顶级销售经理

顶级销售经理（精选8篇）

顶级销售经理 篇1

2011/3/11

在长达十年的房地产营销职业生涯里，我一直在思考，怎样才能概括提炼出我所思考的房

地产营销管理的内在规律和普遍特点，并将这种来自于我亲身实践的总结，和众多有志于在房 地产营销管理中不甘平庸、立志高远的各层管理者们共同探讨，通过这种探讨和交流，让我们 更能够胸怀大格局、思路清晰、大开大合、措施得力的实现各种销售管理目标，从而让我们共 同推动房地产营销管理的规范化和制度化。我认为管理就要虚实结合、内外兼修。这篇文章，我主要就房地产营销管理中售楼部管理的虚实结合谈谈。做销售管理工作，光重视实干是不行的，必须注重面子工程和实干相结合，虚就是面子工程，就是团队的形象，指的是售楼部的形象建设，例如销售人员的仪容仪表、个人和团队的精神面貌，售楼部的外观形象、内部卫生、物品摆放，这些都是必须养成习惯，并最终形成职业素养的。实就是真抓实干，精炼的讲就是要“开源节流”，如果虚是面子工程，实就是里子工程，是真功夫，二者缺一不可。我们的售楼部经理们如果成天忙得云里雾里，十分疲累，不见得会表扬你，问你一句，现在售楼部的问题在哪里？你能不能清晰地告诉我就算你可以清晰地告诉我，也不能放过你！请问你有何强力措施快速高效的解决这个问题！? 也许，看一个经理合不合格，优不优秀，这两个问题一问，就可显出原形。

那如何“开源节流”？

售楼部万变不离其宗的衡量标准是销售，销售要又快又好，销售经理首要就必须在客户资

源上做到开源。售楼部要有客户，大量的客户，大量有效的客户。巧妇难为无米之炊，如果售 楼部成交低迷，最大原因很可能就是客户少或有效客户少，没什么客户可谈，犹如部队长年无 仗可打一样，极易导致销售人员成交状态不能保持。如何开源呢？广告、宣传是必不可少的，对销售经理来讲，开发商支持是要你去争取的，别以为开发商会心疼钱，开发商是心疼他投在 工程上的钱你半天都没给他收回来？知道该怎么做了吧！利益推销法呀。如果开发商真的是铁 COKE，那你就投降吧！啥的，只有蠢死的驴，没有笨死的人，怎么办，哪怕简单在 A4 纸上打

印几段煽动性的话，也要拿着它召集售楼部的兄弟姐妹们冲上街头去呀，不然，在售楼部等死 呀？什么，A4 纸都没有，那户型图、效果图总该有吧，只要有一张项目的资料，拿上就冲出去 呗，我们最值钱的，就是嘴呀？怎么就忘了呢！对呀，你告诉我售楼部没客户，我问你怎么办？

你回答不出来，你说该不该打你的屁屁，甚至撤你的职，方法多着呢？ DM、户外、电视台广 告、公交车广告，SP 短信，大超市门口摆摊等这些广告利器你忘了吗？贵是吧，要便宜的是吗，横幅呀，几十元一条，效果又好，还有什么？在纯净水桶上做广告怎样！方法多的是，关键要 动脑！@ 但最重要的是要发动全体销售人员有忧患意思，别在那傻等，更别自以为是，认为自

己是售楼白领，走出去发单、陌拜羞死人！呵呵，每月拿基本工资，走到超市就直奔打折专柜 羞不羞人！？对置业顾问来讲，你的嘴巴就是个小广播，衡阳雁峰铭座的钟经理，项目还没进 场，她身边就有十几个熟人想交钱订房了；吉首江景美寓项目的魏经理，出去理个发，就把发 廊里的理发小妹“拐”到售楼部定了套五十多万的房子；神鸟城的宁经理做置业顾问时前天修 摩托，后天修摩托的师傅就到神鸟城买了套房子，不过他很后悔，这个客户是自己上来的，这 是反面例子了；我去羽毛球场打球，几句话下来，陌生的对手就不肯打球了，拉着我要和我谈 买房子，这是一种职业素养，不是没有客户，关键我们有没有努力去想办法找。相反，越有难 度，才越能激发我们的斗志，才越能有成就感，才越能被上司和开发商认可，一举多得，明白 温总理讲的什么是“多难兴邦”了吧！

开源了，售楼部客户爆满，完事了吗？只是做对了一半，不能节流，呵呵，就全错！全被 一票否定了！

！所以，销售经理不是谁都可以当的。怎么节流呢？就是狠抓销售人员的谈客！这是销售立身的根本，传统的售楼部，销售人员 10 批客成交 1 批，我们的售楼部，必须要求 10 批客成交 2 批甚至 3 批，要求很容易，怎么做到？别看着我，问你呢？抓业务呀，个体与整

体都要抓，那一说下去，天都黑了，简单点吧，个体呢，就必须做好谈客九大步骤，浓缩一点 就是三点：推销好自己、推销好产品、做好逼定，所以，经常地业务过关、对练很重要，就怕 我们的项目经理你肚子里没有货哟？怕什么，谁天生就是王侯将相，销售精英！熟能生巧嘛，你还可以定期组织专题讨论会，比如最近说宏观调控，打压房价，就这个主题，让一个重点培 养的较稳重的主任做客户，其他人做置业顾问，让大家每人都去回答，最后你再慢悠悠出马，总结陈词，形成统一说辞，不仅集思广益解决了问题，同时让大家都参与了，团队氛围有了，学习的风气也有了，又是一举几得，开发商和领导路过，不小心看见了，立马停车就说，大家 这么用心，辛苦了，这么晚还在学习，这样吧，等下我请大家去吃宵夜，呵呵，宵夜也解决了！这样的团队，哪个不是人见人夸，人见人爱，有人夸有人爱，俗话说，好孩子是夸出来的，好 团队不也一样吗？当然，讨论的主题还有很多，比如最近项目的高楼层积压很多，或者大户型 积压很多，或者某个“死对头”项目老是和我们过不去，都可以拿来讨论两晚上，或者就干脆 练习逼定这个环节，一个一个去过，反复的练习，天马行空去想吧！通过各种方式的业务学习和过关，大大提升置业顾问临机处置应变各种客户问题的能力，大大增强置业顾问把握客户的 能力，降低客户流失的比例，就如同一支训练有素的部队上阵杀敌一样，效果完全和那种疏于 训练的游击队是不同的，你的售楼部成交还能低吗！

要不要中场休息一下！

刚才只是说到节流的个体，节流的整体就是指售楼部全体的配合，好的售楼部，连开发商

老总都主动参与到销售整体配合里面来了。整体配合主要是指销售氛围的营造和打假配合，这 是我们这种销售模式的利器，他不是坑蒙拐骗，而是帮助客户下定正确的决心。“李主任，你怎

么回事，这套房明明王总开会答应给我客户保留的，你怎么还拿出来推，你这人怎么每次都是 这样 „„.”我们的售楼部，一定要经常出现这样火药味十足、刺刀见红的场面，才能大幅提高

成交，这就是直接配合打假。至于间接配合，就更多了，比如打电话配合，比如在售楼部制造 大声的讨论、喧嚣热卖的氛围，又比如看房时给带客主任不断的配合电话，带客看房时和另一 个主任碰面来两句“刚才朱主任客户交钱定了 1202，你们现在看哪套 „„.，你推另外一套嘛，我这个客户也在看 „„ ”

。总之，配合要随时随地，无处不在，无事不在，无人不在，这样才能

大幅提升成功率，这样的整体配合，即使在售楼部只有一批客户的冷清场面下，也会保证能有 很好的促进成交的氛围，大大降低客户流失，在吉首江景美寓项目，开发商持续几个月没有销 售，在我们团队进场第三、四天，通过有效的个体和团队配合，一举实现连续十五批客户成交 的佳绩，一举扭转滞销局面，让开发商刮目。这样一种素养和习惯养成，是我们判定一个销售 团队团不团结，过不过硬的主要指标，也是销售经理必须具备的管理培训基本功。但养成这样 一种团队素养必须要从销售经理做起，就是销售经理要经常发动打假配合，说好说，做不敢做，光要求别人，自己都做不到，这就是叶公好龙，同时还要做到即使销售经理不在，团队骨干成 员乃至每个成员都必须有责任心去主动配合和打假，只有持之以恒的每个人都积极主动去帮助 别人成交，才能建立起良性互动，互助互帮的和谐团队氛围，从而建立起团队强大的内在凝聚 力。

成功的道路永远在施工中！

每个人心目中都有自己的黄金屋，每个人心中都有自己的颜如玉，这篇文章，主要是整理

顶级销售经理 篇2

情感需求

说个大家特熟悉的词,需求。说需求,首先想到商业需求和用户需求。今天来聊聊需求的另一面。这一面是双生子, 哥俩分别叫功能需求和情感需求。

大部分用户使用产品之初,都是基于哥哥功能需求,它能帮我干啥。而弟弟情感需求则是怎么让我满足,包括信任、归属、尊重、虚荣等感觉。满足情感需求是多方面的,需要case by case来看。

举几个例子:

车的功能需求是代步,假设有5万你会买QQ,有500万会买啥?大奔不错,去接女朋友下班,倍儿有面子。但你比较节俭,弄个10手的QQ去接女友,你女朋友还会坐么?

换个例子,女孩子买LV的包包,不是为了装东西(功能需求),而是喜欢听别人说,哇好漂亮,一定好贵吧。这会很满足(情感需求)。情感需求会让产品有额外的价值,会在各种工具属性中脱颖而出。

有时候用户要的并不是实际效果,而是有效果的感觉。手术结束后,家属最想听的话是手术很成功,手术真的成功么, 也许小县城的手术效果不如京城来的优秀,但“很成功”三个字就够了。他们需要的更多是安慰,这叫做安慰剂效果。很多设计就用安慰剂效果达到多快好省。早些年电梯的关闭按钮不灵光,需要按几下才会关闭,其实那是假的,出于安全并没有这个功能,电梯会自动检测。但若没有关闭按钮,小伙伴会很焦虑,所以需要一个假的来做安慰。

关于个性

每个产品都有自己的个性,无论是自标榜,还是他人附会。第一次看到事物, 总会给他定位其个性,个性会传达情感信号。人毕竟是社会性动物,会从一切看到的事物中找到情感,包括保护花花草草。 这有些像相亲,第一眼来感觉他是高富帅, 还是矮穷矬。第一印象往往不准,但会影响后续的决策,这个影响力会持续很久。

用户找一个喜欢的个性来和自己配对, macbook适合设计,Alienware适合玩游戏,Think Pad适合商务。对于产品本身来说,是没有性格的,这些都是宣传所附会的。这些附会的性格会让用户产生共鸣,让产品和用户有所联系,这种联系就包括各种情感因素。举个有意思的例子:很多三四线城市的人,买i Phone不是因为体验好,而是感觉i Phone所在的社会阶级有面子。

产品不仅仅是工具,人们通过他们体会到各种各样的情感,包括快乐、悲伤、兴奋、沮丧等等。当个性与用户合拍时,产品的其他特点就无所谓了,他们甚至会忍受缺点,此时个性在用户眼中会无限放大,甚至会带有文化或宗教属性,这时用户对产品的粘性极高。很多品牌的死忠粉就是如此,在亚文化和垂直领域尤甚。(现在的产品越来越细分,如果要做个合格的产品设计人员, 就一定要研究亚文化。)

这种个性其实是情感的自我表达,或是说是自我身份的认同。这种个性也是产品和用户之间的纽带。在设计中,个性特征是很强大的因素。这有点像相亲,第一次见姑娘总要留点印象,别管是好是坏,否则下次见面,你只是个路人甲。这种个性可以从声音、味道、颜色等着手,而且这些感觉让你不用思考。比如《超级玛丽》,让你画水管工人形象可能有些难,但让你哼出主旋律却很简单,这就是个性。

超级玛丽

荒岛余生

产品的个性也会随时间改变,《荒岛余生》中汤姆汉克斯给排球画笑脸,给它取名,这时排球已经不再是玩具,而是唯一的伙伴。产品用久了,总会夹杂回忆, 也表现你的过去和将来,如房屋装修风格,如你带了十年的Apple watch。对于这种互动,设计师可以有更多的发挥。从关系角度着手设计,会有意想不到的效果, 这会拉近产品和用户的距离。当然,还要结合场景。

一些最成功的产品之所以成功,是因为它满足使用场景重要的情感需求。所有的互动,都会伴随时间、地点、人物、人物等因素。在不同时间地点发生的事情,结果会截然不同。在傍晚的西餐厅,和中午的菜市场求婚,成功几率更截然不同。

情感对行为的影响

积极的情感会让用户持续使用,有跟你聊天真愉快的感觉。消极的情感挫败十足,会引发更多的各种社会不公平,各种人生失败,导致不再理你了,来个裸辞。 这是设计师和产品同仁不愿看到的局面。 较低程度的积极影响,不会打断正在进行的任务,也不会干扰注意力。会让用户思维开阔,特别兴奋。

消极的情感会影响积极性,以及后续操作的意愿。但有时候负面情感也会带来好效果。没系安全带,就会发出“嘟,嘟,嘟”警示声,促使人们系上。为什么会有好的效果呢,因为消极的情感,能让你更集中注意力。这可是有科学依据的, 从进化论的角度讲,你在找晚饭的时候, 还要警惕背后是否有老虎盯着你,不然你就变成它们的晚餐了。潜在危险必须引起强烈反应,吸引更多注意力。

当然,消极情绪多就会有压力,这不仅会掉头发,也会经常出错,你做再多的容错设计,也会有挫败感。消极最好控制在少量的警示上。比如说你骑单车,在平坦大路上,甚至能张开双手,和其他人聊天。如果在泥泞的盘山公路,你还会张开双手么,更多是小心谨慎,不然有死神会向你张开双手的。积极情绪会调动潜意识,让你分心做熟练事情。而在紧张压力下,精神会高度集中,无法再分神。长时间的压力会筋疲力尽,对于任务型工作, 还是用积极情绪来的更好。

对于不同用户,应该有不同的体验设计。新用户更多熟悉探索,这时候适合积极引导,让他愉悦,这样焦虑和挫败感较少。有趣的动画、可爱的吉祥物、鲜艳的颜色都会更吸引用户。对于熟练用户,应该以目标导向,设置一些挑战,让他更集中精力,而且完成挑战会获得极大满足。 对于熟练用户,他们更喜欢在挑战中寻求刺激,如滑雪,跑酷刷分数。这种刺激来自自我的认可,以及超越他人的优越,越熟练越挑战越满足。

新用户——体验导向:挑战较少、探索较多、娱乐导向;

有经验的用户——目标导向:挑战较多、探索较少、关联任务。

从销售员转型到销售经理 篇3

“人才”

人才向来都是最重要的，销售员和销售经理是最主要的销售力量。销售经理几乎都是由销售员晋升而来，但有相当一部分销售员由于准备和认知不够，在成为销售经理后并不適应和胜任这一职位，最终不得不放弃。

决大多数销售员都会把不断的晋升作为自己的奋斗目标。事实上销售员和销售经理之间虽然有着本质的差别，但又有内在的联系，两者之间的过渡本身并不困难。只不过这既需要自己的努力和积累，也需要公司有相应的措施和方法。

认清自我确定目标

销售员和销售经理的区别

销售员和销售经理在职责和能力上有质的差别，我们列表以示比较(见表1、表2)。

除此之外，销售经理还要具备一些特殊的能力：洞察力、凝聚力、亲和力、影响力，判断力、决断力等等。

销售经理应具备的素质

积极：销售经理首先是销售员的表率，经理不能主动进取；其团队必然消极颓废，积极更多的是体现在身体力行而不是说教。

正直：正直的标准可能是多种多样的，在这里更多的体现在对利益的获取相分配上。难的是长期都保持正直。

公正：任何人都有个人的喜好，要做到公正，首先要有统一的标准和对待人和事不变的观念。

能容：销售经理厂可能在任何方面都强于销售员，要以正确的心态对待胜过自己的人，当然最重要的还是自己要不断进步。

魅力：个人的魅力是实施管理最好的方法，这不需要任何理由和原因，而且还没有成本，只是不一定对每个人都管用。

诚信：有些销售经理为了达到短期的目的，经常画饼充饥，然后言而无信，这是最不得人心的举动，而且还无法挽回。

关怀：于细小处体现出来的才是关怀，领导者决非只是做大事的，任何大事都是由小事组成的。

分享：任何成功的经验和失败的教训都是财富，与他人分享是双赢的思维和表现，合作一定比个人的努力更能成功。

赞赏：真心的赞赏和承认是一种美德，也是对他人的一种激励，同时更是自身的一种学习和提高。

把握时机步步为营

对于很多人来说，如果事先没有足够的准备，突然被提拨为销售经理，在短期内可能很难适应。这对个人和公司都是没有任何好处的，所以从销售员顺利过渡到销售经理，还要做一些相应的工作。

帮带新来的销售员：这非常能体观本人管理相领导能力，既帮助新的销售员出成绩，又要得到他们的认可，所以能做好这项工作的人，原则上能够胜任经理的工作。

参加销售经理的培训：这只是基本知识和技能的培养，也是开阔眼界的机会，重要的是要把所学应用到实际中去。

参与销售经理的会议：更多的是一种感觉和实际体验，虽然不能参与多少，但却能帮助自己进行理解和规划。

代理不在的销售经理：这等于给予完全实战的机会来显示和锻炼自己的真实能力，应该尽可能地把握这样的机会。

上述的活动应该尽可能多的参与，一方面可以锻炼自己的能力，另一方面也可以让更多的人信服自己。

转型之后如何应对

销售经理的具体工作

把握业务方向：既要把握本部门的工作方向，也要把握销售员的销售方向，因为销售员在压力之下往往只庄重具体的客户和业务，只关心能带来销售业绩的事物。容易忽视长远的发展。

及时培养人才：销售员的流动一般来说要六十其它职位的人，所以一方面要有后备人员及时填补万一的空缺，另一方面更重要的是要让观有的人员不断的提高自己的能力和归属感。人才要去发现，更要善于培养，这样才能实现良性循环。

加强团队建设：本质是要培养团队精神和提高每个人的综合素质，但同时也要协调好销售过程中的具体工作。

严格纪律管理：销售员工作的独之性不可避免地会产生很多有害的问题，纪律和制度的健全与执行是不可忽视的，当然关键还是要以预防为主。

完成销售任务：销售经理不应当以完成本部门的销售任务为满足，应该帮助每个销售员都完成其各自的销售定额，这样才有利于持续的发展。

销售经理的工作要紧密围绕销售员的工作

给销售员设立切合实际并有挑战性的目标。销售员的目标就是完成销售定额。因此如何制定销售定额十分重要。定得太低，销售员容易变得懒惰；定得太高，销售员则容易失去信心。所以销售定额的制定要切合销售员的能力和市场容量的实际，让销售员通过必要的努力最终能够完成。

充分肯定销售员所取得的成绩并给予足够的回报：销售员的付出大于其他人，医此他们对回报的期望也比较高，仅有精神上的鼓励是根本不够的。销售经理千万不能给予无法兑现的承诺。

为销售员创造成功的条件：销售经理的经验和资源一定多于销售员，因此销售经理有义务也应该有能力为销售员创造合适的条件。应该主动地为销售员办调与其他部门的关系，获取尽可能多的资源，让销售员集中最大的精力于客户身上。

帮助销售员解决遇到的困难：销售员应有孤军奋战的能力，但销售员所遇到的困难就是销售经理应全力帮助解决的问题。销售经理和销售员的目标始终都是一致的，销售经理必须要勇于帮助销售员去完成他们能力所不及的工作。

随时检查督促销售员：销售经理一项重要的职责就是对销售员的工作进行检查和监督，帮助销售员完成他们的目标。销售经理必须清楚自己是个管理者。

跨国公司争揽顶级中国经理人 篇4

在巴西、中国和印度等快速增长的国家，利用外籍人士进行管理的做法已经开始过时。相反，全球各大企业正在寻找这样的企业领袖：他们有能力在不同文化间轻松切换，既有深厚的当地人脉，又有国际化的管理经验。

Association of Executive Search Consultants(英文简称：AESC)的负责人费利克斯(Peter Felix)说，要找到上面这样的经理人“非常具有挑战性”，对应的人才库非常小。

Heidrick & Struggles石力(Steve Mullinjer)，上海海德思哲国际咨询公司(Heidrick & Struggles International Inc.)负责中国和北亚事务的董事合伙人。AESC去年12月对旗下210家会员单位进行的调查显示，中国、印度和拉丁美洲的高级经理人缺口最大。这已经是连续第三年中国和印度排在榜单的头两位，而拉丁美洲则是第一次在榜上排位第三。

招聘人员说，在火热的新兴市场，新聘人员如果背景诱人，可以要求丰厚的薪酬。据招聘人员透露，相比在发达国家管理一家规模更大的企业，一名巴西的职业经理人在本国加入一家跨国企业，其薪酬至少高出15%。

对人才的竞争非常激烈，这也导致相互挖角的现象增多。今年年初，社交网络巨头Facebook聘用霍哈根(Alexandre Hohagen)为拉美地区负责销售的副总裁，常驻圣保罗。Facebook在2月14日发布的一份声明中说，霍哈根一手缔造了谷歌在该地区的业务，近六年来一直负责业务的管理。Facebook和谷歌都拒绝对此事置评。

在这种艰难的环境中，招聘顾问佐尔扎托(Fatima Zorzato，常驻巴西)、石力(Steve Mullinjer，常驻中国)以及邦萨尔(Anjali Bansal，常驻印度)却常常能为全球各大企业成功挖到明星经理人，

他们三人各自为一家美资猎头公司工作，至少被三家竞争对手公司评为所在地区最优秀的招聘顾问。

下面就来看看他们最近在中国挖到的顶级职业经理人。

石力说，对于各大跨国企业来说，中国是全球单个最具战略意义的投资市场。石力是位于上海的海德思哲国际咨询公司(Heidrick & Struggles International Inc.)负责中国和北亚事务的董事合伙人。

石力是一位身经百战的猎头顾问。他是澳大利亚人，在中国工作了20年，能够说一口流利的汉语。他说，想要成功聘上中国的重要职位，你必须知道如何同一家公司的最高层以及这一地区的所有人打交道。

章国雄(Daniel Zhang)就是这种转变的代表。在石力的帮助下，欧文斯科宁(Owens Corning)在2009年任命章国雄为亚太地区负责建筑材料业务的董事总经理。该业务在公司的整体业务中占比很大。此前章国雄曾在国内外其它跨国制造企业如礼恩派(Leggett & Platt Inc.)和李尔公司(Lear Corp)担任过管理职位。

欧文斯科宁的一位发言人说，公司倾向选用一位中国籍经理人担任这一此前由美方外籍人士出任的职位，因为公司希望领导层的构成能够更为连续。

石力说，章国雄通过重组管理团队等手段对公司产生了非常积极的影响。上述发言人拒绝进一步置评。

去年，石力为各大在华跨国企业招到了17位经理人。这些企业或是在中国有合作伙伴，或是在华建立了合资企业。

理想的中国经理人很难招到。光辉国际(Korn/Ferry International)前合伙人罗群(Train Luo)说，自去年夏天起，H-P想为旗下40亿美元的消费电子品业务找一位市场总监。罗群接手后，直到今年2月底他跳槽至光辉国际的对手公司CTPartners时，人选还未确定。

H-P拒绝置评。

销售经理销售计划怎么做 篇5

销售经理销售计划篇一

(1)建立一支熟悉业务，比较稳定的销售团队。

人才是企业最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员。没错，先制定出销售人员个人工作计划并监督完成。建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是我们现在的一个重点。在工作中建立一个和谐，具有杀伤力的销售团队应作为一项主要的工作来抓。

(2)完善销售制度，建立一套明确系统的业务管理办法。

销售管理是企业的老大难问题，销售人员出差，见客户处于放任自流的状态。完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有较强的责任心，提高销售人员的主人公意识。

(3)培养销售人员发现问题，总结问题,不断自我提高的习惯。

培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个成熟业务员的档次。

(4)市场分析。

也就是根据我们所了解到的市场情况，对我们公司产品的卖点，消费体，销量等进行适当的定位。

(5)销售方式。

就是找出适合我们公司产品销售的模式和方法。

(6)销售目标

根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况分解到每月，每周，每日;以每月，每周，每日的销售目标分解到各个销售人员身上，完成各个时间段的销售任务。并在完成销售任务的基础上提高销售业绩。如出现未完成时应及时找出原因并改正!

(7)客户管理。

就是对一开发的客户如何进行服务和怎样促使他们提高销售或购买;对潜在客户怎样进行跟进。

总结: 根据我以往的销售过程中遇到的一些问题，约好的客户突然改变行程，毁约, 使计划好的行程被打乱，不能完成出差的目的。造成时间，资金上的浪费.我希望领导能多注意这方面的工作!

之前我从未从事过这方面的工作.不知这分计划可否有用.还望领导给予指导!我坚信在自身的努力和公司的培训以及在工作的磨练下自己在这方面一定会有所成就!

销售经理销售计划篇二

一、工作目标：

1、抓好培训——着眼司本，突出骨干，整体提高。

2、老和潜在客户——经常联系，节假日送一些祝福留下好印象方便以后开展工作。

3、开发新客户——不断从各种渠道快速挖掘，积极推广公司品牌形象。

4、周、月总结——每周一小结，每月一大结。

二、实施策略

1、坚定信念。静下心，快速、融入、学习、进步。先做自己该做的，后做自己想做的2、加强学习，提高自身素养。

加强理论学习。学习实践水泥基渗透结晶性能优势与施工要点，学习商业运作，认真贯彻公司“务实”的方针，熟悉本行业各公司，学习各地先进经验。利用网络媒体及手中的报刊杂志、业务专著，认真加强学习、研究，及时掌握市场发展的动态和趋势，时刻站在学建筑领域的前沿阵地。

3、客户资源，全面跟踪和开发。

对于老客户，要保持关系。潜在客户，重点挖掘，舍得花精力。在拥有老客户的同时还要不断从各种渠道快速开发新客户，积极推广公司产品、建立良好的品牌形象。

4、商业运作

找对人，说对话，办对事。善于分析，放开手脚，敢于表态!

5、走精干、高效路线

做到严谨、务实、高效，不折腾。不要贪多，做精做透很重要，碰到一个强大的对手或者榜样的时候，我们应该做的是去弥补它而不是挑战它。

销售经理销售计划篇三

一、对销售工作的认识

1.市场分析，根据市场容量和个人能力，客观、科学的制定出销售任务。暂订年任务：销售额100万元。

2.适时作出工作计划，制定出月计划和周计划。并定期与业务相关人员会议沟通，确保各专业负责人及时跟进。

3.注重绩效管理，对绩效计划、绩效执行、绩效评估进行全程的关注与跟踪。

4.目标市场定位，区分大客户与一般客户，分别对待，加强对大客户的沟通与合作，用相同的时间赢取最大的市场份额。

5.不断学习行业新知识，新产品，为客户带来实用的资讯，更好为客户服务。并结识弱电各行业各档次的优秀产品提供商，以备工程商需要时能及时作好项目配合，并可以和同行分享行业人脉和项目信息，达到多赢。

6.先友后单，与客户发展良好的友谊，处处为客户着想，把客户当成自己的好朋友，达到思想和情感上的交融。

7.对客户不能有隐瞒和欺骗，答应客户的承诺要及时兑现，讲诚信不仅是经商之本，也是为人之本。

8.努力保持和谐的同事关系，善待同事，确保各部门在项目实施中各项职能的顺利执行。

二、工作的安排和监督

1.作为一名销售经理岗位职责其一就是制定出月工作计划和周工作计划、及每日的工作量。每天至少打30个电话，每周至少拜访20位客户，促使潜在客户从量变到质变。上午重点电话回访和预约客户，下午时间长可安排拜访客户。考虑北京市地广人多，交通涌堵，预约时最好选择客户在相同或接近的地点。

2.见客户之前要多了解客户的主营业务和潜在需求，最好先了解决策人的个人爱好，准备一些有对方感兴趣的话题，并为客户提供针对性的解决方案。

3、从招标网或其他渠道多搜集些项目信息供工程商投标参考，并为工程商出谋划策，配合工程商技术和商务上的项目运作。

4、做好每天的工作记录，以备遗忘重要事项，并标注重要未办理事项。

5.填写项目跟踪表，根据项目进度：前期设计、投标、深化设计、备货执行、验收等跟进，并完成各阶段工作。

6、前期设计的项目重点跟进，至少一周回访一次客户，必要时配合工程商做业主的工作，其他阶段跟踪的项目至少二周回访一次。工程商投标日期及项目进展重要日期需谨记，并及时跟进和回访。

7、前期设计阶段主动争取参与项目绘图和方案设计，为工程商解决本专业的设计工作。

8.投标过程中，提前两天整理好相应的商务文件，快递或送到工程商手上，以防止有任何遗漏和错误。

9.投标结束，及时回访客户，询问投标结果。中标后主动要求深化设计，帮工程商承担全部或部份设计工作，准备施工所需图纸(设备安装图及管线图)。

10.争取早日与工程商签订供货合同，并收取预付款，提前安排备货，以最快的供应时间响应工程商的需求，争取早日回款。

11.货到现场，等工程安装完设备，申请技术部安排调试人员到现场调试。

12.提前准备验收文档，验收完成后及时收款，保证良好的资金周转率。

三、销售与生活兼顾，快乐地工作

1.定期组织同行举办沙龙会，增进彼此友谊，更好的交流。

客户、同行间虽然存在竞争，可也需要同行间互相学习和交流，本人也曾参加过类似的聚会，也询问过客户，都很愿意参加这样的聚会，所以本人认为不存在矛盾，而且同行间除了工作还可以享受生活，让沙龙成为生活的一部份，让工作在更快乐的环境下进行。

2.对于老客户和固定客户，经常保持联系，在时间和条件允许时，送一些小礼物或宴请客户，当然宴请不是目的，重在沟通，可以增进彼此的感情，更好的交流。

如何从销售成长为销售经理 篇6

Geoffrey，我希望能够尽快得到你的反馈，你的意见往往很中肯。

我在一年前离开公司(我在那家公司工作了8年，其中6年是销售)，我之所以离开是因为觉得自己不能升迁，而且我不喜欢管理。虽然对于离开那家公司感到非常遗憾，可是我还是决定给其他公司一个机会。

一年之后，我离开的那家公司为我提供了一个销售管理的职位，但是在另外一个城市。那个地区的销售业绩从来没有好过，我的新老板把这种糟糕局面归结于当地没有任何一个人有我拥有的行业经验。

不过我对这个机会感到非常兴奋，幻想着把这个地区的销售业绩从惨淡中提升上来，成为力挽狂澜的英雄，因为我对这个公司从内到外都非常了解，但是有一些曾经为这家公司工作过的“怀疑者”警告我说我会陷入巨大的困境，而且如果我不能解决问题，就会陷入意志消沉。

除了对新工作的恐惧之外，我感到非常兴奋，我该如何摆脱这些人的负面声音，把它们从我的脑子里赶出去呢?

而且，我没有获得涨薪，因为我确实希望得到我目前的工作，希望得到这个职位，而他们显然感觉到了这一点。现在我对此已经无能为力了，但是我对于没有得到自己要求的东西感到很不快。

在这里先谢谢你，Geoffrey，我等待着你的回复。

好吧，让我们先把容易的问题解决掉。

忘掉工作面试和谈判过程吧。事后反复纠结你所做的事情或者是否有什么人“觉察到了”什么事毫无意义，

你无法读取旁人的思想，他们也不行。忘掉这些吧，因为这完全是废话，而且和你的主要问题毫无关系。

现在让我们来谈一谈你面临的真正挑战，我认为挑战来自两方面：

首先，你需要改变你的行为，从“销售”变成“辅导”。这是个巨大的转变，非常巨大。真的非常巨大。你的很多时间都需要花在帮助你的团队上，帮助他们跟上行业的脚步，提高他们的销售能力。你也许会需要整理销售流程，提高销售技术。

自始至终，你都应该抵御内心受到的强大诱惑，不要冲到前面去达成某笔该死的交易，确保你的团队能够完成自己的销售任务。我曾经听到一位新的销售经理说，坐在那里看到自己的团队成员犯明显的错误对他来说就是一种折磨，特别是当高级管理人员就在身边的时候。

如果你需要帮助，我建议你阅读这篇日志：如何辅导销售代表。这是关于Linda Richardson的《销售辅导》一书的采访，她是大型销售培训公司Richardson的创始人。

其次，你需要设定合理的期望，明确需要花多少时间才能够让你的团队赶上这种速度(而且――尽管我不想提及――你需要培训你自己，去做一个经理，而不是一个销售人员)。不要到处谈论你的英雄梦，你应该采取系统化的方法。

在最初的三周里，花时间评估你的团队，并且找出整个团队以及团队中每个成员的长处和弱点。再花一周的时间指定一个辅导和培训计划。然后和你的管理层沟通，解释你要做什么，并且给出完成所需要的时间。争取让他们参与进来，然后执行你的计划。

如果这听起来不像自己冲到一线，赢得某些订单那么过瘾，好吧……这就是销售管理的工作。如果你需要一些实用性的帮助，让你能够更好地对付你的经理(这听起来好像你以前遇到过一些问题一样)，我建议你阅读这篇文章：How to Manage Your Manager(如何管理你的经理)

浅谈销售企业经理离任审计的实施 篇7

通常我们所说的离任审计, 或称任期终结审计, 是指对法定代表人整个任职期间所承担经济责任履行情况所进行的审查、鉴证和总体评价活动。这一活动, 对于引导和规范法定代表人的经营思想和经营行为, 维护法定代表人的合法权益和揭露非法行为, 对于深化经济体制改革, 建立完善现代企业制度, 都具有重要的意义。同时, 通过离任审计, 客观评价法定代表人在任期内经济责任履行情况, 可以为组织人事部门正确、科学地考核和任免干部提供重要而具体的根据。

销售企业的销售组织设置, 一般分为三个层级:省级销售单位、城市级办事处、县城级办事处, 通过三层的组织来负责销售业务的管理和实施。对于离任审计, 销售企业按照常规, 在省级销售单位法定代表人离职时, 开展离任审计。但由于城市和县城级经理不具备法人资格, 在离职时一般不进行离任审计。

二、案例分析

笔者认为, 城市和县城级销售机构的经理离职, 开展离任审计的必要性很大。现以笔者所任职的啤酒销售企业为例, 进行分析论证, 其他行业的销售企业亦大同小异。

(一) 从销售规模和费用金额看

啤酒市场的容量, 主要跟地区的人口和收入水平有关, 国内的人均啤酒消费年约30升, 按城市500万人口, 县城50万人口计算, 城市啤酒容量15万千升, 县城啤酒容量1.5万千升, 按每千升酒收入3 000元计算, 城市的啤酒销售高达几个亿, 县城达到几千万。从销售规模可以看出, 城市和县城虽然不是法人单位, 但其销售的规模较大。特别是近年来啤酒行业竞争加剧, 啤酒企业市场费用投入比重越来越大, 约占销售收入的近40%, 也就是说, 城市的年市场费用投入过亿, 县城的年市场费用投入过千万。

(二) 从承担管理和业务职责看

城市级办事处, 作为基本的“管理单元”, 基本具备各项管理的职能:配备销售职能, 负责市场的规划, 市场策略的制定, 客户开发维护、产品定位及组合策略;配备财务职能, 资产管理、费用的管理及审计;配备人力资源职能, 员工招聘培训、薪酬绩效管理;配备物流职能, 订单发运。县城级办事处, 作为最小的“业务单元”, 虽不配备职能部门, 但按城市级职能的要求, 具体的业务推进和落地由其完成。可以看出, 城市和县城级办事处承担着重要的管理职能和业务职能。

城市和县城级经理离职时, 不进行离任审计, 接任经理接手市场后, 后续的运作过程中经常出现的问题如下:

1.经销商遗留费用的产生

接任经理到任后, 经销商提出前期经理承诺的已投入市场但因各种原因未报销的市场费用, 在这种情况下, 接任经理由于对费用具体情况不了解, 且不想因为前期问题, 影响未来市场的销售, 常常作为遗留费用向公司总部提报, 申请给经销商解决。而经销商提报的这些费用如确是正常市场投入形成的, 公司损失倒一般, 但往往会是一些非正常的投入, 例如未经公司同意, 经销商违规超额投放, 更有甚者虚报费用, 不应该报销的费用, 一并作为遗留费用处理。因此, 如不进行经理离任审计, 对费用进行明确界定, 将会给公司造成了无谓的市场费用浪费和损失。

2.资产、促销品、押金、保证金的流失

城市和县城级办事处实行经理负责制, 资产、促销品、押金出现盘亏, 由经理直接负责。如果没有离任交接审计的实物盘点和责任界定, 就会造成任职前已经发生的资产、促销品、押金和保证金损失, 而由接任经理来承担损失和责任。

3.费用额度类账务超支

运行费用的额度、促销费用的额度、以及瓶盖类费用的经销商明细额度, 不做交接, 费用额度类控制的账务经常会出现超支, 影响了接任经理的正常工作运营和管理。

城市和县城级办事处经理离职, 未进行经理离任审计, 产生的问题还有很多, 如终端协议店数据、终端销售台账数据的完整性、市场投入策略的承接等。要减少这些问题的发生, 就需要对城市和县城级办事处经理的离职, 及时有效的开展离任审计, 明确界定交接经理双方的责任。

三、三级审计的实施

城市和县城级办事处经理离任审计的开展, 需要有审计组织和体系的保障。省级单位负责人的离任审计, 年频率较低, 一个审计小组即可保证审计工作的开展。但城市和县城级经理离职频率要大的多, 城市级经理离任审计数量年约100~200次, 县城级经理离任审计数量年500次以上, 如此庞大的审计工作量, 靠几个人的小组是不可能完成的, 需要整个审计组织和体系的推进, 方可及时有效的实施。可以考虑建立三级的审计组织:一级组织——总公司审计总部;二级组织——省级销售单位审计部;三级组织——城市办事处审计部。

(一) 三级审计组织的人员组成及责任

1.总公司审计总部

一级组织, 由总部审计人员组成。负责建立离任审计体系, 包括制定并完善离任审计相关流程、制度、工作标准、审计报告的格式等;负责执行省级销售单位总经理的离任审计, 同时负责推进三级离任审计的有效实施;评估、考核省级销售单位对城市办事处经理离任审计的执行情况。

2.省级销售单位审计部

二级组织, 由省级销售单位审计人员组成。负责执行城市办事处经理的离任审计, 协助城市审计部推进县城办事处经理离任审计的开展。评估、考核县城办事处经理离任审计执行情况。

3.城市办事处审计部

三级组织, 由城市办事处审计人员组成。负责执行县城办事处经理的离任审计。

(二) 三级审计的实施意义

三级审计组织的建立, 保证了城市和县城经理离任审计的及时实施。审计实施的效果、审计报告的质量对企业规避风险发挥着重要作用。因此, 对总公司级审计组织的专业性提出了更高的要求, 要求根据市场的变化, 动态的更新审计的流程、工作标准及审计的重点, 总公司级审计人员应建立分区域对省级单位审计工作进行管理的机制, 进行现场的培训及协同审计, 有效的评估、考核, 发现城市和县城级审计中存在的问题, 不断提高审计报告的质量和效果。

城市和县城级经理离任审计的核心目的主要是工作顺利交接和降低财务风险。通过对经营情况、费用、资产、押金、保证金等项目交接, 界定交接经理双方责任;通过对经销商、终端追溯及时发现市场运作中存在的风险和漏洞;对经销商往来费用进行截止, 防止遗留费用的发生, 降低财务管理风险。

因此, 销售企业应高度重视城市和县城经理离任审计, 通过建立三级审计组织, 推进审计体系化, 建立和规范离任审计的管理流程, 分区域的推进各审计单位审计人员实施城市和县城级离任审计, 界定交接经理双方责任, 降低财务管理风险, 便于接任经理了解大区经营管理状况, 为市场顺利承接健康发展提供保障, 为企业销量和利润目标的完成, 在市场中立足和壮大发展保驾护航。

参考文献

如何从内部提拔销售经理？ 篇8

和许多新营销经理一样，老王是由于自己的销售能力强而晋升到经理职位的。完成任务游刃有余，可如今让他领导一个销售团队，全面、具体的负责管理所辖地区的营销工作，却有些不知所措。最明显的例子就是：做业务员的时候，可以和客户侃侃而谈，可经理上任第一天，在面对销售代表时，他感到无话可说。

好士兵能成为将军吗?

虽然业务员同营销经理之间有一定的区别，但并不是说业务出色的销售人员就不能提升为销售经理。把优秀的业务员提拔为销售经理，还是非常具有可行性，对企业而言更有一些利益点。

利益点一：销售能力有保证。销售经理虽说是经理，但其主要的工作职责就是为企业开拓市场提升业绩，因此销售预测能力和销售能力是销售经理所必不可少的能力。而一名优秀的业务员，其销售预测、销售谈判、客户拜访、客情维护等能力，都必然是十分强的，否则他也不可能有好的销售业绩。这对于企业选拔他做销售经理来讲，就保障了整个销售团队的销售能力。另外，提升一个优秀的业务员做营销经理，其自身的销售能力是实际经验的积累，更适用于现实的销售活动，这就保证了其对下属业务员进行的销售培训是实际有效的，而不会过于理论化，也就保证了整个销售团队的销售能力。

利益点二：企业容易考察。人员招聘最主要的一个工作就是人员的甄选和考察。对于从企业内部提升的员工，考察就可以更全面。不仅有实际的销售数字作为考核依据，更可以广泛听取其原同事和客户的评价，以获得其更多为人、处事、性格、沟通等参数数据。这样的考核所得到的结果就更全面和真实。而作为外聘人员，由于信息间隔的存在，其所提交的数据就可能存在水分，更有可能是虚假数据，这将使得评价失真。而一些比较感性的性格等考察，也可能由于应聘者的有意为之而导致错误判断。因此，从企业内部进行人才选拔，更有利于企业做出正确的考察和判断，也有利于实际操作。

利益点三：鼓舞业务员士气。人只有有奔头，工作才会有干劲。既然优秀的业务员可以被公司提拔为销售经理，还不算优秀的业务员就会有奔头。他可以看到自己光明的发展前景，他也就以优秀业务员为榜样，努力的向优秀的标准靠齐，这要比用大棒去约束、驱赶员工努力工作的效果大得多。而反过来说，如果无论员工如何优秀，当有更高的职位空缺的时候，公司总是从外部进行人员聘用，员工会怎么想？他会产生失落感，因为他以为无论自己多么努力，自己也只能是一个业务员，那他又怎么会努力工作呢？因此，从内部进行人员提升、选拔，有利于鼓舞员工的士气——要知道榜样的力量是无穷的。

利益点四：保证员工忠诚度。营销经理不仅仅掌握着区域渠道，更手握着最优秀的业务人员。如果营销经理跳槽的话，对企业人员和市场的打击是巨大的。因此忠诚度是营销经理必备的职业素养之一。如果从企业内部提升，被提升的人员受企业之恩，会令其产生“士为知己者死”的意识，从而进一步强化了其忠诚度。从考察的角度来讲，这一点也易于考察。可如果从外部聘用的话，谁知道他到底是因为什么而离职的？而一个频繁跳槽的员工，其忠诚度本身就值得商榷。因此，从内部进行选拔，可以保证员工的忠诚度。

利益点五：易于人才储备。人说：“千军易得，一将难求”，在仓促之间企业是很难找到适合特定岗位的人才的。从另外一个角度来讲，即便是找到合适的人才，其时间成本和资金成本也将比较大。因此，现在人力资源中都提倡一个人才储备的概念，就是为了当某一个岗位出现空缺的时候，有合适的后备人选可以马上添补上。既然是储备，当然是内部的人员适合了，这样不仅仅可以时时刻刻考察其状态和能力，更有利于企业为其创造锻炼和学习的机会，以不断提升和完善个人的能力和知识体系。从内部提升、选拔员工，是建立在企业有完善的人才储备体系之上的，因此，企业为了从内部选拔员工，就需要加强人才的储备和培训工作，这也就有利于企业的人才储备工作开展。

让士兵知道如何成为将军

虽然从内部提拔优秀的业务员做营销经理有很多的利益，但这是建立在企业拥有人才储备的前提下的。为了建立储备，就需要业务员逐步向成为将军而努力。这就要求，企业不仅仅有要相应的选拔制度，更需要企业让每个业务员清楚：将军是什么样的。只有清楚为其勾画出远景目标，员工才会知道自己如何去做；只有让员工知道达到什么样的状态层次就可以被提升，他们才会努力去做。

首先让员工知道士兵与将军的区别。

职责的区别：作为一名业务员，最主要的职责就是推销产品以及获取定单，完成企业下达的业务指标。但作为一名营销经理，其职责不仅仅是完成区域销售目标，其职责主要有以下几个方面：

1． 根据公司的营销方针，全面、具体的负责管理所辖区域的营销工作。

2． 掌握区域市场的动态和发展趋势，并根据对市场变化的判断，制定具体的营销计划。

3． 拓展所辖地区的销售网络，与主要经销商和客户建立并维持长期稳定的合作关系。

4． 对渠道进行管理，以保证公司产品的价格策略，防止窜货等渠道不良行为发生。

5． 做好市场调研与分析预测工作，制定广告投放计划；与广告公司、媒体保持联系。

6． 能够根据所辖区域市场及营销特点，灵活运用公司所制定的营销及价格策略。

7．制定和完善团队的管理制度，实施对团队的行政管理。

8．招聘、培训、考核、奖惩下属员工，并根据市场变化对人员进行优化配置。

总的归纳起来主要包括三方面的内容：业务员的管理、销售情况的管理、客户关系的管理（见表1）。

角色意识的区别：如果说市场就是战场的话，那么业务员无疑就是士兵。作为一个士兵，其角色意识使其要冲在第一线。只要热爱自己的工作，不怕苦、不怕累，执行上司的计划指令，就可以了。但作为将军的营销经理，就不能再把自己当成是一个士兵，动不动就要提枪上战场。作为营销经理，首先要对团队负责，要对整体的销售指标负责，而不仅仅是对某一单业务负责。

能力要求的区别：对产品有必要的理解，具有良好的语言表达和沟通能力，就有可能成为一名合格的业务员。但这些能力，对于成为一名合格的营销经理就显然不够了。营销经理大小也算是一个管理层，因此最基本的管理知识是必不可少的。作为以市场业绩提升为主要工作内容的营销经理，其核心能力就是敏锐的市场感受力和综合分析、策划能力。市场变化万千，更有竞争对手的进攻，因此作为营销经理，还必须要具有敏锐的洞察力。如果没有超前的眼光和预见性，对周围的市场环境和竞争对手变化缺乏敏锐的洞察力，在工作中可能是思路不清的，那又如何取得胜利呢？

扶将军上马再送一程

业务员从士兵角色转变为将军，是需要一定的时间的。尤其在就任之初，企业应该对其进行全面的培训并有必要进行一定时期的跟踪，帮扶新任经理快速适应角色转变，以实现其自身能力与岗位要求的匹配。这主要有以下几个方面：

心态修炼：一定要让其认识到：自己不再是一个士兵。从业务员晋升营销经理，他可能仍然习惯于把持着自己的客户不放；不愿意与下属分享市场信息；习惯于自己拿着产品介绍四处走访。作为营销经理,重视销售无可厚非,但业绩的提升却不是营销经理全部的工作。为了让其意识到个人角色的转换，要不断加强其领导意识，让其意识到自己不仅仅是对自己负责，不仅仅是对某一单业务负责。他要对企业、对市场、对下属成长、对团队整体业绩提升负责。

营销修炼：作为一个业务员，其目标只是完成单一的业务定单，但作为营销经理，必须要对产品在区域市场的销售情况负责，因此必要的营销知识是其必须具备的。为了能准确的预测市场走势，要具备相关的市场调研和分析知识;为了能正确有效的传播产品品牌信息，要具备品牌相关的知识；为了合理的设计销售渠道、价格体系，要具备基本的市场营销学知识；为了有力的促进销售，要具备策划理论的知识。

财务修炼：作为业务人员，只需关心自己的产品销售价格。但作为营销经理，必须要从财务的角度去观察经营活动的运行，以对市场进行分析、预测以及监督。销售经理必须能够统筹规划、合理有效的安排资金，提高团队整体的盈利水平。能够依据财务报表，准确的分析和预测市场的未来走势。建立健全的财务制度、库存制度，以保证盘活资金存量、提高资金周转的最大效益。能够按时准确的回收货款，要培养其回款意识，让他认识到没有回款的销售，不是实际销售，并防止呆账、坏账、死账。营销经理需要掌握的财务知识包括：销售经费管理、帐款回收管理、库存管理、销售数据统计等。

管理修炼:销售经理作为管理层，一项重要的工作就是销售人员的管理。通过管理职能的实现，以提高销售业绩。因此销售经理掌握必要的管理原理，对在实践中提高管理水平，激励销售人员提升业绩是很有帮助的。很多从业务员晋升营销经理的人，在面对过去同事的时候不愿意管理，也处理不好彼此之间的关系。因此，敢管理、摆正自己的位置是管理修炼的第一项内容。在此基础上，还要对其进行必要的管理理论和技巧培训。销售经理需要掌握的管理知识包括：管理学原理、管理流程、需求理论、双因素理论、沟通技巧、授权技巧等。