公司的优势介绍

公司的优势介绍（精选8篇）

公司的优势介绍篇1

产品特色

永旭家具坚持走高品质中档价位路线，为广大客户提供沙发、大理石餐桌椅、茶几、电视柜和各种实木类生活家具等，公司在原有的经典家具系列基础之上，成功研发了永旭家具雍容华贵欧式系列、典雅别致中式系列、高贵大方现代系列，尊贵豪华古典系列四大系列产品。并且在佛山生产基地汇聚家具行业的各类精英，自办大型厂房，通过最新的网上永旭家具旗舰店、酷豪家具旗舰店、韩式皇朝家私店,省去中间商费用，真正的让利给广大消费者。

服务宗旨

公司坚持走“星级品质、实事求新”的质量方针路线，发展家具直销事业。网上旗舰店自开通以来，产品和服务质量都远高于同行，在顾客一如既往的支持下，公司销量持续上升，已成为网上的家具明星卖场。

公司的优势介绍篇2

一、跨国公司的竞争优势

在跨国公司形成与发展的这上百年时间内, 不断地有新兴公司的崛起和老牌企业的没落, 每年也不断的有企业在“全球500强”中上榜或落榜。虽然某个企业的成功和失败有着外部环境和内部结构影响等多方面的原因, 但归结起来, 基本上都是由于企业自身竞争优势的拥有和丧失。在一个激烈竞争的市场里, 企业的进步与衰退, 也就是市场竞争能力的此消彼涨, 是与其所拥有的竞争优势密切相关的。而企业的竞争优势 (competitive advantage) 是指企业拥有的某些超越其竞争对手的优越条件或环境 (也可理解为资源) 。竞争优势学说的创始人迈克尔·波特教授在其《竞争优势》一书里, 从价值的意义上揭示了竞争优势的本质。他提到:“当两个以上的企业在同一市场竞争时, 拥有竞争优势的企业获得持续较高的利润水平, 或者拥有获得持续较高利润的潜力。竞争优势是创造长期价值的关键。”所以企业的盈利能力取决于其自身的竞争优势, 竞争优势是企业获取高额利润的动力。一个企业因为拥有竞争优势而在竞争中获取了较高的利润;再利用这些支配资源的能力, 去维持、寻求和更新其竞争优势, 以不断地获得更多的利润。如此循环上升, 就保证了企业的竞争力和优势地位;反之, 企业就会在竞争中被淘汰。因此, 拥有较之竞争对手更多、更先进的竞争优势是决定企业在竞争中立于不败之地的重要因素。

对于一个大型的跨国企业来说, 尤其如此。跨国公司首先肯定是国内市场竞争中的佼佼者, 凭借过去经营经验的积累而形成了自身的竞争优势, 从而向外扩张, 以获取更多的利润;同样在国际市场上要长期保持领先地位, 更需要拥有竞争优势及发展优势。这一点我们可以从连续两届业绩蝉联500强之首的世界最大的零售商——美国沃尔玛公司得到证明。早在上世纪80年代, 沃尔玛就采取了一系列成本控制的政策, 如直接向制造商订货, 将采购价格降低了2%～6%;降低管理成本, 实行“反损耗战”;等等。在实行全球化战略后, 为了有效管理8万多种商品, 满足全世界4000多家连锁店的需要, 沃尔玛的经营优势就不仅仅在于它的成本控制了, 更在于它信息技术的优势。在这强大的技术支持下, 沃尔玛形成了“四个一”, 即:“天上一颗星”——通过卫星传输市场信息;“地上一张网”——一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络;“送货一条龙”——通过与供应商建立信息化的联接, 供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货;“管理一棵树”——利用网络把顾客、会员店和供货商像一棵大树有机的联系在一起。因此, 当沃尔玛以同样的价格零售同样的商品时, 他们比竞争对手要多出至少2.2%的利润。

二、跨国公司竞争优势的变迁及其新优势的特征

跨国公司需要开拓海外市场, 就应比一般的公司需要更多、更好的竞争优势。因此, 跨国企业的竞争优势是一个多方位、多层次的概念, 既包括了企业的生产技术垄断优势、规模优势、资金优势, 也包括了先进的管理优势、人才优势、知识创新优势, 以及与外部环境相适应的优势等等, 它贯穿于跨国公司整个的生产经营环节。而竞争优势的获得又是通过企业自身经营活动的累积, 现在拥有的竞争优势是企业过去经营活动的成果, 因此, 它又是个动态的概念。对企业而言, 今天的优势也许到了明天就不再是优势, 甚至是劣势了;而今天的劣势或许在将来又成为了优势。因此, 我们可以根据跨国公司发展的历程, 把其拥有的竞争优势划分为两个阶段:

1. 从跨国公司的兴起到2 0世纪六七十年代

在这近百年的时间里, 跨国公司处于发展的初期, 主要是由一些西方的大型垄断企业构成。它们在取得国内市场的成功和饱和后, 努力向新兴的国际市场进军。由于当时新兴市场的不成熟, 使得跨国公司的竞争优势相对较为单一的集中在大规模、高垄断和本国政府的扶持上, 而且比较容易保持。这些跨国公司也称之为传统的跨国公司) Lan H.Giddy and Stephen Young, 1982) 。如成立于1952年的日本长期信用银行, 该行资产总额为2716.88亿美元, 在世界1000家大银行中排名第十六位。长银作为政策性银行, 是政府仅批准的三家长期信用银行之一, 其垄断地位优势显著;在资金方面, 持有它债券的都是资本实力雄厚的国内、外经济团体, 有着丰厚的资金来源;而且日本政府也大力支持长银的发展, 指定企业向长银申请贷款、限制存款客户等, 并以认购优先股的投资方式提供了5 0%的资本金, 给予了十分优厚的待遇。所以它的成功完全是因为拥有规模经济、资金实力和政府的支持的优势。

2.20世纪80年代至今

这是跨国公司迅速膨胀的时期。但是由于跨国公司在扩张中规模过大而引致了不经济效应, 以致许多跨国公司呈现负增长。比如在1991年, 花旗集团亏损了4.57亿美元, 1993年IBM亏损了8.1个亿。这时一方面, 传统的跨国公司都纷纷进行化大为小或合并重组, 把内部化转向外部化的战略调整;另一方面, 一些新兴市场 (亚洲、拉美地区等) 的中小跨国公司迅速成长起来, 说明此阶段的跨国公司不再单纯依靠规模和内部化来作为获取高额优势了, 反而是规模较小的企业获取的利润比大企业还要多。

特别是到了20世纪90年代以后, 由于竞争的加剧和信息的共享, 许多成功的跨国公司大都将自己的优势几乎转向到了以知识技术、创新为基础的新型竞争优势上来了。虽然它们的企业规模仍然很大, 也还再利用垄断的优势, 但表现却不那么集中了, 出现了新老优势并存的现象。像一些老牌的跨国公司, 如德国的西门子、法国的菲亚特、美国的埃克森、日本的三菱, 它们除了名字还是以前的, 公司形式、资产结构、产品结构, 以及经营范围都和以前大不相同。我们总结了现阶段跨国公司所拥有的新型竞争优势以下几方面的表现:

(1) 知识高科技的优势。这主要表现为跨国公司加大研究开发费用的金额。在1983年, 美、日企业的研发费用为整个投入的3.7%和5.1%, 到了2000年这一数据变化为了30%和40%。且从趋势上看, 跨国企业的R&D费用占其销售额比重还在逐年上升, 一般也在5%～1 0%之间。据有关专家精确计算, 高新技术产品开发的时间缩短一天, 可增加0.2%的商业利润, 缩短10天, 可增加3.5%的商业利润。

(2) 人力资源的优势。都说现代社会的竞争是科技的竞争, 更是人才的竞争。这表现在跨国公司不惜代价的从世界各地“招兵买马”来构建其人才优势。这方面美国的跨国企业尤显突出, 从80年代起, 就以重金从欧亚地区招募了大量的高科技人才, 使得美国的科技人员比例远高于欧、日的公司, 如埃克森公司的高技术人员就超过1万人, 其中1700人获有自然科学高级学位, 这也使之美国在技术创新方面独占鳌头。

(3) 创新的优势。不断的创新是企业永葆生机的源泉。比如有着百年老字号的通用电气 (GE) 公司, 就一直保持着其创始人的爱迪生的经营理念:创业与革新。G E在产品创新上是卓有成效的, 它一共拥有60000多项的专利技术, 有16000余项至今仍然有效。再如微软的CEO盖茨也非常注重创新, 他明确的说:“我们所做的一切在3年以后将不再有意义。对产品来说, 未来5年人们拥有的计算能力将等于过去创造的一切计算能力之和。这一事实意味着你必须时时冲在别人前边。”

(4) 现代管理模式的优势。在企业的管理方面, 公司的组织结构是个关键因素。早期的跨国公司由于形成的历史局限性, 多采用直线式的集权组织结构。随着企业不断的发展壮大, 这样的结构已表现出越来越多的不适应性。而目前的跨国公司中采用分权结构的就占了86%。企业组织一方面表现为分立化, 就是由部门分为小的子公司。另一方面就是实行柔性化, 即抛弃固定的组织模式, 取而代之的是一些临时的, 以任务为向导的团队式组织。像成衣制造商米肯利公司就采用经理人员与客户组成的临时团队的方式, 以共同开发新产品和提供新服务为目标, 从而成功的留住了顾客。

(5) 品牌与企业文化的优势。现在的跨国企业都特别注重品牌这种无形资产的效应, 大力推进品牌战略。美、日、英、法等发达国家的跨国公司所拥有的品牌就占了世界品牌的20%以上。例如可口可乐在很早就开始着手于品牌的开发, 据估计, 目前可口可乐的品牌价值约为244亿美元, 相当于它年销售总额的三倍。企业文化是一个企业历史的浓缩, 精神的凝聚。打造与众不同的企业文化的竞争优势的核心体现, 如惠普公司就以它响誉全球的“惠普模式”作为其管理的优势而获取高额利润的。

三、跨国公司竞争优势发展的比较

按照历史唯物主义的观点, 任何事物都会随着历史环境的变化, 不断的由低级向高级发展, 在竞争优势本身也应如此, 有一个从低级向高级不断发展的过程。而比较跨国公司低级和高级的这两类优势, 可以发现它们所具有的不同之处:

1. 持续的时间不同

竞争优势可持续性取决于优势层次的高低、优势种类的多少和优势的更新, 取决于其资源被模仿、被复制的难易程度。迪尔里克斯 (Dierickx) 和库尔 (Cool) 在《资源储备积累和可持续竞争优势》一文中指出, 企业可持续的竞争优势来源于其战略资源储备。企业的战略资源是通过一定时期内选择适当的时间路径流而积累起来的那些不可交易、不可模仿、不可替代的资源。

由于低级竞争优势较容易模仿和替代, 且无法自主更新。它虽然能提供企业一段时间的赢利, 当环境发生改变后, 很难持续的作为企业的优势。而高级竞争优势却不一样, 它的关键在于企业内部的创新, 是企业长期积累和培养的结果, 特别像品牌和企业文化, 不是其他企业在短期内可以轻易复制的。因此, 这些优势也就不会在短时间内会消亡, 具有持续性。即使外部环境因素变化了, 拥有这样的优势可以通过不断改进企业自身, 主动的适应环境变化, 把不利条件变为有利因素, 维持企业长久的竞争力。

2. 创造新生价值大小不同

低级竞争优势是对既得利益进行分配, 高级竞争优势是能创造出新生价值。低级的竞争优势一方面由于没有通过知识技术或低级的技术来创造的新生价值, 因此价值附加值含量不高;另一方面, 它使企业所获得的财富却远远大于它所创造出来的新生价值, 主要是因为依靠外部环境的优越性, 比如靠垄断优势使它无偿占有超额的垄断利润。当引入竞争后, 企业就无力获取更多的利益了, 这也是低级的竞争优势之所以会消失的原因。而高级的竞争优势依托知识的更新、信息的畅通不但能使企业生产出高附加值的产品, 还可以派生出其他的竞争优势。它们凝结了人类高级而复杂的劳动, 具有不可交易、不可模仿、不可替代的性质, 因此可以无限的创造新生价值。这也是它们能持续支持企业竞争力的所在。

四、结语

跨国公司的竞争优势是随着环境的变化, 不断的由低级向高级发展的动态过程。因此, 跨国公司要在当今这样一个竞争激烈、信息发达的社会里生存并持续发展, 那么就要具备符合现代竞争条件的竞争优势, 也就是运用知识的优势、创新的优势、人才的优势等多种组合去创造价值。无论是拥有上百年历史的通用公司也好, 还是只有二十年经历的微软公司也好, 都离不开这些竞争优势。就拿英国石油总裁布朗爵士的话来说:“当今世界是一个充满竞争的世界。因此, 我们要做的事必须是有利于增强竞争力的事。在信息时代, 所有企业都面临着共同的挑战:那就是要比它们的竞争对手更能有效地运用知识”。

摘要：本文主要通过对跨国公司所拥有竞争优势的历史发展变迁的过程和特点的分析, 并比较了低级和高级竞争优势的异同, 得出了竞争优势的动态概念。说明现在的跨国公司想保持竞争力就必须拥有符合现代竞争环境的优势, 并要根据环境的变化不断地调整、改进自身的竞争优势以获得持续的领先。

关键词：跨国公司,竞争优势,发展

参考文献

[1]Michael E.Porter《:Competitive Advantage 》.The Free Press, 1990年

[2]Narayanan《:技术战略与创新:竞争优势的源泉》.电子工业出版社, 2002年9月

[3]宋力刚主编:《透视世界500强》.中国石化出版社, 2001年3月

[4]杨大楷主编《:国际投资学》.西南财经大学出版社, 2000年3月

[5]刘海云:《跨国公司竞争优势的变迁》.中国发展出版社

美国家族公司的优势在哪里？篇3

40岁的威廉·赖利是一家生产口香糖的家族企业威廉赖利公司（WWY）的总裁。从他的曾祖父创业算起，这家公司已有一个世纪的历史。目前，威廉·赖利公司的年销售收入达27亿美元，增长速度比一些强大的竞争对手快得多。

赖利的全部精力都用到了公司的经营管理上，他从前辈的遗产中学到了掌管经营、对付挑战和预见问题的经验。这可能是赖利最大的财富：用一只眼睛看已有的荣誉，另一只眼睛注意保护未来——家族的利益告诉他应该怎样决策。他说，坚持家族道路，对公司经营的长盛不衰有着重要的意义。从1992年以来，威廉·赖利公司的年资产回报率平均为20.3%,远远超过标准普尔500家股票指数企业的平均回报率4.5%。

最大优势——家族关系

《商业周刊》在美国公司中发现了一个令人吃惊的比例——有177家公司，占标准普尔500家公司的三分之一，是由公司的创立者或他们的家族成员掌管的，而这些公司在标准普尔500家公司中的表现，大多好于非家族公司。为了进一步了解家族公司的情况，《商业周刊》在芝加哥的行政调查单位斯潘塞·斯图尔特公司的帮助下，对现有的标准普尔500家公司中的家族公司进行了鉴别，并对它们在过去10年中的业绩进行了追踪。总的说来，家族公司是指公司创立者或他们的家族成员在管理层或董事会担任重要职务或是重要股东的企业。在家族公司中，股东的年平均回报率为15.6%,相比之下，非家族公司的股东年平均回报率只有11.2%。家族公司每年的平均资产回报率为5.4%,非家族公司为4.1%。此外，家族公司与非家族公司的年收入增长率也分别为23.4%和10.8%；利润增长率分别为21.1%和12.6%。

是什么东西给家族公司带来了优势呢？

家族文化起重要作用

家族公司的创建者无论收入多少，他们对企业的热情一般都高于非家族公司雇用的管理人员。当然，经过较长的时间之后，创建者造成的优势也有可能逐渐减小。诺德斯特龙公司和坎贝尔公司就有这种情况——由于后代丧失了企业初创时的热情，内部发生争吵，以至严重影响了公司的发展。

成功家族公司的CEO都有一种强烈的愿望：扩展和改善他所开创或继承的财产，再将它交给下一代人，并时刻把公司的利益放在个人利益的前面。另外，家族企业的管理层组织严密，能够顺利地快速决策，抓住其他企业可能错过的机会。与外来的CEO不同，家族首席执行官知道他们与家族、与公司的利益有一种长期的一致性，因此他们更可能在这个企业进行再投资。

许多家族公司甚至不按一些公认的管理规则办事，但仍然能够兴旺发达。一些家族公司的董事会里挤满了家族成员和与这个公司有着某种交易的人员，还可能包括为这个家族服务多年的老朋友。这种做法，导致了任人唯亲的状况。但在实践中，这些“关系户”却为董事们担任了良师益友、宣传家、顾问或者"伯乐"的角色。

家族影响有时也会对成功起反作用。如果家族内部长期不和，就会对经营造成很大的破坏作用。家族公司的狭隘性，有时会导致对外部股东利益的明显漠视，引起外部股东不满。如果家族企业不能顺利确定继承人，也极易出现内部混乱，这对家族企业就是一场灾难。

五大成功因素

在很大程度上，许多家族企业有效地克服了自身的局限。《商业周刊》总结出对它们的业绩起作用的几个因素。这样的因素有5个：

“先天”优势家族公司的领导者生在家族，大都从青年时代就在家族公司工作，必然会获得外人完全不能相比的感觉。多年的工作经验和长辈的言传身教结合在一起，增添了他对家族财富的责任感，并促进他去超越前辈的成就。辛塔斯公司是一个生产服装的大公司，董事长理查德·法默的父亲和祖父为他打下一个很好的基础。45年前，法默和他的父亲曾就是否从回收工业碎布的业务进入服装制造业而发生争论。他赢了，并且把辛塔斯公司变成了一个年销售收入23亿美元的大公司。在过去的10年里，这家公司的纯收入和总收入几乎增加了5倍。法默以及接任他的儿子斯科特在企业管理方面非常仔细，经常注意到很多细节。一般非家族公司的CEO，是不容易做到这一点的。

家族关系对企业经营管理产生促进作用的一个更突出的例子，是康卡斯特公司。这个年销售额190亿美元的电信业巨头的CEO布赖恩·罗伯茨，是家中5个兄弟中惟一在父亲创办的公司工作的人。布赖恩·罗伯茨回忆说，父亲是他的良师益友。布赖恩在1990年担任总裁之后，将父亲的交易技巧发扬光大。仅仅8年的时间，就使康卡斯特公司从美国电信业的第三位提升到了第一位。

快速决策家族公司的决策和行动往往比较快，这是它们的一大特点。一个很好的例子是清晰波道通信公司。1989年，马克·梅斯和他的父亲开始经营这家企业时，只有16个无线电台，而现在已经拥有1200多个无线电台和16个电视台。在这十几年的时间里，它的利润平均每年增长67%。究其原因，总裁和首席运营官马克·梅斯说："我们总是强调快速决策。"快到什么程度呢？1999年，在说服AMFM公司的几个主要拥有者之后，马克·梅斯在不到5天的时间内，就签署了这个价值235亿美元的兼并合同。他说：“一旦我们发现了成功的可能性，行动起来就像闪电一样快。”

培育忠诚家族公司向雇员提出的要求多，但给予雇员的也多。这种做法减少了“跳槽”现象，提高了劳动生产率，赢得了雇员的忠诚。家族公司对雇员提供了许多好处，例如日常关心，给雇员的孩子发奖学金，实行利润分成，甚至提供老式的固定养老金，而不是按照贡献发养老金。更重要的是，它们在经济衰退时期也尽量设法不解雇工人。西北大学的家族企业专家约翰·沃德说，家族公司把雇员看作是一种长期的资源，自信这是一种好的管理方式。

连锁旅店业大王威拉德·马里奥特要求他的经理去“寻找、雇用和培养优秀的雇员，并且像对待家庭成员一样对待他们。”现任马里奥特国际公司CEO的小马里奥特也坚持这个宗旨。在近几年旅店业严重衰退的情况下，他采用减少工作时间的办法，尽量不解雇员工，而且员工享受的福利不变。他说：“当员工们早晨来上班的时候，我们要让他们知道，他们来了我们很高兴。”在过去的10年中，这个年销售额84亿美元的公司，平均每年利润增长12.6%,几乎是它的竞争对手希尔顿旅馆公司增长率的两倍。

不图近利家族公司的创建者及其后裔都热衷于扩展他们的企业，总是进行大量的再投资。他们要用这种方法创造和保护财富，为后代留下一个兴旺的企业。例如，在过去的15年里，沃尔顿家族领导的沃尔玛百货公司的商店数目增加了3倍，超过4700家；销售额增长近20倍，达到2445亿美元。但是，这个家族仍在不遗余力地扩大公司的规模，而不是追求眼前更多的分红。本财务年，沃尔玛给股东的红利是15亿美元，而投资扩张却高达115亿美元。

“本能”责任流行的公司管理规则强调设置独立董事和有监督作用的董事会。然而，不少家族公司的董事会却是“违规”的。在制酒企业布朗·福尔曼公司里，布朗·福尔曼家族有5个成员进入了董事会，并且拥有74%的A级股份。在福特汽车公司，创办人亨利·福特的后裔——包括担任CEO的小威廉·福特和两个前任公司经理（现在是拿6位数薪水的顾问），占了董事会14个位置中的3个。另外两个在其他公司担任经理的福特家族成员也是福特汽车公司董事会成员。这样，福特汽车公司的董事会就有5个福特家族的人。

一些管理专家说，这种独特的情况降低了家族公司在管理上的评价，但也可能给家族公司带来某些竞争优势。由于个人利益和家族利益与公司的未来休戚相关，这种利害关系促使家族董事认真负责地进行管理，并且向其他的人施加影响。如果一个企业的董事会和管理层都有家族成员，就容易在重要的经营管理问题上取得一致。纽约的企业管理顾问艾拉·米尔斯坦说：“由非常理智的人组成的管理集团是大有好处的。它之所以能够高效地运作，是因为每个人都在努力保持自己财富的完整性。”

阿尔伯托·卡尔弗公司是个年销售额27亿美元的企业。阿尔伯托·卡尔弗家族在公司里有近7亿美元的股票，相当于公司财富的大多数。公司CEO霍华德·伯尼克，是公司董事长、83岁的“族长”伦纳德·拉文的女婿。伯尼克说，控股权代表了一种巨大的责任——他做出的每一个决定都是举足轻重的，以至于忙得经常出现摘掉CEO的帽子，去当一个普通股东的想法。他认为，那些拥有少数股份的非家族CEO不会这样勤奋。伯尼克说：“我不认为钱是公司的，我觉得我是在玩自己的钱。”

[公司介绍]__无限极八大优势篇4

八大优势

文化优势

公司秉承了李锦记集团的优良传统，形成了独特的企业文化——思利及人。思利及人就是：换位思考、关注对方感受、直升机思维。从思利及人出发，你将会脚踏实地、坚守承诺与诚信；从思利及人出发，你将会与顾客同理心、真正实现共同利益、客企一体；从思利及人出发，你将会实现梦想、拥抱成功。

无限极优秀的企业文化，赢得了社会的普遍认可和广泛赞誉。2005、2007年，无限极蝉联两届“亚洲最佳雇主”、“中国最佳雇主”；2005年，公司获颁“全国企业文化优秀奖”；2007年，董事长李惠森先生著作《思利及人的力量》一书，获得众多国内权威媒体和学者的高度评价……

定位优势

无限极专注定位于中草药健康产品。中医药是中华民族的瑰宝，中草药本草配方能全方位提高人体免疫力，具有纯天然、无毒素、无副作用等特点，这些优势是西药无法比拟的，具有广阔的市场前景及经济效益。同时，国家也高度重视中草药健康产业的发展，将促进中医药及相关产业发展纳入“十一五”规划中，为中草药健康产业发展迎来了宝贵的历史机遇。

理念优势

无限极独特的健康理念“养生固本，健康人生”，强调“三调养、四合理”，紧扣传统养生文化的核心精髓，深度挖掘养生文化的内涵；强调“三平衡、三富足、三和谐”，明确了新时代背景下的健康新定义，符合现代人的价值追求，也是无限极使命实践的必然结果。

民族优势

随着中国综合国力的不断增强，中华民族在世界的影响力与日俱增，中华优秀养生文化也在全球范围内得到越来越多人的认可。作为民族企业，无限极立足于本土市场，更能激发国民的消费热情，得到消费者的认可、政府的支持和社会的认同，更能汇聚更多智慧与力量！

品牌优势

德国留学的优势介绍篇5

近年来，英美加澳依旧位居留学大国榜首，但是小语种留学也逐渐火热。小语种留学国家以其高性价比、办理程序相对简单、语言优势精准以及特色的专业受到了大众的好评。德国作为欧洲小语种之首，更成为留学生关注的焦点。下面一起来看看去德国留学有哪些优势?

一、多数德国高校实行免费就读

德国各类高等院校共有390多所，注册学生总数约250万。近几年德国大学中外国留学生人数逐步增长，达到26万多人，中国留学生是主力军。德国高校绝大部分是由国家拨款资助的公立学校，这些学校一般不收或只收很低的学费。

二、院校管理严

德国人做事非常严谨，追求完美，这一点在大学求学上也得到了体现。想混个学位是不可能的，考试难度大，必须认真学习才能考得到。不少学生和家长也是因为德国学历的高含金量而青睐德国。

在德国留学的学生可选择英语授课的`国际课程，目前德国有超过1000个用英语授课的学士、硕士和博士课程。大部分德国大学对申请英语授课的留学生，仅要求英语达到一定水平，对德语并无硬性要求。不过，如果学生选择英语授课的国际课程，最好也学习德语，才能更好地了解德国，以减少在德国的生活困难。

三、不会德语可以选择英语授课

法国留学优势的具体介绍篇6

【赴法国留学的优势--学费】

在法国留学的一大优势是，目前87所公立综合大学，全属公立教育机构，即实行免费教育，只收取少量注册费用;而私立院校的学费在10万元人民币左右。这些院校遍布法国各个城市，其中包括1179年创办的最古老的巴黎一大和拥有最现代化高科技校园的尼斯大学。

【赴法国留学的优势--待遇同等】

此外，在法留学生可和法国本国学生享受同样的.待遇，包括医疗保险、住房补助、交通补助、伙食补助等。留学法国公立大学每年的花费约为6万元人民币。同时，法国允许大学在读生合法打工，学生可以通过打工贴补一部分生活费用。

【赴法国留学的优势--语言】

不过，各种迹象表明，法国名校选才的门槛正逐步提高，并加强对留学生专业学习能力的审查。赴法留学一般院校需要500个小时左右的法语学习时间及相应的考试成绩。对于无法语基础者，语言学习准备时间约为3-5个月。

【赴法国留学的优势--生活费】

公司的优势介绍篇7

高校产业的雏形是高校的校办企业, 当时的校办企业与高校产权界定不清晰、人员共用、财务混合, 存在很多不规范的关系。随着经济建设的不断发展, 高校产业规模也逐渐扩大, 这些不规范操作明显阻碍了高校企业生产力的发展, 也给高校带来了很多的经营风险和潜在的法律隐患。

自2001年起, 教育部为了调整这种生产关系, 促进高校产业发展, 开展了高校产业规范化建设、高校产业产权制度改革。教育部将“建立新型的高校产业管理体制”列为规范化建设的首要任务, “改革高校以事业单位法人的身份直接办企业的体制, 重新确定国有经营性资产的责任主体”和“组建国有独资性质的资产经营有限公司”成为规范高校产业管理体制的重要内容。

二、高校资产经营管理公司的职能和法人治理结构

(一) 职能

为积极探索建立符合市场经济体制要求的高校经营性资产经营管理体制和运行机制, 高校通过高校资产经营管理公司的统一管理和经营, 对学校的经营性资产及资源进行优化组合和合理配置, 进一步提高高校经营性资产的投资收益, 降低投资风险, 促进高校科技成果的产业化, 最大限度地实现高校经营性资产的保值增值。

高校资产经营管理公司的职能体现在管理高校所投资的经营性资产, 替代高校行使投资人权力;促进科技成果的转化, 创办文化教育特色和智力资源优势的企业, 使技术成果转化为产品;统筹管理、整合各种资源, 推进高校科技产业工作的发展;做好高校产业规范化管理工作, 负责完成高校投资的所有有关企业的公司制度改革。

(二) 法人治理结构

高校资产经营管理公司应建立现代企业管理制度, 不断完善法人治理机制, 建立以股东会为最高权利机构、董事会为最高决策机构、总经理班子为最高执行机构、监事会为依法监督机构的管理模式, 依法按章实施运作。高校资产经营管理公司法人治理结构图如下:

三、高校资产经营管理公司运营模式的比较优势分析

(一) 经营性资产管理

高校经营性资产应由高校经营性资产管理委员会界定, 由高校资产经营管理公司依法经营。高校资产经营管理公司承担高校经营性资产的保值增值责任, 向高校经营性资产管理委员负责。

针对已划转入高校资产经营管理公司的全资、控股及参股企业, 高校资产经营管理公司应以股东的身份代表学校参加这些企业的董事会, 对这些企业的发展经营状况做出判断, 向董事会提出意见和建议, 依法维护高校的利益不受损害。这些企业应每月向高校资产经营管理公司报送财务报表, 年底报送财务决算报表和审计报告, 以便高校资产经营管理公司代表高校行使股东权益, 及时了解下属企业经营状况, 监管这些企业的经营行为, 发现潜在的不规范行为, 及时纠正, 确保高校对外投资的保值增值。

通过高校资产经营管理公司对高校投资企业的直接管理, 规避了高校直接监管对外投资企业的经济和法律风险, 高校资产经营管理公司是高校对外投资的唯一的企业载体, 既代表学校行使了股东权益, 又有效避免了高校直接参与经济行为所带来的负面影响, 这种间接管理模式, 充分体现了高校资产经营管理公司的“防火墙”优势和保护职能。

(二) 对外投资管理

为保证高校经营性资产的增值, 促进资产公司及下属企业投资决策的科学化和民主化, 应通过规范企业投资行为, 建立有效的投资风险约束机制, 强化对投资活动的监管, 将投资决策建立在科学的可行性研究基础之上, 努力实现投资结构最优化和效益最佳化。

投资管理是指高校资产经营管理公司对资产公司及下属企业的投资行为从立项、论证、实施到回收投资整个过程实施的管理。投资管理遵循保护所有权, 放开经营权的基本方针, 并坚持管理和服务相结合的原则, 最大限度地促进企业投资行为健康发展。建立和完善投资项目的产权代表责任制度, 是投资管理的主要形式, 论证—审议—监控是投资管理的主要内容。高校资产经营管理公司应设投资部, 投资部是公司投资管理的职能部门, 负责制定资产公司中长期产业发展规划和年度投资计划、资产公司投资项目的策划、论证、实施与监管及所属企业投资项目的审查、登记和监控。

通过高校资产经营管理公司制定和实施对外投资决策方案, 可合法及合理地运用国有资产收益、企业自有资金、银行借贷以及其他渠道融资而取得经营性资产、投入新项目或扩大经营规模, 谋求经济效益, 既体现了高校资产经营管理公司的经济主体地位, 又确保了高校事企分开的规范化管理行为。

(三) 财务管理

为加强高校资产经营管理公司的财务工作, 发挥财务在资产公司经营管理和提高经济效益中的作用, 高校资产公司应认真贯彻执行国家有关的财务管理制度, 设立财务部门, 建立健全财务管理的各种规章制度, 编制财务计划, 加强经营核算管理, 反映、分析财务计划的执行情况, 检查监督财务纪律。资产公司财务部门应设立总会计师、会计、出纳和审计四个基本的工作岗位。

高校资产经营管理公司应明确财务部门各个岗位职责, 会计凭证、会计账簿、会计报表和其他会计资料必须真实、准确、完整, 并符合会计制度的规定。财务工作人员必须严格遵守国家相关的法律法规和资产公司的管理制度。应当会同资产公司负责人指派的专人定期进行财务清查, 保证账簿记录与实物、款项相符。应根据账簿记录编制会计报表上报资产公司负责人, 并报送有关部门。财务工作应当建立内部稽核制度, 并做好内部审计。财务审计每季一次, 审计人员根据审计事项实行审计, 并做出审计报告, 报送资产公司负责人。

高校资产经营管理公司作为自主经营、自负盈亏的经济主体, 应按照国家有关规章制度, 规范经济行为, 严格操作机制, 建立企业财务管理制度, 区别于高校这种事业单位性质的财务管理制度, 按照教育部关于高校产业规范化管理的政策要求, 财务分开, 独立建账, 这是实现产权清晰的关键环节。

(四) 人事管理

教育部关于高校产业规范化管理的政策中明确指出, 高校资产经营公司的人事管理应与高校分开。为维护高校资产公司职工的合法权益, 应建立人事管理制度, 严格按照有关人事制度执行。

高校资产经营管理公司的人员性质应包括学校事业编制人员、企业从社会招聘的企业编制人员和临时工作人员。高校派驻到资产公司下属企业的董事应由高校资产公司负责推荐, 报高校经营性资产管理委员会批准。高校资产公司的总经理应由高校资产公司董事会聘任, 其他人员可由总经理或资产公司经营管理层聘任及解聘。所有人员的聘任须签订聘任合同, 合同必须明确任期职责、权利、义务、待遇、聘任期限、违约责任等。高校资产经营管理公司应建立完善的考核制度, 考核结果应存入个人档案。

(五) 绩效管理

为了切实履行高校出资人职责, 维护高校所有者权益, 落实经营性国有资产的保值增值责任, 高校资产经营管理公司应建立有效的激励和约束机制, 考核高校资产公司及下属企业负责人的经营业绩, 实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。

年度经营业绩考核和任期经营业绩考核应采取由高校经营性资产管理委员会主任或者高校资产经营管理公司董事会与企业负责人签订经营业绩责任书的方式进行。高校经营性资产管理委员会或者资产公司董事会对年度和任期经营业绩责任书执行情况应实施动态监控, 针对年度经营业绩考核结果和任期经营业绩考核结果对企业负责人应实施奖惩。

高校资产经营管理公司建立绩效管理制度, 是现代企业管理模式的体现。为促进高校资产经营管理公司的良性健康发展, 充分调动管理人员及下属企业的工作积极行和主动性, 全面发挥资产公司作为高校行使国有资产保值增值的职能, 绩效管理制度的建立和完善是不可或缺的管理方式。

摘要：在教育部将建立新型的高校产业管理体制的政策背景下, 各高校纷纷组建了高校资产经营管理公司。高校资产经营管理公司的职能是代表高校行使对外投资人的权利, 维护股东权益, 确保高校经营性国有资产的保值增值。高校通过高校资产经营管理公司间接监管对外投资的各种企业的经营行为, 其比较优势在于高校资产公司采用的经营性资产管理、投资管理、财务管理、人事管理和绩效管理的运营模式, 从真正意义上实现了高校企业与高校的产权清晰, “人、财、物”分开, 使高校资产经营管理公司发挥了“防火墙”的作用, 规避了高校直接参与市场经济行为所带来的经济和法律风险。

关键词：高校资产经营管理公司,运营模式,比较优势

参考文献

【1】吴克禄《高校资产经营管理公司的治理模式探析》2007年11月

【2】薛保兴, 王涛, 李华《高校资产经营公司的组建实践》2007年3月

公司的优势介绍篇8

摘要：跨国公司是全球经济的重要组成部分，跨国公司利用分布在世界的运营网络在全球范围内推广其在母国形成的所有权优势，获得巨大发展。但是随着全球知识经济的发展，跨国公司这种全球推广的模式已经难以奏效，跨国公司必须转变全球推广母国优势的观念，培育并提升全球学习能力，从而获得持续的竞争优势。

关键词：全球知识经济；跨国公司；竞争优势；全球学习

一、基于企业知识观的跨国公司竞争优势理论

跨国公司竞争优势是指跨国公司在与同行业企业竞争中所表现出来的相对于竞争对手而言在经营上的某种特点。依赖于这种特点，可以获得超过该行业的平均收益率。

企业资源基础观点认为，企业的竞争优势源自于企业内部的资源和能力，但大部分的资源可以在目前竞争越来越充分的市场中获得。而普拉哈拉德和哈梅尔认为企业核心竞争力是企业获得竞争优势的因素，核心竞争力是企业在一系列的产品和服务中必须依赖的那些能力。但南京大学陈传明教授认为，核心竞争能力本身这个层次还无法说明企业竞争优势的来源。这种优势和能力是要素利用的独特方式和要索利用的独特结果，而这是某种专门知识运用的结果，需要企业掌握特定的知识，企业组织不仅是知识的转移的机制，更是知识再造的机制。这需要组织综合利用现有的知识和所获得的新知识，挖掘潜能，在现有的知识中产生新应用的整合能力。

企业知识理论也适合于对跨国公司的分析，跨国公司可以看作是一系列知识的集合体，跨国公司竞争优势的来源为跨国公司知识通过在全球学习(内部学习、外部学习、内部外部的交互)，监测识别、学习获取、整合创新、转移利用整合知识的能力。

从企业知识的观点来看，跨国公司的竞争优势不仅包括在内部网络中对知识整合创新转移，而且要对全球知识节点网络中各区位的特定的知识进行监测识别、学习获取、整合创新、转移利用。跨国公司知识网络涉及的节点是在不断变化的，需要整合分散在全球知识过程中不断改变自身网络节点的配置状态。相对于本土公司而言，跨国公司的知识具有以下特点：(1)知识的分散性：跨国公司的知识分布在母子公司的组织机构、工作流程以及员工的头脑中，在空间地域上是分散的；(2)知识的复杂性：不同国家的不同地区知识产生的环境不同；(3)知识的模糊性：跨国公司在全球各地的机构和员工文化背景不同，即使使用共同的工作语言，也往往存在理解上的差异性。需要强调的是，世界和跨国公司在资源网络和知识网络的分布上是不一致的，世界同时由两个层面构成：第一个层面是由一系列分散的、可以获取、转移的知识网络构成；第二层面由一系列分散在全球资源和能力构成。跨国公司需要分别根据第一个特征，即全球知识的分布状态来设计整合其知识网络。根据第二个特征，设计整合其运营网络体系。如：非洲在移动通信市场潜力很大、人力资源成本很低，但是在移动通信产业知识节点的地位就无足轻重了。但不幸的是，目前大多数跨国公司都是仅仅在根据资源和能力在全球布局。综合起来，跨国公司的竞争优势模型见图1。

二、全球知识经济时代跨国公司运营面临的挑战

1全球知识经济时代的主要特征。知识经济与经济全球化是当今世界经济发展的两大趋势。这两大趋势互为因果又互相制衡，促进现代社会进入全球知识经济时代。跨国公司作为全球知识经济的载体，面临着前所未有的挑战与机遇。

在全球知识经济时代，企业所处的环境具有快速、动态、不确定性和复杂性的特点，需要我们更多地关注以下几个方面：(1)经济全球化。一个成功的全球企业应当能够感知到全球市场和产品微秒的差别：了解并理解全球范围内各种不同的文化和宗教差异，以及它们对产品和服务的影响力；创建一种理念，在尊重各地条件的同时，又相互借鉴各自的全球经验。在全球建立一个网络。保证一个地方的技术发明能在全球分享。(2)社会知识化。未来社会知识成为企业竞争优势的来源。

2全球知识经济时代跨国公司运营面临的主要挑战——知识的分散化和多样化。在全球知识经济背景下，对于跨国公司而言，其经营模式主要受到知识日趋分散化和多样化的挑战。我们将知识简单分为技术知识和市场知识。组织中的技术知识是指活动执行过程中的处理方式：市场知识是指针对某一区位的语言、文化、政治、社会和经济所特有的知识。

驱动技术知识分散化、多样化的因素主要有：(1)行业之间的交叉趋势。行业之间的交叉导致技术之间的交叉，公司必须掌握不同学科的知识，而这些不同学科、产业和技术分布于世界各地不同区位。(2)技术转移。当跨国公司将知识、能力通过子公司转移到新区位后。子公司的知识存量和相对应的创新能力不断得到发展，因此子公司成为新的创新技术来源。(3)全球外包。(4)技术复杂性。产品设计、研发、制造、营销、分销等知识越来越分散。(5)偶然的技术突破。新的技术突破有很大的随机性，这种偶然的技术突破并不总发生在钻石区位和投入最多的地区。例如，改变世界的“WWW”和“http”最早出现在日内瓦。

市场知识分散化、多样化的驱动因素主要有：(1)新的顾客互动。在将产品和服务引入新的市场后。硷业也就能够从该细分市场学习新的产品用途和顾客偏好的知识。(2)顾客全球化。随着客户、分销商、零售商自身越来越全球化。它们拥有的知识也随之越来越分散在全球各个角落。(3)从销售产品向销售方案的转变。支持负责解决方案的所需要的知识不可能在一个区位获得。Y.Doz等人对美国和欧洲跨国公司的调查证明了这种趋势，受访者预计未来5年有50％的本行业的突破性技术和42％的重大创新产品会出自母国之外的区位。

全球知识分散化和多样化的必然趋势要求跨国公司必须在全球进行学习。A.D.Mayer等学者发现：“当今没有任何一个国家和地区能象1950和1960年代的美国那样，在全球创新方面拥有当仁不让的垄断优势。麻省和加州不再是技术创造的唯一地点。欧洲、日本、韩国等地的大学和公司已经成为技术发展的驱动力量。跨国公司必须懂得如何管理全球技术”。

三、培养全球学习能力。构建跨国公司竞争优势的新来源

1全球知识的监测识别。全球学习的第一步就是要在全球范围内先于竞争对手感应、监测、识别知识，这也是全球学习的基础。全球学习第一步要解决3W的问题，即What(寻找什么知识)、Where(到哪里寻找)、Who(向谁获取)。公司可以在任何一个环节切入这个循环，而行业中的后启之秀往往首先确定需要什么知识，然后倾向于在本行业领先者的位置也就是行业知识的中心位置进行知识的监测与识别。世界范围内来看，美国硅谷是当之无愧的IT技术中心，很多跨国公司在硅谷进行知识的搜寻，印度的班加罗尔也是世界软件研发的集聚地：瑞典的斯德哥尔摩则是世界新兴的通讯行业的技术中心。而在中国范围来看，北京、上海、南京则是IT行业人才、知识的聚集地。

2全球知识学习与获取。在知识学习获取环节，主要障碍有两个：知识的性质，知识持有者的信任。简单的易于编码的知识容易获得，而对于复杂的、区位专有的知识，则比较困难，需要公司高度嵌入当地的环境。另外。不管何种知识的获得，都需要获得知识持有者的信任，这需要时间和合适的获取方式，这需要时间和较大投入。

获取知识的过程中，跨国公司应当改变传统思维模式。获取知识的效果取决于采用的方式和途径，而不是传统的投入规模和资源。另外，对于来自其他区位的知识获取，应当实行人员本地化，由当地人承担任务。因为当地员工更能理解当地的环境、文化和价值观，母国派去的员工很难体会到很多微妙的、甚至是只可意会不可言传的专有隐性知识。在异地获取隐性知识。最后聘请当地知名专家作为领导者，与当地建立紧密联系。同时，合理建立外部联盟，嵌入当地的环境，加强对外部知识的获取。如：可以与外部客户、分销商、供应商、当地大学与研发机构、风险投资机构、海外侨民、竞争对手等处获取知识。

3全球知识的转移与整合。在全球范围内搜寻、获取知识只是全球学习的第一步，更为重要的是跨国公司通过组织学习体系，将在全球每个角落获取的知识进行有效的转移与整合，从而提高整个公司的知识水平，这才是跨国公司全球学习的真正优势所在。这种转移整合的模式比较复杂。至少可以在3个层面展开：单元节点(关注个体单元的行为)、二元连接(关注单元间的连接行为)和整个系统(关注整个网络的行为)Gupta还对单元节点的层面的公司的知识转移行为进行了考察。在如下4个领域对决定公司知识转移的因素进行了分析：(1)知识流向其他子公司；(2)知识流向母公司；(3)知识由其他公司流入；(4)知识由母公司流入。如图2所示：活动1表示单个跨国公司子公司通过与当地的客户、供应商等方面的联盟紧密接触获得的独特知识，分别为Ka，Kb，Kc，Kd。活动2表示子公司对市场的隐性和独特知识整合起来，转化为全公司范围内的显性共有知识，分别为KKa，KKb，KKe，KKd，其中K4为母公司原有的共同知识。然后，4个子公司贡献的知识在活动3中进行整合，在全组织中创造具有独特性的新知识KA，KB，KC，KD，K4。这些知识随和向其他能够运用这些知识的流动为活动4。最后，地区经营单位有效的利用与挖掘这些知识即活动5。活动1和活动2称为内部流通过程；活动4和活动5成为外部流通过程。

跨国公司全球学习能力必须能够不断内向和外向的沟通和知识交流，并不断创新。升级企业独特的知识水平，不断保持持续竞争优势。薛求知还认为，影响知识流动和整合的因素包括以下5点：(1)流出单元知识存量的价值。子公司的知识对其他单元的价值越大。吸引力越大。(2)知识流出单元的激励意向。跨国公司内部单元具有“信息垄断”的倾向，跨国公司必须建立一种针对知识流出者的机制。使其愿意分享。(3)传输渠道的多寡。传输渠道的多寡将会影响知识流动的范围。(4)流入单元的激励意向。(5)流入单元的吸收能力。吸收能力是是决定组织学习效率的关键因素。

每一个节点通过独特的途径将获得的知识与自身知识、其他节点的知识整合起来，通过创新创造出独特的知识和能力，并将这些知识和能力在整个公司内部进行有效转移与整合，利用这一过程将各种隐性、独特的知识转化为组织共享的外显的知识，从而在整个跨国公司范围内创造出具有独特性的新知识。

4全球知识的运营与创造。

(1)以节点为以及与之相关的资源和能力为基础建立运营网络。跨国公司寻找的是在全球范围内最大化其创新成果的运营能力节点或区位，这种运营能力可能来自于该区位的经验积累(如中国景德镇的陶瓷技术、荷兰的花卉技术)，也可能来自于该区位的地理优势(香港的国际航运中心)，而这些区位属于哪个国家对跨国公司而言并不重要。每一个节点(区位)必须拥有独特的运营能力，比如低成本生产能力、营销能力、物流能力、将全球知识转化为当地化产品的能力等。与比较优势相比，全球学习型跨国公司更看重的是每个节点(区位)的独特能力。如低成本生产资料、规模经济等比较优势可以因为外包、技术变迁而失去先前的重要性，如波特指出“当区位在材料成本上的竞争优势可以通过全球化网络轻易取代后，竞争优势取决于特定地点是否出现足够的高度专业化和交互关联的技能、应用科技、企业、供应商和机构”。

(2)思维逻辑是“本地思考，全球行动”，而不是传统的“全球思考，本地行动”。传统的跨国公司经营思维是ABB公司总裁提出的“全球思考，本地行动”。(Think Global，actlocal)，这种经营思维在于通过全球思考在全球价值链配置资源提高效率，通过本地行动达到地方回应的目的。但是在跨国公司全球学习中，每个节点定位与传统的跨国公司子公司有着质的区别，每个节点着眼于自身差异化能力的发展，价值在于能够在某一方面比其他节点更能服务于跨国公司全球推广创新的目的，因此它必须深深扎根于当地的产业集群中，通过不断与当地的顾客、供应商、政府、专业机构以及其他组织互动来不断开发形成自身独特的产业化能力，获取独特的知识。

(3)运营网络的管理。为了尽快利用全球整合获取的知识创造价值，跨国公司运营网络必须灵活而富有柔性以在最短的时间内适应创新，并进行扩散和推广。

传统跨国公司的绩效评价很容易造成当前利润f取决于当前的效率)和长期成长(取决于成功的波浪式创新)之间的矛盾。学习型跨国公司在全球绩效考核上应对跨国公司各节点在获取自身独特知识和能力、以及创新推广方面的专有能力和贡献进行有效评价。

另外，为了协调跨国公司内部各个节点之间的关系、以及跨国公司与世界各个国家、地区、以及国际组织机构之间的关系，跨国公司需要在总部层面设立专门的协调组织，以体现对各个节点的支持。

同时培育支持全球学习的企业文化，就要在统一的跨国公司核心价值观基础上承认地区文化的差异、承认当地文化价值创造的潜力，在遵守核心价值观的前提下，将公司的文化与当地的文化结合起来。

参考文献：

1陈传明，史有春，竞争优势与知识创新，学海，2001。(6)：29-31。

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