对农行产品经理队伍建设的思考
【摘要】农业银行的金融产品一直存在研发、管理与营销的脱节问题，组建一支适宜的产品经理队伍成为首要选择。对于产品经理这一全新的岗位、工作模式如何理解，如何定义，如何组建农业银行产品经理队伍，调动并发挥他们在产品经营管理中的主力作用为农行的人力资源管理提出了新的要求。文章结合农行现有的管理构架提出区分工作内容、职权范围及管理功能组建不同需求，不同级别的产品经理队伍。并在人员选拔、员工培养和薪酬管理等方面提出了相应的设想建议。
【关键词】产品经理 人才建设
农业银行引入产品经理的管理模式，是农业银行实现“3510“工作目标，走出产品研发的“象牙塔”，使产品的研制开发有的放矢，快速地满足客户的需求，向现代化商业银行迈进的举措之一。
在新经济时代，产品经理的作用日益突显，它不等同于我们通常理解的客户经理(销售经理)的范畴，它涉及到整个产品的前期、中期、后期直至终了的全过程管理，影响到企业经营的成败方向。例如我们正在经历的全球金融危机，常用的解说是由美国次贷危机引发的，但涉及真正的原因，其中之一就是金融产品后期管理的维护、改进、调查、服务没有跟上，被过度的利润冲昏所导致。从某种意义上也可以说是产品经理的管理没有到位。农业银行才能建立起真正符合自身发展需要的产品经理队伍，这也是农业银行经营管理中迫切需要明确的问题。
一、产品经理
产品经理(Product Manager)是1927年，最先由美国P&G(宝洁)公司应产品研发的需要培育出现，我国是从2003年开始引入产品经理概念。目前产品管理(Product Management)制度逐渐在越来越多的行业得到应用和推广，并且取得了广泛的成功。
由于金融行业引入产品经理概念时间较短，各商业银行产品经理的定义各不相同，归纳为负责银行产品创新设计、营销、管理和实施全过程的人员，通过不断的更新和改进产品达到市场需要，产品盈利，银行受益的目的。从定义上可以看出产品经理在商业银行的经营管理中起着重要的作用，它不仅是产品的研制人，更是培育、推广、应用和维护的负责人，是伴随产品从诞生到终结一生的人员。商业银行的产品经理既区别于一般的客户经理、企业管理人员，又不等同于普通的产品研发人员，他应该是这些人员的综合体，负责组织、协调银行所有相关职能实施围绕产品管理的相关决策商业银行产品经理是商业银行经营方向、经营理念的倡导者、实践者和执行者。
二、商业银行产品经理的职责
产品经理全面负责所辖产品的整个生命周期发展。产品经理的职责不等同于原先的产品研发人员，产品研发只是它众多职责中一项;也不等同于一般的产品营销人员，营销只是产品全部生命周期的一个阶段，这些理解的片面化，忽视了产品经理的职能化。产品经理的职责更加注重对产品的经营管理，注重依据需求设计产品，依据需用求调节产品，它是产品全过程的管理者。这就要求产品经理具备更多的职能，担负更多的职责，这些职责贯穿整个产品生命周期。事实上产品经理的职责在于使商业银行的不同部分围绕产品融合成一个战略上的整体。产品经理要保证产品从环境分析、产品策划、产品设计、产品开发到产品营销、推广、维护，改进和产品市场效果评价、稽核的全方位、全过程的管理工作在银行内部顺利推进，实现银行的整体营销组合战略，以使银行能够推出适应市场需要的、可盈利的金融产品，从而更好地巩固现有客户关系，建立新的客户关系并实现利润的最大化。
三、如何构建农业银行产品经理队伍
要实现农业银行提出的“3510”战略目标，产品创新至关重要。农业银行的金融产品一直存在研发、管理与营销的脱节问题，打造一支适宜的产品经理队伍是解决这一问题的良策。
(一)组织模式
目前，农行有32个一级分行，5个直属分行,307个二级分行，3506个县(市)支行，共有20142个境内营业机构,如此庞大的机构网络，业务群体,产品经理队伍的建设将涉及农业银行各级机构管理的诸多方面。对于农行建立产品经理队伍认为主要有以下两种方式：
第一种方式，可依据农行现有的产品管理状况来设置产品经理。农行现有的产品主要分为总行负责的全行性金融产品、各分支机构(一级分行、二级分行)负责的局域性金融产品(由于县(市)支行多为经营行，涉及金融产品研发、创新较少，暂且不以考虑)。据此可区分工作内容、职权范围及管理功能组建不同需求，不同级别的产品经理队伍。
第二种方式，也可统一规划，统一设计，形成一条垂直管理的产品经理队伍，由总行统一管理，各分支机构可设对口管理部门或岗位，承担产品经理在产品不同管理阶段相应的职能。这样，可以充分利用现有人力资源，实现产品信息资源的共鉴、共享，然而，这样管理也有诸多的不利，如，管理链条过长，信息反馈滞后;分支机构的产品经理仅为产品经理部分职能的承担者，或等同于客户经理、营销人员、信贷经理、风险经理等，并不是完整意义上的产品经理，容易形成产品经理职能的虚设。
由于第一种方式结合了农行的经营结构和管理模式，可操作性较强，在此,建议以第一种方式建设农行产品经理队伍。可按对产品服务的管辖权将产品经理分为总行级产品经理、一级分行级产品经理、二级分行级产品经理;同时可按服务内容将产品经理细划为城市业务产品经理和农村业务产品经理，还可以结合农行现在服务“三农”的金融工作要求细分出“三农”业务产品经理等，这些都可结合业务及市场的变化做出更加细致的调整。
(二)人员配置及要求
正如对产品经理定义的分析，对产品经理的要求是高素质、高能力的综合。产品经理不仅要懂经营会管理，还要有较强的沟通能力、组织能力、营销策划能力和语言文字表达能力，对银行内部工作要有较高的熟知度，要有一定的财务知识和商业头脑，对市场有敏锐的观察力和判断力。对于产品经理队伍的建设，这些要求是必备的，然而，鉴于农业银行管理模式和市场细分的服务需要，如果将产品经理全部按此标准进行构建，那么必将形成符合条件的产品经理人员难以选拔,产品经理队伍无法组建。原因之一，这是综合国内外各家商业银行对完全意义上的产品经理工作内容的全面概括，综合了各商业银行对专业化产品经理的工作要求,不是某一银行对产品经理的具体要求;原因之二根据农业银行目前人才队伍现状(见表1)、服务对象、市场划分和发展方向来看，产品经理是需要分层次划分工作范围和工作内容的。农行人员学历结构、组织体系均呈金字塔形分布，产品经理队伍建设也应顺应此形状进行构建，否则产品经理的工作是无法与农行20142个境内营业机构的服务相协调的，这种完全意义上的产品经理也无法适应农行这种全国性网络金融工作要求。
根据前项产品经理职能分析及队伍模式的选择，对不同层次产品经理提出不同的工作要求。首先，对于总行级产品经理，工作的内容包括产品从研发到退出的全部过程，他们所负责的产品是具有全行普遍性、适用性较强的产品，他的工作要求不仅是研发、营销、维护、评价等基本工作职责，还具有较高的专业知识、管理协调能力和综合能力，要具有全局性的工作意识和工作头脑。其次，一级分行级产品经理工作的重点是在对本辖区产品的研发、营销、推广和维护服务上，开发出适应本辖区金融产品。如针对城市服务对象开发、营销相应的城市金融产品，针对“三农”服务对象开发适应的服务“三农”的金融产品，从而丰富农行金融产品品种，实现产品的多元化，增强产品的实用性和服务的灵活性。对于一级分行级产品经理的工作要求重点是对产品的管理，以扎实的工作基础，制订产品战略规划，加强产品组合，组织协调团队共同服务于产品的开发、设计、运营，突出的是调查、分析、研发、推广和管理的工作职能。第三，二级分行级产品经理工作的侧重点应放在产品推广、产品经营、产品跟踪/诊断分析、产品优化、需求测试、功能改进方案建议、新的演示设计等，同时研发适合本辖区的金融产品。二级分行产品经理的工作包括制定营销立案、组织营销活动、定期统计分析等，突出对他们较高的工作熟知度、营销能力、语言文字表达能力、组织管理能力的工作要求。
(三)人员选择
针对产品经理工作的特殊性和重要性，如何组建一支农业银行产品经理队伍，认为应该从以下几方面着手。
产品经理是企业守门员、品牌塑造者。所以对于产品经理的人员选择上要重点在高学历、多经历、有管理经验，营销经历，市场敏感性强、沟通协调能力较强的人员中进行选择。首先可以从对农业银行较为熟悉的内部人员中选拔。这是最直接，最便利，同时又是最经济的选择办法。
对于总行级产品经理可以从现有的产品研发人员中选拔，也可以从其他高级管理人员中进行选拔，但前题一定是熟悉金融业务，多经历，有市场眼光的人员。对于一级分行产品经理可以从高学历、有营销经历，懂资产业务，有市场眼光，沟通能力强的人员中选拔，也可以从现有的管理人员，或高知人员中进行选拔。对于二级分行产品经理则侧重从现有的资产业务管理人员及客户经理队伍中的优秀人员中选拔。以上选拔范围可以根据产品管理的需要进行调整，但前提是经历、能力、知识的综合性。
在挖掘农业银行内部人力资源的同时，可从其他行业、企业直接引进成熟的产品经理，缩短本行的人才培养期，特别是对总行级、一级分行级产品经理队伍建设，这种“外援”方式更有利于促进农行产品经理队伍的快速成长。但这种外援方式也存在不足，主要是其他行业、企业的产品经理可能对本行业务、工作流程、人员不了解会有一段不适期;人才引入成本可能过大。
(四)薪酬设计
产品经理的薪酬应该与他所对应的责、权、利紧密结合，体现担多大的责任，做多大的贡献，取多少报酬的分配原则。由于农行的产品经理队伍刚筹建，目前的产品经理工作不能等同于完全意义上的产品经理工作，因此应以分步实施的方式逐步建立产品经理薪酬体系。对于目前产品经理的薪酬可与参照客户经理、风险经理、管理人员等的薪酬，综合现有的岗位责任进行设计。对于日后完全意义上的产品经理则要根据不同级别，不同工作范围的产品经理工作，体现出分配的差异性。
由于每一项产品管理全过程不可能全部由一人去完成，它通常是由一个团队协作完成，这样在薪酬分配过程中就存在产品管理的不同阶段，不同岗位，不同时期的差异性。对于这种情况可以按产品、按团队综合其业绩进行分配，但是这种分配方式过于粗略，个体差别较难体现，作为辅助的分配方式较好。
由于产品经理工作的特殊性和重要性，对于产品经理的绩效考核一定要要周密计量，实现绩效考核的最优化，使责、权、利匹配。
(五)人才培养
建设一支高效的产品经理队伍在选择人员的同时就要加强培训，做好现在和将来的人员规划，确保产品研发、经营与管理的连续性。
1.产品经理的工作事关企业经营的好坏，对产品经理的培养应首先从道德品质、思想修养开始，这样才能将经营中的用人风险降到最低。
2.产品经理的综合能力要求高，可以通过多岗位锻炼达到目的。如对客户经理中选拔的产品经理可以放到相应的管理岗位、财务岗位进行锻炼提高;对于知识型的产品经理可以调整到营销岗位等操作性较强的岗位进行学习;对于管理型的产品经理可以加大对他的业务培训等，从而提升产品经理的综合素质。
3.直接送出去参加学习培训是提高产品经理综合水平的较为快捷、便利的方法。这一方法投入较大，但效果显著，省时，能帮助产品经理更直观的了解和认识本岗位，找准定位。
4.通过轮岗交流、委以重任等高压方式进行实战培训也是产品经理队伍成长优先选择的培养方式。这种方式的可操作性、针对性更强，更具有实用价值，对产品经理的锻炼也更全面。
对于产品经理培养是多途径的，由浅入深、由简至难是必要的过程，最主要是符合本行业、本单位需要。可以通过“本土化”增加实用性，也可以通过“借鉴法”、“加压法”增加其可鉴性，从而打造一支符合农业银行需要的产品经理队伍。
注释：文章所有引用数据均来源《中国城乡金融报》2009年4月29日B1—B4版《中国农业银行股份有限公司2008年年度报告》
作者简介：周静(1974-)，女，甘肃人，经济师，农行石河子兵团分行人力资源部副总经理，研究方向:人力资源管理。
作者：周静
出版行业的经营管理环境较之前的要求日益复杂，产品经理作为近些年来出版企业逐步建立的岗位，也是出版企业日益重视的岗位，产品经理只有具备与岗位定位与职责相匹配的能力，才能更高效地发挥产品经理的作用，获得良好的营销与销售效果。
一、图书产品经理的定位与职责
产品经理又称品牌经理，自1927年出现在P&G（宝洁）公司以来，逐渐在越来越多的行业中出现这一职位。图书行业中的产品经理岗位出现得较晚，岗位与职责界定得比较模糊，且不同的出版企业中产品经理的职责差异较大。目前在出版社和出版公司中，产品经理有的隶属于编辑部门，有的隶属于发行部门下属的市场部，还有的隶属于与发行部门平行的市场部门。从产品经理的隶属关系来看，编辑部门的产品经理和市场部门的产品经理工作侧重略有不同，前者侧重于产品的开发与终端读者营销，后者侧重于产品的渠道营销与产品的运营管理。
近年来，图书市场的竞争加剧，对出版企业的图书营销与图书产品运营管理提出了挑战。已经有越来越多的出版社开始重视图书产品线运营管理与图书营销管理，并将这两项重要的职责赋予产品经理这一岗位。产品经理的定位与职责包含以下几点。
1.产品经理是产品与市场之间的双向桥梁
如图1所示，产品经理工作中心的一端是产品，另一端是市场。产品的开发、设计等职能在目前的出版企业中，多数还是由编辑部门承担，产品经理不论是隶属于编辑部门还是市场部门，都要与图书策划编辑保持密切的联系，了解图书产品的开发背景、作者情况、重要卖点等信息，并将信息加以消化、加工与整合后，传递到市场一端，市场一端包含出版企业自己的销售人员（地区经理与销售代表）、书店的销售与营销人员（信息可通过间接或直接的方式由产品经理传递给书店销售与营销人员），这时产品经理是图书信息发送的中枢。与此同时，产品经理还要通过不断进行市场调研，了解读者的需求，结合市场竞争格局，发现机会市场，进而将图书市场的新方向、新热点反馈给编辑部门，促成新的图书的开发与设计，为出版企业带来全新的增长点。产品经理还要从市场上收集并反馈读者、渠道对已上市图书提出的建议与意见，为出版企业提供进一步改善的方向。
2.产品经理是产品线运营的管理者
每個出版企业的图书产品都不是散乱一团的，它们都有内部的组织与联系，分为几条图书产品线，不同的产品线交由不同的编辑部门开发。图书企业的产品经理们通常是按照产品线划分管理。图书产品线的运营管理包含图书选题的规划与设计、产品的印数（首印和重印）的确定、产品的流转监控、产品运营策略调整等一系列内容。目前产品经理运营管理的职责在不同的出版企业中有所差别，这与出版企业对产品经理定位不同有关系。
3.产品经理是图书营销项目的管理者
产品经理是图书营销工作的主要负责人，这一点在众多的出版企业中已经达成相对的共识。产品经理要为图书产品提供营销解决方案，在与编辑部门共同完成图书的选题策划（这一点还有部分出版企业不能够真正落实，图书的选题策划主要由编辑完成，且不征询产品经理的意见），共同充分挖掘图书卖点，分析市场现状与竞争状况后，针对不同的渠道、不同的人群设计不同的图书营销方案，推动各方参与人员共同实施营销方案，并在营销方案实施过程中定期监控营销效果，及时调整营销策略。
二、图书产品经理的能力模型
图书产品经理的定位与职责决定了图书产品经理需要具备什么能力，图书产品经理的能力模型如图2所示。产品经理针对产品要与编辑部门充分协调沟通，并提出自己对产品线规划的建议，并通过数据分析监控产品运营情况；产品经理还要能够针对市场设计营销方案，与销售人员沟通协调保证营销方案的落地和市场一线信息的收集，并能够深入分析市场数据；做上述的事情，就需要具备如图2所示的产品规划能力、营销策划能力、数据分析能力与协调沟通能力，除了这些能力之外，产品经理还要具备项目管理能力，以推动图书营销项目的顺利进行。
1.产品规划能力
产品经理要具备的产品规划能力，不同于编辑的产品设计和开发能力，而是产品线的梳理能力，产品经理经营的是整個产品线，要考虑整体产品线的良好运营，要规划产品线中高端图书与低端图书的比例，高利润图书与高销量图书的比例，高定价图书与低定价图书的比例，产品经理还要能够规划产品线中重点产品与普通产品的比例，并规划重点产品的投放进度和投放时间。除了大的产品线的规划之外，产品经理也要具备图书的开发和设计能力，产品经理不直接开发和设计图书，但要参与到开发和设计图书的过程中，根据市场的调研、反馈，以及对各种数据的分析，提出对图书书名、装帧形式、定价等产品要素的合理建议。
2.营销策划能力
营销策划能力是产品经理不可或缺的能力，产品经理是出版企业营销活动的中枢，是营销活动的组织者和发起者。图书销售的成败关键在于图书营销方案做得是否得当，营销方案的实施是否到位。营销策划能力包含市场调研能力、图书卖点挖掘和提炼的能力、媒介资源利用能力、渠道资源利用能力等。图书的营销策划目前形式相对简单，对产品经理来讲，创新能力和学习能力更是需要加强培养和训练的能力，图书产品经理不能仅仅了解书业中的营销模式，更多地应该学习其他行业的营销，并结合图书行业的特点，加以创新和灵活运用。
3.数据分析能力
产品经理必须对数据敏感，具有很强的数据分析能力。出版企业的产品比其他生产企业的产品数量要大很多，每個产品经理管理的产品线虽然不多，但每条产品线中的产品数量众多，大型出版社中这個数量可能达到几千。产品经理必须掌握各种数据分析工具，处理大批量的数据，如发货数据、销售数据、库存数据、退货数据等，并通过数据分析结果发现产品运营和市场销售的各种问题，用数据与编辑或销售人员沟通问题，也是最有力的沟通方式之一，只有双方达成共识，才能共同提出解决问题的方法。数据分析能力的关键不是工具的掌握，更重要的是数据分析目的和思路的确定，产品经理在做分析之前，要明确分析的目的，并根据分析的目的，确定需要收集什么数据，处理成哪些结果，否则会出现做了大量的数据处理工作，但也不能够说明任何问题。
4.协调沟通能力
产品经理要协调好各种关系，包括编辑部门的领导和编辑，销售部门地区经理和销售代表，有时候对内还要与印制部门协调，对外与书店营销与销售人员沟通。产品经理在工作过程与人沟通要做到积极主动、换位思考、及时反馈。与不同部门的沟通要采取对方能够理解的方式和术语，这都要在充分了解对方的基础上才能得以实现。同编辑部门沟通，要了解编辑们的工作，也要让编辑了解市场，了解发行工作的具体流程，营销工作的流程。同销售部门的地区经理和销售代表沟通，就必须先了解市场，了解各渠道的销售特点，才能够和销售人员清晰地沟通。除了互相理解、互相了解之外，产品经理还要学会在恰当的时候和恰当的人谈恰当的问题，只有解决好问题才能有效地将事情向前推进。产品经理要把自己的想法非常好的表达给其他人，让他们配合自己完成工作。
5.项目管理能力
产品经理要想做好图书的营销工作，不仅需要做好营销策划方案，更关键的是要保证营销方案能够按照设计的方向执行到位。一個营销方案的项目负责人就是产品经理，营销方案的执行过程是集体和团队的协作，是编辑、印制和发行团队配合的过程。产品经理为了保证图书营销的效果，需要控制好营销项目的时间进度，图书营销中有些时间非常关键，如图书信息发布如果早于图书上市时间过多，就会影响营销效果，这时就要求有准确的图书上市日期，用上市日期倒推上市前的各個营销节点的时间，同样，产品经理必须按照时间节点要求图书发货、铺货、陈列的时间，以及上市后的各轮宣传启动的时间。产品经理在运作营销项目中，还要充分考虑成本因素，图书是低利润产品，相对于其他产品来讲，营销费用要低很多，如何将好钢用在刀刃上，如何平衡成本费用和营销效果是营销效率的保证。
（作者单位系人民邮电出版社）
作者：蒋艳 宋吉文
摘要：本文以项目管理的整体思路为统领，通过项目管理流程在产品研发项目中的实践应用及项目经理角色的重要性，阐释了科学的项目管理能够提供一套按工期和预算要求去完成任务的简明方法，并且证明了用项目管理方法可以最高效益实施各行业的每一样工作。
关键词：产品研发项目管理项目经理项目流程
项目管理是一项有目的、有计划、有步骤的组织众多人参与的协调项目，它是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国，大多应用于工业工程行业。而随着人们对项目管理的认识不断提高，项目管理已广泛应用于各行各业各个领域，甚至人们的日常生活都离不开项目管理思想的指导。本人从事过的教育培训公司和广告咨询公司都属于现代服务行业，在近几年的日常工作中，本人将项目管理方法广泛应用于我所接触的各个项目和日常工作中，这些工作方法也影响了周围的同事和朋友。本人所参与的项目大多具有项目周期长、涉及人员多等特点，因此难以保证每个项目步骤都进展顺利，项目研发经理也无时无刻不在忍受着项目管理带来的体力和脑力的超强压力，以及财务预算超支、项目进展缓慢等经济、筹划方面的风险。科学的项目管理能够提供一套按工期和预算要求去完成任务的简明方法，可以以最高效益执行每一样工作。本人经历的第一个公司是一家管理流程规范，特别注重项目管理的教育培训集团。下面通过本人所负责的一项研发项目管理项目分析项目经理在研发项目的应用。
1 项目面临的问题
随着公司的发展，公司研发部的项目逐渐增多，压力日益增大。研发项目面临以下问题：
(1)劳动强度大：活动期间内人员的体力和脑力严重超支。(2)财务预算超支：由于没有对研发过程中的各种支出做出一个比较详细而严密的预算，所以在项目期间往往会出现许多预算之外的支出，使研发项目最后结算时出现超支。(3)项目交叉管理过程混乱：由于在研发项目前期的分工混乱，缺乏规范的管理，直接造成研发过程中人员调配、流程执行等环节的混乱，严重影响了研发质量。(4)管理观念落后：部分研发经理把研发过程中容易出现突发事件、事务繁多、时间集中的特点当作一种忙、乱、累场面的必然理由，缺少科学化、规范化的组织管理。从上述问题我们可以看出，与传统部门管理相比，研发项目管理最大的特点是必须注重综合性管理，有严格的时间期限和费控要求，以及人力与物力约束条件，此外还要对项目的整个生命周期进行管理决策。通过项目管理对任务进行分解、控制和管理，对进度、预算、成本、风险等因素进行充分考虑并严格规划，力求科学地研究活动执行过程中的方方面面，提前规划，科学执行，尽量减少出现的不必要的人力、物力和财力的浪费，能够在最大程度上保证任务的顺利完成。在这种情况下，公司加大项目管理的应用力度，对公司各个关键项目进行整体把控和管理指导。其间，本人担任了公司“点读笔”产品研发项目的项目经理，体会到了项目经理的酸甜苦辣。在公司高层的大力支持下，我们全面采用了项目管理方法，将具体的项目管理方法与工具引入到研发项目的管理中，帮助研发经理完成对项目时间、成本、质量的集成化管理，为项目管理各层次人员都提供了便捷的沟通工具和交流平台，有助于项目信息清晰准确地传播。而“MS Project Professional”等软件对项目的动态跟踪和即时监控功能则保证了研发计划的顺利落实，推动了研发质量的提高。
2 产品项目管理规定及项目总流程
(1)项目总流程。产品研发项目的每个阶段都有自己的起止范围，有本阶段的目标、计划和本阶段要产生的结果。项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目管理流程，产品研发的项目管理流程一般包括以下几个部分：(2)项目总流程说明。该项目分为“项目策划”、“立项”、“项目计划”、“项目总结”、“产品入库”几个个阶段。公司领导或产品总监有意向开始一个新项目时，先任命一名项目经理，由项目经理完成《产品立项报告》文档，并通过立项评审，完成立项的工作。任命项目经理，由产品部门经理提名，产品总监确认。若项目经理未完成立项，则公司不对此项目进行人力及费用支持，根据实际情况，公司可决定取消项目。通过立项后，产品总监为此项目制定项目级别，为项目经理调拨人力，正式成立项目组。项目完成立项后，进入“项目启动”阶段，项目经理负责细化和完善项目计划，完成项目启动阶段所需的各种文档，正式开始项目。项目进行过程中，由公司进行项目规范执行状况检查，并由总经办统一处理。
3 项目管理过程活动说明
(1)立项管理。在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。启动产品研发项目，必须了解该项目在目前和未来主要发展方向，项目将使用什么技术及相应的使用环境是什么。启动产品研发项目的理由很多，但能够使项目成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的保障。立项阶段的最重要内容是完成《产品立项报告》，并召开正规的立项评审会，要求总监以上领导参加。产品项目立项完成后，产品项目经理从VSS服务器上CHECK OUT 出《××公司产品开发项目总表》，在项目列表中加入此项目信息后，CHECK IN此文档。当此项目对应的《××公司产品开发项目总表》中的信息有更新时，项目经理负责更新VSS服务器上的此文档。
(2)项目计划管理。在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及各个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的预期成果。计划的编制人员要有一定的项目运作经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后项目过程中的变更控制都将是参考计划阶段的文件而产生的。1)在研发项目中，项目计划的管理原则：①合理分工，合理安排进度：②要考虑到组员的能力、体力、细心程度的合理分配;③要考虑时间计划的冗余(制定两份计划);④要考虑计划的健壮性，在计划中考虑风险;⑤项目计划必须设置若干里程碑，在每个里程碑时刻设置评审;2)项目计划管理的内容包括：①使用Project完成《项目计划》文档;②根据每次项目状态报告，来更新和补充《项目计划》。
(3)项目风险管理。项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产项目风险管理流程生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。1)完成《项目风险计划》文档。2)在《项目状态周报》中，完成《项目风险跟踪表》。
立项报告填写范例
项目名称 点读笔 项目经理 ××× 项目组成员 ×××
项目计划开始时间 2007年9月1日 项目计划完成时间 2008年1月15日
产品描述 产品基本构想及基本功能描述：为配合公司项目进一步拓展，研发点读笔新产品。
产品特色定位：方便低龄儿童学习英语，让学习英语更生动有趣。
成品描述(书的开本大小，教辅周边等)
产品市场分析 市场定位、适用对象描述、同类产品的比较分析：详见《点读笔市场策略策划书》
产品开发时间计划 开发时间计划：2007年9月1日——12月30日
产品上市时间：2008年1月26日
人员需求 教材编写人员2名，录音人员1名，植码人员4名，印务人员1名
开发预算 研发人力成本预算：×××元
研发资金投入费用预算：×××元
印刷费用核算：×××元
产品定价 产品预估价格：×××
公司意见 ×××
《点读笔项目风险管理计划(样例)》
风险名称 描述 规避方法 负责人
点读笔质量风险 采购到货的点读笔的功能或者性能，不能满足产品要求 (1)对点读笔的功能和性能做前期调研
(2)合同中明确规定出现产品质量问题的处理方法 ×××
××× ××× ××× ×××
(4)项目资源管理。1)完成《资源管理计划》文档。2)在《项目状态周报》中，完成《项目资源跟踪表》。
《资源管理计划(样例)》
序号 资源名称 资源说明 资源进入条件 资源退出条件 资源跟踪负责人
1 美编人员 需要2名美编人员绘制教材 教材大纲编写完成 审稿结束 ×××
2 ××× ××× ××× ××× ×××
(5)项目例会制度。1)每周召集项目组成员召开项目例会。2)询问项目组成员每个人的工作进度。3)协调项目组成员之间的工作配合。4)布置下一阶段项目工作内容。5)会后完成《项目状态周报》。
(6)项目状态周报。在项目过程中，每周都召开项目例会，根据例会沟通情况整理《项目状态周报》，发送给项目相关人员，抄送给公司高层领导，以检查项目中的各项工作任务是否按期完成以及工作质量是否达到要求，保证项目信息传递的畅通有效。《项目状态周报》包括的内容如下：1)跟踪项目计划的执行进度，记录实际项目情况和计划之间的偏离情况。2)跟踪项目风险管理计划，记录风险列表中的状态，查看是否有新增风险。3)根据实际发生的情况，修正项目计划。4)记录目前的问题，如需要，则向高层提出解决问题的建议。
(7)项目评审管理。评审的目的是在项目各个里程碑时刻，检查项目的里程碑目标是否完成，对下一里程碑的计划进行及时调整。主要形式包括普通会议形式、同行评审形式、电话评审形式、网上评审形式等。在该项目中，我们在《项目计划》中设置各个阶段结束的里程碑，在里程碑处召开项目阶段评审会。同时会前完成评审汇报材料，会后请评审会成员填写《评审报告》。评审会的参加人员分级如下：
(8)项目版本管理。项目版本管理的目的是按照一定规则保存项目过程中的所有重要文件，避免发生版本丢失或混淆等现象，并且可以快速准确的查找到所需要的任何版本。项目版本管理过程中需要注意以下问题：1)项目组的各个管理文档，要求使用VSS版本管理工具来进行统一管理，保存在VSS服务器中防止文档丢失。2)使用文档时，先从VSS服务器上CHECK OUT文档，修改后再将文档CHECK IN上服务器。3)下载查看文档，而不需要修改文档是，使用GET来获得文档。4)不得删除VSS上保存的每个文档以前的版本。
4 优秀项目经理要扮演的角色
通过监督执行该研发项目，深刻体会到了项目经理在一个项目中的重要性。经过多年的项目经理工作体会，我觉得项目经理在项目中应是多重身份的扮演者：(1)扮演工程师——做事有计划性，善于合理安排工作，制定合理的工作计划，并监督计划的执行。(2)扮演教父——权威性、有威严、做事有力度，分配的工作必须要无条件执行。善于培养人，善于锻炼团队。(3)扮演监工——每天非常频繁的监督检查工作的执行情况。(4)扮演协调员——有非常强的交际协调能力，善于和组员、上级、其他组之间沟通和交往。(5)扮演心理辅导师——观察组员的心理动态，及时做劝解、激励工作。(6)扮演精神支柱——所有人都疯了，唯独你不能疯。(7)扮演救世主——在项目处在困境甚至绝境的时候，力挽狂澜的人就是你。
总之，项目经理不仅要做Micro Management(细节管理)，同时还要做到Macro Management(总体管理)。一名优秀的项目经理必须具备能力强悍、心理强悍的“强悍管理者”，这样才能承担起项目重任，出色的完成既定项目。
作者：李翔
作为一名产品经理，需要注意的是要关注用户的显性需求、隐性需求、即时需求和长久需求。然而这个道理大家谁都懂，但是懂了这个道理未必能做好产品，未必能成为优秀的产品经理人。
我在一家知名的互联网公司担任产品经理，公司的每一个产品我都全程跟进，所以，今天在这里分享一下我这几年来产品建设的心得。坦诚说，我所运用的产品的一整套流程，并非个人的经验和创造，今天在这里分享也是借花献佛，希望广大的产品人受益。这一套流程是工作时与同事一起，根据“互联网知识投资”这样概念，共同总结出的一套比较完整的体系，里面有专门针对领导人的培养和产品建设、产品运营等一系列体系的介绍。
大家都知道，做产品的尤其是做互联网产品的，随着产品的发展会有阶段性的目标和流程。下面我就产品的这个特征，把产品建设分为了三个步骤，第一是产品分析，第二是产品策划，第三是产品实施。接下来我也从这三个方面做详细阐述。
一、产品分析
行业互联网产品分析的目的，是为了通过对行业市场、用户进行分析，寻找行业机会，并找到合适的产品方向和切入点。这一关至关重要，决定着产品的进行与否。
为了直观感受，我把产品分析流程做了一个简单的梳理，以图片的形式分享给大家。
以上是互联网知识投资关于产品分析的流程，产品人都知道这只是做产品的第一步试水，直接决定产品是做还是停，所以对产品分析这一步要详细了解。有了产品分析还不够，熟练而优秀的产品人还应该掌握产品策划。
二、产品策划
产品策划是根据行业互联网产品分析报告以及产品策划方案内容所确定的产品方向和定位，将产品实现真正使用的一个实施过程。即将思想转换为实物的过程，按照互联网知识投资的说法，这一部分是考验一个产品人综合素质的要素。
下面，我就来和大家分享互联网知识投资关于产品策划的流程吧，依旧用图片方便大家直观了解。
以上是产品策划的总的流程体系，接下来我会为大家详细介绍每一个步骤的具体操作方法。
1、项目计划
2、业务流程
3、功能地图规划
4、产品原型设计
5、功能需求说明书
6、产品文案体系
为大家把以上6点流程做了详细的介绍，这些东西在互联网知识投资里是一个完整体系，相信会对产品人有一定的帮助。
三、产品实施
现在说到了产品实施，产品实施处在整个产品的后期，产品已经成型，但是，仍旧能够影响到产品后期的发展壮大，优秀的产品人懂得如何把握住这个环节。
在这个环节里，互联网知识投资把其目标准确的概括为三点，如下图：
可见，这一阶段并非是简单的可有可无的，直接关系到产品的市场和公司的前景，聪明的产品人自然知道如何在这方面投入精力了。
对于产品本身的建设，互联网知识投资设定了一个流程，如下图所示：
对于运营计划，互联网知识投资认为其关系着产品的发展，不可忽视，所以也建立了一个流程体系，如下图所示：
团队和融资流程如下：
作为产品人，以上三个大步骤，每一个步骤都必须全面而熟练的掌握，希望今天的分享对正在做产品的你有所帮助。
只是个人的工作心得和所思所想，信马由缰一通，做产品的人能大致看得懂就行了。 没啥铺垫的，直入正题，一块块来：先上一张图
需求文档看不看
当你辛辛苦苦写出来一堆需求文档，跟UED的同学定好交互、视觉、重构;满以为技术会认真对待，但是你会发现，技术同学基本不会看你准备的一堆东西，基本是按照自己的理解来开发，当开发不下去，第一时间也不是看文档，而是看测试用例，或者直接跟产品沟通;基本文档只是QA同学对着写用例。
刚刚开始工作的时候，对于技术不按照文档开发，是比较着急上火的，经历一段时间后，发现重点就好了。产品的本质是保证产品核心功能的质量，保障用户体验，用户端和商户端的功能不能含糊;运营后台、客服后台之类的，保障功能完整和业务流畅的基础上，可以给技术适当的自由发挥;就算是前台页面，多听听技术的意见，让技术同学参与进来;开发过程中，保持沟通，对于技术提出的问题，最快速度的响应。
什么样的需求要写文档?对于功能性、涉及业务流转，状态切换，边界条件灰常多的需求，流程图、交互、PRD一个都不能少;对于非功能性的需求，提升用户体验的部分，文档可以不准备，准备好原型图，然后在上面标注出重点，交付的时候讲清楚。
todolist与优先级
产品在迭代过程中，不断有新的需求，不断有需求被完成，通过list来管理这些需求，整理的过程也是对产品思考的过程，不停问自己，这个需求用户是谁，解决什么问题，是否必要，以及是否必要现在就做?
list的好处就是，可以尽量多的记录所有需求，虽然有些天生就是被砍的命，但是list一堆需要完成的事情，对整个项目组都会有紧迫感;一句话讲清楚每个需求，标明优先级，负责人，对应的开发，开始时间，完成时间，完成状态，让项目组所有人(包括老板)，都知道我们现在有多少事情在做，已完成来多少，接下来做什么。
需求永远做不完，对于优先级安排，平时工作中最常用的就是四象限法，重要又紧急，重要不紧急，紧急不重要，不紧急也不重要，根据项目实际来做判断。
需求会议
2014年都是一周一次迭代，每周都会有下次迭代的需求会议，并不是真正意义上的需求评审，产品驱动的公司，基本就是需求讲解，交付，以及相关时间点确认
需求准备要充分
在需求会议上，面对技术和QA，甚至老大们的挑战，这是正常的，他们会问为啥要这么做，为啥不那么做，甚至直接对你的需求提出挑战：这个东西不靠谱，不可能;拍桌子打板凳的事情也时有发生;唯一避免发生的情况，就是对于需求的准备要充分;不管面对何种挑战，讲清楚数据、用户需要、和竞争对手怎么做的，基本就能说服;一般只要保持平和的心态，不会有大问题。
真有自己无法立即解答的，快速承认错误：不好意思，这个是我没有准备好，会后我再去做详细调研和准备，快速跳过这个问题，继续下面有把握的内容;会后再去完整论证，并把问题描述清楚，邮件给大家;既可以避免冲突，会后大家平和心态来对待，也便于解决。
讲好我的故事
这里应该是讲好用户的故事，为啥叫讲好我的故事，因为产品需要把自己代入到各个角色中;做过几次用户访谈，很多用户描述这样一个场景，我快下班了，拿出点评App搜索附近找吃的;运营说这个这个很烦，我需要这么这么做，其实可以这样就解决了;
客服说，这个信息在这里查，那个信息在另外一个页面，每条记录处理的时间增加多少分钟;
最有意思的是商户端，商户那边有签合同的、店长、负责人、前台、收银，会计，每个人都有可能来用我们的后台，去商户端做访谈的时候，观察他们如何使用点评的产品;
讲需求的时候，先描述用户遇到的困境，绘声绘色，动人心弦;如何做到，代入自己的角色，不要假装用过，而是自己真正使用过程中的痛点，放大再放大，感情方式来打动技术。
描述痛点只是第一步，可以清楚描述，如果这个需求做来，运营效率可以提升多少，节约多少成本，最终转化率预计提高多少，以及ROI(投入产出比)，所有功能点的改进，最后都可以结算为Money，因为钱，会让所有人兴奋，并集中精力来解决问题。
让更多的人参与需求讨论
需求被挑战，会有点不舒服;但是若所有人都表现出对你的需求漠不关心，那才是最难受的。如何让技术更多的参与需求讨论：首先可以挖掘对业务有兴趣的人，多跟他们聊，他们会主动告知他们的想法。一般工作几年的技术比刚刚工作的童鞋更关心;其次让技术有存在感，定时告知他们相关的产品数据，月用户数，月增长量，收入等，根据技术所开发的功能点，细化到此功能带来的数据，以及同比环比数据;最后在Scrum中，计划扑克能够让所有人都参与到需求当中，因为每个人都要评估task的工作量，目前来看，效果还不错。
确定好时间点和相关责任人
Scrum确实是一个好的方式，能够估算出工作量，并且技术自发领取任务，直至每个人工作内容都填充满整个sprint。
在未开始Scrum之前，每周一次需求会议，只是交付好相关需求，由开发主管来指派任务，并定好工作计划表，然后QA同学补充相关测试安排，最后敲定上线时间。
其实不管何种方式，最终的结果导向就是，产品尽快上线，且以最有效、风险最小的方式。
适当地砍需求
产品是不需要懂技术，但是如果能根据需求大致预估工作量，排期更简单;每次我都会提前多准备一些，连交互和重构都准备好，摆出一副不做此需求是誓不罢休的架势;资源充分时，技术童鞋会主动领取需求的，但是当工作都排的比较满的时候，就很难了;所以需求评审时，每个需求的优先级都排的高高的，将用户痛点描述的栩栩如生，如果技术实在抱怨太多，或是总拿51230.com那样的婚恋网站来举例，那就象征性地砍掉一部分，前提是保证核心必须完成，其实当时砍掉一部分，不会一直砍下去，而且心里也会有满足感;其次给技术紧迫感，赶紧完成，后面还有一堆事情呢，即使这次迭代不做，下次迭代也需要完成。
产品开发过程中
保持沟通
在产品开发过程中，技术都是非常有责任心的，会帮你考虑边界条件，作为产品积极响应技术提出来的各种疑问，是维系技术与产品之间很有效的方式。虽然有一些问题，可能是技术对需求的理解并没有产品那么深刻，讲清楚就好了，没有必要上纲上线，因为最终大家的目的都是为了产品，另外公司开始实践的Scrum也对整个团队保持沟通，既是要求，更要成为一种习惯。
认真对待测试用例
测试用例，又是一个保证产品质量的利器;刚开始工作的时候，认为测试用例只是QA同学的工作，第一版本App上线做UAT的时候，发现对着需求文档并不能完整验证完所有需求，但是对着测试用例，所有的主流程，辅助流程，边界条件，非功能性需求，清晰明了，感觉太有用了。所以每次都提前完成需求文档交付QA，QA在技术正式进入研发完成用例文档;在过测试用例时，产品同时参与，避免一些需求理解上的偏差，此外技术同学对着case开发，比需求文档描述更清晰，另外技术同学可以参与部分自测;UAT的时候，也是产品的参考。
需求变更与delay
需求变更是永恒的话题，Scrum中一般是不接受需求变更，其实不允许变更的本质不是需求定板不动，而是对产品提出了更好的要求，从需求调研、准备、设计、交付每一步都需要考虑周全和清楚;即使在要求严格的Scrum中，需求真的不能变更么?如果临时线上bug造成用户无法访问，技术同学是不是要停下手中工作，来排查线上故障呢。作为一个产品，不是神，尽量保证所有的需求都是合理且必要，并且将所有的需求准备工作做到位;如果还不能避免，就要影响甚至说服整个团队来拥抱变化。
正确处理需求变更
需求变更已经发生，那就赶紧处理吧。如果是产品没考虑清楚，用户调研或者数据支持出错，果断向团队承认自己的错误，没有人会责怪一个真心诚意道歉的人;并在第一时间交付变更后的需求文档、交互、视觉、重构等，并跟技术沟通如何以最小的代价，完成此次实现;若技术的工作在本次迭代已经安排很满，那考虑需求的紧急程度，适当情况下，可以放到下个迭代去完成。
若是因为行业或者市场变动，产品转型等原因，直接向团队传达变更的原因，以及接下来的产品规划，让所有人都看到一个清晰明确的目标，技术会有疑问和挑战，耐心解答，通过行业数据、竞品等角度去阐述;遇到老板变更需求，那比较简单，因为老板的需求优先级永远是最高的，但是作为跟技术直接沟通的产品，要认真对待老板变更的部分，若老板频繁变更需求，烦的是技术，会不会以后合作留下影响呢。
关于产品delay
不管产品还是技术，没有人愿意看到delay的;面对delay，怎么处理?换个思路：就算delay了，只要用户还能用，服务照样跑，地球还照样转。如果真的导致用户不能访问，整个技术团队肯定加班加点，不吃不喝也会搞好的。一旦出现delay，整个团队一起来排查delay原因，是需求变更，还是资源没到位，还是项目之间的耦合关系，前面小的改动，导致后面项目的延期，做好每次的总结会议，并在下一个迭代中避免此问题。
目前团队中正慢慢引入Scrum敏捷开发，而本篇总结，大部分是基于小瀑布模式的迭代;需要学习的还有很多，一转眼又过了两个月，正式工作已经八个月，需要走的路还有很多，跟随整个team一起成长。
算是工作总结吧，主要是自己梳理一下，路还长，继续跟着一班牛人加油呗!
时间流逝得如此之快，就算追也追不到，回顾这段时间，我们的工作能力、经验都有所成长，想必我们需要写好述职报告了。那么问题来了，述职报告应该怎么写?下面是小编精心整理的产品经理的个人工作述职报告，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。产品经理的个人工作述职报告篇1
尊敬的各位领导、各位评委、各位同事：
大家，上午好!
我叫xxx，25岁，大学本科学历，中共党员，20xx年8月入行，20xx年8月——20xx年6月在xx支行工作，现任xx分理处综合柜员岗。
今天能站在这里参加此次演讲，内心非常的激动，在此，我要衷心的感谢行领导提供了这次宝贵的公平竞争的机会;同时我也要谢谢这两年多来所有帮助、关心我的同事，正是有了你们的鼓励与引导，我才能从一个刚走出校园懵懵懂懂的毕学生，成长为一名掌握一定工作技能与本领的银行职员。
大行xx，伴我成长。20xx年7月我从xx财经大学毕业，我很幸运，不仅找到了工作，还找到了我一直向往的银行工作，所以这份工作对我而言就不仅仅是解决了就业问题，更是让我坚定了自己的职业上的追求，成为一名真正意义上的银行人。两年多的基层网点工作经历，让我很好的体会了xx培训学校老师教给的;沉下身子，耐住性子，卖好步子;这十二个字。
所以这两年多来虽然我一直在担任综合柜员的岗位，但一直都有要求自己要本着;勤勤恳恳、扎扎实实、好学上进;的态度，努力工作，认真履行的岗位职责，毫无怨言。两年多的基层工作，一方面让我很好的掌握了一名柜员的基本工作内容及相关的系统操作，另一方面，也是很重要的一点是让我对xx银行的业务及各种理财产品有了更多的了解，工作经验也日渐丰富，人也越来越成熟，也具备了一定的业务素质。
今天我要竞聘的岗位是个人金融部产品经理，百度百科对于银行产品经理的解释是：银行产品经理是各类银行尤其是商业银行加强产品全过程创新设计、生产营销、管理服务和应用实施时(特别是在针对客户的个性化需求设计产品应用解决方案时)一种较为有效的岗位。产品经理是商业银行以客户为导向的，具体负责组织(或参与)银行某一金融产品或某一金融产品线的创新设计、生产营销、管理服务和应用实施工作的产品专家。对于产品经理四个字我最直观的字面理解就是专门对银行产品的生产经营和管理服务的银行工作人员;面对客户的需求，如何从我行众多的产品中为客户推荐适合的产品，又如何把xx的产品准确及时的推荐给我们的客户，这些都是产品经理的职责。
中国xx银行是一家大型的国有上市银行，致力于建设面向;三农;城乡联动、融入国际、服务多元的一流商业银行，xxx个基层营业机构为更好的实现这一宏伟目标打下了坚实的基础;xxxx虽然只是全行xxx个一级支行中的一个，但xxx甚至是xx银行业的发展并不因为xx地处祖国西南边陲而受到制约，相反随着近几年腾冲经济的快速发展，xx银行业的竞争也日趋激烈，先是xx银行于20xx年和20xx年先后在xx新增设两个网点，xx银行也于今年进驻xx。传统银行业的主要营业收入存贷利息差在整个银行业收入中所占比重也在逐年下降，经营转向，大力发展银行零售业务已是全行的共识，产品经理岗就是为了适应业务的发展而设。
我知道要成为一名合格的银行产品经理光有热情是不够的，光靠理论也是不行的，如果我能够走上产品经理的岗位，我将会用最短的时间完成岗位角色的转变，尽快进入工作状态，成为银行和客户之间的纽带和桥梁，客户的利益和需求将是我们工作的永恒出发点，面对客户的业务特点，我们有责任为其量身定做与推荐适用的农行产品。对客户的新需求，我们更要及时向有关部门报告，努力探索与开发相关产品。对现有的客户，与之保持经常的联系是我们应尽的义务，而对潜在的客户，我们更要极目远眺，积极地去开发。
以上是我的个人基本情况及工作思路、目标，如果这次竞聘成功，我会在新的工作岗位上继续努力工作，不辜负领导及同事的信任，如果没有竞聘成功，我也决不气馁，我将继续努力，不断充实完善自我，在今后的工作中进一步提升自己的能力与水平。
我的演讲完毕!
谢谢!产品经理的个人工作述职报告篇2
一、20xx年产品经理的主要工作：
1、产品经理的基础工作：产品的设计、包材、宣传、会议支持等。
2、产品知识、卖点及相关知识的培训
3、了解市场需求，解决市场需求
4、产品维护和售后服务及相关的情报的收集、整理、分析。
5、重点产品的政策建议和推广服务工作，了解一线销售，帮助业务员去规划和销售产品，及时了解产品在市场中的反应情况，做出调整
6、做到市场调研不好，就不出新产品，做出一个新产品就要成为公司的主导产品，对重点产品做专门的销售进度表进行跟踪调查，及时了解市场情况，进行调整，打造出3个200万以上的大单品
7、做好业务员和公司之间的桥梁关系，及时沟通
8、严格把控费用的审批和费用使用过程中的监督工作
9、严格控制产品包材库存，给公司减轻生产压力
二、差距和不足
1、产品的设计包装还不够认真细致和精美，存在很多纰漏和瑕丝。会议、宣传的准备工作不到位，存在自身工作的不足。
2、对重点产品的推广力度和政策支持的贡献力不够。重点产品的关注点不对和时机把握不好，需要加强重视和力心调整。
3、产品的维护和售后不够系统和完善，维护工作应该在设计产品的时候就应该配套和做好预案。售后服务应该前移，做在产品使用的前面，而不只是后期的弥补和解决矛盾和问题。另外对重点产品和前沿产品的信息收集、整理、分析不够，工作只是做了皮毛，离完美还有很大差距。
4、培训缺乏执行力这个行业普遍存在的问题，没有解决好，只培不训，在培训结果以及应用上还有很大空间和工作要做。
5、作为产品经理的很多工作都没有做，只是简单的做了一些基本的工作，产品经理工作还缺乏系统化、专业化。
6、执行力不够，问题拖拉时效性不够，协调沟通不足，专业技能还待加强。
三、20xx年对产品经理工作的认识和自我要求
1、岗位和工作关系
1、岗位名称：产品经理
2、直接上级：市场部经理
3、本职工作：公司产品的战略规划、开发、策划、推广、管理、服务和品牌建立
2、工作责任：
1、市场研究
(1)及时收集、处理所负责产品的各方面信息，做好产品的市场分析、销售策略分析工作;为本人和相关人员的决策提供依据。
(2)市场进行细分，选取目标细分市场信息，确定产品定位。
2、产品策划
(1)及时和设计师完成公司相关产品包装、样本、彩折、广告、其它各种附属图文资料的创意、设计等日常工作。
(2)协助公司领导层确定产品价格，根据市场变化及时提出调整价格的建议和方案。
(3)及时收集、整理、分析市场上相关竞争产品的各种资料和信息，协助确定产品发展目标及战略(制定主管产品的销售策略、宣传策略、培训计划等)。
(4)完成产品的商品市场化、市场调研、分析、策划，贯彻公司产品的市场营销方案和手段(协助制订产品总体销售策略)。
(5)负责对开发新产品进行市场调研，对产品的开发方向提出建议;参与新产品的.场前期推广及销售工作。
(6)负责新产品上市计划;产品组合规划;产品分销模式设定;产品销量规划;
(7)负责公司客户的管理，包括大客户的管理、档案管理、风险管理。
3、产品生命周期管理
(1)进行市场调研，对行业及相关行业的发展进行调研。
(2)负责对销售人员进行产品知识、市场和竞争信息的培训。
(3)建立与产品有关的专家队伍，并通过开展各种营销活动加强与客户的合作。
(4)做好产品从进入市场的引入期一直到衰退期的整个生命周期的规划、维护和管理。
(5)建立健全产品销售预测预报系统;
(6)提出产品退出的建议和方案，经批准后监控实施。
4、展会的设计安排
(1)有关展会的参加决定
(2)展会参加的设计、布置、人员安排。
(3)媒体宣传和企业、产品品牌的规划和宣传
5、证件开发、公共关系、突发事件的协调处理
(1)负责公司产品的证件开发和管理。
(2)协助销售人员解决好市场当中产品引起的纠纷和矛盾。
(3)协助销售人员做好政府采购、竞投标、紧急救护和避险等事件的处理。
3、权限：
1、公司产品线的制定、建议、开发权利。
2、所负责产品的促销、广告计划与预算以及市场费用的批准权利。
3、对各种市场活动监督与控制。
4、紧急情况的越级汇报权利。
四、自我锻造努力做好本职工作：
1、强化敏锐的观察力和精益求精的态度，能够从事情的表象中分辨出真正症结所在。“察人所未察”。
2、必须加强农药、化工、植保、管理等知识的学习，熟悉产品，视产品为老婆。
3、了解自己及竞争对手以及行业产品的发展。掌握市场动态的预见能力。
4、掌握成熟的表达、沟通技巧。建立良好的人际关系及团队管理能力。
5、不断自我检测和调整，让自己的失误更少一些，总结和发挥出更多的经验。
6、养成一些良好的生活习惯，学会日日阅读，时时思考。随手笔记。不管在什么时间与地点得到灵感，就随手记下。头脑风暴。不断思考，不断演化，提升思路。自我松弛。学会放松自己，会休息才会工作。
7、时刻要求自己，严格遵守社会职业道德。产品经理的个人工作述职报告篇3
曾经很青涩，保留了一份当年刚入行时纯真的认知!那年那月那日，加入公司是我做出最重要的决定之一。恰逢三个月，该照镜子、正衣冠。目前作为一名初级产品经理，有很多地方需要提升，以下几个关键词可进行说明：
1、沟通能力
好的沟通能力能有效传达信息、观念、思想，把握对方意图，说服别人，让他人接受自己的观点或想法。音频视频点播产品需求分析阶段，在跟需求方沟通的过程中，需求几经易稿，沟通效率不是很高。
如果重来我会跟需求方一起一次性穷举需求，以场景、用途、流程先后为次序，将需求分在不同大类中，理出产品主线，以用户价值和技术实现两个维度来对需求进行优先级排序。
如后续迭代时，双方需沟通清楚这个需求的目标用户、用户的痛点、问题出现的频次、现有方案的局限性、建议方案、改进的投入产出比。这样双方可以减少重复沟通的成本甚至不必要的争论，化干戈为玉帛。
2、产品规划
产品规划是根据产品定位做一个发展战略，其关键打法分三步走：
一是夯实基础体验，满足用户的核心诉求，此举最重要、最深远。这次音频视频点播项目，尽管前期产品需求做了几次更改，但不变的还是播放功能;
二是扩展期望性需求，包括企业需求和用户需求的期望所在。音频视频点播围绕播放功能做了扩展功能：视频评分、视频下载、下载管理。
三是挖掘增值需求，满足用户个性化诉求，与竞品形成差异化竞争、短期口碑传播，比如开设刚需课程。
3、产品设计
产品设计落地最重要的方式就是画原型、写文档。
一方面输出一份高质量的原型图，有助于UI更有动力去出高质量的效果图。也就是说，上游的质量影响着下游的质量。
基本上，音频视频点播原型图都是我“一针一线”画出来的，个人不太认同产品经理在画原型图的时候去截别人的图，这貌似很省事也很有效率，但对后续修改带来麻烦。
另一方面输出一份高质量的交互稿，有利于开发快速理解业务流程，写代码的时候也更有效率。
当然，交互设计除了要考虑业务流程，也要遵循尼尔森十大交互原则。
4、学习能力
就目前研发部整个工作流程和任务来看，懂产品而不懂技术是远远不够的，我后期会在这两个方面做提升：一是培养美学设计鉴赏判断力，协助UI设计师更好地完成高保真视觉方案;二是了解编程、数据库、客户端技术、服务端技术等，这有助于我在与工程师的工作配合和沟通中起到关键作用。
《孟子离娄下》“资之深，则取之左右逢其原”，作为初级产品经理，我正在进阶路上。
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8.大区经理的个人述职报告
9.业务经理的个人述职报告
产品经理：《产品经理实战手册》、《产品经理的第一本书》、《产品经理的第二本书》
《水平营销》、《市场营销》
产品用户体验：《用户体验的要素》、《赢在用户》、《一目了然》、《点石成金》、《胜于言传》
现实与浪漫：《设计心理学》、《情感化设计》，姐妹篇，按先后顺序读
交互设计：《软件观念革命：交互设计精髓》、《交互设计之路》、《GUI设计禁忌》、《可用性工程》
管理类：《公司进化论》、《跨越鸿沟》、《罗伯特议事规则》
项目管理：《软件工程》、《人月神话》、《人件》
逻辑思维、抽象事物：《UML基础、案例与应用》
敏捷方法：《敏捷估计与规划》、《敏捷迭代开发：管理者指南》
阿朱的《走出软件作坊》，小公司软件作坊，很实用
潜移默化另类：
科学修养、思维方法、心理学类：《决策与判断》、《别做正常的傻瓜》、《学会提问---批判性思维指南》、《黑天鹅》、《美第奇效应》、《社会性动物》、《统计学会撒谎》
人文修养、历史、经济、社会、政治类：《中国历代政治得失》、《激荡三十年》、《万历十五年》、《常识》、《大败局》
新经济系列：《长尾理论》、《世界是平的》、《维基经济学》、《未来是湿的》、《众包》、《轻公司》、
自我提升、精神力量书：《影响力》、《把时间当做朋友》、《当下的力量》、《少有人走的路》、《遇见未知的自己》
MartyCagan是享有世界声誉的产品管理专家，曾经担任网景副总裁、eBay产品管理及设计高级副总裁。本文是他回顾自己二十多年来从事软件产品管理工作的总结和经验分享，谈到了产品管理与产品营销的区别与合作关系，最后总结了导致产品失败的常见原因。
产品管理与产品营销的区别
业界权威指出市场上多达九成的产品未能实现既定目标，因而是失败的。即使你的产品不在此列，我依然觉得大多数产品构思拙劣、尚不成熟，可用性差、毫无价值的产品随处可见。
导致产品失败的因素很多，我会尝试从不同角度分析其原因。但我一直认为，最根本的原因是公司对产品经理的职责界定不清，担任这项工作的人缺乏专业训练。我一直在思考这个问题，因为它触及了产品经理的核心工作职责。
产品经理的工作是从细节上定义开发团队开发什么产品。市场营销的职责是对外宣传产品。两项工作天差地别。
为理清职责，我坚持为每款产品指派一名专职的产品经理，负责定义产品(将产品需求和用户体验设计相结合)。然而我发现企业常常会陷入以下三种误区。
1. 由市场营销人员定义产品：由产品营销经理或所谓的“产品经理”负责收集高层产品需求，然后直接交给开发团队开发。这种方式忽略收集详细产品需求的步骤，回避探索(定义)产品的艰难决策过程，也绕开了用户体验设计。
2. 两人分担定义产品的工作：定义产品的工作分给两人完成，产品营销人员负责高层商业需求，“产品经理”负责低层产品需求。
3. 一人兼任两项工作：产品营销人员兼任产品经理的工作(有些公司称这类人为产品经理，有些公司还是叫营销人员)。
下面分别讨论这三种情况及其引发的问题。
由市场营销人员定义产品
这种情况很容易辨认。这类“产品经理”可以为产品团队提供市场营销资源、制作数据表格、培训销售队伍、为产品命名和定价，但是一旦涉及定义产品的具体工作，他们就无能为力，只能袖手旁观。我推荐大家工作之余看看呆伯特(Dilbert)系列漫画，作者用了大量笔墨描绘这类“产品经理”。
这类“产品经理”或许擅长市场营销，但是对详细定义有价值的、可用的、可行的产品往往束手无策。除非他们不但具备营销技能，还掌握管理产品的方法，那么产品还有成功的机会，否则只能寄希望于其他人(比如主程序员、交互设计师、公司高管)挺身而出，担起真正意义上的产品管理工作。然而，更常见的情况是产品从一开始就因此陷入了麻烦。
我第一次接触产品管理工作时，遇到的就是这种棘手的情况，从而导致我以前对产品经理没什么好感。幸亏后来遇到一位贵人，他让我明白了产品经理的真正职责。从那时起，我就开始强调产品经理的作用，并致力于重新定义产品经理的工作职责。
两人分担定义产品的工作
没人单独负责管理产品，这种情况也很常见。产品营销人员(有时被称为“业务责任人”或“商务产品经理”)负责收集高层业务需求;产品经理(在敏捷开发团队中也被称为“技术产品经理”或“产品责任人”)负责收集低层产品需求。
问题在于两个人都不是真正的产品责任人，没人对最终的产品负责。而且这种模式是基于错误的观点，即认为可以脱离具体需求(尤其是脱离用户体验)定义高层需求。
这种模式让产品经理的工作蜕变成制作各类文档，不但令人沮丧，而且限制创新思维，很难做出成功的产品。
大公司由于业务部门较多，很容易陷入这种管理产品的模式，它们常常为此苦恼，却找不到原因。
一人兼任两项工作
很难找到同时具备产品管理能力与产品营销能力的人。管理产品与推广产品都对产品的成功至关重要，都需要专业的技能，但两者的要求大相径庭。虽然我认识一些能够从容驾驭两项工作的天才，但这样的人少之又少，而且这种团队模式的扩展性很差。即便是最简单的产品，也应该由专职产品经理投入全身心进行管理。让产品营销人员兼任产品管理的工作，即便他具备两种技能，也没有精力把两边的工作都打理好。
开发企业级应用软件的公司，由于非常倚重销售，最容易出现这种问题。销售代表原封不动地把大客户的需求传达给产品经理，再到开发人员。不用说，这样做很难开发出有价值的、可用的产品。
上述三种模式背后都有其原因，认识这一点很重要。很多公司没有意识到错误的模式给它们带来了多大的损失。它们浪费时间，开发出的产品却不是客户想要的，或者只能勉强使用。
解决方法
要解决这些问题，必须清晰界定产品经理和产品营销人员的职责。产品经理负责详细定义待开发的产品，让真实的用户验证产品。产品营销人员负责向外界宣传和推广产品，包括产品定位、产品动态、产品价格，负责产品发布，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动(如在线营销)、促进产品销售提供支持。
请注意，我这里强调产品管理重要性，并不代表产品营销不重要。恰恰相反，我认为产品营销很重要，好的产品营销可以创造巨大的价值。只是这与讨论产品经理职责关系不大。
产品经理和产品营销人员应该经常沟通、展开合作。一方面，营销人员是产品经理获取产品需求的重要来源;另一方面，产品经理是营销人员获取市场营销信息的重要来源。
最后，无论头衔或者组织形态怎么变化，我相信所有成功产品的背后都有一个 全权负责定义产品的人。
请记住：如果产品经理定义的产品没有价值，不具备可用性和可行性，无论开 发团队多么出色也无济于事。
1本文档目的
本文档描述软件产品的产品管理工作的总体工作内容。
2 产品管理总体工作内容
2.1 市场研究 Market Research
2.1.1 What 做什么
市场研究，指的是学习、研究、分析产品所针对的市场的情况，包括： 了解客户的需求——尽可能的搞清楚下列问题：
到底谁是目标客户?
这些目标客户的行业特征、技术使用特征、采购特征、决策链特征、资金特征„„?
客户到底要什么样的产品?
客户最需要哪些功能?
客户最不需要哪些功能?
市场的竞争态势分析和变化趋势预测——尽可能的搞清楚下列问题，正所谓“知己知彼”：
市场上已有哪些类似或相关产品?这些产品是由什么公司开发的? 是否构成竞争对手?
竞争对手、竞争产品各自的强项在何处?
竞争对手、竞争产品各自的弱项在何处?
发现并掌握目标市场的动向和用户需求的变化趋势，对未来几年市场上需要什么样的产品和服务作出预测。
2.1.2 Goal 目标是什么
产品管理并不是只研究了这个市场，了解这个市场就万事大吉了。研究市场有其最终目的，就是：发现市场机会。即发现客户真正需要、而竞争对手又没有做、或者没有做好的地方，从而把这些市场机会转化为：
对现有产品已有功能的增强、改进
或者干脆开发新的产品
2.1.3 How 怎么做
如何做市场研究?包括以下手段：
拜访用户，亲自和已有客户、潜在客户交流，亲自倾听客户的想法，收集用户的需求。
和贴近客户的同事交流，包括销售团队、技术支持团队，倾听他们反应来的客户的想法，从而收集用户需求。
学习、阅读第三方(如专业的市场调研机构)出具的市场调研报告、文章 收集竞争对手的资料，试用、运行竞争对手的产品，从而了解竞争对手产品。
2.1.4 Who 谁来做
产品经理负责牵头，主要由产品管理、技术支持部门进行具体工作实施，需要销售团队、技术支持团队、Marketing甚至行政团队配合。
2.1.5 Deliverable 有无输出
比较正规的做法是撰写一份有关business case, product strategy之类的文档，一般称之为 BRD(Business Requirements Document)，或者称之为 MRD(Market Requirements Document)，作为对市场研究、分析工作的总结。
2.2 产品定义 Product Definition
2.2.1 What 做什么产品定义，即定义产品到底要做成什么。一般来说，比较正规的做法是撰写一份称之为 PRD(Product Requirements Document)的文档，该文档一般可以包括以下内容：
该产品的远景目标(vision)
目标市场和客户(target market and customers)的描述
竞争对手分析(competitive summary)
对产品主要feature的比较详细的描述
这些feature的优先级
初步拟定的实现进度安排
用例(use cases)，这可以是较粗略的大致描述，未必一定要UML Use Case图。
产品的软硬件需求
产品的性能要求
销售方式上的思路、需求(直销还是渠道?直销怎么做?渠道怎么做?) 技术支持方式上的思路、需求(提供什么样的技术服务?)
显然，PRD文档就是对产品的整体规划，应该比上述Market Research阶段的MRD文档要细化一些：
MRD文档主要侧重于市场机会的分析，得出结论“就当前市场情况而言，我们可以做什么”
PRD侧重于整个产品的规划，以及business方面的需求。
PRD不同于SRS(System Requirement Specification)，SRS是系统需求分析说明书，是以相当技术化的语言撰写的，主要给研发人员看的。
2.2.2 Goal 目标是什么
产品定义是产品管理的核心工作。
通过产品定义：
使得公司内部所有与业务相关的部门(高层领导、研发、销售、支持等部门)都能基本清楚我们到底要做什么产品，从而统一大家的思想和行动。
产品定义的PRD文档，为研发部需求分析组接下来出SRS文档提供了基本依据。
2.2.3 How 怎么做
产品管理部门根据市场研究结果，和各个业务相关部门沟通，发挥自己的创造力来进行产品定义工作。
2.2.4 Who 谁来做
产品经理负责牵头，主要由产品管理部门进行具体工作实施。
2.2.5 Deliverable 有无输出
比较正规的做法是输出上述PRD文档。对小公司或者小团队而言，有时可以把MRD和PRD合并在一个文档里描述。
2.3 产品设计 Product Design
2.3.1 What 做什么
对公司内部而言，产品管理部门是代表客户的，代表着客户的要求，因此产品管理部门应协助研发部门进行一定的产品设计工作，主要是用户界面(UI: User Interface)的原型设计、用户体验(User Experience)的设计，例如图形用户界面的原型规划设计、复杂交互过程的界面设计、人机交互的流程设计等等。
2.3.2 Goal 目标是什么
产品管理在产品设计上的目标是：正确、精确的反映客户的要求，特别是客户在用户界面、用户体验上的要求，并保证客户的需求能够正确、精确的被研发部门所理解，从而能够设计出友好的、最终用户喜欢用的软件界面。
2.3.3 How 怎么做
协助研发部门，例如可以用快速的界面原型设计软件进行界面原型设计。 产品管理部门应参加研发部门的UI设计评审会议，并提出评审意见。
2.3.4 Who 谁来做
产品设计工作主要应由研发部门的UI Designers or Interaction Designers实施完成，产品管理部门代表客户需求，给予辅助、提出意见。
2.3.5 Deliverable 有无输出
视情况而定，和研发部门合作，可能有相应的界面原型设计结果输出。
2.4 项目管理 Project Management
2.4.1 What 做什么
产品管理部门的项目管理工作主要指协调各方(开发、测试、QA、UI Design、Marketing、Sales、Support)的资源，从而按时、保质保量的向最终用户推出产品。
主要包括：
和各方协作，保证关键资源(人力、物力资源)的到位。
和研发部沟通协作，确定产品开发项目的基本时间规划。
产品开发过程中，和研发项目经理沟通协作，跟踪产品开发进度。
及时向公司高层领导汇报产品开发或现场工程实施进度。
及时向项目的销售人员通知产品开发或现场工程实施进度。
2.4.2 Goal 目标是什么
保证产品能够按照既定计划开发，按既定计划推向市场。
根据市场和客户情况变化，及时修订产品开发进度规划。
2.4.3 How 怎么做
产品经理不是研发项目经理，也不是工程实施项目经理，因此产品管理在这方面的工作主要是靠和研发项目经理、销售团队等充分沟通。具体的项目管理工作主要靠研发项目经理和工程实施项目经理完成。
2.4.4 Who 谁来做
多方协作。产品管理部门是“粘合剂”，协调各部门一起工作。
2.4.5 Deliverable 有无输出
视情况而定，多方协作，可能有相应的产品开发基本时间进度安排书、项目情况汇报书等文档输出。
2.5 产品宣传(主要指对内) Evangelizing
2.5.1 What 做什么
这里的产品宣传工作(Evangelizing)主要针对公司内部，特别是指对sales, marketing, support and executives的宣传工作。
为什么要做对内宣传(Evangelizing)?这是因为产品管理部门负责的产品一旦研发出来以后，往往未必能够得到公司所有同事的认可，或者至少未必 能够得到同事们的完全认可。很可能包括不少直接负责该产品销售的人员，甚至还有一些高层，他们对该产品的信心可能不是很大。
这就需要产品管理部门进行有计划的内部游说，通过市场前景预测、产品演示、产品试用等手段来提升他们的信心，从而增强他们的销售欲望。
本质上，这就是一种内部推销。
2.5.2 Goal 目标是什么
让公司上上下下，尤其是业务相关的部门都能知晓产品当前的状态，从而能够统一大家的认识。
产品管理部门同时也要倾听公司各个部门对产品的意见，从而及时对产品定位、发展方向做可能的调整。
增加销售团队对产品的信心。
增加销售团队对产品的销售欲望。
2.5.3 How 怎么做
最基本的工作是定期的向公司内部通报产品开发进度、状态。当然，这实际上也是上述项目管理工作的一部分。
主要是要以各种方式加强公司内部各部门的沟通，可以安排市场前景预测、产品演示、产品试用等手段。
2.5.4 Who 谁来做
这是一项针对公司内部的沟通工作，主要是产品管理部门牵头，和各方协作。
2.5.5 Deliverable 有无输出
视情况而定，可能有相应的产品开发情况汇报书或者邮件通报。
2.6 市场宣传(主要指对外) Product Marketing
2.6.1 What 做什么
这里的产品宣传工作(Product Marketing)主要针对公司外部。
具体工作包括制作各种市场宣传材料：
white paper(产品白皮书，简要的产品介绍)
datasheets(比较技术化的技术参数列表)
brochures(宣传小册子，例如简短的宣传彩页)
web site(专门宣传该产品的网站或网页)
presentations(如各种售前介绍ppt，或者Flash格式的演示材料) press packages(发给报纸、期刊等公开媒体的稿件等)
trade shows(参加展览会所需要的各种宣传材料)
user manual(产品使用手册)
tutorials, training materials(培训材料)
还包括制订各种市场宣传策略：
Advertisement policy(广告宣传策略，寻找广告宣传公司作为合作伙伴) Media policy(和报纸、期刊等公开媒体联系，策划市场宣传方案)
具体工作还包括携带上述材料，联系、组织、出席各种相关的展览会、发布会等Marketing活动。
2.6.2 Goal 目标是什么
向公司以外的世界，特别是潜在客户，宣传我们的产品，吸引用户的注意力。 在对外产品发布过程中对各类媒体、分销商传达我们对产品的信心，也可以说是一种信心推销，要让外界(特别是各类媒体、分销商)知道，这个产品就是同类中最好的，是最值得推荐的。
2.6.3 How 怎么做
产品管理部门牵头，协调公司内部各方面资源，共同完成上述市场宣传材料。
2.6.4 Who 谁来做
在大的公司，一般有专门的市场宣传Product Marketing部门，甚至有专门的Marketing Communications (MarCom) 或者专门负责和媒体联系的 Press Relations (PR) 部门。
在小公司，由产品管理部门牵头，协调公司内部各方面资源，共同完成这项工作。
2.6.5 Deliverable 有无输出
应输出上述市场宣传所需要材料。
2.7 产品生命周期管理 Product Life Cycle Management
2.7.1 What 做什么
产品生命周期是指在产品从新开发，新进入市场，到成熟期占领市场，最后到淡出市场的整个过程。产品生命周期管理主要是在战略层面对产品进行管理(strategy management)。具体包括：
产品定位：产品进入市场后，定位在低端、中端还是高端?
产品定价策略：产品如何定价?按什么标准收费?
产品推广策略：如果进行产品推广?是否需要建设渠道?
产品合作伙伴策略：如何寻找合作伙伴?如何和其他公司构建合作伙伴关系? 产品线或称产品族的管理(Product Portfolio Management)：是否需要把一个产品分拆成多个产品进行推广?如何把相互关联的多个产品发展为一个产品系列?
产品是否已经进入衰退期?如何应对衰退期?市场推广、销售战略如何做出相应调整?
2.7.2 Goal 目标是什么
产品生命周期管理的目标是保证在整个的产品生命周期内，公司各方面的策略能够随着市场情况的变化而变化，及时的修正产品各项策略，从而在总体上保证公司投资的回报(ROI：Return On Investment)，保证公司利益的最大化。
2.7.3 How 怎么做
产品管理部门牵头，协调公司内部各方面资源，共同完成。
2.7.4 Who 谁来做
战略问题是较宏观的问题，因此一般需要和公司高层领导充分沟通，并协调Sales, Product Marketing, Business Development and Marketing Communications等诸多部门一起制订、修订产品的战略和策略。
2.7.5 Deliverable 有无输出
视情况而定，可能有相应的文档输出。
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