水利事业单位考核管理办法探析
摘 要：考核是一种人对人的评价，在这一过程中如果不采用科学的方法就会导致一定的偏差，从而影响到考核的效果。事实上没有绝对完美的考核办法，尤其对于水利事业单位，但我们可以经过研究找出减少误差、切实可行的扬利抑弊的考核办法。
关键词：水利事业单位 考核办法 扬利抑弊
改革开放以来，中国经济的高速增长为世人瞩目。究其原因，一是体制改革所造就的制度和激励机制;二是改革对生产要素，特别是劳动力要素的解放。劳动力要素的解放体现为大量人才脱颖而出，以各种方式投身于经济建设。那么如何衡量人尽其才的程度，使得劳动生产力更加全面解放?目前为止，实行奖惩办法是较好的办法。可是依据什么标准奖惩好呢?显然就是实行有效的、全面细致的、综合性的考核制度。
一、水利事业单位人员考核管理现状
机关单位，行政管理职能突出，可以按《公务员法》来确定的公务员考核规定。企业单位，有明显的可量化的绩效层次，具体考核操作相对容易。水利事业单位，应该怎么考核呢?我们首先得明白什么是“事业单位”。
2005年4月中央机构编制委员会办公室在批转国家事业单位登记管理局制定的《事业单位登记管理暂行条例实施细则》中，对“事业单位”的概念作了规定：事业单位是指国家为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，从事教育、科研、文化、卫生、体育、新闻出版、广播电视、社会福利、救助减灾、统计调查、技术推广与实验、公用设施管理、物资仓储、监测、勘探与勘察、测绘、检验检测与鉴定、法律服务、资源管理事务、质量技术监督事务、经济监督事务、知识产权事务、公证与认证、信息与咨询、人才交流、就业服务、机关后勤服务等活动的社会服务组织。这个定义有两个特点：一是认为事业单位是从事服务工作的;二是认为事业单位不是以为国家积累资金为主要目的。所以事业单位很难全部照搬机关或企业的考核办法。
事业单位门类繁多，情况复杂，在改革实践中，各地依据事业单位不同的功能属性和职能特征，基本上将事业单位划分为行使行政职能、从事公益活动和从事生产经营活动三类。事业单位如此复杂，那么我们分析一下水利事业单位本身的情况。水利事业单位是在我国计划经济体制下建立和发展起来的，多年为我国经济建设和各项事业的发展做出了重要贡献。但是，随着社会主义市场经济体制的逐步确立和发展，现行的水利事业单位管理体制越来越不适应，突出表现为缺乏良好的竞争机制和自我约束机制，其根本原因就是没有建立一个完善的考核体系。水利事业单位人员大多是专业技术人员，有非同寻常的价值和作用，某些单位因为真正考核制度的缺失或让考核流于形式，没有真正将人才彻底地转化为富有生产力的资源。发现不了“千里马”，势必使普通马大量积压，反倒变成了一种包袱;同时个人能力得不到肯定，失去刻苦钻研的积极性。使得一些水利事业单位在改革的大潮中慢慢滑入低谷。多数单位考核方法简单，体现不出人才优劣的层次，出现了很多怪现象。比如有的单位既没有考核标准，也没有实施依据，只要求每个职工——在你认为合适的人选下面画一个“√”即可。造成了职务聘任之前，对工作大干、快干加巧干，而专业职务一经兑现，便可受用终身了，少干、慢干甚至不干的现象很普遍。再比如有的单位个别职工以涉及自己的利益的人和事为半径，采用不正当手段变相给予“支持”、“关心”、“帮助”等等，轻者给这个团队带来不良风气，重者败坏了这个团队的文化，以至于有些人偏离了人生的方向标依然不以为然，等到出现一些连年考核优秀的干部发生问题，才有很多人在问，水利事业单位该怎样考核?
二、探索水利事业单位考核办法
要解决上述问题，就要分析从哪些方面去制定考核的具体方案。事业单位各行业有各行业的特点，每个行业的事业单位也不尽相同，那么所制定的实施办法也不同。一般包括考核原则、考核主体范围、考核要素和标准、考核程序等。
1.考核原则。“客观、公正”这是基本原则，在这个基本原则的基础上，还应该遵循“坚持全面性、可操作性和动态适用性”的原则。如果某个单位风气不正，民主而不集中的考核结果是不符合基本原则的;反过来领导工作作风不正，集中而不民主的考核结果也是不符合基本原则的。再比如如果某个单位人员较少，考核办法制定得很复杂，就有可能导致操作不便;如果考核办法确定了，随着情况变化既不做改进也不进行完善，那么这个单位是不会快速发展的。
2.考核主体范围。考核主体的范围是上级、同事、下级、职工本人和服务对象。为什么呢?因为上级承担着直接的管理责任，同事对被考核者情况最了解，下级可以促使上级关心下级的工作，自我考核有助于职工的参与意识，服务对象有助于职工更加关注自己的工作成果质量等等。但也有不利的方面，例如领导作风、态度、偏好等因素会影响考核结果，人际关系的因素也会影响考核的公正性，下级不敢真实地反映情况或上级对下级的迁就，易出现自我评价值偏高，只侧重工作结果忽视整个过程等等。所以在实际操作中，由于不同的考核主体收集考核信息的来源不同，对职工工作的看法也会不同。为了保证考核的客观公正，应当根据考核指标的性质来选择考核主体。选择的主体应当是对考核指标最了解的，以便尽可能地消除考核的片面性。
3.考核要素和标准。鉴于水利事业单位的复杂性，考核体系要有若干要素，一般是“德、能、勤、绩”。有的单位参考公务员为“德、能、勤、绩、廉”。每个要素应包含若干指标，每个指标要根据单位的具体情况定内容、方式、范围乃至技术手段。
(1)如何确定考核要素中的若干指标。一是指标应当有效。即考核指标不能有缺失，也不能有溢出(职责以外的工作内容不应当包括在内，特别是在两岗位职责内容临界处)。二是考核指标应当具体。能量化的要量化，不能量化的力求具体，不能过于笼统。比如有的单位“收费情况”就是一个不具体的指标，因为收费情况涉及很多方面的内容。三是考核指标应当明确。当指标有多种不同的理解时，应当清晰地界定其含义，不能让考核主体产生误解。四是考核指标应当具有差异性。其一，对于不同的职工来说，考核指标内容应当有差异，因为每个职工从事的工作内容是不同的。比如财务人员要有完成财务分析情况的指标，设计人员要有设计成果的指标。其二，各个指标在总体考核中所占的比例应当有所差异，因为不同的指标对职工绩效的贡献不同。比如对于一个财务人员来说，计划能力要比公关能力相对更重要。这种差异性是通过各个指标的比例来体现的。五是在不同的考核周期内，考核指标应当具有可变性。考核指标内容应当随着工作任务的变化而有所变化;各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别，工作重点一般由单位的工作重点决定的。
(2)如何确定考核准绳。考核，要有考核依据，按照依据定标准。关于考核依据，可参考岗位职责。我国各行业正在逐步规范，很多岗位都已经有了很明确的职责，例如《国家税务局系统财务管理岗位职责规范》，水利部、财政部制定的《水利工程管理单位定岗标准》等，还有的单位根据本单位的实际情况制定出更加具体的岗位职责。不管怎样，标准要明确，也要适度。也就是说制定的标准要具有一定的难度，但是职工经过努力又是可以实现的，通俗地说就是“跳一跳就可摘到桃子”。考核标准应当是可变的。因为随着工作内容的变化以及外部的变化，考核标准也应做相应调整。考核标准要具体，要可衡量，可实现，要与单位利益紧密相关，还要指定考核期限等等。
有一个上下理解一致的考核要素、指标和标准，这样在考核时就不会想当然地主观评价。也基于此，职工才可以不断矫正自己工作的行为。
4.考核程序。考核不是过堂，职工是被考核的主体，也是考核主体;是考生，也是监考。一般程序是这样的：召开考核会议——自我汇报——衡量并汇总——公示结果——有效反馈。
(1)第一个环节，召开考核会议。会议要传达到每一个人，要把制定的考核要素及其所包含指标的内容、依据及各指标权重等与职工探讨清楚，要把职工好的意见吸纳进来，完善考核办法。
(2)第二个环节，自我汇报。是让被考核体实事求是地摆出成绩和不足，不夸大成绩，不缩小不足。其内容要与单位的记录相吻合，出入大的应有具体说明。
(3)第三个环节，衡量并汇总。这是一个重要的环节。衡量，考核体对被考核体依据考核指标的标准，客观地在对应的指标中给予评价结果。如果评价结果溢出，则要有说明。人的观点不同，好恶就有层次分别，结果就会有差距，这是正常的。不可能所有人都打一样的分数，那样就失去考核的意义，关键是对照统一标准如何减少主观因素。人员考核测评有很多比较严谨、缜密的方法，下面简单介绍几种方法。
比较法。它是一种相对考核的方法，通过职工之间的相互比较从而得出考核结果。针对同类岗位的职工进行排序，也就是纵向比较，效果较好。比如说把职工按照从好到次的顺序进行排列。或者在考核之前是，先选出一位职工，以他的各方面表现为标准，对其他职工进行考核。或者首先确定出考核结果的等级，然后确定出各个等级的比例，最后按照这个比例，根据职工的表现将他们归入不同的等级中去。
量表法。就是将考核的指标和标准制作成量表，依此对职工的工作进行考核。可以对不同部门进行横向比较。例如在量表中列出需要考核的指标，将每个指标的标准区分成不同的等级，每个等级都对应一个分数。
描述法。即对职工的每项业绩、能力、态度等进行记录，而直观地找出奖惩依据。
实际上，这些方法是一些企业单位较常用的方法，水利事业单位虽然不能全部照搬。但我们可以研究并从中找出适合的部分，为我所用。而不能再像某些单位凭自己想当然地画“√”表决了。
此外，机关也有好的考核方法。比如在对各层管理者素质的考查中，随着具体的要求不同，侧重点和分数比例也有不同。如对高层领导干部要特别注重其思想能力、协调能力;对中层干部应强调其具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。
(4)第四个环节，公示结果。召开领导会议，分析、评鉴考核结果，并公布于众。把考核结果公示一段时间(一般为一星期)。要注意，一是被汇总后的考核结果与职工之前的操作过程所隔时间不易过长;二是考核结果确与客观情况有较大出入的应及时用事实予以澄清并分析出现此种情况的原因，必要时修改考核办法。
(5)第五个环节，有效反馈。如果公示后收到反馈意见，应该就具体问题具体分析，并考虑是否召开会议更改考核结果，或重新进行考核。
5.具体操作中应注意的问题。
(1)防止近期误差。以某些职工在近期的表现为根据而对整个考核周期的表现评价。例如年度考核中，只是对最近几周来的表现而决定这一年来的工作结果。
(2)能量化的量化，不能量化的要细化。一种情况是：对在不能量化的只能通过质性比较的，则需要尽量在同种专业中进行比较;不能做到的，可根据岗位的重要程度、给单位带来的经济和社会效益等直接与单位相关的要素进行比较。另一种情况是：纵向比较容易，横向比较困难，则不同岗位不同指标要延伸其所能反映的作用，找到相同或共属的作用所能反映的效果进行比较。
(3)注意考核工作中的辩证法。要防范普通群众受到利益的诱惑，造成有些所谓的“民意”不真实。要防止加速被考核者注重群众基础胜于注重实绩的思想变化。因为这是很危险的，它将直接危害整个集体的思想文化，甚至滋生用集体利益来维护个人利益的腐败行为。所以既要看实绩，又要看取得的实效;既要尊重多数人的决定，也要重视少数人的意见。只有这样，才能发现那些埋头苦干、任劳任怨、政绩突出的人，识别那些投机取巧、弄虚作假的人，把每个人考核准。
(4)清楚考核能力还是考核实绩。实绩是其能力的再现，但有能力的没有发挥出来，那是没实绩，就像产品不通过交换就不能是商品，不能混谈。
(5)清楚按年度考核还是按聘期考核。年度考核标准以年度工作任务为依据,聘期期满考核标准以双方签订的聘用合同要求为依据。
(6)考核结果不是无效期的。过去水利事业单位考核曾经实行获3%者可晋升一级工资，很多人有意见，因为这个高出大多数人的一级工资可让其长期受用。
(7)领导要重视。水利事业单位人员多为三类人员，即专业技术人员、行政人员和技术工人，考核结果作为续聘、奖惩、晋升、培训、解聘、调整岗位以及调整工资待遇的依据，所以考核问题是一个极其重要的问题，也是避之不开的问题。领导重视，职工关心，一定能制定出好的考核办法来。在操作中，要注意加强的是每次考核后的反馈记录和总结，以便进一步完善考核办法。
三、加强科学考核是水利事业单位根本发展出路
上述各环节是本着扩大考核工作的民主，拓宽群众参与、监督的途径和渠道，实行领导评鉴与群众评议相结合的原则实施的。适合什么样的事业单位操作，适合多少，最好遵循鲁迅先生的“拿来主义”——有裨益的可为我所用。
把考核结果的优劣作为职工奖惩、培训、职务任用与升降等实施的基础与依据，一方面有利于本单位加强人力资源的管理，鼓励先进，鞭策后进;另一方面有利于约束个人的行为。所以它是单位管理强有力的手段之一，但也牵动了职工切身利益较敏感的利益部分。操作好了可推动单位的发展，操作偏了会产生不稳定因素，所以借鉴时一定要通盘考虑和前瞻考虑。
对照岗位职责如何建立一个科学有效的考核体系不是简单的事情。那种应付形势的“你好，我好，大家好”或者“几家欢乐几家愁”完全没有一个所以然向职工交待的结果是很坑人的，是殃及团队文化的。那么考核做得越复杂是否就越好呢?也不是的，做的越细，成本也越高。如何找出一个切合实际的、操作不繁琐的考核办法，让考核成为现代组织有效的管理工具呢?每个单位有每个单位的特点，自己了解自己，只要仔细研究是会找出来的。
在我国，水利事业单位分布面广，涉及领域宽，各类人才密集，是实施人才强国和科教兴国战略的重要阵地，充分发挥人才的能动性对国民经济和社会发展起着极大的推动作用。我们应当勇于探索，不断开拓创新。要在全社会树立人人有责，人人争上游的意识，形成人人立足工作接受别人的考核或考核别人，人人公平竞争的氛围，从而真正使全社会人才的智慧竞相迸发、各方面人才大量涌现。
参考文献：
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2.押燕卿，袁拴等著.事业单位登记管理与发展.河北省事业单位登记管理局，2005
3.萧鸣政蓍.人员测评理论与方法.中国劳动出版社，2002
4.杨士秋，王京清著.公务员考核.中国人事出版社，2008
(作者单位：石家庄市冶河灌区管理局，石家庄市冶河灌区管理处，石家庄市水利通讯站 河北石家庄 050000)
(责编：若佳)
作者：姚立萍 温丙申 周玉霞
摘 要：现如今，随着教育观念的逐渐重视，我国高职院校的发展得到了一个实质的进步，而如何提高高职院校的教育管理水平，已然成为一个重要的课题，在高职院校中进行管理的主要人员都是行政管理人员。因此在对高职院校的管理进行加强的同时，首先应对行政管理人员进行绩效考核，从而使行政管理人员能够在工作的过程中拥有一个稳定和高效的工作状态，使高职院校的管理更加的规范化。基于此背景，本文对高职院校行政管理人员绩效考核办法进行探究。
关键词：高职院校 行政管理人员 绩效考核
高职院校在我国已经是教育中不可忽视的一部分，为我国各行各业输送着不同类型的人才。在如今的高职教育的发展中，很大一部分都归功于行政管理人员的努力，而行政管理人员的来源也是不尽相同的，其中以本科和专科的毕业生为主，其次就是硕士和博士的研究生。而在整个高职教育的系统工作中，行政管理人员是它们的指挥官，对其前行的方向、活动的组织和人才的规划都有着重要的作用。也正是这个指挥官决定着整个高职院校的工作水平。同时也影响着高职教育的成长过程。而在高职院校的发展过程中，如何形成一个规范而有效的绩效考核体系来提高管理工作者的个人工作效率，是一个重要而影响深远的课题，同时也对高职院校的未来发展起着决定性的作用[1]。
1 高职院校行政管理人员绩效考核存在的问题
1.1 绩效考核体系还不够完善
在个人的绩效考核中，最为常见的便是年度绩效考核了，而在整个考核中，考核的过程和最终的考核结果都只能由相关部门的高层对考核的行政人员作本次考核的测评，因此往往会存在测评过程不规范，考核的内容模糊等问题。而在很多的高职院校中，往往会将学生入学时的学费上缴程度作为一个依据，使绩效考核中存在着较大的重复，增加了高职院校的行政管理人员的负担，这对绩效考核的建设是不利的。在我国的高职院校中，人力资源管理部门所进行的工作基本和人事管理相同，因此在对岗位的理解和工作的分析上都存在着不足[2]。无法在制定个人绩效考核时将岗位工作的具体需求作为一个参考，在高职院校中，行政管理人员的工作内容和工作职务是不一样的，导致他们的考核标准无法做到准确的判断。而在对整个考核结果进行测评时，测评人员只会根据自己本身的工作经验和对考核人员的第一印象进行评估，从而使绩效考核的体系存在漏洞。
1.2 绩效考核定位不明确
在如今的高职院校中，绩效考核的定位往往是不明确的。一方面，绝大多数人对于绩效考核是处于一种应付的态度，从而导致绩效考核只是一种形式，参考人员并没有因为考核而去认真的学习。另一方面则是为了奖金而进行考核，使绩效考核的制度更像是一个奖金的分配制度。而这样一个设定，导致很多参与考核的人员对考核本身并没有过多的在意，更多的是将自己的注意力放在了奖金的数额和分配上，从而忘记了绩效考核的真正目的。
1.3 考核的方法太少
绩效考核的方法在现有的统计中有上百种之多，高职院校所采用方法是以述职报告法和经验判断法为主，在中层的绩效考核中，最为常见的就是在年终时填写一份年度考評表，通过近似流水账的方式对自己这一年工作当中的大小事进行一个记录。另一种就是写述职报告，对自己的工作进行一个总结，然后上交到高层领导，并对其进行评价，通过事先确定的考核项目和指标，对考核的内容进行优秀、合格、基本合格和不合格四种评价，而一般行政管理人员的绩效考评则是由个人上级通过主观印象进行一个直接的评定，可以说述职报告法更多的是一种表面工作，而对于一般行政人员运用的经验判断法从根本上来讲是不公平和不严格的，根本无法起到考核的真正作用。
1.4 绩效改进动力薄弱
现如今，在高职院校的不断努力下，其本身的工作性质和工作内容都有着不同程度的改变，但是在绩效考核诞生后，就很少对其进行一个全面的整理和规划，很多高层的领导干部认为绩效考核只是做到一个奖惩的作用，最终能起到这个作用就可以了。所以，绩效考核的改进应得到一个应有的重视，很多理念都需要有一个改变，不应该只重视绩效考核的结果，更多的是在绩效进行中的过程，使绩效考核能够起到一个提高行政管理人员工作能力的作用。
2 加强高职院校行政管理人员绩效考核的对策
2.1 完善考核体系，重视结果的反馈
在高职院校的人力资源部中，对绩效考核的前期准备是较为充分的，但往往也忽略了最后的结果反馈。而在绩效考核体系中，最后结果的反聘是极其重要的。在考核结束后，人力资源部门可组织对考核人员的交谈，通过本次考核的结果，提出相应的问题，同时也应该让考核人员提出自己的看法和对本次考核的评价，使他们能够认识到自己在考核过程中出现的问题，从而能够在下次的考核取中有所进步，这样不仅使考核人员更加重视本次考核，又能加大参考人员对考核的信任感。
3.2 明确考核定位，整合考核体系
绩效考核的诞生其主要原因是为了能够提高行政管理工作人员的能力，因此在如今的绩效考核中，我们更应该明确绩效考核的真正目的。通过人事的努力，将绩效考核进行一个归纳和整合，使每个部分的工作任务和考核的内容相近，同时，对考核进行一个不同程度的任务分类。在人事进行初步测定后，再和各个不同的部门高层进行一个商定，使绩效考核的内容能够更加的完善和多样化。而这样一个设定的主要目的则是为了能够使绩效考核本身能够更好的体现在日常的工作中，从而提高绩效考核的作用性。
3.3 综合多种考核方法，提高考核质量
在经营管理方面，高职院校和企业生产有着许多相似的地方，所以在考核方式上可以借用现代企业中的绩效管理方法来对高职院校进行绩效考核[3]。在中层干部的考核中，可以对分管领导的工作能力、态度和资历进行评分;而同级别的评分内容将包括在工作中对同事的交流、对工作任务的完成度和对团队的把控。下属评分的主要有对公司制度的遵守、个人能力，团队合作等。在多个方面对考核进行一个明确的划分，提高考核的质量。
3.4 增强绩效管理动力
现如今，为了能够提高绩效管理的工作效率，更多的是应该对高层人员的管理理念进行一个改进，使考核的真正目的能够在高职院校的未来中体现再来，提高绩效考核的重要性。
而在另一个方面，在对行政管理进行绩效考核时，应该以其本身的工作职能作为一个参考，使考核的内容能够和本身的工作相结合，使考核的功能能够得到体现。所以进行绩效考核同时，要以实际行动为标准，使行政管理人员的工作效率能有一个较大的提升。
4 结语
因此只有对高职院校行政管理人员进行一个高效的绩效考核，使绩效考核在高职院校中能够得到足够的重视，这样才能够更好地培养高职人才，使高职院校中的管理教育得到一个大的提升。现如今，绩效考核在高职院校还应当有进一步提高，只有认识到绩效考核的真正意义，保证绩效考核能严格遵循相关程序开展，就能更好地提升高职院校的整体竞争力[4]。
参考文献
[1] 陈燕.高校行政管理人员绩效考核保障机制的构建[J]. 文学教育(下)，2016(4)：154.
[2] 王欢.普通高校行政管理人员绩效考核研究[J].课程教育研究：学法教法研究，2016(22)：19.
[3] 陈燕.高校行政管理人员绩效考核中存在的问题及对策研究[J].知识文库，2016(2)：54-55.
[4] 张宁.地方高校二级院系行政管理人员绩效考核体系的构建与创新[J].办公室业务，2016(15)：144.
作者：张立云
摘 要：随着我国社会主义经济建设的不断发展，我国企业已经迎来了一个新的发展阶段。为了能够更好的适应新时代新环境的要求，就需要企业管理人员不断引进先进的管理理念来更新我国企业的管理方法，做到用科学的方法来实现企业的更好更快发展。对于电厂来说，绩效考核管理工作是建设现代化电力企业的主要手段。但是，由于我国现代化企业建设工作起步较晚，我国电厂在绩效考核管理工作中还存在着比较多的问题。接下来，本文将从实际情况中，我国电厂绩效考核管理存在的主要问题及解决办法的相关内容入手来进行具体的行文阐述。
关键词：人力资源 绩效考核 考核指标
一、进行电厂绩效考核管理的积极意义
1.有助于激发员工工作积极性。电厂绩效考核管理制度对于电厂发展来说，最重要的就是能够大大提高员工工作的积极性，在实际的工作中，我们有时候会发现这样的情况，一些明明工作能力、工作经验都要更好更高的员工的工作效率和工作质量却没有一些工作能力相对较低的员工那么好。这就说明一个事实，对于员工来说，决定工作质量和工作效率的不仅仅是自身的专业知识能力，更重要的是面对工作的积极性。一个建立完善的员工绩效考核管理制度能够有效的提高电厂员工工作的积极性，对于员工工作绩效的考核激励也能够有效提高员工工作的认真态度。当员工认识到自己的努力工作能够换来回报之后，就能大大提高员工对于工作的热情，这是一个双赢的局面，一方面员工能够在这样的激励之中获得更好更多的物质或精神奖励;另一方面当员工的工作积极性主动性和工作态度都有所提升时，也能够实现电厂整体的更好的发展。
2.有助于电厂更好的激发员工的潜力。员工绩效考核管理制度对于电厂发展来说第二个重要作用就是能够有效的激发员工的潜力，从而实现电厂更好更合理的对人力资源进行配置工作。当电厂内部形成一个完善的员工绩效考核管理制度之后，就能够帮助电厂建立起一个积极向上的文化氛围，所有员工能够在这样的环境中不断提升自己，不断激发潜力。根据国际研究，在已经形成激励的环境中，人的潜能能够开发出十分之八，而在绩效考核管理制度建设不完善的环境中，人的潜力往往只能激发出十分之二。因此，一个合理完善的绩效考核管理制度对于电厂的发展是意义重大的，电厂员工在绩效考核的推动下能够更加积极努力的提升自身的工作能力，更加积极的去迎接工作中的困难和挑战，最终帮助员工在这样的环境中突破自身原有的极限，在工作和实践中不断挖掘自身潜力。这对于电厂发展是有着十分重大的意义的，电厂的发展离不开一群优秀的员工，电厂的核心竞争力在某种程度上也是电厂所有员工所具备的竞争力。在员工绩效考核管理制度的指导下，电厂员工能够以一个更加积极向上的态度去提升自己，但员工发现自身工作能力的提高是能够给自身带来一定立竿见影的好处时，员工就会开始不断提升自己。
二、我国电厂绩效考核管理工作中存在着的问题
1.绩效考核标准不够明确。目前在我国电厂绩效考核管理制度中存在的首要问题就是绩效考核标准的不明确。这主要体现在以下几方面，首先是员工薪酬增长的标准不够透明，没有一个明确的标准对于员工进行完善的绩效考核。其次，员工奖金发放方面没有明确的评选制度，往往是依靠管理人员的主观经验与个人喜好进行判断，这就导致在电厂的员工绩效考核管理中存在不公平的现象，这会严重伤害员工的工作积极性和工作热情，导致电厂全体员工的凝聚力下降，不利于电厂的长远发展。
2.绩效考核管理缺乏市场化管理。目前，在我国电厂的员工绩效考核管理工作中，非常普遍的存在着一刀切的现象。这一点具体表现在员工薪酬的发放工作中。在实际的员工薪酬发放中，依照的标准是员工所在岗位的级别，在同一岗位不同员工之间的薪酬水平都是一个水平线，没有按照员工实际的工作能力与工作表现进行薪酬发放。这一现象是我国企业的员工绩效考核管理工作中缺乏市场化管理的重要体现，没有根据员工实际的工作情况来进行的绩效考核就很容易导致员工的工作积极性下降，从而不利于电厂的健康持续发展。
3.绩效考核管理方式比较单一。目前，在我国电厂的绩效考核管理工作中，对于员工的绩效考核主要依据的是上级管理人员对于下级的评定。因此，在这种单一形式的评定工作中容易存在考核不全面的情况，管理人员对于员工的工作效率与工作质量的评定往往来自于上级的第一印象，而人的主观判断往往具有片面性。并且，在考核工作中，如果只是单一的有上级来进行评定，那么就很容易出现上级处于个人情感或者下级贿赂上级从而影响到绩效考核的公平性与准确性。
三、针对上诉问题的解决措施
1.合理设置绩效考核指标。对于电厂绩效考核管理工作来说，首先就需要建立科学合理的绩效考核指标来实现绩效考核管理工作的合理性。对于绩效考核标准的制定主要有以下几点要求。首先，绩效考核管理的指标要与电厂的长期发展相结合，要立足电厂的实际发展状况，要提高电厂的经营管理水平来作为目标。其次，考核指标的确定要有稳定性，指标一旦确定，在绩效考核管理工作中就要严格执行，不能夠因为人情或个人情感而改变。最后，考核指标的确定要有全面性，要全面考核员工的综合情况，避免一刀切的情况。
2.建立绩效考核的沟通和反馈机制。绩效考核管理中需要注意沟通与反馈的情况。首先，绩效考核沟通就是指在考核的过程中，上级考核人员与下级被考核人员要做好彼此的交流工作，保证重要信息的共享。从而保证被考核人员能够在考核过程中明确自身不足，从而实现不断提高。其次，要做好绩效考核的反馈工作，就是指绩效考核管理工作要重视在考核结果公布之后员工对于考核结果的认同感，从而保证考核工作能够在员工的监督之下，同时考核工作也需要员工的反馈建议，不断进步，促进合理化。
3.要坚持公平公开的原则。电厂员工绩效考核管理制度是促进电厂员工积极性的重要手段，因此在电厂绩效考核管理制度的建设中必须坚持公平公开的原则。在电厂中，对员工绩效考核的奖励往往是以物质的形式发放，如果没有按照公平公开的原则来进行工作，那么就很容易产生适得其反的效果不但不能够提高员工的积极性，还很容易降低员工对电厂的认同感。因此，电厂在进行绩效考核管理的过程中必须坚持公平公开的原则。这就要求相关管理人员首先认识到公平原则对绩效考核管理工作的重要性，在进行相关考核评测时坚持公平公开的工作原则，让每一位员工的付出都有意义。另一方面，电厂要建立起健全的绩效考核管理工作监督体系，将绩效考核管理工作的全部内容都清楚的展示在所有员工面前，欢迎所有员工共同监督。一个公平的电厂员工绩效考核管理制度，才能更好在电厂中树立榜样，当员工的努力工作能够真正的被电厂认同，得到绩效考核管理时才能够实现员工的更好发展，实现电厂凝聚力的提高。
四、结语
随着我国社会主义经济建设的不断发展，为了能够跟得上时代发展的潮流，就需要我国电厂不断更新管理思想和管理方法。电厂员绩效考核管理制度是电厂人力资源管理工作中的重要内容，是促进我国电厂健康持续发展的重要因素，做好绩效考核管理工作能够有效提高员工工作的积极性和主动性，帮助员工在工作不断提高自身潜力，从而提高整个电厂的凝聚力，促进电厂健康发展。
参考文献：
[1]郭鹏.医院绩效考核中全成本核算经济管理模式的应用问题初探[J]-中国集体经济，2017(07).
[2]朱琳.基于价值管理的HU绩效考核：对石油装备制造企业的内生性研究[J]-西部财会，2017(01).
[3]李爽.行政事业单位人力资源管理中绩效考核制度的作用及实践[J]-中国管理信息化，201(02).
作者：王婧娟
恒大集团费用控制管理及考核办法
第一章 总则
第一条 为加强集团财务管理、严格控制费用开支，保证集团各项经营管理活动的正常进行，提高集团整体工作质量、工作效率和经济效益，特制定本办法。
第二条 本办法适用于恒大集团属下各单位。
第三条 各公司、部门必须严格按照业务需要合理控制各项费用的开支。
第二章 业务招待费用控制管理
第四条 所有对外接待的人员必须是公司中层以上员工因工作需要才可接待，报销人必须是当事的领导，其他人员不得代其报销。
第五条 对外接待消费原则上在公司内部的饮食娱乐场所(包括各小区会所)签单消费。特殊情况需在外消费，必须经主管领导同意，否则财务不予报销。只有具有费用审批权的领导才可签单消费。公司内部饮食娱乐场所接待的消费按30%计入考核额度。
第六条 各公司所有的业务招待费必须由财务审核后按公司管理办法规定权限审批;董事长及其秘书、司机的费用报销报集团分管领导审批。集团分管领导以及秘书、司机的费用报董事局主席审批。
第七条 业务招待费实行定额预算管理。
地区公司全年业务招待费额度按以下原则核定：一个项目的公司，业务费不超过60万，每增加一个项目增加业务费30万元。项目纳入集团开发建设计划当月开始计算额度;确定取消的项目从取消当月起不再计额度;已销售面积占该项目可售面积85%以上的项目(具体以营销中心核定为准)，从次年开始不再计额度。
下属公司业务招待费额度按集团下发的业务招待费额度执行。 第八条 业务费不允许用任何委托或签证形式处理，各公司负责人必须严格把关。
第九条 业务招待费用(除集团分管领导批准免于考核的以外)
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按以下办法考核：
地区公司和下属公司业务招待费开支按季度考核，年终统算，每季度考核结果财务中心核算后报集团分管领导批准后执行。季度业务招待费超标的，超标部分的50%对该公司负责人进行扣罚，节约部分顺延计入以后季度考核额度。年终统算，按统算结果对公司负责人进行奖罚，累计季度扣罚超过统算扣罚金额的部分予以补回，节约的，节约部分的30%对公司负责人进行奖励，各酒店只罚不奖。
第三章 办公费用控制管理
第十条 各公司、各部门要严格按人均办公用品耗费标准进行控制，并在日常工作中做到节省各类办公资源(如使用双面纸张复印、打印文件，尽量使用电子文档传阅、使用IP电话等)，规范使用并维护好复印机、空调等办公电器设备，节约办公水电费。
第十一条 严格执行《恒大地产集团资产管理制度》，合理控制低值易耗品以及固定资产的购置，严禁铺张浪费。对违反集团资产管理规定的，对相关责任领导和经办人员处以降一级工资的处罚。
第十二条 日常办公费按核定额度控制管理。集团根据上年各公司日常办公费开支情况并结合实际情况核定各公司办公费控制目标额度。纳入日常办公费考核的范畴包括不限于计入管理费用、销售费用、开发间接费、制造费用、工程施工、主营业务成本等科目核算的以下费用：水电费(指办公用水电费)、绿化费、清洁费(指办公区域的清洁费)、会议费、报刊杂志费、办公用品费、邮寄费、办公设备维修费、办公饮用水费、签证费、通讯费、查册费、晒图费、其他办公费用等。
第十三条 各公司每年对办公费用年终统算考核。对实际发生数超过下达指标额度的，对超过额度但低于去年同期实际发生数部分，按10%扣罚，对高于去年同期实际发生数部分，按40%扣罚。所有扣罚中，公司负责人占80%，其余20%由公司负责人制定扣罚方案并实施。
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第四章 交通差旅费控制管理
第十四条 员工因工作需要到距离办公所在地100公里以上(含100公里)城市办理公务为出差。员工因工作需要到距离办公所在地100公里以内城市办理公务当天不能来回的视为出差。员工到距离办公所在地100公里以内办理公务当天来回的为外勤。
员工因学习交流、支援工作等到集团内部单位公干的，原则上应在当地员工饭堂就餐或按当地员工的伙食费标准享受餐补，时间在10天及以上的应到当地员工宿舍住宿。
第十五条 公司因公出差人员的差旅费报销项目分为交通费、住宿费和伙食费三部分。差旅费报销标准详细见附表一。
足球俱乐部、排球俱乐部教练组成员、队员差旅费标准按《广东恒大排球俱乐部有限公司管理办法》及《广州恒大足球俱乐部有限公司管理办法》执行。
第十六条 员工外勤办理公务只报销来回公共交通费及误餐费，公共交通费据实报销，误餐费标准为15元/天。
第十七条 各部门员工出差前应填写《员工出差单》，并依权责办理申请审批手续。报销差旅费时需附《员工出差单》原件或经财务核实后的电子审批结果打印件。
第十八条 员工因公出差发生的差旅费在差旅费报销标准内据实报销，超过标准部分费用自理。
第十九条 随同集团副总裁及以上领导、各公司负责人一起出差的，随行人员可随领导入住同一酒店。
第二十条 报销时，出差人员必须提供出差期间真实、合法有效的发票，原则上不含出租的士票。
第二十一条 员工因公出差报销伙食费，如果不能提供真实合法有效发票的，伙食费按每人每天50元补助，同一次出差不能采用两种报销标准。
第二十二条 如在出差期间经公司领导批准报销业务招待费，则不能报销当天的出差伙食费。
第二十三条 差旅费报销天数以实际驻勤天数为准，若多人 3 / 5
出差同一地点由其中一人统一办理报销手续的，需列出差明细表加以说明，并要填证明人。多人同时出差的，公司领导及集团总部中心、部(室)负责人以下员工原则上同性员工需两人入住一间房间。
第二十四条 员工借出差之便就近探亲的，须经集团直管副总裁批准，地区公司或下属公司人员须公司负责人批准，绕道费用全额自理。
第二十五条 境外及港澳台地区出差的费用由集团分管领导审批。
第二十六条 因公出差人员须于出差回来十五日内到财务报销。若有借款且逾期不报销者，从其当月工资中扣回。
第二十七条 各公司、部门要按照“需要、合理、节约”的原则，严格控制本单位和本部门的差旅费用。各公司、部门举行各类会议和培训原则上以内部视频会议为主。对集团外单位异地举办的各类学习培训班、讨论会，各公司和部门原则上不得参加。确因工作需要参加的，按业务性质报集团直管副总裁批准。严禁以培训、会议的名义外出公费旅游。
第二十八条 各公司必须按集团车辆管理制度的规定配备车辆，不得超标。各公司必须按制度规定对符合条件的配备车辆才能实报实销费用，否则相关费用不得报销。
第二十九条 交通差旅费按核定额度控制管理，集团根据上年各公司交通差旅费开支情况并结合实际情况核定各公司交通差旅费控制目标额度。出差选择入住恒大酒店的，住宿按30%作为差旅费标准控制，该次住宿费按30%计入考核额度。
纳入交通差旅费考核的范畴包括不限于计入管理费用、销售费用和开发间接费、制造费用、工程施工、主营业务成本等科目核算的以下费用：出差交通费、住宿费、差旅补贴、市内交通费、行政用车费、其他车杂、看楼车费用、其他差旅费等。
第三十条 各公司每年对交通差旅费年终统算考核。对实际发生数超过下达指标额度的，对超过额度但低于去年同期实际发生数部分，按10%扣罚，对高于去年同期实际发生数部分，按20%扣罚。所
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有扣罚中，公司负责人占80%，其余20%由公司负责人制定扣罚方案并实施。
第五章 其他
第三十一条 集团各公司因中途增加项目或扩大业务规模而需增加各考核费用额度的，须书面提出增加考核费用申请，并详细说明理由和费用增加的依据，由集团财务中心根据各公司核定费用标准并考虑实际情况重新下达本考核费用指标，报集团分管领导审批。
第三十二条 为保证会计核算的准确性，加强会计基础工作规范，各项费用的报销单据在终了后一个月内必须报到财务部门，超过一个月的，按该部分费用的两倍记入该类费用考核。
第三十三条 集团对各公司已明确设立的考核奖项，各公司可以在公司内部进行细化考核，但奖金必须从集团确定的奖金额度内分配，不得另立名目额外增加奖金。如特殊原因需要增加奖项或超额发放奖金的必须书面报集团分管领导批准。
第三十四条 本办法由财务中心负责解释和考核。各单位可以在本办法原则下制定本单位的费用控制管理细则，报财务中心备案。
第三十五条 本办法自2013年1月1日起执行。原《恒大集团费用控制管理及考核办法》(恒地司财字[2012]第007号)同时废止。
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恒大集团
恒地司质字[2012]第006号 签发人：许家印
恒大地产集团有限公司文件
关于下发《恒大地产集团工程质量考核办法》的
通 知
集团相关中心、部(室)、各地区公司：
为加强工程质量管理，进一步提升产品品质，维护公司品牌形象，特制订《恒大地产集团工程质量考核办法》。具体如下：
一、工程质量考核对象
地区公司主管工程公司领导、三线城市项目总经理、工程部经理、副经理、经理助理、项目经理及监理工程师
二、工程质量检查评分办法
1、由产品质量监察中心对各项目工程实体质量进行检查，每周评分、排名，每月考核。
2、各项目检查每月不少于二次，每次各专业检查点数不少于50点;在建面积每10万平方米每月均衡抽查1500 点，土建、装修、水电、园林检查点比例分别为30%、30%、20%、20%;根据工程进展不同阶段设置必检点，具体见附件《工程质量监察标准表》。
3、根据《工程质量监察标准表》对检查项目进行评分，工程质量达标率为工程质量检查内容实际得分之和与检查内容满分之和的比值。计算公式如下：
达标率S=
i(ij(j1,2...n)1,2...n)×100%(i=单项得分，j=单项满分)
4、达标率在85%以上的(含85%)为优良，达标率在70%-85%(含
恒大集团
70%)为合格，达标率在70%以下的为不合格。
三、工程质量考核办法
1、对月工程质量达标率排名前六位且达标率在70%以上的地区公司予以奖励，按先后顺序分别奖励18万、15万、12万、9万、6万、3万元。
2、对月工程质量达标率排名后六位且达标率在85%以下的地区公司进行扣罚，按先后顺序(倒序)分别扣罚6万、5万、4万、3万、2万、1万元。
3、奖励(扣罚)金额中地区公司主管工程领导、三线城市项目总经理占20%，工程部经理、副经理、经理助理、项目经理及监理工程师占80%，地区公司主管工程领导按照各项目达标率情况合理制定奖罚分配方案，获奖地区公司达标率不合格的项目不予奖励，受罚地区公司达标率合格的项目不予扣罚，奖罚分配方案报集团人力资源中心备案。
4、工程项目发生严重影响结构安全的重大质量事故或严重影响公司品牌形象的重大质量问题，当周、当月达标率直接记为零。
本文件自发文之日起执行，原产品质量监察季度考核同时废止，本办法最终解释权归产品质量监察中心。
此通知
恒大地产集团有限公司 二〇一二年四月十四日
主题词：工程质量 考核办法 通知 抄 报：董事局领导、公司领导 恒大地产集团产品质量监察中心 2012年4月15日印发
(共印35份)
本文提要：项目经理被房地产企业正式聘任后,企业将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。
一、企业给予项目经营部的条件：除企业有关规定外,在下列方面企业将为其提供如下条件。
房地产企业项目经理绩效考核办法
项目经理被房地产企业正式聘任后,企业将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。
一、企业给予项目经营部的条件
除企业有关规定外,在下列方面企业将为其提供如下条件。
1.劳务:_______________________________________________
2.材料:_______________________________________________
3.设备:_______________________________________________
4.资金:_______________________________________________
5.其他:_______________________________________________
二、项目经理的权限与责任
本企业实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在企业确认的总体方案、计划和授权范围内,负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管企业分配的资源,就项目进展情况及时沟通、汇报,保证项目目标的成功实现。
1.权限
(1)经企业法定代表人授权,有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务,洽商、签署有关业务性文件。
(2)根据项目进度总目标和阶段性目标的要求,对项目建设的进度进行监督、检查、调整,有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。
(3)对工程项目具有经营决策权。
(4)任用、考核项目经理部人员,有权决定其工资分配及奖惩情况。
(5)有权根据工程需要和财务预算,合理安排和使用资金。
(6)按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。
(7)企业法定代表人授予的其他管理权力。
2.责任
(1)认真履行与业主签订的《工程承包合同》,实现项目工期、 质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。
(2)风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估,并制定应对方案。
(3)根据相关规定,缴纳相关费用。
(4)认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作,定期和不定期地开展经济活动分析,努力提高工程项目的经济效益。
(5)做好合同管理工作,维护项目的合法经济利益。
(6)团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准,建立精干、高效的组织队伍,实施绩效管理,做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。
(7)按照人力资源部下达的项目部工资总额指标,控制项目部的工资总额。
(8)加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作,不断改善项目经营部员工的工作条件,切实做到安全生产、文明施工。
(9)其他需要规定的事项。
三、考核的主要内容
1.贯彻企业管理制度情况。
2.执行企业指令情况。
3.完成企业下达的如下六方面指标情况
(1)工期。
(2)质量。
(3)成本。
(4)安全。
(5)工程回款情况。
(6)文明施工情况。
4.其他考核内容
(1)上报企业各类报表及信息的时效性、真实性。
(2)业主及地方政府等相关方的表彰与投拆。
(3)突发事件的影响及处理效果。
(4)对企业美誉度或项目效益影响非常大的事项。
四、考核办法
1.考核实施部门
项目经理的考核由企业主管经营的高层领导牵头,由项目经理部牵头组织,财务部、材料管理部、设备部、合同管理部、质量管理部、人力资源部等部门参与,按月或季对项目经理进行考核。
2.考核实施
考核办法以工程经常性检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结合的方式对项目经理进行考核评定。
(1)工程经常性检查:由工程建设管理部每月组织各专业人员对项目经理进行例行检查,例行检查的目的是了解项目经理的日常管理情况,保证工程处于受控状态。
(2)工程阶段性考核:采用月度例行检查、季度考核、总评相结合的方式,由工程建设管理部牵头,组织各部室及各子企业等相关单位,从工程进度、工程质量、工程投资控制和安全文明施工管理等方面对项目经理进行全面检查和考核,考核采用综合考评和单项考评相结合的综合评分制。
(3)工程总体评定:工程竣工后企业将组织有关专家和质量评定机构对工程进行总体评定,是对项目经理整个工程建设管理工作的最终评定。
五、其他奖惩规定
1.企业将根据各部室的考核结果,对项目绩效显着的事项,给予奖励。
(1)荣获总企业优质工程,按工程复杂程度、科技含量大小,奖励____~____元。
(2)在采用新技术、新工艺、新材料、新方法施工中,对有创新或具有示范效应的项目部和个人,视具体情况或所创造经济效益、社会效益的大小,给予项目经理部或个人奖励____~____元。
(3)杜绝一次性直接经济损失____元以上的质量事故,将按损失费用的____%~____%给予奖励。
2.企业将根据各部室的考核结果,对项目经理不应出现的问题,给予处罚。
(1)未按照企业管理规定,及时准确上报各类报表及管理信息,经相关部门查实,给予项目经理____~____元/次·项处罚。
(2)不按时足额上缴各项费用,经查实每出现一次给予项目经理处罚____元/次。
(3)由于自身管理等原因被业主投诉一次,给予项目经理____元的处罚;综合评比为末位的或一个季度内被投诉两次及以上的,给予项目经理____元的处罚。
(4)出现突发事件,项目经理未能及时果断处理,造成企业重大损失的或因管理不善或决策失误,严重损害企业美誉度或造成企业巨大经济损失的,企业将视情节轻重一次性给予
项目经理____~____元的处罚。
六、考核兑现
根据《项目管理目标责任书》确定的利润目标,超额完成部分金额或按一定比例给项目经理计算绩效薪酬;未完成《项目管理目标责任书》确定的利润目标的差额为罚金。
项目经理绩效薪酬的发放依据该责任书中规定的相关指标完成情况与企业其他相关规定计发。
七、相关事项说明
1.企业根据经营条件的变化,在征得目标责任人本人同意的基础上,可以对《目标责任书》进行调整。
2.本责任书在遇到特殊情况致使目标责任无法达成时,则由企业与目标责任人共同协商处理
一、考核基本情况
(一)考核目的为了有效评价房地产销售人员的工作业绩，及时改进和提升工作品质，激励成绩突出的员工，鞭策落后员工，全面提高企业经营管理水平和经济效益，特制定本方案。
(二)考核以业绩考核为主，多种考核形式综合运用。
(三)考核周期销售人员采取度考核的办法，由统一对销售人员实施考核。
二、业绩考核操作办法
(一)业绩考核的原则。销售人员的业绩考核与部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩，部门销售业绩决定总提成额度发放的标准，个人销售业绩决定自身收入。
(二)销售人员绩效奖金的计算：
销售人员绩效奖金实发额=个人绩效奖金应发总额×业绩提成比例
1、个人绩效奖金应发总额 个人绩效奖金应发总额=销售数量奖+销售价格奖+提前收款奖
(1)销售数量奖：销售人员超额完成个人任务指标的，超过部分按元/m2支付奖金，超额指标达到%以上
的部分，超过部分按元/m2支付奖金。成交者，按成交价%发放奖金。
(2)销售价格奖。销售人员操作结果高于规定付款方式折扣率的，按其差率的%计提奖金。
(3)提前收款奖。销售人员根据定购合同确定的付款日期，若提前10天收到房款，则按实际收到房款折算成面积，按元/m2支付奖金，提前收款时间每递增5天，折算到每平方米的提奖标准增加元。
2. 业绩提成比例
(1)完成本部门计划销售任务100%以上的，按个人绩效奖金应发总额的110%支付。
(2)完成本部门计划销售面积任务的90%以上不到100%的，按个人绩效奖金应发总额的100%支付。
(3)完成本部门计划销售面积任务的70%以上不到90%的，按个人绩效奖金应发总额的80%支付。
(4)完成本部门计划销售面积任务不足70%的，按个人绩效奖金应发总额的60%支付。
三、相关奖惩规定
(一)奖励规定
1、受到客户表扬的，每次酌情给予元到元的奖励。
2、每月销售冠军奖元。
3、季度销售能手奖元。
4、突出贡献奖元。
5、超额完成任务奖元。
6、行政口头表扬。
7、公司通告表扬。
(二)处罚规定
1、销售人员不按照公司规定填写相关表格的，每次酌情扣发元到元的奖金。
2、销售人员完不成销售任务的，按元/m2扣罚，至每月工资不低于元止。
3、已转正的销售人员连续三个月不能完成销售任务的，员工待遇等同于试用员工;如果试用员工不能完成销售任务的，将被淘汰。
4、销售人员私下为客户转让物业收取费用的，做除名处理。
5、销售出现错误将视情况给予相关人员元到元的处罚。
6、销售人员不按顺序接待客户，并受到客户投诉的，第一次给予警告处分，第二次给予元的处罚，第三次给予元的处罚。
7、销售人员涂改客户记录的，视为作弊行为，第一次给予严重警告处分，扣除本次成交提成，第二次除名处理。
8、销售人员若因态度问题遭到投诉的，一经核实做除名处理。
9、销售人员因服务之外原因遭到客户投诉的，一经核实，第一次给予警告处分，第二次给予元的处罚。
房地产项目目标成本管理
一、目标成本的概念及内容
1.目标成本是房地产企业基于市场状况，结合企业经营计划，根据预期销售价格和目标利润进行预先确定的，经过努力所需要实现的成本指标，是项目成本的控制标杆。
2.目标成本包括拿地成本、前期准备费用、建筑工程费、安装工程费、室外管网工程费、园林环境费、公建配套设施费、开发间接费、期间费用、流转税费和企业所得税。
二、目标成本管理的几个阶段
1.拿地阶段：在项目立项决策前，根据项目定位、项目预案、土地信息和周边市政配套情况，参考类似项目的成本数据或已结算项目的数据进行编制，并将其作为规划设计、方案设计阶段目标成本的参照依据。
2.设计阶段：设计阶段是成本控制极为重要的阶段，本阶段能够实现的成本控制的效果占整个项目全阶段成本控制效果的比率约为75%～80%。这一阶段的成本控制的阻力最小，控制成本需要进行的成本投入最低。重点关注产品定位，建筑平面，基础类型，结构形式，结构布置，建筑装饰交付标准，停车方式及比率，小区供配电方式等。方案设计完成后，根据规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积及相应建筑指标进行编制，将其作为限额设计的依据。
3.施工阶段：根据施工图纸计算工程量，结合合同条件及市场预期确定计算单价，将其作为责任成本分解的基础。此阶段的工程量、价计算应包括单体建筑安装工程、配套设施工程、基础设施工程、环境景观工程。在编制时未有施工图纸的科目，可以拿地阶段的目标成本为基础进行调整。
三、目标成本管理机制
1.建立成本合约规划机制，变事后统计为事前控制
合约规划的过程是一个渐进明晰的过程，在前期做合约规划时，肯定有部分费用难于明确，即所谓的规划余量，随着项目的推移逐渐将规划余量转换为明确的合约规划，并进一步明确为具体的合同。
成本控制是以运营管理为导向，希望对预计要签订的合同进行事前控制，因此按照“合同分类”思想构建控制科目，将目标成本按预计要签的合同大类进行分解;同时将目标成本落实到具体的责任部门，把目标变成可执行的行动 计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距， 分析原因，制定改进措施。
按控制科目树(合同类别)确定的目标成本使集团统一管控的科目变少，项目团队通过提前预估每一个控制科目下可能会发生的合同(合约规划)来指导合同签订，实现对成本的控制转移到对合同的控制，将成本控制载体由对“明细费项的控制”转为对“合约规划对应合同的控制”。
2.建立全员成本控制机制
由成本管理部牵头，联合财务管理部，对全年综合成本指标进行细化，分解到每一个部门，形成各部门的成本控制指标，并与各部门签订成本控制责任状，明确成本控制奖罚措施。因此成本控制涉及项目组织中所有部门和成员的工作，并与每一个成员的切身利益有关，应充分调动每个部门和每一个成员控制成本、关心成本的积级性，真正树立全员控制成本的观念。
3.建立成本预警机制
成本预警设置为两个级别，一级警报：当月动态成本超过目标成本3%时，项目公司组织分析实行限期整改;二级警报：当月动态成本超过目标成本5%时，总公司组织分析，对项目实施会诊，分析原因，提出改进措施，下属公司总经理做详细的成本专题汇报，直至解除警报。
4.建立标准化机制
设计标准化：由研发部负责研究启动区规划、户型、会所建筑、精装修和景观五个方面的标准化图纸。
施工标准化：由总公司工程管理中心组织开发会所、售楼处和精装修战略施工单位，并相对固化。
材料标准化：由设计管理中心牵头，联合物资管理中心，研究、确定会所、精装修的标准材料及使用的品牌。
资产管理标准化：加强对“三点一线”材料的回收和再利用管理，由财务管理部负责对样板房、售楼处的家具、家电逐一进行编号、登记和定期盘点。
5.加强成本优化及奖励机制(与标准化一一对应)
设计阶段成本优化：多方案优选，推进限额设计。
施工阶段成本优化：强化施工方案的优化，多方案必选，成本部门介入必选。
选材成本优化：在不影响施工效果的前提下，积极采用造价低的新型材料。
“三点一线”成本优化：禁止使用奢侈材料，在确保效果品质情况下，尽可能考虑使用替代材料。
6.建立费用指标包干机制
四、目标成本管理方法 1.项目开发总目标
项目概况：容积率，绿化率，建筑面积，可售面积，不可售面积，住宅总套数，总车位，入住时间。
经营目标：销售面积，结算面积，销售金额，目标利润，净利润，结算收入。
销售目标：每个季度销售面积和销售金额。
开发计划：明确项目开发的每个关键节点的开始和完成时间，如取得土地证、方案定位、规划设计、方案设计、施工图设计、施工招标、基础施工、销售展示区实施、主体施工、销售开盘、竣工备案、业主入住，这些环节落实明确具体的时间。
成本目标：按照成本科目构成，拿地价款、前期准备费用、建筑工程费、安装工程费、室外管网工程费、园林环境费、公建配套设施费、开发间接费、期间费用等九项明确制定各科目的成本总额和可售单方成本。
2. 按照成本组成分解目标成本
拿地价款：地价、市政配套费、契税、合作款项、红线外市政设施费、拆迁补偿费。
开发前期准备费：勘察设计费、报建增容费、三通一平、临时设施。
主体建筑工程费：基础工程、结构及粗装修、门窗工程、公共部分装修、户内装修。
主体安装工程费：室内给排水、采暖、燃气、电气、通风空调系统、电梯、发电机、消防系统、人防设备及安装、弱电系统。
室外管网工程费：给排水、采暖、燃气、电气及高低压设备、室外智能化。
园林环境工程费：园林绿化、建筑小品、道路广场、围墙大门、室外照明、背景音乐、室外零星设施(指示牌、标识牌、示意图、垃圾桶、座椅等)。
配套设施费：游泳池、会所、幼儿园学校、网球场、设备用房等。
开发间接费：工程管理费、营销设施费、资本化利息、物业管理完善费
期间费用：管理费用、销售费用、财务费用
税费：营业税、教育附加税、城市建设税、土地增值税、印花税、企业所得税，随国家政策执行，无具体考核目标。
3.按照责任部门分解目标成本
按照财务管理部、设计管理部、工程部、营销部、成本部进行目标成本分解。
明确部门主要作业目标。
明确部门工作时间目标。
明确部门目标成本。
明确部门目标成本控制要点。
根据目标成本计划编制部门资金计划。
根据部门资金计划编制资金汇总计划。
五、目标成本动态监控
1.各类联系单签证时，应做到一单一估，及时反映工程造价变动情况，项目公司应在每月5日前统计上月联系单变更情况并形成《工程联系单月报》，涉及重大变更(涉及金额50万元以上)项目公司应及时估算相应成本变化金额和原因，并按公司相关变更联系单会签要求上报房产集团总部审批。
2.在合同会签审批时，及时揭示施工和材料合同的合同造价与目标造价的差异。
3.每季度出一份《动态成本季度评估报告》，反映各成本科目的变化情况，凡是动态成本超出目标成本3%的，项目公司必须组织相关职能部门进行成本分析研究，找出超标原因，并提出纠偏措施，形成分析报告报总公司成本管理中心审核和常务副总审批。
4.项目公司未能按要求组织纠偏分析的，发现一次处罚该公司总经理1000元，成本管理部500元。
5.凡是动态成本超出目标成本5%的，总公司成本核算中心必须组织项目公司相关职能部门进行成本分析研究，找出超标原因，并提出纠偏措施，形成分析报告报常务副总审核、董事长审批。
6.总公司成本核算中心未能按要求组织纠偏分析的，发现一次处罚成本负责人1000元。
7.目标成本的调整
发生“市场变动引起项目定位发生变化，政策变动，特殊地质情况处理，规划条件变化，其他不可预见情况”时，可由项目公司估算调整目标成本，申报《目标成本修订审批表》;
总部收到《目标成本修订审批表》后10日内，由成本管理部会同技术、营销、材料设备等部门对目标成本调整的合理性进行审定，并形成书面意见报房产集团总裁审批;
项目公司收到经批准的《目标成本修订审批表》后，根据调整项目及调整金额及时修订《项目工程目标成本测算表》;
对于一般改变，作为正常的成本动态变化在《项目成本季度评估表》中反映，项目公司自行消化其中实际成本与目标成本的差异，使项目总成本仍控制在目标范围内且各分项成本间达到合理匹配。
六、目标成本成果考核
1.对限额设计的考核
较限额设计如有节省，按节约成本的10-15%给予设计单位进行奖励，若 超过限额指标的5%的，则对设计单位处以超额成本的20%进行罚款;
按节约成本的3-5%给项目设计部进行奖励，若超过合同指标的5%，对设计管理中心及项目部设计部处以超额成本10%的罚款;
针对负有成本优化责任的设计、成本人员，凡是超额完成成本优化指标的，超出部分的3%-5%给予奖励;
凡是其他提出成本优化建议的员工，按照节约金额的3%-5%给予奖励;若该建议在全公司推行的，按照节约金额的5%-8%给予奖励;
2.对政策执行的奖励
通过与政府单位、相关部门沟通、协调，在当地缴费标准上获得相应优惠的，根据优惠金额的3%-5% 进行奖励。
3.对项目公司及部门的考核
项目结算完成后，应按《目标成本测算表》对应成本科目分类，对比实际成本与目标成本的差异进行考核：
较目标成本超出5%时，按照超出部分的10%进行处罚;
较目标成本超出在3%至5%之间时，不奖不罚;
较目标成本超出在0至3%之间时，按照实际总成本的0.25%奖励;
较目标成本节约在0至3%之间时，按照实际总成本的0.5%奖励;
较目标成本节约在3至10%之间时，按照实际总成本的0.25%奖励;
较目标成本节约在10%以上时，不奖不罚。
××房地产公司员工招聘管理办法
第一章 总则
第一条 适用范围
本管理办法适用于××房地产开发有限公司(以下简称公司)人员招聘管理。 第二条 目的 为满足公司持续、快速发展的需要，特制定本管理办法来规范人员招聘流程和健全人才选用机制。
第三条 原则
公司招聘坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则，使用工用人机制更趋科学、合理。
第二章 招聘组织
第四条 招聘组织管理
一般人才招聘工作由人力资源部负责拟定招聘计划并组织实施，人员需求部门参与招聘测评的技术设计和部分实施工作。高级人才的招聘由总经理直接领导(特殊情况可授权他人负责)，人力资源部负责协助。
第五条 招聘预算
招聘属非常规性的重要人事工作，招聘工作经费预算实行单独列账管理。 第六条 招聘流程
招聘流程分为如下工作环节：提出人员需求、拟定招聘计划、发布招聘公告、人员筛选录用、招聘工作评估。
第七条 人力资源需求计划
每年初人力资源部根据公司的整体计划编制年度人力资源需求计划，报经理办公会审批。
(1)制定人力资源需求计划的基本依据：未来组织结构的预测、人员供求关系、现有人员的调配培训等。
(2)人员需求预测要综合考虑公司战略、可能获得的财务资源、竞争对手的人才政策、管理变革可能导致的公司规模变化、员工流动等因素造成的人力资源需求的变动。 (3)人员供给预测要综合考虑内部人才和外部人才供给情况。人力资源部建立内部人才库，信息包括每位员工的绩效记录及评价、职业兴趣、教育背景、工作经验、培训课程、外语水平、具备的技能和证书等。进行内部人才供给预测时要调用内部人才库，判断内部人员是否与所需工作相匹配。在内部供给无法满足需求的情况下进行外部供给预测，外部供给预测要根据总体经济状况、全国和地方劳动力市场状况、房地产行业劳动力市场状况和拟招聘职位的市场状况进行判断。
(4)人力资源部在人力资源需求与供给预测的基础上，制定出年度的人力资源需求计划。
第八条 临时需求说明
各部门对于因人员调动或其他原因造成人员短缺的临时需求，在确认内部调配难以满足情况下，可以由部门主管填写《招聘申请表》，报主管领导、总经理批准后，由人力资源部组织制定补充需求计划和外部招聘计划。
第九条 拟定招聘计划
招聘计划应包括招聘人数、招聘标准(年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质等)、招聘经费预算、招聘具体行动计划等。
第十条 招聘执行过程
根据招聘形式、招聘对象的不同，人力资源部负责组织执行不同的招聘公告发布、人员筛选录用工作流程。
第三章 招聘形式
招聘形式分为内部招聘和外部招聘两种形式。招聘形式选择，要根据人才需求分析和招聘成本等因素来综合考虑。
一、内部招聘
第十一条 内部招聘的背景
鉴于内部员工比较了解企业的情况，对企业的忠诚度较高，内部招聘可以改善人力资源的配置状况，提高员工的积极性，公司进行人才招聘应优先考虑内部招聘。
第十二条 招聘形式 在尊重员工和用人部门意见的前提下，采用推荐、竞聘等多种形式，为供求双方提供双向选择的机会。
第十三条 招聘流程
(1)内部招聘公告 人力资源部根据公司所需招聘岗位的名称及职级，编制工作说明书，并拟定内部招聘公告。公告发布的方式包括公司内部网通知、在公告栏发布等形式。内部招聘公告要尽可能传达到每一个正式员工。
(2)内部报名 所有正式员工在上级主管的许可下都有资格向人力资源部报名申请。
(3)筛选 人力资源部将参考申请人和空缺职位的相应上级主管意见，根据职务说明书进行初步筛选。对初步筛选合格者，人力资源部组织内部招聘评审小组进行内部评审，评审结果经总经理或经理办公会批准后生效。
(4)录用 经评审合格的员工应在一周内做好工作移交，并到人力资源部办理调动手续，在规定的时间内到新部门报到。
二、外部招聘
第十四条 外部招聘的背景
在内部招聘难以满足公司人才需求时，可以考虑外部招聘。 第十五条 招聘组织形式
外部招聘工作的组织以人力资源部为主，其他部门配合。必要时公司高层领导、相关部门参加。 第十六条 外部招聘渠道
外部招聘要根据岗位和级别的不同采取有效的招聘渠道组合。外部招聘人员来源可来自内部职工引荐人员、职业介绍所和人才交流机构人员以及各类院校的毕业生。具体招聘渠道如下：
(1)校园招聘 每年春季将公司招聘信息及时发往各校毕业分配办公室。对专业对口的院校有选择地参加学校人才交流会，发布招聘信息并进行招聘活动。
(2)媒体招聘 通过相关网站、大众媒体、专业刊物广告发布招聘信息，查阅网上应聘人员情况，建立公司外部人才库，根据需要考核录用。
(3)内部员工推荐 公司鼓励内部员工推荐优秀人才，由人力资源部本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。
(4)招聘会招聘 通过参加各地人才招聘会招聘。 (5)委托中介公司招聘 对公司关键的管理和技术职位的招聘可考虑通过人才中介招聘。 第十七条 招聘流程
(1)初步筛选
报名截止后，根据招聘岗位的要求，由人力资源部会同各部门进行初选。审查求职者的个人简历和求职表，并根据收集到的求职者信息建立外部人才库。
(2)初试 人力资源部向初选合格的求职者发面试通知，并要求其面试时提供学历、证书、身份证等相关证件的原件。初试由人力资源部人员(主试人)和用人部门共同组成。人力资源部对应聘人员的智力、品德和综合素质进行初试和评价，用人单位从工作经验与能力对应聘人员进行初试和评价。
主试人组织具体的初试工作，作好初试记录工作，并在《应聘人员初试测评表》意见栏中填写初步面试意见。初试结果分为三种：拟予聘任、不予考虑、拟予复试。人力资源部将“拟予聘任”的人员报总经理办公会讨论决定是否聘任，“拟予复试”的人员由人力资源部组织复试。
(3)复试 复试由复试小组进行。复试小组一般由以下三方面人员组成：
一、用人部门代表;
二、人力资源部部长;
三、资深专业人士。一般岗位的招聘可无资深专业人士，专业技术人才和管理人才的招聘必须有资深专业人士参加。高级专业技术人才和管理人才由总经理负责面试，人力资源部负责协调。
复试的实施。复试过程中，复试小组成员填写复试记录表，表明对应聘者的评语及结论。复试结束后，小组成员讨论对各应聘者的意见并分别将评价结果填写在复试结果推荐书上，送达用人部门主管及人力资源部备案，作为下一步行动的依据。当小组成员未能达成一致结论时，提交总经理办公会进行讨论决定。
重要岗位的复试可以考虑采取笔试的形式，由人力资源部和用人部门共同组织进行。
(4)复审 通过复试的应聘人员由分管部门的主管领导进行审核，并签署意见。所有拟录用的人员应经总经理最后签字批准。
(5)录用 人力资源部根据应聘人员体检结果，对体检合格者办理录用手续。对社会应聘人员发试用通知书，并到相应劳动部门办理劳动手续;对被录用的应届毕业生向其所在高校发接受函，签定就业协议书。同时，人力资源部将面试结果通知落选的应聘者。
(6)报到 被录用员工必须在规定时间内向公司报到。如在发出录用通知15天内不能正常报到者，可取消其录用资格。特殊情况经批准后可延期报到。应聘人员到公司报到后，需向人力资源部提供个人学历复印件备案，并填写《员工登记表》，同时签定试用劳动合同，试用期为3～6个月。若员工所在部门部长(主任)认为有必要时，也可报请公司批准，将试用期酌情缩短。员工必须保证向公司提供的资料真实无误，若一经发现虚报或伪造，公司有权立即将其辞退。
(7)试用 试用期的人员，尚不属于公司正式员工。在此期间，本人可以随时提出辞职。试用人员如不能胜任本职工作或工作中出现重大失误，公司有权随时将其辞退。
(8)转正 试用期满后的员工，经考核合格，人力资源部应在试用期满一星期前向使用部门书面征询意见。试用部门不管是否同意继续使用，均须于收到人力资源部通知24小时内出具书面意见。人力资源部在收到使用部门的书面答复24小时内，书面通知试用员工。经所在部门考核合格者，可转正定级。由部门填写《试用员工转正定级审批表》，由本人填写试用期间工作小结，由用人部门和人力资源部填写考核意见，经总经理批准后，公司和员工签订正式劳动合同，试用人员转为正式员工。
(9)高级人才招聘 为了满足公司对特殊人才的需求，公司建立人才特区，对高级人才采取特殊的招聘形式和管理方式。
1)高级人才招聘渠道
高级人才招聘主要以特殊的外部招聘渠道。如从人才中介、国外信息搜集渠道、国内研究机构、高等院校及同行业竞争对手处挖掘。
2)高级人才面试形式
高级人才可以不经过人力资源部的初试和面试小组的复试，由人力资源部部长、总经理及资深专业人士直接进行面试，人力资源部在高级人才招聘流程中起到搜集及传递高级人才相关信息和初步筛选的作用。
3)高级人才薪酬政策
对于高级人才，在招聘时可以采取谈判工资、并制定灵活的优秀人才雇用合同。
第四章 招聘工作评估
第十八条 招聘效果检核
人力资源部应对招聘流程的每个环节进行跟踪，以检查招聘效果。从职位空缺是否得到满足、雇用率是否符合招聘计划的设计来检查;从求职人员数量和实际雇用人数的比例、接受雇用的求职人的转换率等来分别衡量招聘质量。
第十九条 评估招聘活动 招聘活动结束后，人力资源部应调查求职者及新员工对招聘组织工作的意见、测量新员工的工作业绩、研究每种招聘渠道的时间、成本和效果等评估招聘活动，作为招聘工作进一步改进的依据。
附件1 人员内部招聘流程
附件2 初、中级人员外部招聘流程
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