产品研发团队的管理心得（共11篇）
1.将员工个人能力成长与团队业绩发展紧密结合记得当年担任Leader之初，我就给自己的职责定位做了个分配，原则上，50%关注业务;50%关注团队;包括团队流程建设沉淀及团队人员的成长，根据不同的阶段可调整;
我们特别要求员工将团队业务发展与个人能力发展结合起来;这里的辩证关系也是显然的，团队成功每个人才能成功;每个人的能力提高能保证团队更大的成功;
比如，在部署某工作时：
第一，讲清楚目标与意义，我的期望与衡量标准;
第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助;
第三，关于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而异;
对于新手，就直接讲明应该如何去做，细化到步骤，让其马上去执行;
对于有经验者，只需要将一个大致思路;
对于资深同事，方法和思路都让其去搞定，只需要明确我的期望;
“响鼓不用重锤”，鼓励悟性文化;
做对事的同时，培养核心能力，有很大意义：
1)提高员工的核心竞争力，提高抗风险能力;
我经常举一个例子，那就是之前移动SP业务辉煌期的时候，SP产品经理不需要很高的素质，不需要复杂的产品能力，一个简单的图铃放上线就能赚钱，很容易获得认可和奖励;而后来SP泡沫破灭的时候，这些人员被大量淘汰，找工作都没人要;之前我接到过很多的SP产品经理的求职信，但大多数没有建立起核心能力，直接就拒了。
每个行业，每个业务，甚至每个公司发展都有自己的周期性，中国经济发展也不会永远高歌猛进;所以，我们需要保持一个忧患意识;
记得07年的某次会上我讲过一个判断，就是中国的第一次大规模失业浪潮是国有企业职工，上世纪九十年代国有企业体制改革导致的下岗浪潮;而下一轮的失业浪潮就可能出现在我们白领行业;这个可能不是由于体制变革而是经济发展带来的;还讨论了影响个人职业发展的其他危机因素：比如，一个公司的发展遇到瓶颈;互联网行业出现危机，行业人才过剩;国家大环境经济出问题等;
我经常给大家讲，需要居安思危，在安稳的日子里提高自己竞争力，才能抵抗未来风险，就算公司裁人，也会先裁能力不行的人，自己强到哪里都可以;
2)磨刀不误砍柴工;员工能力成长，可提高效率，保障业绩;
一个新招聘来的人，初期只能当半个人用;但经过培养可独立开展工作，当1个人用;而一些成为骨干的人，则可以相当于2个人的工作效率;所以，我们能力工作提高越快，工作越游刃有余;
3)真正地做到“以人为本”。
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团队内的员工都是合作伙伴，生活中偶遇的朋友，而不是可以颐指气使的下级;我们也不是资本家，不能压榨完员工的价值，作出成果后就扫地出门;这需要建立一种情感的上的高度信任，大家才有安全感，才能心情愉快地做出更多业绩;
落实在具体考核上，也看两个方面，一是看所负责的工作的结果;二是看个人能力的提高;不同发展阶段的人这两个方面有不同的比重;如果只是业绩结果很好，但个人能力没有进步，也不会得到S;我们要通过S作为激励，给予哪些工作成绩好，同时又进步快速的人;
2.建立与强化团队的文化氛围，价值观
做为公司员工要遵循公司最基础的文化价值观：正值，尽责，合作，创新;
在团队内部，除遵守公司文化外，也要强化符合我们业务和团队发展需要的价值观，营造一个好的风貌与氛围，并作为团队特色文化进行传承.3结果导向，强化实践中培养能力，在水里学会游泳
提高员工的能力，最有效的方式就是让他做事情;有时灌输一大堆道理，方法论，纸上谈兵，往往是没用的，也容易招致反感;可以先将一些大致思路，然后干脆就直接推下水，让他在水中学习，呛几口水，就学会游泳了，当然过程中，要设置好监控点，避免风险;
案例：
比如，我们的新毕业生培养，我个人并不反对一轮又一轮的培训，虚拟一些课题去让他们去做，或者做模拟实战;并不是说这种方法不好，而是应该适可而止;最有效的方法就是还是教练式辅导，先简单培训，就让他直接去做事，去碰壁，去自我总结，我们发现这种结果很好，既分担了团队内的工作，毕业生个人成长也很快，其个人成就感也很强;
虚拟炒股即使赚了1千万，也没有真实炒股赚了1千块来的兴奋;
另外，合理的授权，也做好整体的监控;一方面保证结果风险可控，不至于造成巨大损失，其次，一旦真的出了问题，Leader也要做好承担责任的准备;
4.为员工的能力成长，允许失败，可付出一些尝试成本和代价
亲自碰壁之后，才有机会调整正确的方向，这是宝贵的经验，也是学习提高的好方法;
听一个VC朋友说过：不要投资给失败3次以上的团队，也不要投资给没有失败过的团队;说明失败的教训对每个人都很关键;有时，我明知道员工做的事情可能有不好的结果，但我也会选择尊重他的选择，只要这个结果可控，大不了这个风险我来承担;
5以身作则，对自己高要求，对下属多宽容
首先，作为Leader，自己能力要很强;培养其他产品经理，至少自己的产品能力要很专业;自己有一桶水，才能给别人一杯;不能只懂一点皮毛，就给别人兜售，有时候别人会碍于你的权势勉强附和，其实，大家心里都很明白。
告诫自己要不断的学习和提高，要有比较高的追求;我对资深产品经理专业能力的要求比较高，要在三重身份都要有发展：分别是行业分析师，系统需求分析师，交互设计师;
严以律己的同时，还要避免给下属造成很大压力;
我很坦诚的在团队内部讲过，团队内的每个人都是有价值的，都有长短，都有自己的定位。我会保证用宽容的心态来看待，比如在唐僧取经团队中，八戒虽然有缺点，但也有很大用处，对于取经成功也有很大的贡献;但也请大家理解的是，我们会给大家机会，但我们的最核心前提是保证业务发展，如果个人能力无法适应业务发展速度，给了机会都无效，就只能调整工作岗位了。
6.加强团队的流程沉淀与建设
一个团队就是一个系统，只要规则制定好，可以自我发展;团队内部流程的沉淀与强化执行很关键;一个好的团队和乌合之众的区别，就在于此了。
当一个团队可以按各自角色分工自我运转时，Leader就可以从团队的圈子中跳离出来，精力集中在外部事务上，协调外部资源来满足团队更大的发展;
另一个方面是文档化，文档保证交流与传承;我们每个产品文档都要不断地优化与专业;
我一直认为，一个好的团队，是不管Leader是否在，团队都运作井井有条;我们现在基本可以做到这一点了，但还要持续完善;
7.发现与培养人才，加强梯队建设
Leader要注重对团队梯队及接班人的培养;首先是选择接班人，然后是有计划的创造条件培养;
我们在内部也多次强调过，首先每个人都有所长，都有阶段性分工，每个人也都能找到自己最合适的发展定位;但Leader并不是每个人都是适合，一方面，机会有限;其次是，每个人的发展速度和层次也都是很大差异;一个团队内，就是需要有一个梯队，才能保证永续经营;不可能每个人都很强，都做Leader吧;在选择方面，我们明确我们的价值观;比如强调学习能力好，发展意愿高;业绩突出;把有限的机会向跑得快的人倾斜;让他们更快速成长，然后再带动后面的人;一群人和稀泥，表现上一团和气，其实是没有什么前途的;
我经常举一个例子，就是关于唐僧的取经团队;每个人都有用，但只有唐僧做Leader，这个经才能取到;如果是猪八戒做Leader，那可能半路就在女儿国下崽了;另外，还有一个观点，但形势好的时候，我们需要猪八戒这种人，但当业务目标无法保证，生死存亡之机，猪八戒这类是最有被裁掉危险的;
8.强化有效沟通，鼓励向上沟通
一、产品研发团队集成能力的含义
产品研发团队集成能力是一种获取并应用个别知识、技能的综合能力,是企业在研发过程中,将管理方法融入集成技术、知识、组织,实现知识流、资金流、信息流和物流的最佳配合,以达到提升产品研发效率的目的。
二、产品研发团队集成能力评价指标体系
1.团队特征。团队的有效运作需要三种不同技能类型的人。第一,具有技术专长的成员;第二,具有解决问题和决策技能的成员;第三,善于人际关系交流技能的成员。团队的大小由产品研发所跨领域的多少决定,一般由5~8名成员构成。在组建团队时考虑个体给团队带来的最大贡献的个人优势及相互间的技术互补。产品研发是一个动态发展的过程, 在各个阶段需要不同角色参与。因此组建团队时应根据任务需要进行合理时间安排人员的出与进。
2.技术集成能力。技术集成开发是企业现有技术,抓住产品的市场特性,引进成熟技术或参照技术学习,依据产品特性使各分支技术融合,在短期内开发产品领先进入市场。体现技术集成的主要指标有:技术系统匹配度、技术系统冗余度、技术系统中技术完备度、技术系统中主要技术与辅助技术所占比例。
技术系统匹配度是指相对于待开发产品来说,各分支技术在结合后是否互相冲突和矛盾,是否发挥了整体的应有功能,特别是有无发挥出最大的功能;技术系统冗余度是指技术系统内各分支技术集成后可放弃的技术所占比例。检验技术系统冗余度可促进产品分支技术的进步和产品整体性能的提高;技术系统中技术完备度就是团队拥有技术占开发该产品应具备的技术比例;技术系统中主要技术与辅助技术所占比例就是实现产品开发的主要功能技术与辅助功能技术各占技术系统集成技术总和的比例。根据经验常识,去掉一些不重要的功能并不影响产品品质,因此对技术优化组合,达到技术重点突破。
3.知识集成能力。体现知识集成能力的主要指标有:“T” 型人才充足度、有先期项目经验的项目人员数占项目人员总数比、技术带头人或项目负责人的多技术开发项目年限、项目正式研讨频度、非正式研讨的种类。
所谓“T”型人才,不仅有着深厚的专业技术,还具有其他多个方面的宽广的知识基础,一个成功的知识集成集团的 “T”型人才必须达到50%。企业通过不断地变换员工的工作岗位,增加“有先期项目经验的项目人员数占项目人员总数比”。此总数比至少应为30%,团队的技术集成能力才为优秀。技术专家是团队中有着最深厚和最宽广的知识基础的一员,他是团队项目的领头人,其多技术开发项目年限必须至少有十年的经验。团队的正式研讨有助于促进团队的隐性知识共享和员工之间的经验传递、相互影响,同时有助于研发新产品和解决团队内问题。有研究表明,非正式研讨程度较高的创新组织在激发创新人员的主动性与创造性方面有明显的优越性。
4.组织集成能力。体现组织集成能力的主要指标有:团队与企业内其他职能部门交流程度、团队与用户交流程度、团队与供应商交流程度。
信息时代一大特点就是消费者追求个性化,市场需求变化加快。为了高效开发新产品,一方面通过并行工程边开发边设计,以减少开发时间;另一方面对待开发产品应用价值工程进行价值分析,以最佳产品面市。这都需要团队与其他部门进行交流,使创新过程的各个环节服务于企业整体战略。市场需求是产品开发的原动力,是产品开发的基本出发点和最终归宿。决定产品成功与否的最重要因素是用户,企业应把从用户那里得到的需求信息反馈,作为产品创新的基本依据。因此,企业的新产品开发要求各个环节都需用户参与。开发的产品能否实现市场化,很大程度上取决于供应商提供的投入物现状。企业和供应商常交流,可以减少制造困难和装配错误,大大节约生产成本。
三、产品研发团队集成能力评价模型
产品研发团队集成化水平是一个模糊概念,在量上没有确定的界限,适合采用模糊语言变量来描述。而在进行模糊综合评价时,权重对最终的评价结果会产生很大的影响,不同的权重有时会有不同的结论。许多专家从不同的角度提出用专家调查法、群组决策特征根法、层次分析法等来确定指标的权重,其中层次分析法(简称AHP)能将人的主观判断用定量形式表达和处理,可尽量减少人主观判断所带来的弊端。因此,本文通过构建集成化研发团队的指标体系, 引用层次分析法和模糊综合评价法,建立产品研发团队集成能力评价模型,为集成化研发团队的集成能力进行评价提供条件。
1.确定评价因素集。由产品研发团队集成能力综合评价指标体系,确定因素集,即评估指标体系,并且建立两个层次的评估指标集:主因素层评估指标集和子因素层评估指标集。
2.AHP确定权重集。在评价因素集中,各因素对知识集成能力的影响程度不同,需赋予其不同的权重以区别影响程度的差别。权重集与因素集相对应,同样具有层次性。权重大小的确定通过向专家和企业界人士发放问卷进行调查,运用AHP方法得到。(1)构造判断矩阵。运用层次分析法(AHP)分析复杂体系中所包含的因素及其相互关系,将问题条理化、 层次化,构造一个层次结构模型,将隶属于同一上一层的各元素按“1~9”标度法进行两两比较,将判断定量化,建立判断矩阵。(2)计算各指标的权重系数。权重系数采用科学实用、 简便易行的“方根法”进行近似计算。(3)一致性检验。为了评价所构造的判断矩阵求出的特征向量(权重)的合理性,还需对判断矩阵的一致性进行检验。常运用平均随机一致性指标,其值 <0.1时,即认为该判断矩阵具有满意的一致性,说明特征向量(权重)分配是合理的。
3.建立评价集。评价集是评价者对评价对象可能做出的各种总的评价结果组成的集合。
4.模糊判断矩阵的确定。本模型中,对子因素进行评价时,建立单因素模糊评判矩阵。
5.对各评价指标进行模糊综合评价。根据上面得到的权重和单因素模糊评价判断矩阵,进行综合评判。
6.评价结果处理。为充分利用综合评估的信息,本研究运用加权平均法对评判指标进行处理,即对各个评价集元素进行加权平均运算,所得的值作为模糊评价综合评价的结果,并制定相应的标准并提出切实可行的对策。
四 、 评价模型的应用
为了验证建立的研发产品集成能力评价指标体系的科学性 、 合理性和评估模型的可操作性和适用性,选取了M企业作为评价对象 。 邀请九位专家,按上述评价指标及评语集中给定的标准值进行评判,其数值(见表2) 。
根据表2确定指标权重和隶属度,进行一级模糊综合评判和综合评价,可得到该企业产品研发团队集成能力的综合评价得分为80.0405,评价结论为良好,需要继续保持 。
本文应用层次分析法和模糊评价理论,对产品研发团队集成能力进行了分析,通过实证研究所建立的集成能力评价模型,可以较好地反映团队集成能力和产品研发程度,促进企业研发效率的提高 。
摘要：集成化研发团队将成为未来研发团队的主流形态,在分析产品研发团队集成能力的基础上,运用AHP-模糊综合评价法建立产品研发团队集成能力评价模型,分析该模型应用于研发团队集成能力评价的实用性和有效性。
第一条产品研发过程的管理，指产品研发项目确定后，进行产品研发，形成可交付使用的软件产品的过程。在产品的研发过程中，做好研发流程的管理和控制，是确保产品研发质量和研发进度的关键。
第二条本流程制定的目的是为了对产品研发进行有效的组织实施，使产品研发处于受控状态，保证软件开发的最后成功，向用户提供高质量的软件产品。产品的需求分析管理 需求的采集
采集的渠道分为市场反响、竞争对手分析、客户反馈、运营数据分析、公司内部的建议等方面。
第四条需求的分析及编制文档
采集到的需求经过深入了解和系统分析，通过跟用户的讨论验证，并形成产品需求文档，让开发、设计人员理解产品的概念，功能、特点及产品各个部分的逻辑。产品需求文档包括业务需求、用户需求、功能需求和非功能性的需求。
1、业务需求：反映客户对系统、产品高层次的目标要求，在项目定义与范围文档中予以说明。
2、用户需求：描述用户的目标，或用户要求系统必须要完成的任务，这在使用实例或方案脚本中予以说明。
3、功能需求：规定开发人员必须在产品中实现的软件功能，使用户利用这些功能来完成任务，从而满足了业务需求。
4、非功能性需求：描述软件产品为满足用户业务需求而必须具有的除功能需求以外的特性。包括系统的完整性（联机帮助、数据管理、用户管理、软件发布管理、在线升级等）、性能、可靠性、可维护性、可扩充性、适应性等。工作责任人
需求分析工程师
工作职责概述
需求采集、用户调查、业务分析、系统分析、变更管理、用户验证
工作关系
客户、市场、公司内部员工
工作成果
产品需求文档
产品的可行性分析报告、原型及评审管理 可行性分析报告
产品可行性分析报告的编制是为了明确产品项发立项之前的市场、技术、财务、生产等方面的可行性，论述为了实现产品研发目标而可能选择的各种方案、投资及效益分析、潜在的风险因素，论证所选定的方案的可行性。可行性分析报告编制完成后，由公司技术战略委员会组织完成对产品可行性分析报告的可行性初审和复审，形成相关议决后报总经理审批。第六条产品需求规格说明书
确定客户需求、根据产品需求文档形成产品需求规格说明书。用于保证软件开发的质量、需求的完整与可追溯性，通过产品需求规格说明书，以保证用户与需求分析人员、开发人员、测试人员及其它相关利益人对需求达成共识，确保产品需求的实现。第七条产品原型
原型图是对流程图中“界面元素”的展现，将页面的模块、原素、人机交互的形式，利用线框描述的方法，将产品脱离皮肤状态下更加具像跟生动的进行表达。工作责任人
产品经理、产品助理
工作职责概述
用户和市场分析、产品规划、产品需求管理、产品设计、推动产品研发进程、产品发布管理、产品宣传推广
工作关系
产品中心经理、需求分析工程师、研发中心、客户
工作成果
产品可行性分析报告、产品需求规格说明书、产品原型设计
产品的立项及评审管理 产品立项报告书
产品立项报告书含以下内容：
论证该类产品的技术发展方向和动向；
论证研发该产品具备的技术优势和市场动态；
论证发展该产品的资源条件可行性（含物资、设备、能源及资源等）； 初步论证该产品的技术经济效益。第八条立项评审及批复
公司技术战略委员会就产品立项报告书进行评审讨论，全面论证新产品的技术性、经济性及可生产性和实施性等方面，形成相关决议后报总经理批复。工作责任人
项目经理
工作职责概述
编写立项报告，并组织技术战略委员会进行评审
工作关系
工作成果
产品立项申请报告书、产品立项申请批复
产品的研发管理（概要设计、详细设计、开发）第九条团队建设
产品立项报告书经过审批后，根据总体产品研发计划、研发人员配备情况和产品需求规格说明书，由总经理确定相关的项目负责人与研发成员。第十条概要设计
项目组成员在产品研发进度时限内确定产品研发计划，根据产品需求规格说明书和产品原型对软件系统的设计进行考虑，出具DEMO设计、架构设计、数据库设计、模块设计、功能设计、部署设计等文档。第十一条详细设计
根据功能设计，定义画面具体元素，动作行为，跳转迁移流程，以及内部实现逻辑，数据流向等具体行为。第十二条产品研发
研发人员者根据概要设计、详细设计对数据结构、算法分析和模块实现等方面的设计要求，开始具体的编写程序工作，分别实现各模块的功能，从而实现对目标系统的功能、性能、接口、界面等方面的要求。第十三条在研发过程中，项目负责人应将产品的研发进度上报产品质量管理部，由质量管理部对产品的研发进度和质量进行监督。第十四条为增强公司的核心竞争力，新产品的研发时间一般不得超过三个月，特殊情况需要延长研发时间的，必须经技术战略委员会和总经理的审批同意。工作责任人
项目经理、架构师、研发人员、设计人员、运维人员
工作职责概述
项目模块功能的开发及单元自测
工作关系
产品中心、设计美工、测试人员
工作成果
DEMO设计、架构设计、数据库设计、模块设计、功能设计、部署设计等技术性文档，以及产品实现代码。
产品的测试管理
第十五条在软件设计完成之后要进行严密的测试，一发现软件在整个软件设计过程中存在的问题并加以纠正。整个测试阶段分为单元测试、组装测试、系统测试三个阶段进行。第十六条测试部根据产品需求规格说明书、产品研发计划制定产品测试计划，建立测试环境，组织测试环境评审，保证测试内容全面，测试结果客观有效。
第十七条执行确认测试流程，对测试结果进行记录，形成测试报告。
第十八条跟踪测试过程中出现的BUG，和研发人员协商，跟踪确认解决。第十九条产品测试报告和用户使用手册的编写，并报产品经理和研发经理。第二十条产品版本的发布 工作责任人
测试人员
工作职责概述
搭建测试环境、测试用例设计、测试执行、缺陷分析与管理、测试报告、用户使用手册的编写
工作关系
产品经理、研发人员
工作成果
测试报告、用户使用手册
产品的上线运营管理
第二十一条经过测试证明研发的产品达到要求后，研发人员和测试人员应提交下列文档给运营：“产品代码或安装程序”、《测试报告》、《用户手册》、《故障指导手册》、《系统实施手册》、《市场推广手册》。
第二十二条上线运营管理是产品生命周期的最后部分，也是时间最长的。主要包括下列工作：产品部署、硬件安装、用户培训、运营维护、问题反馈与建议。
第二十三条上线运营管理主要由系统运维工程师和实施维护工程师来完成。系统运维工程师侧重于各软件系统和平台的运营；实施维护工程师侧重于对自助柜等外围硬件设备的运营。第二十四条运营不仅是测试与市场推广的桥梁，给市场推广做支撑；而且，也是测试与产品需求的桥梁，根据运营过程中得到的问题和建议，反馈给产品需求，形成闭环。第二十五条运营是个长期过程，需要流程化。输出文档主要有：《安装检查表》、《用户培训文档》、《用户培训验收表》、《运营维护记录表》、《问题反馈与建议表》。工作责任人
系统运维工程师、实施维护工程师
工作职责概述
产品部署、自助柜安装、用户培训、运营维护、问题反馈与建议等
工作关系
产品中心、研发中心、客户
工作成果
《安装检查表》、《用户培训文档》、《用户培训验收表》、《运营维护记录表》、《问题反馈与建议表》
研发资料的管理
第二十二条产品的研发资料是公司的重要技术机密，一旦泄露将给公司带来巨大的损失，研发过程中的相关资料由研发中心负责妥善保管。
第二十三条研发资料管理人员根据技术文件目录验证研发资料是否齐全，不齐全时可拒收并上报研发中心经理，由中心经理负责处理。
第二十四条公司的任何人员不允许将任何研发资料以任何形式带离公司，否则，造成的后果由当事人承担。工作责任人
工作职责概述
工作关系
工作成果
研发费用管理
第二十五条每个项目的研发费用包括调研费、差旅费、对外技术合作费、外委试验费、专利申请费、加班费和公司规定的完成项目奖励等。
第二十六条产品的研发经费按单个项目的预算支付，单独列帐，独立核算，由财务部负责监督。产品的研发经费不得挪作他用。第二十七条在研发项目完成后，公司规定的研发奖金将按规定金额支付给项目研发小组，具体发放金额和方式由公司技术战略委员会确定后，上报总经理批准。工作责任人
财务会计
工作职责概述
工作关系
工作成果
产品研发的知识产权管理
第二十八条产品研发过程涉及到以下几方面知识产权管理：
著作权申请：对于产品开发过程中的源代码、产品样本，应进行著作权登记，作为公司申请科技成果的依据，并受《著作权法》保护。专利申请：产品开发过程中的发明创造，符合专利申请条件的，应申请专利，以取得法律对新产品的保护。
商标申请：新产品投放市场，应根据情况决定是否对新产品的品牌进行商标注册； 与外单位协作开发过程，在签定的相关协议中应包括明确知识产权的权属条款，争取公司的知识产权受到合法保护，避免公司无形资产受到损失。
商业秘密保护：对于在产品开发过程中的发明创作，如不适合申请专利的，应作为公司的商业秘密进行保护，应注意法律对商业秘密保护的相关规定，努力作好保密工作。工作责任人
项目申报专员
工作职责概述
对公司研发项目的知识产权的管理
工作关系
产品中心、研发中心、相关政府机构
工作成果
软件著作权、软件产品登记、专利、商标的申报
第十一章附则
第二十九条本制度由人力行政部制定，其解释权与修改权归人力行政部所有。第三十条本制度自审批、颁布之日起执行。附件：
1、产品中心文档模版
在新产品RFI/RFQ阶段，研发团队根据平台规划方案，产品规划方案及客户的需求信息确定好产品规格，需充分评估适宜的设计方案并报价。销售人员设定好目标价格，与客户做好价格协商。企业根据客户的要求及时不断调整设计方案及报价方案，保证设计的产品在既定的功能要求，市场价格及销售量下获得可接受的利润水平，又同时满足客户需求。为避免客户在项目开发过程中，随意变更设计从而造成新产品成本的增加，需在立项阶段与客人谈定明确的规格要求和设计变更约束条件。
2.2新产品开发阶段
各客户的新产品开发任务往往紧凑密集，需整合开发资源，进行系列化产品开发及试跑验证。根据电视机的电气、机构、软体的架构及水准将新机种定义为A/B/C三类机种，定义为A类机种被当作全新机种优先开发及试跑验证，同系列的B/C类机种则作为衍生机种开发。全新机种在开发过程被发现的问题经对策导入验证有效解决后，可以将有效对策水平展开导入到同系列同模块的机种项目里，这样可以大幅度缩短机种开发时间与试跑验证成本，避免同类模块的机种重复试跑验证，浪费研发资源。在新产品开发阶段，研发成本要控制在目标成本以内，还需避免开发过程中存在以下问题：
(1)未明确了解客户需求或临时变更需求，导致设计变更频繁，需追加或修改设计，不仅影响原材料的承认进度，新产品开发进度，也会因设计结构，工艺，材料等多方面变更，而造成产品成本的增加。因此需与客户做好充分沟通，做好内外部需求的变更管理。
(2)选用的料件不具备可共用性或设计不具可替代性，无法因市场波动而使产品被重新设计利用，造成无法切换料件，变成呆滞料，从而增加物料成本及库存管理成本。为此，研发人员应结合设计标准化及零件标准化规范，在达到规格目标的前提下，尽量选用相同的型号和品牌，有助于采购大规模议价，协商供应商降价，也有助于精简进料、仓库、生产等环节的管理活动。
(3)只关注产品性能，功能的技术指标，而忽略其他经济指标。如针对新工艺，新技术，需评估供应商的现行技术水平是否可以稳定地提供可靠的产品;针对生产制程，需评估是否方便生产组装与拆卸，是否减少手动零件，减少辅材使用，以节省人力工时及避免因不易生产加工造成的品质成本损失;针对售后维修，需评估机构件类是否方便拆卸且不损坏其他元件，备件及电路板上的信息是否方便维修识别，专用料的售后供应来源是否有保障等。故在设计开发阶段，请采购工程师、制程工程师、品保工程师及售后工程师一起参与评审，列出可采购性、可生产性、可维修性评审项目及评分，将评估结果列入新机种的阶段评审报告里，针对不通过的项目，研发工程师提出改善对策，并累积经验做法，形成设计准则或检查表，在下一个新机种开发时可以立即评估导入。
2.3新产品量产阶段
在新产品量产阶段，为寻求利益的最大化，根据客户订单状况、品质合约及采购协议，在保障产品质量的前提下，企业应持续开展降低成本的活动。
(1)成立标杆比对分析小组，购买市场上同行生产的产品进行标杆比对分析，开展头脑风暴，挖掘竞争对手的亮点，从电气、机构、电源、安规及背光模组等模块进行全方位评估，从设计方式、品质水准、BOM成本等方面综合评估，借鉴其好的做法，运用到下一个新机种开发项目中。
(2)成立costdown改善小组，在保障品质的同时，结合物料的物理极限，提出可降低成本的设计方案，并加以验证和导入。结合公司的采购策略，研发人员与采购人员紧密配合，在满足品质，交期等其他客户需求的前提下，验证并导入更低成本的供应商资源。结语设计标准化的推行及零件标准化的管理，为日后降低研发项目成本做好了基石铺垫，在新产品项目开发各阶段引入成本管理的措施做法，有助于整体降低新产品的研发成本，也降低整个项目的其他投入成本。
参考文献
蓝海酒店集团厨房产品研发管理规定
第一章 总则
第一条 为了鼓励创新，并使集团厨房产品（含创新菜品）的研发、鉴定、培训、推广等工作得到理顺和规范，确保研发工作有效开展并取得实效，特制定本规定。
第二条 本规定适用于集团及各酒店实体的厨房研发工作。
第三条 集团质量管理中心负责厨房产品（含新菜品）研发工作的具体调度，自身参与 厨房产品研发，并对研发成果的推广运用情况进行督导、检查、考核、评估。
第四条 各酒店实体负责参与厨房产品（含新菜品）的研发，并对相关的研发成果做好 推广、运用。
第二章 新菜品研发外派学习管理
第五条 研发信息收集
（一）实体膳食部有关人员，通过阅读报纸、书刊，观看音像制品、网络查询，或异地参观、学习等方式，对相关信息进行搜集、整理、分析、提炼，确定有实用价值的信息。
（二）集团厨房研发组每季度组织各实体召开厨房研发工作会议，分析、汇总、探讨各种可用的研发信息。
第六条 研发外派学习方案的制定
集团厨房研发组根据收集到的信息拟定学习方案，明确学习目标、地点、外派人员、期限及费用预算，并上报集团领导审批。费用标准符合《蓝海酒店集团差旅费管理规定》。
第七条 外派前的准备
（一）外派学习前，厨房研发组组织外派人员召开准备工作会议，明确外派小组负责人、考察方式、途径及费用标准，强调各种注意事项。
（二）由集团厨房研发组组长根据费用预算金额，领取外派学习费用。如外派期间出现费用不足，外派学习小组负责人及时向集团厨房研发组进行汇报，由厨房研发组组长及时向集团领导进行请示、解决。
（三）外派学习人员在出发前，准备相应的资料、工作器材。
（四）外派学习人员在出发前，应做好本岗位的工作交接和其它安排。第八条 外派期间的管理
（一）外派学习人员根据学习方案要求，及时前往考察目的地。
（二）外派学习人员在外派期间的住宿及餐饮费用，参照《蓝海酒店集团差旅费开支管理规定》执行。
（三）学习人员主要通过品尝、观察和询问等多种方式收集相关信息资料。
（四）每日考察结束后，学习小组组长组织人员对搜集的信息进行归纳、讨论，形成详细记录。
第九条 其它要求及事项
（一）就餐消费完毕后，需向有关餐饮单位索要点菜单，以备日后报账时使用。
（二）每日晚，外派研发小组详细记录当日的消费明细，将相关票证单据妥善保存，并由全体人员签字认可。
（三）外派期间，所有员工必须保持企业的良好作风，遵守社会公德，体现良好的个人素养。
（四）外派期间，所有员工必须共同做好各项安全工作（人身安全及财产安全等）。第十条 外派归来后的安排
（一）集团外派研发小组归来后，及时与人资中心签订《外出学习培训合同》。
（二）外派研发人员按照规定，粘贴外派费用单据（附点菜单明细），全体外派人员均需签字认可，再交集团质量管理中心膳食管理部相关人员审核，并签字确认，然后上报集团领导审批。
（三）外派研发人员依据考察获取的信息，进行集中讨论，确定新菜品研发的思路及内容，并进行研发试制。
（四）集团财务中心及实体财务部应分别对新菜品试制的成本情况做好监督、控制。
（五）新菜品试制成熟后，向集团申报进行统一鉴定，并附交《标准食谱》。第十一条 奖惩措施
（一）外派人员在外派期间非工作原因外出发生意外或给集团带来不良影响的，参照《员工手册》相关规定，对当事人予以罚款、降薪、降职或辞退等处理。
（二）外派人员在外派期间不团结，不服从管理，影响学习及研发工作的，参照《员工手册》相关规定，对当事人予以严肃处理。
（三）外派人员要妥善保管学习、研发的相关资料，严禁资料的泄露和外传，否则追究相关人员的责任，所造成的经济损失由当事人全部负责补偿。
第十二条 实体层面的外派研发由各实体自行组织，主要为近途的研发，相关要求及注意事项可参照以上内容执行。
第三章 新菜品的鉴定
第十三条 新菜品鉴定前的准备
1.质量管理中心将各实体膳食部或集团兼职研发人员申报的新菜品进行汇总、整理，并准备相关的评分材料。
2.质量管理中心负责牵头确定新菜品鉴定的评委人员，其中专业评委7人，非专业评委2人。专业评委由集团相关领导、质量管理中心专业人员、各实体膳食部专业人员组成；非专业评委由集团市场营销中心品牌推广部人员、销售部负责人组成。
3.质量管理中心确定新菜品鉴定的时间、地点，并及时通知相关人员参加。第十四条 新菜品鉴定的实施
（一）被鉴定菜品所属实体的评委，不参与本实体菜品的评分，并回避评分现场。
（二）评委评判时，先鉴定所评菜品是否符合以下要求： 1.适合经营需求； 2.实际操作性强； 3.符合安全营养要求； 4.原料供应充足。
（三）评委随后评判菜品的味型、原料、调料、烹调方法、盛器等方面是否具有新意。
（四）评委最后按照菜品的基本属性要求（色香味形器等），对各个菜品进行评判打分。第十五条 菜品的统分及评定
（一）评分结束后，由集团质量管理中心人员对分值进行汇总统计。
（二）专业组评委的评分应去掉最高、最低分，然后计算平均分；非专业评委的分数直接计算平均分。
（三）菜品成绩由两部分构成，专业组平均分数占80％（原60％），非专业组占20％（原40％），两组分数相加即为该菜鉴定分数。
（三）凡平均成绩在85分以上（含85分）的，认定为创新菜品。
（四）集团相关领导对参加鉴定的菜品进行现场点评。
（五）集团质量管理中心根据评分结果，对新菜品初步鉴定结果进行公示，并形成记录。
第四章 新菜品分配
第十六条
经过初步鉴定的菜品，由实体结合整体及区域经营定位，先进行选择，再报质量管理中心进行汇总、审核，然后报集团领导进行审批。
第五章 新菜品培训
第十七条
鉴定通过的新菜品应在研发实体试运行10天，及时发现、解决运行中存在的问题，然后再组织相关培训。
第十八条
在新菜品组织培训前，菜品研发人需将相关新菜品建立规范的《标准食谱》，与《新菜品制作分工表》一并发送质量管理中心备案。
第十九条 新菜品的培训，采取“谁研发，谁培训，包教包会”的原则，统一由集团质量管理中心组织培训，市场营销中心品牌推广部、各实体膳食部指定人员参加。
第二十条
菜品培训时，培训人应结合其它实体的选择情况，备足原料，除培训人表演使用外，还应留出原料以备学习人员练习及培训验证使用；集团培训期间产生的原料费用，可由各相关实体统一汇总后，调拨质量管理中心。
第二十一条 新菜品培训后，相关学习人员必须经过验证，确保能够掌握菜品制作。第二十二条 集团内跨实体间的菜品学习，必须向所在实体的膳食部发出知会；如学习的内容较为重要，需征得所在实体总经理的同意。学习人员学习期间，必须配挂相应的牌证。
第六章 新菜品的销售推广
第二十三条 参照集团《蓝海酒店集团新菜品推广规定》执行。第七章 新菜品的验证考核
第二十四条 新菜品销售推广期间，集团质量管理中心对各实体的新菜品制作进行指导，发现问题及时纠正，并对新菜品的销售推广过程进行督导、检查。第二十五条 在规定的时限内，集团质量管理中心安排专业人员到各实体考核新菜品运行情况，并组织实体人员对新菜品进行考核、打分。
第二十六条 新菜品通过鉴定后，在实体销售推广，自第二个月起开始组织进行考核。具体考核条件如下：
（1）零点厅：综合得分≥85分
点击率指标成绩（40％）＋菜品剩余量指标成绩（40％）＋顾客满意度指标成绩（20％）
①点击率指标：达到就餐桌数的60％，得85分；每超过（或低于）2％，在85分的基础上加（或减）1分。（需实体协助统计相关数据）
②菜品剩余量指标：综合剩余量不得超过标准菜量的1/3，质管中心根据班后巡台情况出具考核分数。巡台不少于2次，每次不低于10桌。
③顾客满意度指标：质管中心根据顾客日常信息反馈情况，出具考核分数。（2）宴会厅：综合得分≥85分
菜品运行期限指标成绩（30％）＋菜品剩余量指标成绩（50％）＋顾客满意度指标成绩（20％）①菜品运行期限指标：菜品运行天数达到考核期限1/2的，得85分；每超出（或低于）2天，在85分的基础上加（或减）1分。（需实体保管运行时的菜单）
②菜品剩余量指标：综合剩余量不得超过标准菜量的1/3，质管中心根据班后巡台情况出具考核分数。巡台不少于2次，每次不低于10桌。
③顾客满意度指标：质管中心根据顾客日常信息反馈情况，出具考核分数。
第七章 菜品创新的激励
第二十八条 新菜品指标分配
根据各实体的厨师配备数量及技术等级情况的不同，集团为各实体以及具有相应技术级别的厨师分配菜品创新指标。具体为：
膳食部负责人：部门整体指标。技术总监：个人指标；部门整体指标
占灶厨师长/厨房负责人：相应占灶技术级别的指标。见习中级以上占灶人员：实体经营菜指标；创新菜指标
初级、见习初级占灶及其他厨师：无创新菜指标，但提倡积极创新，经鉴定、考核通过的仍实施奖励。
第三十条 奖罚措施
第八章 其它厨房产品研发
第三十一条
在新菜品研发之外，还需其它方面厨房产品的研发，具体包括厨房工作流程的优化、方法改进、厨房布局的合理调整、厨房设备设施的改良等内容。
第三十二条 研发工作的开展
（一）各实体开展厨房产品研发应设有必要的组织机构，并明确相关的工作职责。
（二）各实体厨房管理人员应带头参与研发，并发动全体员工积极参与，着重解决工作中的细节问题。
（三）对员工参与产品研发，应采取积极鼓励的态度；如研发成果运行有效，应予以及时、有效地奖励。
（四）员工无能力提供研发成果的，也可以申报亟需研发、解决的课题，以便组织专人进行针对性研发。
（五）实体膳食部负责人应不定期召开产品研发调度会议。第三十三条 研发成果的汇总、申报
（一）实体膳食部每月对研发成果进行汇总。
（二）具有全局和推广意义的研发成果，应及时向集团厨房研发组进行申报。第三十四条 研发成果的推广运用
（一）实体自行研发的成果，不具普遍意义的，应做好在本部门/班组内的推广应用。
（二）经集团组织展评确定的具有全局和推广意义的研发成果，各相关实体应认真做好 推广应用。
（三）质量管理中心负责对集团研发成果在实体的运行情况进行检查、督导，并进行考核、评估。
第三十五条 研发成果奖励
参照《蓝海酒店集团研发中心研发工作方案》内容确定奖励标准。
第九章 附则
第三十六条 本办法解释权归山东蓝海酒店集团质量管理中心所有。
近几年来, 许多组织已经开始由基于个人的结构转向基于团队的结构[1]。尽管一些组织已经演变为基于团队的组织结构, 但是薪酬结构仍然没有改变。由于缺乏薪酬结构的改变, 导致既定目标的失败[2]。
当前对于薪酬结构的研究认为:在独立工作的情形下应该采取竞争性薪酬结构, 相反地, 在相互依赖的情形下, 应该采取合作性的薪酬结构。这种观点的基本逻辑认为, 竞争性薪酬结构侧重评估个人能力和贡献的差异, 可以提高个人的工作积极性[3];而合作性的薪酬结构可以促进团队成员之间的信任、凝聚力和相互之间的支持行为, 从而提高绩效[4]。
然而, 竞争性和合作性的薪酬结构的观点忽略了任务两个维度对薪酬结构和企业绩效的关系的影响[5]。按照任务两个维度的划分, 产品生命不同阶段, 企业工作任务的重点也是各有侧重, 单一的采用某一种薪酬结构对于企业的发展显然是不利的。
从这一研究问题出发, 本文基于任务的两个维度的角度, 研究了企业产品生命周期的不同阶段, 企业薪酬机构的选择。本文的研究结论对于企业管理者更好地利用薪酬这一工具, 对企业员工进行合适的激励, 促进企业发展有重要的意义。
2 任务的两个维度及两者之间关系
对于任何一个复杂的任务, 速度和准确度是两个相互区别, 甚至在某些情况下, 负相关的两个方面[6];速度也就是人们完成任务所需的相应时间;准确度, 也就是结果的正确率或者一致性 (也称为标准偏差) [7]。
速度和准确度的相互抑制在复杂的任务当中是经常存在的。例如, 在汽车竞赛中后台的员工团队需要快速修复和维修汽车, 同时也必须确保所有必要的修理能够正常工作避免在以后的竞赛中造成更大的灾难。在速度和准确度之间负相关的情境下, 人们就需要控制参与者的思想和行动, 也就是在速度和准确度之间进行权衡。
大多数情形中, 人们可以自主的权衡速度和准确度并做出折衷的选择。然而面对复杂的环境和不确定性因素, 管理者在决策的过程中, 速度和准确度往往不可兼得。决策者在众多可选择的方案中做出最正确的选择, 往往需要更多的时间, 这是因为收集、整理、评估信息是一个复杂的过程, 如果要做出快速的反应, 相应的对于信息的识别能力就会降低[8][9]。同样地, 在信息传递的过程中, 速度和准确度之间的相互抑制作用更加明显, 当决策者需要必须的信息进行决策时, 但是同时追求速度可能导致他对于这些信息的错误理解[10]。
3 薪酬结构对任务两维度的不同影响
3.1 竞争性和合作性薪酬结构
竞争性薪酬结构包含平等的规范, 强调团队成员之间表现的差异性, 对团队当中表现最好的成员给予奖励, 而对于表现最差的成员采取惩罚[5]。因此, 有人认为竞争性可以提高准确度和创新, 因为它促使个人通过更快、更有效的方式工作, 并坚信这些活动可以满足组织长期需要。在竞争中, 个体把个人目标置于组织目标之上, 同时某个成员的个人所得是以牺牲其他成员利益为代价的。
合作性薪酬结构包含平等的规范, 强调集体成就。他们几乎不区别团队成员表现的差别, 因为他们认为区别团队成员的表现将会损害团队的信息共享和互助精神[5]。Kamm 等[11]指出, 团队成员可以彼此协作完成任务, 提高决策的科学性, 从而提高团队和组织的绩效。合作性薪酬结构下, 个人以企业的目标为最终目标, 以团队的利益最大化为动机, 团队成员之间相互支持, 彼此沟通, 互通有无, 共同面对困难和挑战。
3.2 薪酬结构对于速度和准确度的不同影响作用
许多复杂任务都需要不同程度的速度和准确度, 但是在实际的执行过程中要同时满足速度和准确度是很困难的[12], 比如说, 一个制造业团队能够快速的生产大批量的产品, 但是与该团队在缓慢但是认真的情况下生产的小批量产品相比, 前者所生产的产品可能具有更多的缺陷。
对于个体工作在独立任务情况下的表现所进行的研究表明:不同的薪酬结构对于速度和准确度的影响也不相同。Jenkins, Mitra, Gupta等[13]的研究表明, 竞争性薪酬结构对于注重速度而不是准确度的任务的影响作用更大, 原因在与速度对于个体付出的努力更敏感, 而努力是可以由个体控制和选择的, 也就是说, 竞争性薪酬结构对于团队任务的准确度方面的表现没有任何作用;相反地, 合作行薪酬结构对于注重准确度而不是速度的认为的影响作用更大, 准确度可能需要更多的技术或者能力, 而这些可能是个人所不具备, 但是可以通过团队成员之间的信息共享来获取。当团队成员工作在合作性的薪酬结构时, 团队交互作用的合作性本质对于准确度有潜在的促进作用。团队中知识较多的成员可以与团队中知识最少的其他成员共享他的知识, 使得知识最少的成员可以利用这些共享知识, 以一种比以前更有效的方式来高质量的完成工作。
总之, 薪酬结构和绩效表现的关系是基于任务的不同维度上:竞争性的薪酬结构可以提高任务的速度, 而合作性的薪酬结构则能够提高任务的准确度[12]。
4 基于任务两个维度的产品生命周期不同阶段薪酬结构选择
产品的生命周期 (Product Life Cycle, PLC) 是产品的市场生命, PLC反映了一个特定市场对某一特定产品的需求随时间而变化的规律, 通常以产品的销售额和利润的变化来衡量。这里我们分别以任务的两个维度即速度和准确度为标准, 将产品生命周期区分为四个阶段。
4.1 创业期——低速度、高准确度
这一阶段新产品刚刚投放市场顾客对产品不了解只有少数追求新奇的顾客购买, 销售量很低产品生产批量小成本高, 企业对产品投放市场能否成功没有把握和信心。
开始阶段企业往往注重产品的质量而不是速度。在初始阶段, 对于一种新产品即使想要找到很小的生存市场, 产品质量是至关重要的;同时对于新产品来讲, 竞争者的缺乏可以使得初期不需要太注重产品的速度或者是成本[5]。因而在这个阶段就应该采取合作性的薪酬结构, 一方面可以促进知识共享和互助奉献精神。企业创立通常需要依托创业团队, 他们拥有彼此互补的技能, 可以进行比较灵活的合作, 以实现创业成长的目标[14]。在创业的初期, 团队得以生存和发展, 主要是依靠团队成员之间的相互沟通, 知识共享和无私的奉献;同时合作性的薪酬结构, 可以提高任务的准确度, 保证企业的产品以较完美的形态展现在市场中, 为产品打开市场树立良好的口碑。
4.2 成长期——高速度、高准确度
该阶段顾客已经对产品熟悉, 大量的新顾客开始购买。产品的相对市场占有率和销售增长率都迅速上升, 业开始大规模生产该产品。该产品的技术条件不断成熟生产成本大幅度降低, 由于企业的销售额迅速攀升利润也迅速增加。
在该阶段顾客已经对产品熟悉, 产品已经获得一些稳定的市场份额, 并进行小批量生产, 但是许多竞争者和模仿者开始进入市场。为了应对飞涌而至的竞争产品, 企业需要在创业初期市场产品顾客反馈的基础上, 改进产品设计, 以更好的满足不同消费者的需求, 因而应该更加重视产品的质量;同时由于竞争者的出现, 要求企业能更快的生产并及时的将产品分销到目标市场。所以在这个时期, 企业应该采用竞争性和合作性相结合的薪酬结构, 在速度和准确度之间找到最优的结合点, 促使速度和准确度两方面都取得较大提高。
4.3 成熟期——高速度、低准确度
该阶段产品的市场占有率高, 销售增长率低市场趋于稳定。处于成熟期的产品是企业主要的利润来源但处于该阶段的产品的市场竞争也异常的激烈。
随着产品的成熟, 生产工艺变得更加标准化和流程化, 于此同时就会有更多的就效仿者进入市场, 因此产品的速度对于企业来讲就变得更加重要。尽管几乎没有任何一个组织愿意把所有的精力放在提高工作人员的速度而不关心质量, 然而许多组织的的确确是依靠速度同其他企业竞争。事实上, 在许多谈判中, 运输速度是赢得合同的决定性因素。而且, 在特定的情形下, 只要产品可以被按时的运输, 质量看起来就不那么重要了[5]。况且随着产品的大批量生产和专业的质量管理结构的实施, 企业需要重点考虑的是速度而不是准确度, 一方面是产品生产和分销的速度, 另一方面是企业不断改进老产品, 推出新产品的速度, 满足更多的个性化需求, 尽可能的占据更多的市场份额。
因而, 在成熟期, 企业应该更倾向于采用竞争性的薪酬结构, 尽可能的提高团队工作的速度, 不断延长产品的成熟期。
4.4 衰退期——低速度、低准确度
这一阶段产品已陈旧老化, 销售额和利润持续下降费用增加有时出现亏损这时产品进入衰退期即将被市场淘汰。企业的产品已经没有竞争力, 市场上的新产品已经出现。这个时期企业的主要任务就转化为尽可能的收回投入, 进行下一轮的新产品开发。在这个阶段, 企业的薪酬结构更多的表现为模糊不清, 既不是竞争性的, 也不是合作性的;与其说存在, 还不如说没有。
5 结束语
最终, 在产品开发团队中, 一个典型的产品开发周期常常需要在开始阶段注重产品的质量而不是速度, 在初始阶段, 对于一种新产品即使想要找到很小的生存市场, 产品质量是至关重要的, 由于是新产品, 竞争者的缺乏可以使得初期不需要太注重产品的速度或者是成本。然而, 随着产品的成熟, 生产工艺也变得标准化, 此时也会有更多的效仿者进入市场, 因此产品的速度就变得更为重要[5]。
总之, 随着产品生命周期的不同阶段, 企业业绩的主要驱动力由质量到速度, 再到速度和成本, 因而企业的管理者在不同阶段采取不同的薪酬结构, 以更好的适应企业不同阶段任务侧重的需要。
摘要：把产品生命周期理论和任务的两个维度结合起来, 分析了竞争性、合作性薪酬结构对任务速度和准确度两个维度的影响, 在此基础上提出了基于任务不同纬度, 产品生命周期不同阶段企业创新团队的薪酬结构选择策略。
签发：樊崇
重大工艺技术进步、新产品开发管理及奖励条例
为充分发挥科技人员积极性和创造性，加快重大工艺技术进步和新产品开发步伐，加快企业发展建设，特制定本条例。
第1条 公司设立技术评审委员会（非常设机构），负责对重大工艺技术进步及新产品开发工作进行规划、立项、评审并提出奖惩意见。评审委主任由总经理担任，副主任由技术总监担任，有关专家和公司有关领导任成员。评审委成员包括生产、销售、财务、发展、技术等各方面的代表，必要时可特邀公司外专家参加评审。项目评审会议由技术总监主持，每次参加评审的专家代表人数为5人至7人。项目评审采用投票表决方式，80%评审委员同意时项目通过。
技术评审委员会下设技术评审办公室（以下简称办公室），设在技术开发部，为重大工艺技术进步及新产品开发项目的管理机构。办公室负责对重大工艺技术进步及新产品开发工作包括但不限于办理项目规划、计划立项、管理、评审、考核等各项组织并推动实施技术资料管理，为技术评审委员会提供决策依据。
第2条 重大工艺技术进步及新产品开发实行项目责任制。办公室根据公司重大工艺技术进步及新产品开发计划或增补计划组织成立项目组。项目组长采用个人竞争与委员会评价和确认相结合的办法产生，依据个人技术水平及开发方案的合理性决定。项目组成员有组长聘任，并进行职责分工，经技术总监批准后，报公司总经办备案。
项目组人员原则上从全公司进行抽调，归技术开发部经理。确实因工作需要无法离开原单位的，经技术总监批准可不调离原单位，兼职承担项目规定的工作，原单位领导要全力支持。
参与项目人员若需离岗，必须提前半年提出申请并脱离岗位，同时将涉及项目的所有资料、软件、图书、实物移交项目负责人。
第3条 项目组与公司签订开发目标责任书，确定双方责任、权利、义务，制定开发方案，按计划组织实施。
项目实施完毕，由人事部门根据实际情况对项目组成员合理安排工作。
第4条 设立重大工艺技术进步及新产品开发成果奖。每半年或当成评审，或成果总数达到3个及3个以上时，由评审委员会对新产品开发成果组织一次评审，根据项目开发形式、技术先进性、技术难度、市场前景及预期效益等综合评价，评定出一、二、三等奖。奖励金额一般为1—10万元，特殊情况可由评审委员会加大奖励力度。
重大工艺技术进步成果奖以奖金的型式一次性发放；新产品开发成果以奖金型式分阶段发放。
重大工艺技术进步项目通过公司级技术鉴定后，项目组长向办公室提出重大工艺技术进步成果奖发放申请及必要的材料，经办公室审查后，由评审委进行评定，确定重大工艺技术进步成果奖、奖励等级 2
及奖金总额，一次性发放全额奖金。
新产品通过样机试验（或）公司技术鉴定后，项目组长向办公室提出新产品成果奖发放申请及必要的材料，经办公室审查后，由评审委进行评定，确定新产品开发成果奖、奖励等级及奖金总额，发放奖金总额的80%。
新产品通过外部（国家、部、省）任意一级技术鉴定或新产品投放市场半年后，无重大设计缺陷造成事故，发放新产品开发成果奖总额剩余的20%。
重大工艺技术进步及新产品开发成果奖由项目组长确定分配方案，分配方案由办公室报总经办和财务部备案。
第5条 首件新产品投放市场一年内进行生产定型鉴定。生产定型鉴定后对项目组提取新产品效益奖，期限三年，自定型鉴定通过之日起计算，第一年按销售收入的1.5%提取，第二年按销售收入的1%提取，第三年按销售收入的0.7%提取。
第6条 新产品效益奖由总经办、财务部按进行核算，次年元月发放，由项目组长填报分配表，分配方案由办公室报财务部备案。
第7条 重大工艺技术进步及新产品开发项目荣获公司一、二、三等奖的或经申报被上级授予科技进步奖、科技成果奖等奖励，主要技术人员还将获得公司颁发的成果证书和荣誉证书，并将作为公司做出技术职务晋升的依据和年终评先的重要资历。以上所获奖励由办公室登记、统计并报总经办备案。
第8条 项目组的成员在项目开发期间，工资奖金待遇不变。对于提前完成开发任务者，公司可酌情对项目进行奖励；对于因项目组自身原因造成项目未按期完成的，给予适当的罚款。
第9条 本条例解释权归评审办公室。本条例自下发之日起施行。
一、汇报时间： 15分钟
二、汇报材料要求：
（一）书面材料：调研组成员每人一份，文字内容请严格按照提纲要求撰写（与申请表、汇总表内容相一致），做到紧扣主题、表述清晰，既不要过于简略，也不要表述与项目申报无关的内容。
（二）PPT材料：以图片、表格为主，汇报思路与书面材料一致，充分体现PPT汇报生动活泼的特点；汇报人要熟悉材料内容，力争脱稿汇报。
三、主要汇报内容：
（一）企业基本情况
企业成立时间、性质、员工人数、注册资金、固定资产、主要产品（列举1－3种产品名称）、上产值利润和企业同行业中地位。
（二）申报项目情况 1.项目背景情况简介
（1）项目名称（做简单的名词解释）；（2）为什么实施该项目；（3）为什么引进海外研发团队。2.研发的新产品情况
（1）研发的新产品名称（做简单的名词解释，最好用模型或图片说明）；
（2）新产品的先进性（是世界前沿技术水平还是填补国内空白，依据是什么）；
（3）新产品的主要用途；（4）新产品研发时间和产业化时间；
（5）产业化后的预期经济效益（重点说明预计新产品的销售单价、销售数量和年销售额）和社会效益（重点说明项目形成产业化后新增利税和新增就业人数）。
3.引进的海外专家情况
（1）项目实施遇到哪些关键技术难题？为什么引进这些外国专家？外国专家有哪些专业优势（或掌握了哪些核心技术）？
（2）哪些是外国专家能够解决的？（请用通俗易懂的非专业语言，详细介绍1-2位核心专家在本项目中的工作）；
（3）是否与研发团队签订了工作合同？外国专家是否正在企业开展产品研发工作？外国专家的到职时间、工作期限？采取哪种合作方式（高薪聘请、技术入股等）？
（4）聘请外国专家在项目中能够起到什么作用？ 4.预计项目经费使用情况（1）项目投资总额；
1.1研制背景
近年来，纺织和制药行业的水污染问题已经成为严重的环境问题，围内解决这个问题。基于半导体的光催化技术由于其环境友好和成本较低而受到越来越多的关注。在各种半导体材料中，氧化锌由于其氧化还原电位高、激子结合能大、物理和化学稳定性较好、廉价且无毒被用作光催化剂。尽管这些ZnO纳米结构的光催化活性很高，但由于ZnO光催化剂中的光生电子-空穴对易于复合，导致光量子利用率低，从而降低其光催化效率。因此，拓宽ZnO光催化剂的光响应范围、提高光催化过程中光生电子空穴的分离效率，开发基于ZnO改性的高效光催化剂已成为现阶段重大前沿科学探索领域之一。本发明采用水热法制备了稀土Eu3+掺杂的氧化锌纳米球，并以此为催化剂降解甲基橙、罗丹明B和亚甲基蓝等有机染料，实验证明，铕掺杂氧化锌光催化剂对有机污染物有较高光催化降解活性，所制得光催化剂在有机染料废水处理方面具有良好的应用前景。
1.2国内外相关产品发展现状
1.2.1单一半导体光催化剂
常见的单一化合物光催化剂为金属氧化物或硫化物半导体材料。例TiO2,WO3,ZnO,ZnS,CdS等，它们具有较高的禁带宽度,能使化学反应在较大的范围内进行。用于有机化合物降解的良好的半导体光催化剂的关键是H2O/
．OH
(OH-=
．OH
+
e-;
Eo=
218V)的还原电位小于金属材料的禁带宽度,且能在相当一段时间内保持稳定。在上述单一化合物半导体材料中，金属硫化物和氧化铁的多晶型物它们易受到光阴极腐蚀而影响了其活性和寿命，因而不是最佳的光佛化材料。TiO2因其化学性质稳定、抗光腐蚀能力强、难溶、无毒、成本低，是研究中使用最广泛的光催化材料，它能很好地利用可见光中的390m以下的紫外线，而不必使用昂费和有害的人造光源(如高压汞灯等)所发出的短波长紫外光。不过它也有不完美之处，TiO2的禁带宽度为3.2eV,其对应的吸收波长为387.5mm,光吸收仅局限于紫外光区。但这部分光尚达不到照射到地面太阳光谱的5%，且TiO2量子效率最多不高于28%,因此太阳能的利用效率仅在1%左右，大大限制了对太阳能的利用。而氧化锌由于其氧化还原电位高、激子结合能大、物理和化学稳定性较好、廉价且无毒被用作光催化剂。铕掺杂氧化锌光催化剂对有机污染物有较高光催化降解活性。
因此，为促使光生电子与空穴的分离，抑制其复合,从而提高量子效率，扩大激发光的波长范围，以便充分利用太阳能提高光催化剂的稳定性.目前，有数种常用的半导体光催化剂的改性技术，主要包括过渡金属离子掺杂，贵金属沉积、稀土金属离子掺杂、半导体光催化剂的复合和其它新型光催化剂的开发等。
1.2.2过渡金属掺杂
在半导体中掺杂不同价态的过渡金属离子，不仅可以加强半导体的光催化作用，还可以使半导体的吸收波长范围扩展至可
见光区域.从化学观点看,金属离子的掺杂可能在半导体晶格中引入了缺陷位置或改变了其结晶度,成为电子或空穴的陷阱而延长寿命。
Choi等系统地研究了21种过渡金属离子掺杂的TiO2纳米晶，发现在品格中掺杂质量分数为11%～15%的Fe３＋，Mo５＋，Ru2＋,0s2＋，Re2＋，V５＋和Rh2＋增加了光催化活性，并认为掺杂的浓度、掺杂离子的分布，掺杂能级与TiO２能带匹配程度、掺杂离子d电子的组态、电荷的转移和复合等因素对催化剂的光催化活性有直接影响。
从前人研究的成果来看对于过渡金属离子的掺杂,其浓度对光催化性能的提高有着重要的影响。当掺杂量较少时,增加杂质离子的浓度,载流子的捕获位会随之增多，使得载流子寿命延长，为电荷传递创造了条件，因而活性提高。当掺杂超过一定浓度后，掺杂离子反而成为电子和电荷的复合中心，不利于载流子向界面传递。并且过多的掺入量会使TiO２表面的空间电荷层厚度增加，从而影响TiO２吸收入射光量子，不利于光催化性能的提高。因此,对于过渡金属离子的掺杂一般存在一个最佳量。
１.２.３稀土金属离子的掺杂
除了上述的提高光催化剂催化性能的方法外,掺杂稀土金属离子也可以提高TiO２的光催化性能。复旦大学电光源研究所研究，ZnO纳米颗粒是一种绿色环保、合成成本低的材料,广泛应
用于发光以及光催化领域。稀土元素具有独特的性质,通过稀土元素掺杂ZnO,可以得到具有优良特性的发光材料和光催化剂,同时在传感以及抗菌方面也有巨大的潜力。
１.３产品简介
(１)将0.5g的醋酸锌溶于20mL无水乙醇中，并加入0.1g的NaOH，再加入0.0879～0.4229g的硝酸铕，搅拌1h得到均匀混合溶液；
（２）将步骤(１)所得的混合溶液放入聚四氟乙烯衬里的反应釜中，在180℃条件下反应5h，然后冷却得到产物；
（３）将步骤（２）中所得的产物用无水乙醇和水分别洗涤、离心分离3次，在70℃条件下烘干12h，再放入马弗炉中800℃烧结1h，即得所述掺铕氧化锌光催化剂材料。
制备的掺铕氧化锌对三种不同染料(亚甲基蓝，MSDS；罗丹明B，RodamineB；甲基橙，MO)降解50min和100min后的降解率，对光照50min和100min的降解率进行比对，可看出在两个时间点，均是对10mg/L的亚甲基蓝的降解率最好。
２.依据标准
稀土元素具有丰富的能级,特殊的4f电子跃迁特性和光学性质,不仅能够以离子掺杂或半导体复合的形式有效提升传统TiO2，ZnO纳米颗粒是一种绿色环保、合成成本低的材料,广泛应用于发光以及光催化领域。稀土元素具有独特的性质,通过稀土元素掺杂
ZnO,可以得到具有优良特性的发光材料和光催化剂,同时在传感以及抗菌方面也有巨大的潜力。
３.研究方法
采用简单的水热法制备了稀土Eu3+掺杂的氧化锌纳米球，并以此为催化剂降解甲基橙、罗丹明B和亚甲基蓝等有机染料，实验证明，铕掺杂氧化锌光催化剂对有机污染物有较高光催化降解活性，所制得光催化剂在有机染料废水处理方面具有良好的应用前景。
７.结束语
７.１研究报告
主要是实验室研究应尽快过渡到大量生产阶段。
７.２研究报告的依据
包括文献依据与实验依据。
７.３未来展望
优秀的产品团队表现出来的典型特征主要包括：有优秀的组织领导、共同的事业愿景、清晰的团队目标、完善的制度流程、互补的成员类型、合理的绩效考核、系统的学习提升和独特的产品文化。
1.优秀的组织领导
优秀的团队都有一个富有人格魅力的领导，每个人都在找工作的时候，都想跟随一个好领导，原因很简单，好的领导能带出号的团队。这就是可以形成团队凝聚力的重要因素。
2.共同的事业愿景
所谓愿景，是指由组织内部的成员所指定，经过团队讨论，获得组织一致的共识，并形成大家愿意全力以赴的未来方向。例如，乔布斯带领的苹果团队的事业愿景是政变世界。宋江带领的梁山团队的事业愿景是替天行道。在现实生活中，很多CEO由于与企业的董事会发生战略和愿景方面的分歧导致离职的事件屡见不鲜。如果团队成员不认可团队的事业愿景，唱反调，最终的结果就是：要么成员自动离开团队，要么被团队清除。很多团队最后一拍两散，归根结底在于团队共同的事业愿景存在差异和分歧
3.清晰的团队目标
确定清晰的团队目标，内包括近期目标，中期目标和长远目标。有了团队目标，每个团队成员才有积极性和内驱力，想方设法去实现团队的目标。相反如果团队成员涣散，每天无所事事，到最后整个团队的战斗力、竞争力都凝聚力都会遭到削弱甚至消失殆尽。
4.完善的制度和流程
没有规矩不成方圆，就算是出家当和尚，也得是遵守清规戒律。团队也不例外，团队成员有所为，有所不为，先做什么，后做什么，都有一定的顺序。优秀的团队有着完善的制度和流程，避免出现各自为政、不相配合的问题。制定制度和流程的最大目的是让大家齐心协力往一个目标奔跑，而且速度要快。
5.互补的成员类型
如果优秀团队中的成员都能优缺点互补，扬长避短，将每个成员的潜力和价值发挥到最大，那么这就是最完美的。
6.合理的绩效考核
绩效考核知识一种手段，最终的目的是激励和鞭策团队成员实现更高的目标。要对有功的成员重赏，对有过的成员要重罚。
7.系统的学习提升
团队的整体执行力依赖于团队成员的个人执行力的整体提升，而提高个人执行力的最佳途径就是学习，不管是从培训理论中学习，还是从项目实践中学习，学习已经成为了一种能力，成为学习力。团队的优秀成员愿意将自己的经验教训分享给其他的成员，这将有助于提高团队的整体学习力。个人与团队的知识成为团队智慧的循环，有助于团队做出正确的决策。
8.独特的产品文化
产品名称及结构,分子式 中文通用名 英文通用名 中文化学名 英文化学名 结构式 分子式 分子量
理化性质
质量标准 企业内控标准 客户要求标准 中国药典标准 美国药典标准 欧洲药典标准
其它有关国家药典标准
药理作用与临床适应症
储存
2.生产工艺流程图
化学反应流程图
工艺流程图(方块图)设备流程图 3.工艺描述 4.原辅材料规格
原辅材料名称,规格与供应商
包装材料名称,规格与供应商 5.结构确证图谱
元素分析数据
红外光谱
紫外光谱
核磁共振图谱 5.4.1氢谱 5.4.2碳谱 5.4.3相关谱 5.4.4其它谱
5.5 质谱
5.5.1普通质谱
5.5.2高分辨质谱
5.6粉末X-衍射图谱
5.7差热分析图谱
5.8热重分析图谱 6.工艺研究 6.1工艺路线的选定
6.1.1国内外文献工艺的综述 6.1.2合成路线选定的理由 6.1.3专利侵权分析报告 6.2 工艺参数的优化
6.2.1在不产生杂质的条件下,尽量合并反应步骤
6.2.2在不影响收率和质量的条件下,尽量减少媒和其他辅助原料 6.2.3尽量避免采用无水,无氧,易燃,易爆炸,易中毒工艺 6.2.4尽量避免采用高污染工艺
6.2.5尽量减少甚至避免采用价格昂贵的原辅料 6.2.6尽可能对原辅料进行回收套用
6.2.7采用优选法对温度,压力,反应时间及其它参数进行优化 6.3 纯中间体及对照品的制备 6.4 杂质研究
6.4.1 杂质的鉴定,分离和制备
6.4.2 杂质的关联性研究(原料带入?副产物?副反应?)6.4.3 杂质的消除和避免 6.4.4 杂质的限度确定 6.5 晶型研究
6.5.1上市产品晶型,有专利保护,无专利保护晶型
6.5.2 试验过的结晶条件及此条件下取得晶型,附X-衍射图谱和DSC图谱 6.5.3 小结:得到多少种晶型?有无新晶型?各晶型是否会发生转化? 6.6 溶剂残留研究
避免使用一类溶剂,控制使用二类溶剂 6.7 确定进入GMP的反应步骤 6.8 小试放大(公斤级试验)6.8.1试验规模
6.8.2与原始工艺差异及其改变理由 6.8.3小试放大确定的成熟工艺
6.8.4小试成熟工艺三批数据总结(连续三批)6.8.5小试试验总批次,数据汇总及小结分析报告 6.9中试放大 6.9.1试验规模
6.9.2与小试工艺差异及其改变的理由 6.9.3中试放大确定的工艺
6.9.4中试成熟工艺三批数据总结(连续三批)6.9.5中试试验总批次,数据汇总及小结分析报告 6.10 数据统计分析(数据统计分析表)7.各步反应终点控制 7.1方法 7.2指标
7.3方法学论证 7.4应用验证 7.5结论 8.中间体质量控制 8.1方法
8.2指标(按照工艺路线的特点和终产品质量控制的需要合理选择)8.3方法学论证 8.4应用验证 8.5结论
9.原材料及供应商的确定
9.1原料杂质对产品质量的影响研究 9.2原料质量标准的确定
9.3各供应商连续三次产品样品检验报告及有关情况报告 9.4供应商的确定 10.包装
10.1包装方式的选择
10.2 模拟包装的稳定性考察 10.3 包装材料的选定
10.4 包装材料供应商的确定 11.EHδ研究
11.1风险评估(各步反应有可能发生火灾,中毒,污染和其他事故的风险)11.2应急预案
11.3“三废”总量估算 11.4“三废”处理建议方案 12.技术经济指标
12.1原辅料名称,规格,单耗 12.2操作工时,生产周期 12.3动力消耗,定额 12.4收率,成本 13.综合分析
13.1收率
13.2成本有无竞争性
13.3质量是否稳定,处于什么水平
13.4原料是否易得,质量是否稳定(包括杂质)?价格是否合理/ 13.5是否适合工业化生产 13.6工艺的重现性
13.7生产结果释放的精确性(体积:﹢﹣5%,重量:﹢﹣2%)13.8尚有哪些地方需要改进
中试放大的研究内容 一.概述: 工艺过程—在生产过程中凡直接关系到化学合成反应或生物合成途经的次序,条件(配料比,温度,反应时间,搅拌方式,后处理方法和精制条件等)统称为工艺条件.其他过程则称为辅助过程.二.中试放大的目的
中试放大的目的是验证,复审和完善实验室(小试和公斤级放大)所确定的反应条件,及研究选定的工业化生产设备结构,材质,安装和车间布置等,为正式生产提供数据,以及物质的数量,质量和消耗等.三.中试放大的重要性和方法
化学制药工艺研究的实验室工艺完成后,即药品工艺路线经论证确定后,一般需要经过比小试规模放大50-100倍的中试放大,以便进一步研究在一定规模装置中各步反应条件变化规律,并解决实验室阶段未解决或尚未发现的问题.开发中也需要一定数量的样品,以供应临床试验和作为药品检验及留样观察,根据药品剂量大小,疗程长短,通常需要提供工业级数量,这在实验室条件所难以实现的.生产许可证的申请也需要提供三批工业生产化的合格产品.工艺路线后,每步化学合成反应不会因小试，中试放大和大型生产条件不同而有明显的变化，但各步最佳工艺条件，则随实验规模和设备条件的不同而有可能加以调整。
中试放大的方法有经验放大法，相似放大法和数学模拟放大法。
经验放大法—主要凭经验通过逐渐放大（中间装置，中型装置，大型装置）来摸索反应器的特征。在合成药物的工艺研究中，中试放大主要采用经验放大法，也是化工研究中的主要方法。
相似放大法—主要应用相似理论进行放大。使用于物理过程，有一定局限性（非线性）。
数学模拟放大法—应用计算机技术的放大法，它是今后发展的主要方向。
四、中试放大的研究
1、生产工艺路线的复审
一般情况下，合成单元反应的方法和生产工艺路线应在实验室阶段就基本选定，在中试放大阶段，只是确定具体工艺操作和条件以适应工业生产，但是但选定的工艺路线和工艺过程，在中试放大时暴露出难以克服的重大问题时，就需要复审实验室工艺路线，修正其工艺过程。
2、设备材质与型式的选择
开始中试放大时应考虑所需各种设备的材质和型式，并考查是否合适，尤其是应注意接触腐蚀性材料的设备材质和反应物及反应产物与设备材质会否产生变化等选择相应的材质。
3、搅拌器型式与搅拌速度的选择
药物合成反应中的反应大多是非均相反应，其反应热效应较大。在实验室中由于物料体积小，搅拌效率好，传热、传质的问题表现不明显，但是在中试放大时，由于搅拌效率的问题，使传热、传质的问题就突出地暴露出来。因此，中试放大时必须根据物料性质和反应特点注意研究搅拌器的型式，考察搅拌速度对规律的影响，特别是在固-液非均相反应时，要选符合反应要求的搅拌器型式和适宜的搅拌速度。
4、反应条件的进一步研究
实验室阶段获得的最佳反应条件不一定符合中试放大要求。应该就其中的主要的影响因素，如放热反应中的加料速度，反应罐的传热面积与传热系数，以及制冷剂等因素进行深入的研究，掌握它们在中试装置中的变化规律，以得到更适合的反应条件。
5、流程与操作方法的确定 在中试放大过程中，我们解决了因人、机、料、法、环等诸方面的问题，取得可符合质量要求及一定的技术经济指标后经审查合格则可以把工艺流程与操作方法加以确定作为工业生产的依据。
在中试放大阶段由于处理物料的增加，因而必须要考虑生产的安全性和反应所带来的“三废”的处理及物料后处理的方法等，从而达到文明生产、清洁生产的要求。
说明
产品工艺研发总结报告内容要求，主要对新药研发上市前整个过程的工作总结。对于医药或客户所提出的化工中间体来说，有些内容就可以省略，哪些可以省，那些不可以省则根据实际情况而定。
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