销售团队经营

销售团队经营（精选8篇）

销售团队经营 篇1

2008-07-16 15:45 作者：dengxh 出处：网络 责任编辑：邓雪晖

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所谓团队，可简单定义——为共同目标而进行分工/协作的特定群体。营销团队共同的终极目标无疑就是销售额，因为所在行业，所处职位的不同，营销团队成员之间分工协作的紧密程度和重要程度大不一样。根据团队成员之间紧密合作程度的不同，笔者将营销团队划分为专业互补型，相对独立型和相互竞争型三种类型。相对地，不同类型营销团队的构建以及领导也必须视不同情况加以区别对待。

一、专业互补型营销团队

这是最符合团队定义的营销团队，比如公司内由销售经理、市场(企划)经理、市场研究经理、渠道经理以及营销总监(副总)等所组成的营销管理团队，如由产品经理、媒介经理、推广经理、文案专员、设计专员、信息专员以及市场总监所组成的市场部专业团队。此类营销团队的显著特点是：团队成员各有专长，互补性很强，如果缺少其中的一员，团队的专业效能等大打折扣。

构建专业互补型营销团队，应围绕一个原则，两个基本点。一个原则是：专业人做专业事。所组建的团队成员必须在其专业领域内有明显的专长，如销售经理必须有丰富的客户谈判、业务网络组建经验;市场经理必须有较强的市场分析、策划能力;市场研究经理则要求具有做事严谨，理性思维的个性特征。一个基本点是：专业务必互补，即强调团队成员之间的专长各不相同，但组合在一起必须能够发挥整体的聚合作用;另一基本点是：职权分明，应该说任何团队成员的岗位职责都必须职权分明，但笔者认为，在该类型的团队内，尤其需要强调，职权分明使团队成员能够充分发挥自己的特长优势。

在管理制度相对完善的外企，特别强调“一个萝卜一个坑”的团队分工协作精神，各有专长的“萝卜”经过有机的组合成为高效运作的系统，最终发挥高效的系统整合力量。

在许多国内营销管理团队中，擅长业务的“大将”型团队成员很多，但“运筹帷幄”的“谋士”型成员如市场企划经理，产品经理等稀缺。而“谋士”型营销专才，某种意义上而言，是企业的“营销大脑”，是市场的“发动机”，其“幕后”的决策支持作用不可小觑。该类型的专业人才，专注于公司市场定位、目标顾客、品牌和产品的发展等营销战略层面的研究，短期内可能无法立竿见影的影响销售业绩，但对企业的中长期发展则可能起到决定性的作用。

在浙江某著名的食品公司，来自国内外著名企业的营销人才济济，但遗憾的是，本应该起到关键作用的“产品/品牌经理”，公司却非常不重视培养与引进，虽然近年该公司的业绩不错，但笔者坚持认为，没有产品经理就犹如没有增长的引擎，该公司的未来发展堪忧。

在一些保健品公司，则是因为企划人才过多，销售管理专才不足而降低了营销团队的效能。笔者有三个朋友，在保健品行业从事广告策划工作多年，应该说在品牌发展，推广策划，创意等方面都有明显专长，但可惜以他们为中心所组成的营销团队中缺少有丰富市场管理，网络组建的业务专才。他们曾合力精心策划某保健品的上市推广，但主要因为团队成员缺乏通路建设和业务管理经验，新产品很快夭折，甚为遗憾。

专业互补型团队的高效管理者，最好由具有销售、市场企划和管理经验的“三合一”高级营销人才来担任，但现实中，这样的“三合一”人才非常难以寻找。作为“二合一”甚至只有销售或企划或管理其中之一特长的团队管理者，在充分发挥个人专长的同时，一定要深知自己专业的不足。一般情况下，营销总监(副总)由销售经理或市场(企划)经理晋升而来，在团队管理层人才结构搭配时，由销售经理道路上成长的营销总监，应该寻找一个有丰富企划经验的专业人才为自己的助手;由市场企划经理道路上成长的营销总监，则应该寻找一个有丰富业务管理经验的专业人才为自己的搭档;由媒介经理岗位升为市场部经理的专才，更必须视产品经理等为自己的专业老师，在产品定位，产品上市推广等重要决策阶段要给予产品经理充分的信任与授权。

作为专业互补型营销团队的管理者，在日常团队领导时，应该注意以下几点：

1、充分尊重专业。对专业的尊重本质就是对专业人才价值的尊重，类似市场研究经理、产品经理这样的专才，对他们本身专业技能的肯定，许多时候比物质奖励更加有激励作用，因为“士为知己者死”“世界之大，知音难觅”，这由这些“知识分子”的深层次价值观念所决定，一些涉及专业技能的市场决策应该尽可能尊重并听取他们的专业意见。

2、充分授权，要给予专业的人做专业的事。虽然营销总监等管理者本身具有较强的专业技能，但不可能方方面面俱到，术业有专攻，给专业人员更多的授权，既是对他们的尊重，更加能缩短专业决策的时间，提高日常决策的效率。

3、发挥专业优势。这是专业互补型团队组建的重要前提，否则失去了专业团队的意义，但现实中，由于理性或非理性的原因，用非所长的例子比比皆是。对专业人才的专才产生错误的判断，将专业人才用错了岗位，这既是专业人才的悲哀，也是团队的悲哀。一个擅长销售的专才就不要安排他在企划的岗位上，一个专注于市场研究的人才就不要安排为媒介经理。

培养一个专才本不是企业必须承担的职责，虽然社会培训中强调学习型组织，强调个人的潜力无限，但是，学习受到时间、智力和财力的制约，很难立即转化为专业技能。作为团队领导者，更重要的是拿来就用，迅速发挥成员的专业水平。该类型团队崇尚专业，容不下“南郭先生”，没有真本领，最好进入该类型团队。充分发挥每个团队成员的现实优势，因才适用，用人所长，这是专业互补型营销团队领导的真正核心精要。

4、加强团队协作。发挥专长固然重要，更重要的是将各种专长加以系统整合，将各有作用的“零部件”组合成高效运作的整台“机器”。市场研究经理的客观数据是产品经理产品上市企划的理性依据，产品经理的策划案是媒介经理和推广经理选择媒体和执行活动的奉行准则。相反，如果各个专业人才各自为政，相互妒忌排斥，此团队运行会陷入一片混乱之中。作为团队管理者，必须在日常行为管理，培训考核等方方面面，培养团队成员合作的意识，要让团队成员充分相信，只有发挥各自优势，相互之间紧密合作，才能真正发挥团队的整体力量，类似“搭纸桥”之类的团队合作培训应多多开展。就该类型团队的总体领导而言，建议该类型团队管理者，多看看《首先，打破一切常规》这本书，笔者认为该书中的“选拔才干，界 定结果，发挥优势，因才适用”的核心观点尤其适用于该类型团队的领导与管理。

二、相对独立型营销团队

这是行业分布和团队数量及人数最多的营销团队。至少80%的营销团队都属于该类型。比如在销售总监领导下的几十个省区销售经理 的业务团队，省区经理领导下的地区主管团队，在城市经理领导下的KA业务、小店业务和批发业务团队等等。该类型团队的共同特点有：

1、每个团队成员都有自己的一亩三分地，即有自己的以地理区域或行业或渠道划分的势力范围，业务领域受公司职责保护。

2、每个成员的岗位职责基本相同。

3、团队成员共有一个上司，相互之间基本独立运作，业务合作程度底。

构建相对独立型营销团队，要注意以下几点：

1、对团队成员的知识、技能及素质的要求尽可能统一。因为团队成员的职责要求是基本相同的，无论团队成员是几人还是几十人，每个成员的任职条件相应的也必须基本相同。只有知识、技能和素质相同的团队，才会尽可能确保思想的统一性、行动的一致性。该团队成员的任职条件强调专业特长的共性，与专业互补型团队的要求截然相反。

2、每个团队在自己的职责领域内必须能够独挡一面，团队成员的综合素质要求比较全面。作为省区经理就是一个省的总司令，对一个省的业绩负完全责任，即便是仅仅管几个街道的基层业务人员，他也必须对所辖领域的客户订单、回款，促销陈列和客情负完全责任。作为独立运作型团队成员，除了在业务技能方面有专长有经验外，还应有较强的沟通协调能力、自我时间和行为管理等能力。“做业务，是良心事业”，这还是管理制度相对完善的强生公司某大区经理的肺腑之言。该类型团队的任务特性决定了成员工作的相对独立性和素质要求的全面性。

3、注重团队成员构建时的新旧结合，内外结合，老小结合。因为职责雷同，团队容易僵化，缺少活力。在团队构建时，必须重视新人的引进(因为新人新气象，新思维)，旧成员的稳固(团队文化思想的继承)，必须重视年老的成员坐镇(因为中老年人思想上成熟，行为上稳重)，年轻人的激情(因为年轻，他们有积极进取，奋发向上的精神)。这种不同年龄不同经验的团队成员构建，最终目的是希望团队的“鲶鱼效应”，时时确保团队的活力。

相对独立型团队管理者的身份一般是销售总监或大区、省区、城市经理，他们大都是基层业务人员出身，一层一层提拔上来，业务能力较强，但团队领导能力普遍较弱，如在团队激励、培训、考核等方面往往不太擅长。但是，作用该类型的管理者，第一职责是团队领导，第二职责才是专业支持。许多该类型的管理者常常适应不了新角色，仍然作为业务人员冲锋在前，越俎代庖，由于本身经验和能力的限制，有意无意的忽略了团队领导第一职能。

要真正高效的领导该类型团队，一定要从高级业务员角色向专业管理者角色转变，这是这些新任管理者不得不迈的一道坎!

作为该类型团队管理者，日常领导的重心应在于以下几点：

1、注重过程控制。团队成员职责统一，过程控制的标准也相对统一，如业务团队成员的日常拜访路线、时间等完全可以通过相同的报表体系来控制。

2、注重一对一专业培训。团队领导一般是业务强者，但作为管理者则应该退据幕后当教练员，如通过协调拜访等现场示范培训，既直接提高业务员的专业技能，又可巩固领导的权威，获得团队成员的尊敬认同。

3、注重考核的公平性。相对独立的工作性质，决定了团队成员的日常工作表现难以直接的比较。作为业务团队，业绩考核似乎是最天经地义的考核标准，但是决定业绩的因素除了团队成员的自身努力外，还有市场环境、竞争环境、公司总体支持政策等多种因素的影响，能否设计出真正体现成员绩效的考核方法，能否真正的确保考核的客观、公平、公正，这是对团队领导的巨大挑战!

4、重视日常信息沟通。团队成员的专业技巧要求的相同性，决定了相互之间经验教训相互学习的重要性。作为团队领导者，应该在月度会议甚至在团队聚餐等各种场合，积极引导团队成员相互分享各自工作的所得所失等，在潜移默化中促进团队成员专业技能的不断进步。

三、相互竞争型营销团队

这是行业分布数量少，但绝对人数却不少的相对松散型营销团队。如保险公司、传销公司及媒介代理型广告公司等的业务团队，面对相同客户，团队成员之间可相互争夺。业务人员之间的相互竞争，本质上与合作为基础的狭义团队定义相冲突，但现实中，在这种事实上极可能相互竞争冲突的群体里，提起最多的词汇之一竟然就是“团队”两个字!这些团队的共同特征有：

1、业务人员的职责完全相同。

2、公司一般不设定地理、行业等范围保护，同一客户可由不同的业务员之间进行竞争。

3、业务人员的收入绝大部分来自直接销售提成。

4、团队管理者的权限比较有限。

这是最不稳定，人员最参差不齐，个人收入也最悬殊(强者年收入数十万元，弱者仅数千元)的营销团队。团队成员任职门槛比较低，在学历，经验和经历等方面都没有什么特别的限制，但要在该类型团队里表现出色，应具备以下两方面的素质要求：

1、性格要求：积极主动，相对外向，不怕挫折，不墨守成规，喜欢挑战。

2、基本能力要求：有较强的人际交往和沟通能力。

作为该类型团队的管理者，在招聘团队成员时，一定要重视对此两项素质的考察，最好提一些类似“你喜欢猫、羊、虎、狮中的哪一个”“你希望你的收入以固定为主还是以提成为主”等心理测试类的问题，以真正挖掘出适合工作特性的团队成员。

该类型团队领导应主要具备较强的培训、激励、沟通、协调等能力。事实上，一些保险业务团队管理者，传销公司的上线成员的演讲培训能力都比较出色，他们都是“成功学”的忠诚者，他们的身份相当于“教主”，团队成员相当于“教众”，“教主”传授的是思想理念，“教众”所获的是“精神的力量”。

该类型团队领导的重点在于：

1、激励。这是领导工作重点中的重点，如保险、传销公司的成员几乎每周每月都会受到“一切成功考靠自己”“心有多大，事业就有多大”等铸就成功人生的培训。

2、客户冲突协调管理。职业特性决定了客户的自由争夺性，但过渡的争夺，则可能两败俱伤，渔翁得利。在保险、传销、广告代理公司内部，一般都有“不得恶意抢单竞争”“客户短期保护计划”等制度，制定这些制度的出发点是，最大限度的降低竞争的负面效应。如某广告代理公司规定，因恶意竞争所获得的合同不计提成，还有扣当事人基本工资;安利公司规定，恶意抢夺客户，低于规定价格出售产品者，直接除名。虽然有种种防止冲突的管理制度，但因为团队成员相互竞争的本质特征，成员之间的恶意竞争事件常常 发生，这对团队管理者的协调能力是巨大考验。

销售团队经营 篇2

一、销售团队的设计

销售代表是销售体系中最基础也是最重要的组成部分, 他是联系企业与客户的纽带。因此, 必须重视销售团队的设计问题:即销售团队的目标、战略、组织结构和规模。

(一) 销售团队的目标战略。

公司必须仔细确定它们期望销售团队所要达到的特定目标, 旧的观念认为销售团队应该是“销售, 销售, 再销售”, 好的销售员能达成或超越定额。后来的一个主意是, 销售代表应该有解决问题的技术, 他们应该知道相应的解决方案。最近, 一些行业开始坚持销售队伍要参与“承诺”推销。在这种观念下, 销售员一开始并不是销售特定的产品或解决一个问题。相反, 他们向预期客户展示他们的公司能帮助客户提高盈利率, 他们寻求使自己的公司与客户公司成为“分享利润的合伙人”。许多公司对销售团队的目标和活动都有比较明确的规定。有一些公司指示它的销售代表要将80%的时间用在现有客户身上, 20%的时间用在潜在客户身上;85%的时间用于推销既有产品, 15%的时间用于推销新产品。为了维持以市场为中心, 销售人员应该了解如何分析销售数据, 测定市场潜力, 收集市场情报, 制定影响战略和计划。公司在明确销售团队要达到的特定目标后, 就需要设计销售代表团队, 进行相关销售人员的招录。

(二) 销售团队的组织结构。

为了减低成本, 提高效率, 企业还应重视销售团队的结构。如果公司只对分布在许多地方的最终用户销售一种产品, 这时候的销售团队结构是比较简单的, 可采取以地区安排销售团队的结构。如果公司是向各类用户销售多种产品, 那么可按产品或按顾客来制定销售团队的结构。每个公司应根据公司的实力, 不同的产品组合, 区域的现状及潜力划分市场设计销售团队。在变化迅速的21世纪, 由于外界因素以及公司内部策略都随时在变, 因此销售组织架构也应随之调整。组织结构是组织各部分之间的关系模式, 它对组织内部的正式指挥系统、沟通系统具有直接的决定作用, 对组织中的人的社会心理也有影响。因此恰当地认识和设计组织结构, 对实现组织目标是很重要的。

(三) 销售团队的规模。

公司一旦确定了销售团队的战略和结构, 便可着手考虑销售团队的规模。销售代表是公司极具生产力和最昂贵的资产之一, 因为销售代表人数增加就会使销售量和成本同时增加, 因此目前少数领先的企业已经通过科学的、专业的途径进行人员编制的设定, 以期望得到最有生产力的销售团队。常用的确定销售人员数量的方法有五个步骤:第一, 将顾客按年销量分成大小类别;第二, 确定每类客户的访问次数;第三, 确定每年的销售访问次数;第四, 确定每个销售人员每年平均访问次数;第五, 确定销售人员数量。

二、销售团队的管理

销售团队的目标、战略、结构、规模等确定后, 公司应着手销售代表的招聘、挑选、训练、指导、激励和评价, 进行这方面的决策, 有许多不同的策略和程序。

(一) 销售人员的招聘。

销售人员的招聘与录用是指公司管理层能够及时足够的吸引具备资格的销售人员并且鼓励应聘的销售人员申请组织中的一个工作并选择合适的销售人员加入组织的过程。因此, 就需要寻找合适的销售人员。销售人员应包括以下类型:第一, 能够联络顾客、提供顾客所需服务的销售人员。第二, 具有学习能力并且愿意不断了解技术变革的销售人员。第三, 具备必要的品质、技能和知识, 能够把握住成功机会的销售人员。

(二) 销售人员的培训。

企业雇到合适的销售人员后, 只是完成了建立成功销售团队的第一步。销售组织还要对招聘到的销售人员进行培训这样才能使销售人员能够更好的完成企业的目标和期望。当然, 我们必须注意到培训意味着公司巨大的开支, 因此, 企业也必须研究如何将培训费用花的更有效。具体销售人员培训计划应有以下几项目标:第一, 销售人员应了解企业并且清楚企业各方面的具体情况。第二, 销售人员应了解企业的产品情况第三, 销售人员需要了解企业的各类客户和竞争对手的特点。第四, 销售人员应该懂得如何做到有效地销售展示。第五, 销售人员应该懂得实地销售的工作程序和相应责任。

(三) 销售人员的激励。

行为科学认为, 激励可以激发人的动机, 使其内心渴求成功, 朝着期望目标不断努力。通常, 最有价值的奖励是工资, 随后是提升、个人发展和成就感。价值最低的奖励是好感与表扬。当然, 激励价值的大小根据销售人员个人特征的不同而不同。一般来说, 年龄大、任期长、家庭人口多的的销售人员对物质奖励最为重视。而未婚、家庭人口少、受到较多正式教育的年轻人通常把表扬、尊敬及成就感看成是更有价值的奖励。此外, 销售定额也是激励的重要组成部分, 公司必须要制定一个合理的销售额。管理层制定的销售定额, 一般高于销售预测, 它可以促使销售人员为了自身的利益而努力工作。但随着工商业界竞争的不断加剧, 全球大市场争夺的不断增温, 所有的管理者们都需要更迫切地了解人在组织中的作用。未来的激励是很难进行定义的, 形式和方法将更加复杂, 但可以坚信的是那种机械的生活成本调整将会被逐步淘汰, 以绩效评价为主的激励系统会更有一番作为;同时, 着眼于员工更深层次需求的激励, 也会在未来的竞争大世界中, 为员工找到精神的家园。

(四) 销售人员的薪酬。

为了吸引并保留高素质的销售代表, 企业应拟定一个具有吸引力的薪酬计划。对业绩好的员工给予奖励, 对他们的工作经历、年资, 在支付报酬时予以公正的考虑。另一方面, 管理层应强调控制, 节省和简便, 管理层的目标如成本控制常常会与销售代表的目标和财务保障发生冲突, 这就不难理解在不同行业里有不同的薪酬计划, 甚至在同一行业的各公司间, 报酬计划也存在差异。因此, 管理层必须对有效报酬计划的水准和内容作出决定。报酬水准须与同类销售工作和所需能力的“当前市场价格”有某种联系。由此, 公司必须对报酬的4个组成部分作出决定——固定金额、变动金额、费用津贴、福利补贴。固定金额一般是基本薪水, 用于满足销售代表稳定收入的需要。变动金额, 可以是奖金、红利或利润, 用以刺激和激励销售代表所作的努力。费用津贴使销售代表有可能进行必要和必须的推销工作。福利补贴, 如休假工资、生病和意外事故时的福利、养老金以及各类保险, 则是用于提供安全感和工作满足感的。管理层必须对以上组成部分在报酬中的相对重要性作出决定。在工作中, 如果非推》业的结构性成本动因时可以从以下几个方面进行分析: (1) 企业所具有的生产规模。规划化生产降低企业的成本已经被广泛认可, 但是规模化生产在一定程度上可以降低成本, 如果超过一定规模就会增加成本, 需要有一个临界点, 因此, 要合理确定企业生产规模才能发挥成本效益。 (2) 合理确定业务范围。企业在确定业务范围时可以对企业所处的供应链进行延伸, 同时也可进行业务的拆分。企业在把握业务范围时, 要充分认识到对供应链整合所面对的优缺点, 依据实际情况对价值链进行整合。 (3) 利用学习曲线和技术优势。企业要认识学习曲线对成本影响, 要依据企业发展的不同阶段制定学习策略, 增强价格敏感性行业的学习。认识到学习带来的技术性变革, 通过提高技术含量来降低企业成本, 实现技术领先带来的成本优势。

企业要加强执行性成本动因分析上, 要将影响企业成本的趋势和业务程序等相关因素进行分析, 寻找降低成本的控制点。主要分析的方面包括: (1) 人力资源的管理。企业成本战略的实施需要全员参与, 提高劳动者的素质, 充分调动员工的积极性和创造力, 获取成本优势。 (2) 加强质量管理。质量是企业产品的灵魂, 与成本管理关系密切, 为了获取质量和成本的最佳比值, 要从质量和成本的两个层面进行定位。 (3) 提高企业的生产能力利用率。要充分发挥企业所拥有的资产, 降低资产的闲置率。在降低资产的闲置率同时要密切关注企业的销售情况, 防止企业的产销不一致出现产品的积压情况。 (4) 加强企业同内外部环境的联系。对企业内部加强不同价值活动的优化和联系, 对外搞好与供应商、客户间关系, 提高彼此之间的信誉度。

总之, 企业要重视和应用好战略成本管理, 从而有效的提高战略成本对企业的竞争能力的增强。企业在应用战略成本管理时, 要依据企业的实际情况采用合理的战略成本方法进行实施, 这样可以大大提高成本战略管理的效益。

摘要：本文主要从销售团队的设计和销售团队的管理方面分析阐述了销售团队管理的思路及方法。

关键词：销售团队,管理方法,绩效

参考文献

[1]、刘听.薪酬管理。中国人民大学出版社, 2006

[2]、陈文军.销售团队管理。北京工业大学出版社, 2004

[3]、万晓, 左莉, 李卫。销售管理:清华大学出版社2009, 7

浅谈销售群体与销售团队的区别 篇3

关键词：销售群体；销售团队；区别

中图分类号：F715文献标识码：A文章编号：1671-864X（2015）12-0293-01

传统的销售群体已经被大家所熟悉，并且一直在很多企业中被充分的应用，比如说房地产、比如说汽车销售。这些企业的老板重视的是人多力量大，多一个人就多一份产品出售的可能性。不过如果认为这种重复做着相同事情的群体集合就是销售团队，那可就大错特错了，销售群体不等于销售团队。销售团队是高效率的销售群体，它是销售群体在当今社会的新发展。

一、 销售团队与销售群体的区别

（一）销售团队与销售群体的目标不一样。

销售团队是指由两个以上的销售人员组成，通过各成员之间的相互影响，相互作用，在行为上有共同规范的介于组织与个人之间的一种组织形体。销售群体的目标必须与销售组织目标保持一致，也就是说，销售组织的目标是销售得越多越好，那么销售群体里的每一个人都要为这个目标而奋斗。而对于销售团队而言，它除了组织的目标外，还可以自己制定自己的目标，比如说，我们团队的目标除了增加销售量意外，我们还要提高团队的协作与配合能力。

（二）销售团队与销售群体在领导方面不同。

作为销售群体有着明确的领导人，这个领导人对群体的销售情况要承担所有的责任，并且从始至终领导的权利都是非常大的。而销售团队在成立之初可能有一个核心式的人物，但随着团队越来越成熟，团队领导所拥有的决策权成为了团队成员的共享权利。也就是说团队越成熟，领导的权利即被弱化，责任也是有全体成员共同承担的。

（三）销售团队与销售群体在协作方面有所不同。

协作性是销售群体与销售团队最根本的差异所在，销售群体里的个体由于他们的技能都是相同的，所卖产品也是相同的，所以从根本上说他们是一种竞争关系，每个个体都希望自己的绩效能比其他人更好，所以他们至多只能达到中等程度的协作，而做为销售群体所产生的绩效只能达到一加一等于二的效果。而在销售团队中，每个成员的知识、技能和经验都是不一样的，成员之间是互补的关系，是为了同一件事情而聚集在一起的。所以销售团队可以达到一种最高境界的协作，也就是齐心协力。销售团队所能达到的绩效是一加一大于二。

二、促进销售群体向销售团队的转变

目前绝大部分的销售企业所拥有的销售人员都是组成的销售群体，那么如何实现销售群体向销售团队的转变呢？这里简单的进行下介绍。

（一）增强凝聚力。

一个好的、高绩效的销售团队绝不仅仅是一群销售人员的简单组合，而是一个有着凝聚力的共同体。团队的凝聚力是指团队成员之间相互吸引的程度、团队对其他成员的吸引程度。这是一个团队引以为豪的一种整体感。销售群体缺乏的恰恰就是这种整体感。首先，强调团队的力量，领导者明确表示，每个成员的产于都是团队不可分割的一部分。当团队遭遇到外部威胁时，我们应该精诚合作，一致对外。其次，应该设立合理的团队目标，并将目标与个人利益联系起来。使这个目标更具有号召力和吸引力。这样团队成员才更愿意完成目标，从而增加了凝聚力。再次，采用民主的领导方式，让成员愿意表达自己的意见和参与决策，这样也可以促进团队的积极性，提升团队的凝聚力。最后，控制团队的规模，规模越大，沟通越不顺畅，意见分歧也会更多，所以团队规模以8-10人为宜。

（二）营造互信氛围。

团队的精髓就在于合作，团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响，只有在团队成员都具有与现实目标相关的知识技能及与他人合作的意愿的基础上，团队合作才有可能成功。而信任是合作的基础和前提，互信能够增强团队合作。首先，鼓励合作，团队领导者要带头鼓励合作而不是竞争。力图通过合作来消除分歧，达成共识，建立一种互信的领导模式。促进团队成员间的交流，如定期举办培训、聚会等活动加强成员间的合作。其次，采用公正的管理方式。如果在团队中出现能者多老而不多得，能力差的或不努力的反而多得，那么团队成员之间的信任就不在存在，反而变得互相猜忌、多疑。最后，向成员展示长远目标，有了长远目标，成员之间就不会计较眼前的一些得失，主动开展合作达成愿景。

（三）提高团队士气。

团队士气是为团队目标而奋斗的精神状态。首先，保持积极心态，当然领导者更加应该带头使自己具有高昂的士气，这样才能带动大家的积极性。其次做一个优秀的领导者。在团队中讲民主，开展批评与自我批评。遇到问题能集思广益，不专权，不独裁。重视下属的需求和意见，这时的士气就会很高。再次，坚持按劳分配的原则。只有在公平、合理、按劳分配、论功行赏的情形下，团队成员的积极性才会提升，士气才会高昂。最后，确保人际关系的和谐，团队领导和团队成员之间以及团队成员之间应该多进行沟通，培养人际关系的和谐，每个成员只有得到团队的肯定才会以团队为荣。而且很满足，团队就会士气高昂。

（四）培养协作精神。

协作精神是所有成员的动机、需求、驱动力和耐力的结合体，是能够推动整个团队前进的一股特殊力量。首先，鼓励团队成员互相帮助，这样领导者可以将自己从帮助成员成长这件事情中解放出来，而把重心放在团队的发展战略上。其次，采用公正的管理方式。明确表示事情完成了是论功行赏，提供了帮助的成员一样可以获得一份奖励，并且更具提供的帮助大小不同，奖励不同。再次，引导成员从长远来考虑问题，尽量避免成员之间的无理竞争。做为经理应该让成员拥有一个美好的蓝图，让大家觉得团队可以走到这一步，完全是大家努力的结果。最后，一起参加集体培训，任何形式的培训都能锻炼团队的协作精神，特别是在工作之外，团队成员更加容易产生协作精神。事后也能把这种精神带到工作当中去。

参考文献：

[1]柯健.如何打破卓越销售团队管理的“罩门”[J].中外企业文化，2009（01）

[2]黄河.用价值观打造有战斗力的销售团队[J].现代企业文化，2010（05）

销售团队经营 篇4

l、为什么难以打造狼性销售团队

企业与营销总监缺乏吸纳人才的格局

重视了结果却疏忽了过程

没有给业务代表核心动力源

培养起骨干力量

所谓团队不过是“人群”

2、狼性意识就是强者意识

坚决吃肉，决不吃草的食肉意志

忠爱同伴、同进同退的团队精神

顽强执著、绝不言败的进攻精神

永不自满、不断成长的进取精神

所向披靡、战无不胜的进攻艺术

斩草除根、干净利索的行事风格

3、什么是狼性文化

危机意识：不能成为狼就要灭亡，即使成了狼也要保持危机意识

团队精神，有团队精神才有团队战斗力

价值观：战死为吉利，病终为不详

归因模式：不找任何借口

进攻是永恒的主题

野性 ：榨尽每一次机会，决不轻易放弃

4、狼性销售团队的打造目标

紧密团结：群狼携手打天下，携手让我们走的更长，狼族之间决不内耗

坚决进攻：“坚决吃肉，决不吃草”进攻是团队生存与吃肉的基础

团队规模稳步突破：目标明确、步骤清晰、方法得当，周而复始，团队 不断做大做强

狼性队员：个体素质不断提升，完不成任务决不罢休

第二部分：先聚人，后“造狼”，如何快速招募未来狼性队员

1、如何提升团队销售力

团队销售力等于：团队规模乘团队素质减去团队成本

打造狼性销售团队就必须扩大团队规模，提升团队素质，压缩团队运作成本

2、团队打造流程：先聚人，后造狼，淘汰弱者，只留强者

强势招聘：将自己的公司成功地推销给准队员，唤起准队员对公司的信心以及欲望，吸引更多的人入司，给更多的人以机会

强势培养：设定培养期，在培养期内循序渐进地进行狼性激发、技能培养、市场实战，然后进行纠正、再培养，再实战，把准队员打造成狼

实战考核、优胜劣汰：通过赛马原则，达不到标准的一律淘汰或下岗再培训

3、如何进行强势聚人，招聘到更多“未来的狼”

a、我们的公司能给准队员带来什么

b、我们如何帮助准队员获得成功

c、团队打造初期需要落实的六个方面

d、招聘会与创业说明会怎么操办

e、如何将有潜力的准队员在培养期内留住

第三部分：激发下属狼性，打造进攻型业务代表

l、引导狼性的贪、残、野、暴

贪，对事业永不满足；对个人永不自满

残，处理问题，斩钉截铁、斩草除根、不留后患

野，不拘一格，不拘形式，敢于承担责任，敢于打破常规

暴，对困难、对影响我们走向成功的因素，毫不留情，决不姑息

2、立狼性的成长环境（优胜劣汰、适者生存）

狼的危机意识在于：再肥美的羊也必须靠自己的奋斗才能得来，而且是卓有成效的奋斗；时刻要警惕更强的动物如狮子、猛虎等攻击

弱肉强食，适者生存——离开了优胜劣汰的成长环境，温室里不会培养出百战百胜的狼群

3、强势激发，在业务员的潜意识中种上狼性的六颗种

a、狼行千里吃肉：“坚决吃肉，决不吃草”的自我许诺

b、积极地解释一切事件：任何事件的发生必有其原因和目的，而且必定有益于我

c、积极正确的归因模式：从自己身上找原因，责任在我，改进自我，成功始自信念而不是条件

d、不找任何借口：积极探索“如何做”，而不是论证“为什么不能做”

e、不做无用功：“上帝决不照顾埋头苦干的人，只能照顾找对方向，找对方法的人。”

f、“重视过程，结果自然产生”：成功是一个积累的过程，成功还需要耐心等待

4、狼性进攻的六拼法则

拼力量整合，不拼力量本身；拼速度，不拼规模；拼完美，不拼数量；拼团队，份不拼个体；拼猛烈，不拼时间；与更猛的敌人相拼，拼韧性，而不拼猛烈

第四部分：利其器，狼性销售总动

准备一：产品特性利益化：我们的产品有哪些特性，能给客户带来哪些利益，为什么？

没有证据支持的特性是空口承诺，在销售当中根本不值一提

有把产品的特性和客户的需求联系起来，才能激发客户的购买欲望，打动客户的心

准备二：公司介绍优势化：为什么说选择我公司是客户的明智选择 找出企业的优势，并能进行论证

质量的优势、服务的优势、品牌的优势、价格的优势

准备三：有效论证产品的九种工具

准备四：竞争对手调研与分析，我们的产品有哪些优势知己知彼才能百战不殆

调研与竞争对手的产品差异性、个人差异性、服务差异性、公司差异性、政策差异性

准备五：客户分析：谁是我们的客户，客户决策的流程

找准客户、正确判断客户的关键人物，判断销售的关键时机

准备六：年收入六位数的行销谋略

第五部分：打造狼性营销主管

l、狼性销售主管的特征：

善于培育市场而不是光顾做单

善于帮助下属成功而不是光顾自己成功

能过关斩将拿订单而不是只会坐而论道（坐而论道是狼王的活）

是下属的明灯和充电器而不只是一员闯将

能带队出击，坚决完成任务

是能帮助下属成功而不是只乐于驾驭别人

2、如何打造

立选拔的标准

敢于任用

充分的激励

考核达不到标准的要坚决淘汰

3、狼性销售主管的任务

召开销售人员市场研讨会

工作跟踪，执行检查

合理引导竞争措施

减缓销售人员压力，稳定队伍 第六部分：狼性销售管理

l、营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果

凡是已经发生的营销行为，都必须留下纪录

如何控制销售人员的腐败

如何控制销售费用

营销战略要注重执行，如何将营销战略执行下去

如何进行销售报表管理

重视考核，用考核促进标准化流程

2、如何建立业务代表核心动力源，使之友持续不竭的销售动力

第七部分：狼王的修炼：先自立，后立人

l、狼王的志向：帮助队员成功，帮助企业成功，帮助自己成功

2、先自立，后立人：做坚定、执著、品德、活力、效率的榜样和表率

3、如何抓好业务代表的思想转变

4、狼性工作原则

一追到底原则——追不到结果绝对不能停止

绝不妥协原则——“你必须………”，“必须”与“无所谓”的争夺

绝不放弃原则——“我一定要……..”，失败往往在于半途而废，得不到结果决不罢休

迎难而上原则——“我一定能……..”，克服种种困难，就是长胜将军

决不等靠原则——“马上办……..”，机会来自创造，而不是等靠

决不同情原则——帮助别人自强而不是同情别人的软弱和处境；同情乞丐才会有乞丐

言出必行原则——说到就要做到。诚信赢得人心、合作，诚信让别人对你产生信心

5、一劳永逸地解解决问题

培训下属，减少重复的管理

建立秩序，减少重复的控制

以点带面，减少重复的劳动

树立目标，结果考核，减少重复的督促

第八部分：持续提升，打造狼性销售团队

l、如何打造团队的狼道文化：

2、净化队伍，优胜劣汰

3、激发下属的成长力

4、帮助业务代表不断提升自我

销售管理vs销售团队管理 篇5

我曾咨询过一家公司，由于市场竞争激烈，企业压力增大，想来想去，老板决定裁掉18个人，弄得整个公司人心惶惶，后来通过调查发现，公司无效成本浪费和隐性利润损失，足以支付80个人的工资，那又何必拿公司的人员“开刀”呢?毕竟他们都是与公司一起生活战斗过的兄弟啊!

由于对团队管理过分偏好，自然产生对于“人”的过分重视，常常还导致一个怪现象，就是公司常把更多的工资给那些想跳槽的人，并苦口婆心地让他们留下，好象没有他们整个公司就垮了似的，企业用人不可能有进无出，更不可能有出无进，这是一个动态平衡，也是企业健康的一个表现，所以公正的对待销售团队，本身就是对销售团队的一个很大的奖赏，

上面提过，运营企业就是运营系统，销售管理、财务管理、物流管理等都是企业的一个系统，就象人身上有呼吸系统、泌尿系统、中枢神经系统等等。哪个系统坏了，由哪个系统的专家负责医治，所以企业经营业绩不好，就不管三七二十一就找团队的麻烦，就象胃痛要给鼻子作手术一样好笑。同样，一个专家只能深耕于一个系统，如果一个医生什么病都能治，那就让他去做保健品推销员好了!如同一个销售管理者认为团队管理好了，一切都可以高枕无忧，那我建议他做个销售员可能会更安全点。

销售团队激励方案 篇6

针对以上的两个思路，提出以下三个激励的层面：

1、情感激励：公司归属感的激励，建立起员工对企业文化的认同；

2、成就感激励：销售人员不但有薪资的追求，更有事业成就感方面的追求。建议公司借鉴“百万圆桌会议”在公司成立精英俱乐部，并给予一些特殊的奖励；

3、现金激励：激励要不断地重复，更要及时进行。

具体的激励方案如下：

一、集体早会：作为一个销售团队，每周必须有一次集体的早会，而这个早会只有一个主题，那就是激励，在早会上可以采用的激励方式主要有：

1、合唱励志歌曲（歌曲最好提前练习过或者是大多数人熟悉的）：《超越梦想》、《真心英雄》、《从头再来》、《飞得更高》、《风雨彩虹铿锵玫瑰》、《和自己赛跑的人》、《靠近我》、《了不起》、《男儿当自强》、《势不可挡》、《相信自己》、《阳光总在风雨后》、《在路上》、《我的未来不是梦》、《壮志雄心》、《爱的奉献(手语)》、《步步高(手语)》、《感恩的心(手语)》、《我真的很不错(手语)》。

2、团队游戏：抓住机遇等。

3、爱的鼓励：一种有规律的鼓掌方式，爱的鼓励是一种赞美的方式也是一种自我激励的形式。

二、部门早会：部门的早会应作为每日的理性工作，而早会的主要内容就是激励、调动气氛，让员工尽快进入工作状态，部门早会的内容可以是以下几点：

1、合唱励志歌曲(同上)

2、团队游戏：参见附件《团队游戏》

3、读励志文章：特别推荐读《世界上最伟大的推销员》（又称《羊皮卷》）

4、部门口号：每天早会作为最后一项内容，不断重复具有激励意义的部门口号，加深印象，增强团队凝聚力，另外一个作用就是心理暗示。

三、培训：《拿出你的激情》

四、PK：把竞赛范围引入日常销售工作中，在各个部门之间，在员工之间开展竞赛。

五、成立精英俱乐部：把荣誉给予优秀员工，作为对员工的激励方式。

六、物质奖励：奖励要及时，奖励要有新鲜感，奖励要有层次，每日小奖、每周大奖、周月重奖，日奖应以统计数据为颁奖依据，如有效电话量、客户拜访量、有效数据录入量等，周奖以签单金额、签单数为依据，周奖、日奖的目的是不间断的刺激员工，颁奖是一定要配合爱的鼓励，让没得到奖励的员工得到一些刺激。

注：歌曲、文章、游戏、课件见附件，PK、精英俱乐部、和奖励见实施细则。

如何打造一支优秀的销售团队 篇7

1 确定销售团队的目的

团队就是为一个共同目的而集结成的人群, 从这个概念可以看出, 组建团队的前提是其目的性。每一个企业由于自己的经营范围、经营方式、经营品种的不同及其所处不同的发展阶段而对销售团队的要求各有不同。因此, 在组建销售团队前一定给其一个准确的定位和明确的目的。而招集销售人员时就要根据自己的需要确定用人标准。

2 给销售团队一个明确的工作目标

任何一个团队、组织都需要有明确的目标, 一个时间段有一个目标、一项任务有一个目标、一个人有一个目标、无论是长期的还是短期的目标必须十分明确。明确了目标, 团队工作就有了方向, 有了考量的指标, 而不是干多少都无所谓。这样团队及其成员工作就有了动力。而这个工作目标的确定是根据企业需要、根据团队设立的目的而确定的, 可以是销售量, 也可以是其它成果, 总之是可以具体的、可以量化的东西。制订目标还有一个要注意的是这个目标一定是在现有条件下, 通过团队的努力可以完成的。如果目标过高, 经过努力也完不成, 人们就会放弃努力。如果目标过低, 无需要经过努力就能完成, 也使目标失去吸引力。

3 给销售团队制订适合的制度

制度的作用有三点:一是规范团队成员的行为, 保证每个成员都能在国家法律法规的范围内按公司的要求完成自己的工作职责, 而不可以各行其是、为所欲为。这样才能保证所有成员都朝着团队目标而努力, 才能最终完成目标。如作息时间、工作纪律、行为准则等都属于这一类。

二是明确团队及每个人的职责, 一个团队有几个甚至更多的成员组成。每个人在团队中担负的工作不同, 那么职责就不同, 因此必须在工作中明确每个人应该作什么, 怎么去做, 也就是明确他在团队中的职务, 工作内容、重要的责任及工作流程。如岗位职责, 工作流程等。

三是平衡团队中各个成员间的利益关系及团队与公司或与其它相关部门间的利益关系。每个人在一个公司工作会有一个相应的工资收入, 也可以因工作成绩的结果受到公司或团队的奖励与惩罚。这种奖励或处罚一方面可以调整其个人的经济收入, 另方面也代表团队对他工作的一种评价。因而起到激励与惩戒作用。如各种奖惩制度。

4 团队成员的培训

培训是任何公司的任何部门都要经常做的工作, 那么销售团队人员培训的目的是什么?培训主要包括哪些内容呢?

当然销售团队人员培训的目的是让他更适合销售岗位的工作、并能不断进步、不断提高工作能力, 以更好地完成本职工作。为此以下培训内容是非常必要的。

第一, 企业历史、企业文化的培训, 这种培训如果做得好, 会让员工更了解公司, 了解公司的企业文化。知道自己在哪里为什么而工作、待其融入公司时, 就会由然而生一种使命感, 这种使命感会让他工作变得更主动、更有积极性、创造性。

第二, 企业纪律及各种制度培训, 这种培训目的是让员工明确在这个企业中什么是该做的, 什么是不该做的, 应该怎样规范自己的行为, 以及什么是公司鼓励和提倡的, 什么行为和结果是会受到什么惩罚的。使制度成为其自觉遵守的行为规范。

第三, 工作职责及工作流程的培训。这个内容是在员工上岗前就必须要做好的, 否则, 他就不能完成工作。培训的目的是让一个不知道该干什么, 不知道怎么干的人能完全知道并能做好。

第四, 销售技能的培训, 这种培训专业性较强, 比如销售业务人员要熟知公司的销售政策、奖罚制度, 更要熟知你所要销售产品的相关知识, 就像战士上战场前一定要学会使用武器, 并且能使武器发挥最大效能, 更重要的是要知道子弹要射向谁、射向他的哪个部位杀伤力最大。而销售人员就要做到熟知每一种产品, 找到每一个客户、抓住每一次机会, 完成每一项任务。这种培训是培训中耗时最长, 但又不能简化的。俗话说, 磨刀不误砍柴工。

第五, 独立生活, 独立解决问题能力的培训, 包括各种生活技能培训, 与人沟通能力的培训, 吃苦耐劳经历的培训、意志力的培训等。

上述内容培训不是一次能完成的, 要经常强化、并根据不同时期增加内容, 久而久之团队就会形成, 并且有了凝聚力。

5 选择一个好的团队带头人

这个人要求除具备销售人员的优秀技能和特质外, 还要有亲合力能把全体成员团结在一起;有组织协调能力、组织全体成员完成团队目标;有决断能力, 在遇到选择和突发事件时能平衡利弊得失, 及时做出正确决断;有很强的使命感, 能让自己并带领全体成员时刻与企业同呼吸共命运;有很丰富的市场经验, 能把企业的目标与具体的市场现实有机结合并制订出最合理的销售政策, 为企业驱利避害。

销售团队激励新法则 篇8

如果有人出错，可能是个人的原因；如果有人在同一地方重复出错，那肯定是路有问题。

在销售团队看来，公司的薪酬和绩效评估体系问题颇多。有人认为销售指标高得难以完成；有人负责的片区条件较差，发展客户难度高；还有公平问题：有人仅仅因为所在片区条件好就挣得多，这让通过自身努力出色完成任务的销售员感觉不公平。

薪酬的作用重在制度公平

对薪酬体系费心思量的，并不只有销售员。销售团队薪酬在市场营销预算中占比很大，为提高薪酬支出回报率，并更好地激励销售员、增加销售收入，管理层经常对薪酬规则进行微调。公司的薪酬体系原本相当简单：销售员的薪酬包括固定工资和1%左右的提成。管理层担心，如果仅以销售额为准，而不考量客观环境因素，就无法准确评价销售员的贡献。因此，调整后的薪酬体系更注重考察销售员的行为和主观努力：例如，部分薪酬现在与客户满意度、潜在客户拜访量（无论能否成功转化）和已有客户保留率挂钩。

通过这样的方式，让那些有意愿、有能力的销售员能够得到更高的薪酬，为了业绩不想睡，而没有业绩的睡不着。

相对于社交媒体和数字广告等时髦营销话题，关于销售团队管理和薪酬体系的研究较少，但过去10年中这一领域进展相当快。20世纪70年代和80年代建立的基本理论仍部分成立，而研究者现在开始用两类新方法对其加以重新验证：一是对企业销售和薪酬数据进行实证分析，二是在企业实地进行分组对照实验，考察不同薪酬方案对不同销售团队行为和业绩的影响。

一系列新研究已经证明，某些传统薪酬规则可能损害销售业绩。例如，大多数企业设置提成上限，这可能挫伤高绩效销售员的积极性；销售管理中的“鞭打快牛”行为（如果销售员超额完成年度指标，下年即上调指标），有可能损害长期业绩。在学术界长年的实验室研究之后，基于田野实验的研究也带来了新发现，如奖金名目和发放时机如何影响销售团队士气。

长期以来，销售团队薪酬的相关研究一直以委托代理理论为指导。经济学中的委托代理理论关注委托人和代理人间的利益冲突及其后果。以企业所有者和雇员为例：老板希望员工最大限度地付出；员工有可能骗过监督管理，尸位素餐。包括以高管为对象的股权激励在内，大部分激励计划和浮动薪酬设计都是为使委托人和代理人利益一致；销售提成（佣金）制度也是一例。

早在经济学家开始构建委托代理理论几个世纪以前，商业销售提成即已出现。公司采用销售提成制度，主要有三个原因：首先，与大部分工种不同，销售员的短期业绩更易衡量；其次，销售员在外工作，一般很难监控，管理者无法知道他们是在拉客户还是在家打游戏，提成制度则能提升管理者的控制力；第三，人格类型分析表明，销售员普遍属于高风险偏好型，弹性薪酬方案对他们更有吸引力。

理论上，为激励个体发挥最大能量，公司应为每一位销售员量身定制薪酬规则。例如，有人最看重现金收入，有人最希望得到认可，还有人更喜欢免费旅游或购物卡；对于一些人，季度奖金激励效果更好，另一些人则对完成年度目标更有动力。但个性化薪酬方案的管理难度和成本太高，且容易滋生关于收入的八卦闲聊，导致公平性争议及同事不和。因此，个性化薪酬方案目前并不普遍。

企业薪酬的多少是员工最关心的问题，薪酬能够激励员工，也能影响员工的工作积极性，因此企业要发挥薪酬的作用。薪酬的作用重在制度公平而不在于保密，合理、公平的薪酬制度能够提高员工的满意度，起到激励的作用，吸引优秀员工，使企业得到可持续的发展。

薪酬设计的公平

薪酬设计中的公平问题相当复杂。例如，管理者清楚，包括销售在内任何领域的成功都需要一定运气。假设一名饮料公司销售员负责的片区刚好新开了一家沃尔玛，他的销售额和提成会上升；但这只是由客观因素造成的，因此公司不过是在为他的运气买单。而如果销售员只是因为运气不佳而遭受收入下降，他可能会郁闷地离开。这种人员流失可能造成麻烦。因此，很多公司仍采用相对复杂的薪酬体系，这样虽然管理难度和成本较高，但能吸引不同类型的销售员；为减少运气因素对公平性的影响，管理者还可设置提成上限，或在绩效考核时注意评估销售员的主观努力，而非只以最终销售额为准。

区别于较早的研究，近10年来关于销售团队薪酬的研究不再仅从理论出发。虽然企业通常对自己的薪酬体系讳莫如深，但研究者已开始说服他们共享数据，并已取得了一定成果。这部分是因为大数据的流行：管理者希望研究者运用先进分析工具，帮助他们找到更有效激励员工的方法。最新实证研究得出的结论中，有些出人意料，有些则证明了传统薪酬规则的有效性。

弗吉尼亚大学达顿商学院教授汤姆·斯蒂恩伯格2008年发表的论文，是这批研究中较早的一项成果。斯蒂恩伯格说服一家办公设备B2B公司提供几年的销售和薪酬数据，分析每名销售员的薪酬对其表现的影响，并尝试从中总结一般规律。这家公司薪酬体系比较复杂：销售员的薪酬包括底薪、提成、季度绩效奖金、年终奖，以及与特定销售指标挂钩的超额提成。斯蒂恩伯格重点考察的是，有无证据显示销售员利用规则漏洞，为完成指标提前或拖后签单。这个问题非常重要：钻空子行为并不会为公司带来更多收入，所以为此提供奖励纯属浪费。

德胜洋楼的员工报销不需上级签字，这就是对员工人格上的信任和尊重，旨在让员工主动地塑造个人诚实品牌，但又不会因此失控，公司还有一道“个人信用系统”作为底线和保障。这就使个人自我约束的主动性与纪律制度约束的被动性有机地结合起来。

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斯蒂恩伯格发现，虽然销售指标完成情况关乎大笔奖金，但没有证据表明销售员会利用时间差玩数字游戏。他认为原因在于，这家公司的客户严格按照自身需要签订合同（例如只在季度末或年末签单），且监督管理力度足够强，能够防止销售员钻空子。对于大多数企业的销售部门，销售指标和奖金都是薪酬体系的重要组成部分，因此这项研究很有意义。2011年，加州大学洛杉矶分校的桑约格·米斯拉和斯坦福大学的哈里克什·奈尔发表的一项研究分析了一家财富500强光学企业销售部门的薪酬体系。与上述公司不同，这家公司采用相对简单的薪酬方案：销售员薪酬包括底薪和绩效提成；与很多大公司一样，为防止奖金总额过大，设置提成上限。

经过数据分析，米斯拉和奈尔得出结论：设置提成上限有损总体销售业绩，取消奖金封顶对公司有利；此外，鞭打快牛的管理方式影响了销售团队士气。销售指标的设置和调整是销售人员薪酬方案中非常微妙的部分，对于鞭打快牛也存在争议：有人认为如果不提高指标，销售员太容易拿到提成和奖金；但也有人认为，公司在一位销售员取得出色业绩后仍提高指标，实际是在惩罚最优秀的员工。

米斯拉和奈尔预测，如果取消提成上限，且不再设置销售指标，销售额将上升8%。这家公司采纳了他们的建议，结果下年度全公司营收上涨9%。

研究发现，薪酬方案中的底薪和直接提成对销售员的影响较为相似，而其他薪酬规则对不同类型的销售员产生了不同的激励效果。例如，超额提成能持续激励顶尖销售员，使他们完成指标后仍保持投入。季度奖金对低绩效销售员最为重要：年度目标和年终奖金对高绩效员工激励效果更强，而低绩效员工更需要短期考核来保持动力。这与教师激励学生的方法有些类似：对于优秀学生，只需等他在期末考试中发挥水平；较差的学生则需要用小测验不断刺激。我们的研究证实，销售团队的激励也是同样道理。

走向田野实验

近几年，部分企业不仅与学术界共享销售和薪酬数据，也开始同意研究者展开短期田野实验，对照检验不同薪酬方案的效果。引入田野实验前，大多数关于销售人员薪酬的实验都只能在实验室中进行，对象一般为志愿者（以学生为主）而非现实中的销售员。从模拟环境来到真实环境，这让实验成果更具现实意义和说服力。

举一个实例。我和同事达斯·纳拉扬达斯最近与一家南亚耐用消费品公司进行合作研究，该公司销售部门一直采用简单的固定比例提成制度，不设置销售指标、奖金和超额提成。管理层打算尝试设置奖金来进行激励，因此我们用了6个月时间，用对照实验的方式测试了一系列薪酬方案。

其中一项方案是：“如果一周内销售业绩达到6单位，周末发放奖金”。另一项方案运用了损失规避原理，在表述上有所区别：“如果销售业绩达不到6单位，取消周末奖金”。按同样的思路，公司管理者建议测试另一个更极端的方案：“每周初发放奖金，但如果当周末完成销售指标，须全数退还”。

结果是，在这三项实验中，得到奖金激励的实验组表现均超越了没有奖金激励的对照组。但损失规避原理并未发挥明显作用，我们认为部分原因在于实验使用了流动性较强的现金，并计划以后尝试实物奖励。

无论年终奖发放形式多么独具创意，职场人最喜欢的还是现金，因为“把钱拿在手里的感觉最踏实”，只有满足了物质需求，才能往更高层次需求上升。

如果以奖励而非奖金的名义发放现金，对销售员表现有何影响？一般来说，奖金或分红被看作交易行为，奖励或馈赠则被认为是人与人之间善意的交换行为。在本项实验中，我们无条件发放了现金，并告诉员工这是公司的奖励。我们发现，发放奖励的时间节点会直接影响销售员的态度：如果在考核周期刚开始时发放奖励，销售员认为这是上一周期努力工作的回报，因此当前周期容易偷懒；如果告诉他们当前周期结束时将发放奖励，他们会更努力。我们的结论是，如果公司希望以此与员工建立友好互惠关系，就应谨慎选择发放奖励的时机。

另一项田野实验发现，相比等额现金，销售员更看重带薪休假券、电器等非现金奖励。随着更多研究者和企业合作进行实地试验，销售部门管理者将可能找到更有效激励团队的方法。

积极尝试不同方案

我在企业销售团队薪酬领域的研究已持续10年；有时我会想，如果回归管理咨询老本行，我能给销售部门管理者提供哪些具体建议？

取消上限，能够让销售员和公司都受益。只要薪酬制度公正、公平，高于上级或主管，属于多劳多得原则，这也是正常的。

在一些方面，我的观点非常明确：公司应取消提成上限；如果考虑到内部平衡不得不设置收入上限，也应让它尽可能高。我的研究清楚地表明，如果各种业绩水平都有相匹配的激励手段，总体销售额将提升。某些销售员的收入暂时超过上级甚至高管，虽然这可能引来问题，但有证据显示，如果取消不合理的提成上限，公司整体将受益。

我建议销售部门管理者在设置和调整销售指标时保持高度谨慎。例如，我的研究显示，鞭打快牛会造成不利影响。对于超额完成年度指标的销售员，管理者容易觉得指标定得太低、应该不断加码；但一定不要让销售员感觉薪酬体系不公平或受运气因素左右，而销售指标调整不当恰恰容易引发这种感觉。如果经济下行等客观因素导致销售指标难以完成，建议管理者在年中下调指标。设置目标的关键，在于将鞭策的力度保持在合适水平。

基于我本人的研究，我建议企业销售部门采用多样化的薪酬体系：不过于复杂，但也为能力各异的销售员设置相匹配的激励手段（如季度奖和超额提成），尽可能让整个团队一整年保持投入。

最后，我建议企业销售部门对薪酬体系多做实验。近10年来，企业开始认识到实验、尤其是分组对照实验的价值，消费品行业的很多公司现在都通过不断实验来优化定价。激励手段变化引起的员工行为改变可能显著影响公司收入；作为一项主要成本，销售团队薪酬亟需有效管理。因此，我们仍需通过对照实验来探索销售团队的最优薪酬体系。与学者合作进行实验，企业将从中受益：让受过严格训练的研究者负责，实验环境将更完善、流程更规范，且结论更严谨。如果能有效激励销售团队，企业整体将更优质，使员工和股东共同获益。从这个角度说，销售人员薪酬研究具有更广泛的价值。