煤炭销售提质增效稿件

第1篇：煤炭销售提质增效稿件

全面预算管理与煤炭企业提质增效探究

摘 要：在国有企业体制改革不断推进的当下，国家战略规划中明确对国有企业的发展提出“提质增效”管理策略。但从当前情况来看，我国煤炭企业正处于产业转型阶段。通过全面预算管理工具能够严控成本、扭亏转盈，是国有企业打破当前发展困境的有效举措。本文以煤炭企业为研究对象，分析全面预算管理在煤炭企业提质增效中的应用策略，为煤炭企业的未来发展提供建议参考。

关键词：全面预算管理;煤炭企业;提质增效

一、全面预算管理对于煤炭企业提质增效的意义

经过改革开放40周年，我国煤炭行业在国家政策的支持下，得到了长效的发展，且煤炭资源开发与利用也迈入世界前端。为了拉动煤炭销售行业的市场供需关系，我国在2017年对煤炭企业设置了统一的定价机制，即“基础价+浮动价”，确保煤炭企业稳定发展。能源需求的攀升，虽然给煤炭企业带来了短暂的发展机遇，但伴随着生态环境保护政策的出台与运行，使得煤炭企业生产经营活动受到限制，经济收益长期处于下滑阶段。对于煤炭企业来说，提质增效最直接的办法就是降低成本、拓宽效益。而全面预算管理可以运用系统的方法对企业经营决策进行事前规划，对企业的资本、资源和资金进行统筹分配，严格控制企业收支情况，并将有限的资金投入到效益增值环节当中，实现企业价值最大化。

二、全面预算管理在煤炭企业提质增效中的实践方法

(一)“目标+考核”，推动企业治亏创效

为了加强全面预算管理在企业内部管理工作中的实践作用，煤炭企业可以将进尺、质量、生产、安全、成本和利润等绩效指标与企业生产调度、质量监管、成本控制、安全运营、预期利润等管理目标直接挂钩。在综合考虑企业生产能力、技术水平以及工作效率等客观因素的基础上，制定年度预算总目标;同时，将预算目标进行分解和细化，落实到不同的职能部门与责任岗位层面。通过逐级分解目标的方式，严格部门与员工绩效考核。在这一过程中，企业一方面要注意预算目标设置要切合实际，避免过于夸大或宽松。另一方面，要求各预算单位以月度为单位编制工作计划，在经过预算管理部门严格审批的情况下，确保企业短期经营计划与长效目标的一致性。此外，为了确保考核工作的全面性和公平性，企业可以将预算绩效考核延伸到管理层，与管理人员的工资绩效直接挂钩，有利于激发管理层人员对预算管理工作的重视程度和责任心，形成“指标+考核”的管理模式，支持企业治亏创效。

(二)“测算+计算”，预算方案灵活有效

预算方案的编制不仅需要依靠科学的编制方法，还要结合企业历史经营数据、收支增减因素以及长效投资计划等，对相关数据进行合理测算。为了确保预算方案的全面性与可操作性，一方面，在预算编制过程中，要考虑到预算方案的刚性控制，将企业各职能部门的全部纳入预算编制主体范畴之内，在既定的预算指标下严格控制预算支出，强调预算管理工作的权威性和严肃性;另一方面，企业也要考虑到预算方案的柔性管理。将企业职能部门分为成本中心与效益中心，针对部门职能、作业的差异性，制定不同的预算管理目标;同时，受外部不可抗因素或生产条件变化的影响，需要及时调整预算计划时，则由相关部门针对预算计划调整提出申请，经过预算管理部门与管理层人员共同商议确定以后，才可以执行追加或调整预算工作，确保预算方案灵活有效。

(三)“对标+评价”，合理压缩成本费用

由于业务职能部门是预算方案执行的主体责任人，因此，煤炭企业可以将预算执行结果与员工薪资奖金直接挂钩，并将生产任务完成量、预算资金支出进度、完全成本核算情况、项目利润总额等作为生产部门的考核指标。为了在预算执行过程中，强化成本控制理念，一方面，企业要加强预算执行过程的监管，由预算管理部门牵头主导，不定期开展对标检查工作，发挥部门与部门之间的监督约束作用;同时，由财务部门采取对标分析的方法，针对企业实际工作效率和不同区队的业务绩效，针对生产任务、项目创新、材料电费、设备误时、对标考核等绩效指标设置统一的评价标准和差异化的评价权重。重点考虑直接成本影响因素，包括材料费用、煤炭质量、误工费用、设备管理费用、能源费用等，通过加重权重比例、月末考核的方式，强化基层人员的成本管理意识和绩效考核意识。

三、实现煤炭企业提质增效的战略思考

(一)基于社会责任，促进企业转型

自供给侧改革以来，于2016年2月，国家颁布了《关于煤炭行业化解过剩产能实现脱困发展的意见》，为煤炭行业的改革指明了方向;同时，煤炭企业作为国有企业中的重要组成部分，长期以来受到行政管理职能的影响，使得企业经营管理模式与外部市场脱节严重。早在2015年，国家国务院《关于深化国有企业改革的指導意见》已经审议通过;在2020年5月22日，国务院政府工作报告中再一次提出实施“国企改革三年行动”，以提升国有资本、国有企业改革成效为目标。这些政策的出台预示着国有煤炭企业不仅要贯彻落实“去政府化”的战略目标，还必须要加强与微观市场经济环境的联系，避免企业产能过剩造成资源浪费。此外，煤炭企业还承担着安全责任与环境责任。其中，安全责任是指对作业人员生命安全保障的责任。由于煤炭资源开发作业环境存在特殊性，可能会在工作过程中发生滑坡、坍塌、瓦斯泄漏等高风险。只有保证基层工作人员的生命健康，才能够实现企业可持续发展;环境责任则是指煤炭资源开发过程中，减少污染排放、保护生态环境的管理责任。实现煤炭生产绿色发展、减少“三废”的排放，不仅能够顺应环保政策的号召，也能够推动产业转型升级。

(二)加大科技投入，提升工作效率

煤炭企业在实现降低消费、提质增效的过程中，离不开信息技术升级与管理模式创新。尤其在科技生产力与信息技术不断成熟与发展的当下，煤炭企业可以利用信息技术解决工作效率问题。例如：通过信息技术搭建自动化管理系统，将生产调度、工艺技术创新、财务管理、产品销售、物资采购、人事调动、安全管理以及OA办公等模块纳入信息系统当中，加强不同管理模块之间的数据共享效率，打造“数据矿山”;或者，煤炭企业可以发挥生产自动化功能，在变电所、清水泵房、压风机房以及抽风机房等场所设置该自动系统，由人工智能技术代替工人井下值守。同时，利用现场工作监控技术，对煤炭资源采集过程中涉及的通风系统、瓦斯监控、矿井供电、副井提升等采取远程监控，有效降低风险事故发生概率。此外，信息技术还可以应用于企业内部管理工作当中。例如：以精益成本管理为主线，建立标准的煤矿生产工序流程，要求作业、对标、质检、考核等环节形成统一的标准化管理体系，通过提升工作效率和工作质量，达到降低成本的目的。同时，开展岗位价值核算工作，针对差异化的岗位职能确定岗位价值主体，并将结算结果落实到区队、班组和个人层面上，强化对员工的约束管理。

(三)严控成本消耗，确保产品质量

首先，煤炭企业要健全控本降耗的工作机制，以全面预算管理、成本定额管理和目标、责任考核等作为成本控制工具，针对煤炭生产环节中的材料费用消耗、能源费用消耗、设备维修费用以及非生产性开支设置成本管理目标，并采取成本“倒逼”机制，将成本管理指标层层细化和分解;同时，完善成本管理绩效考核制度，将成本目标完成情况纳入业绩考核范畴之中，分别对区队、部门和分管领导进行不同层级的成本考核。在考核结果与人员薪资收入直接挂钩的情况下，可以有效调动各层级人员对成本管理工作的参与积极性，提高成本控制目标执行率。其次，严格控制煤炭生产质量，以煤炭开采、挖掘、运输、生产调度、洗选加工、营销服务为全过程，实现动态化的质量监管，对于突发性的质量问题应当采取应急处理方案，运用先进的质量检测设备，对煤炭产品质量进行连续性检测分析，避免质量问题影响销售环节。最后，煤炭企业在与市场环境接轨的过程中，要发挥信息技术的采集功能，及时反映，竞争对手质量信息，以及产品用户的需求信息，迎合市场变化规律，达到“以需定质”和“以销定产”，在確保产品质量的基础上，提升产品附加值。

(四)落实安全生产，拓宽生产效益

对于煤炭企业来说，安全生产高于一切。在应对当前外部市场环境的过程中，安全管理已经成为煤炭企业核心竞争优势的内容之一。因此，煤炭企业要落实安全生产工作，一方面，合理规划生产布局和作业流程，并为基层人员提供良好的劳动环境、配备完善的安全保障设备;同时，邮区队负责人定期组织人员检查生产环境和操作行为，查找不安全隐患因素，做好事前预防与及时整改工作。另一方面，落实领导责任，在健全安全管理制度和突发事故应急救援预案的基础上，将安全管理职责落实到管理岗位层面。要求各管理部门要严格履行生产安全责任，细化安全责任体系，发挥管理人员的现场指导功能和业务安保作用。通过定期排查、实时监督、系统优化等措施，有效防范安全事故的发生。只有保障生产安全，才能确保工作效率与煤炭产量，并减少不必要的费用支出，有效拓宽企业经营效益。

四、结语

综上所述，煤炭企业受自身业务性质和管理模式的影响，在适应社会经济环境的过程中存在着难度与风险。一方面，煤炭企业要顺应宏观政策要求，实现管理体制改革和产业技术优化，并通过管理模式转型与升级实现企业效益增长。这就需要企业发挥预算管理工具的统筹、分析和控制功能，实现企业降成增效;另一方面，煤炭企业还要从科技投入、安全生产和费用控制这三方面出发，通过优化生产技术、树立成本意识以及安全高效生产等方式，删除生产链条的不增值环节，减少不必要的开支，实现企业既定的成本管理目标。

参考文献：

[1]钟丽.全面预算管理与煤炭企业提质增效的探索与思考[J].科技视界， 2019， (021)：255-256.

[2]白爱萍.全面预算管理与煤炭企业提质增效的探索与思考[J].现代国企研究， 2018， (012)：30-31

[3]郭丽.浅析煤炭企业的全面预算管理[J].中国经贸， 2020， (002)：90-91.

[4]王红红.全面预算管理在煤矿企业财务管理中的应用探究[J].财会学习， 2019， (017)：13-14.

作者：陈梁

第2篇：提质增效稿件

积极响应提质增效，保障项目顺利进行

为响应公司“大干一百天”计划的顺利实施，孝感市文化中心项目部作出积极响应。

一是施工质量管控。项目现场技术人员每周组织进行技术培训，结合现场施工内容，定期进行专业技术考核。不断加大人才培训力度，提升人员业务素质和专业能力，努力打造一支专业能力强、信息化程度高的优秀人才队伍。

二是施工进度管控。大干期间期间，项目部将现场按场馆分为六个班组加班加点进行施工。项目秉承日事日毕、每周进行进度总结及考核的工作模式，发现并解决进度问题，延续一期工程大干阶段的经验，对优秀班组进行奖励，积极调配现场资源，保障了目前幕墙安装进度的顺利进行，为后期二期精装修的开展打好基础。

三是现场安全管控。安全永远是施工过程中的首位，项目部每月进行安全大检查，结合目前施工内容，组织项目人员定期进行安全教育，提升全体人员的安全生产意识，保障项目安全顺利完成。

四是加强项目宣传。项目部与孝感市政府及地方各单位积极进行交流，组织各种活动，并与孝感电视台达成长期合作关系，全面宣贯企业管理理念和企业文化，展现中交四公局的积极风貌和良好形象。积极总结先进经验和做法，不断提升优化项目管理办法。 项目部会结合当前的成功运作，延续优化目前的模式，积极开展提质增效工作，为打造“3.0升级版xx局”而努力奋斗。

第3篇：扭亏减亏、提质增效稿件稿件 -

扭亏减亏、提质增效，确保项目良好开局 2016年是******项目的开局之年，也是关键之年。为做好项目减亏扭亏提质增效工作，项目部从源头抓起，发动各职能部门管理人员参与到成本管控工作中来。理顺了成本管理思路，使项目成本管控工作循循有序推进，确保了项目经营水平。

一、熟悉现场情况，优化施工方案。项目部认真研究现场实际施工情况，在满足质量安全、施工进度的前提下，着重从成本经营的角度细致分析施工方案。编制对项目部有利的施组设计，达到缩减施工时间，降低施工成本的目标。路基开挖降水之前，根据施工现场实验段，最终确定降水井点间距，雨水管线处间隔12m，污水管间隔10m，连续降水3天即可满足实际施工条件。与设计方案间隔1m相比大大缩减了施工时间，降低了施工成本。

二、组织合同交底，熟悉边界条件。针对相关合同资料及现场实际可能存在的合同边界问题，项目部组织了多次合同交底工作。主要针对计量管理的重点，需要注意的边界条件进行内部交底。使项目部管理人员清楚了现场施工、工程量及材料使用计量的基本原则，掌握了项目成本管控的侧重点，有效降低了合同管理成本。

三、合理指挥生产，严格生产签证。项目部通过对现场生产管理人员进行集中培训、学习的形式，增强现场管理人员的生产指挥能力，提高人工、设备的施工效率。同时对现场签认工作统一规范，通过对上签认及时督促、对下签认抽查复核的措施，严格现场管理人员的签认工作。

四、严格核销管理，控制物资消耗。自开工以来，项目部高度重视物资核销工作。每月25日核销钢筋、混凝土等由项目部提供材料的消耗水平，并根据分析出的超耗量及时对分包队进行扣款，目前物资核销工作已完成两期。物资核销工作对分包队伍日常材料浪费能起到约束作用，也能有效控制项目成本。

五、竞争性采购，降低主材供应价格。项目部前期联系了杭州萧山所有符合资质要求的商品混凝土供应商，同时做了大量市场调查对比工作。在满足质量要求基础上，通过竞争性谈判，使供应给项目部的低标号商品混凝土单价在信息价基础上从下浮19%到下浮22%，再到现在的下浮24%。每立方混凝土材料费成本最大节约30元左右。

项目部认真研究各方面可能影响建设成本的因素，制定切实可行的成本管控方案。从技术方案、现场生产、合同交底到竞争性采购、物资核销，从源头抓起，严格管控各项建设成本。使项目部的“减亏扭亏、提质增效”工作落到实处，确保了项目的良好开局。

第4篇：