中国邮储银行大连分行网点转型下客户服务模式创新研究
【摘 要】随着社会大众对金融服务的要求不断增多，银行网点转型已经成为一个必然趋势。信息时代背景下，银行网点的转型大多向智能化的方向转变，而随着网点转型，其客户服务模式也在不断创新。论文以邮储银行大连分行为例，对银行网点智能化转型的影响进行了分析，探究了邮储银行大连分行网点智能化转型存在的问题，并且提出了相关的转型建议，最后对邮储银行大连分行智能化网点转型下客户服务模式的创新情况进行了研究，希望能够在银行网点智能化转型的背景下，促进其客户服务水平的不断提升。
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【關键词】邮储银行大连分行;网点;智能化转型;客户服务;创新
1 引言
互联网金融的快速发展，使得银行可以通过网络渠道为客户提供多种多样的金融服务，而且不会受到地域、时间的影响，这就使得原有的银行物理网点的地位受到挑战。从当前银行业的发展情况来看，各大银行的物理网点数量都在缩减，同时其功能也在不断转变，因此，银行物理网点转型已经成为大势所趋。随着人工智能、大数据、云计算等先进信息技术的发展，银行网点的转型主要以智能化转型为主。银行网点的智能化转型不仅有助于提升网点的服务效率，而且还有助于银行进行客户服务模式的创新，从而提升客户的满意度。
2 银行网点智能化转型的影响
在智能化转型的过程中，银行应用了大量人工智能、云计算等先进的数据信息技术，不仅工作效率显著提升，同时客户服务能力也显著增强[1]。首先，银行网点的智能化转型，可以有效降低网点的人员投入，以及相应的运营成本。银行网点运用智能排队机、存折存取款机等多种多样的智能化机具来替代柜台操作，不仅减少了客户的等候时间，给与其更好的服务体验，而且还减少了人工成本的支出。其次，银行网点的业务操作风险显著降低。智能化网点应用了先进的人工智能技术，使得银行进行风控时的数据覆盖面非常广泛、实时性增强、维度也更加丰富，风控的准确率提升，同时响应速度也更快。最后，银行网点智能化转型还有助于改变银行当前的竞争格局，以智能化服务为核心的银行业竞争将会越加激烈，同时银行业的集中度也将不断提高。
对银行工作人员来讲，银行网点的智能化转型使得大量银行柜面人员将会面临着失业的风险。尽管如此，由于金融业务的复杂性非常强，人力资源永远都是企业发展的重要支撑，而网点的智能化转型则是给银行工作人员带来了动力，促使其不断提升自身的各项能力，以便更好地发挥自身的价值。银行工作人员应当积极提升自身为客户服务的能力，以及为客户提供场景营销的能力，这样才能更加迅速地适应银行业的发展和变革，从而使得自己拥有良好的个人发展前景[2]。
3 邮储银行大连分行网点智能化转型存在的问题
邮储银行大连分行在网点智能化转型的过程中，布放了大量的智能机具，对网点布局进行优化，同时也进行了相关人员的培训等，网点的服务效能、质量等均有提升，但是仍旧存在着一些问题有待解决。
3.1 网点转型同质化
限于时代发展趋势，基本上大部分商业银行都开始进行网点转型，不仅转型时间比较接近，而且在转型理念、内容等方面也基本相似[3]。例如，多数银行网点转型都会重新进行装修布局，增设能够替代柜台工作人员办理相关业务的智能化机具。不仅大型商业银行如此，一些中小型商业银行业也仿照其转型方式开展了网点转型工作，这就导致各家商业银行的物理网点在转型之后基本都是大同小异，同质化情况严重，缺乏自身的特色，从而导致客户极易出现审美疲劳的问题。
3.2 智能化转型进程需进一步提高
邮储银行大连分行网点的智能化转型进行硬件设施的更新和改造，包括布放智能化机具、优化装修布局等，软转型需进一步提高。从网点工作人员的情况来看，智能化转型要求网点的柜台工作人员向营销人员转变，这就要求其必须转变自身的思想观念，适应新的工作方式和要求，但是部分工作人员本身能力不高，内外部培训接受较差，这就导致部分网点工作人员未能成功转型。从服务方面来看，原有的分工方式使得网点运营和营销工作之间被区分开来，部分工作人员转型不成功，由于对相关业务不熟悉，在进行服务营销时不能熟练地为客户办理相关业务，使得客户无法获得良好的服务体验。
3.3 网点转型条线协同有待进一步加深
邮储银行大连分行的部分网点在转型时，根据总行统一部署及时做好了转培训及战略发展统一规划，但转型工作涉及多个部门，每个部门管辖的内容不一样，出发点不同，导致许多工作不能及时处理，协同工作需要进一步加强。
4 邮储银行大连分行网点智能化转型建议
针对邮储银行大连分行网点智能化转型过程中存在的问题，银行应当继续深化智能化转型，在做好硬转型的基础上，也应当持续加强软转型的效果，具体可以从以下几个方面进行。
4.1 构建围绕客户的网点厅堂服务体系
首先，银行网点应当注意加强针对公私客户的相关服务的整合工作。对客户来说，网点服务应当是整体性的，没有公司和个人条线的区分，同时也没有服务、营销以及业务运营等的区分，客户只关心自己是否能够获得高效优质的服务。为了满足客户的各项服务需求，网点工作人员应当进行深度融合，在工作过程中不应当以条线作为划分标准，而是应当通过协同管理、整体调配的方式，将个人和公司业务服务工作进行统筹规划，从而提升自身的服务质量。其次，进行客户关系管理工作的重构，能够在最短时间内完成客户识别，从而为其提供更加精准的服务，同时能够以银行获取的客户交易和行为数据为参考依据，为其提供最合适的产品组合建议，为其提供综合化的高水平金融服务方案。
4.2 开展智能化网点内部管理
首先，采用数字化的管理方式进行员工绩效管理。以绩效一体化为前提，利用大数据技术，对网点业绩和网点工作人员的个人横向和纵向发展情况进行分析，从而设计出科学合理的绩效指标;对各个渠道获取的业务数据进行整合，使得员工能够实时了解自身的绩效指标完成度，并在此基础上进行工作策略、方式、方法等的调整;网点管理者能够实时了解网点整体绩效，以及各个网点工作人员的绩效表现和相关的工作负荷情况，在此基础上优化资源配置情况，对工作难点进行调整，从而促进整体绩效的提升。其次，针对员工的实际情况开展个性化的技能培训，促进其综合素质的提升。最后，积极应用先进的科学技术开展网点风控工作，提升网点的风险防控能力。
4.3 以网点渠道为基础构建金融生态圈
首先，网点应当从战略角度入手，针对网点提供的多渠道服务进行必要的统筹和规划，从而实现业务流程一体化，确保各个渠道的服务和数据能够实现无缝衔接，从而给与客户更好的服务体验。其次，以客户的各项生活需求为中心，联合地方政府部门、商户、医院等组织机构，使得银行的金融服务能够顺利切入客户的各种生活场景中，实现线上线下的联动，构建全面化的金融生态圈。
5 邮储银行大连分行网点转型下客户服务模式创新
在邮储银行大连分行网点智能化转型的背景下，网点客户服务模式的创新同样应当围绕智能化这一主题开展，具体可以进行以下几个方面的创新。
5.1 实现全面互联互通
智能化服务的关键之处在于信息共享，而信息共享的实现离不开大数据的应用，高水平的信息共享有助于银行统一多个渠道获得的客户数据，从而形成统一视图，在此基础上网点可以为客户提供更加一致化的全渠道服务[4]。可以通过大数据分析，使得网点前中后台之间实现信息联动，使得工作人员可以更加快速精准地进行客户识别，从而开展精准营销，而工作人员在为客户服务的过程中能够继续完善客户画像，为客户精准定位奠定良好的基础条件。网点还可以从线下向线上为客户提供跨界服务，打破渠道限制，真正实现各个渠道之间的全面互联互通，使得客户能够享受到全方位的一致性服务。
5.2 拓展泛金融服务功能
银行在进行渠道建设时，应当积极应用网络技术和思维，打造更加开放性的场景化运营模式，这样可以使得各个银行网点成为一个为目标客户提供优质金融服务的主要阵地，而且线上以及线下丰富的客户资源可以在此导入，网点的金融服务还能够辐射到周边商户。智能服务的一个重要目标就是为客户提供更加深化的服务，网点应当以自己为中心建立起数据生态圈，全方位收集与客户相关的各种信息，通过信息共享和交叉的方式，进一步丰富场景连接，使得银行服务向客户的消费、社交等领域延伸，全面拓展泛金融服务功能。
5.3 深化智能服务
智能服务在客户服务质量和效率方面增长显著，后续应当向对公业务、国际业务方面进行拓展，进一步促进银行的综合化发展，以及国际化发展[5]。首先，加速新型设备研发，加强对公客户需求分析工作，在此基础上促进网点对公服务能力的有效提升，增强银行网点的竞争力。其次，对国外银行机构的智能化服务情况进行研究，借鉴其智能化服务经验，结合自身实际情况对网点智能化服务进行改进，进一步提升其智能化服务水平，使其能够逐步与国际接轨。
6 结语
综上所述，银行网点智能化转型有助于银行管理体系的优化发展，使得银行在成本控制、管理控制方面的可控程度更高，响应速度也变得更快。邮储银行大连分行网点转型的背景下，客户服务模式的创新应当注意实现全面互联互通、拓展泛金融服务功能、深化智能服务，这样才能获得最佳的创新效果，促进网点客户服务水平的有效提升。
【参考文献】
【1】赵壮志.商业银行网点转型的实践与思考[J].农银学刊，2019(03)：4-9.
【2】刘鑫.加快推进网点转型，提升线下客户服务体验[J].中国信用卡，2019(12)：20-25.
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【4】陈志刚.浅议商业银行客户经理和产品经理团队服务模式[J].时代金融，2018(18)：73+80.
【5】张铭.基于客户导向的商业银行服務营销模式研究——以邮储银行为例[J].吉林金融研究，2018(04)：43-45+60.
作者：杨天松
摘要：近年来，传统银行正遭受互联网金融“新业态”的强力冲击。随着科技的不断进步，侧重于业务系统变革的信息化转型和以业务系统与管理系统双变革为主的数字化转型已不能再满足银行发展需求。因此，协同推进业务系统、管理系统和运营系统变革的智能化突破，才是商业银行加强科技赋能和深化转型的关键，本次疫情加速了这一趋势。作为具有差异化特色的国有大行，邮储银行拥有近4万个网点、6亿多位客户的独特资源禀赋，“自营+代理”模式独具特色，在新趋势之下，通过网点系统化转型实现智能化突破意义重大，机遇与挑战并存。智能化更加强调交互与协同，而客户是银行的本源，因此，在智能化突破背景下，对银行客户关系管理的重塑探讨显得尤为重要。
关键词：客户关系管理 智能化 网点转型
一、CRM理论发展与新趋势
客户关系管理(以下简称“CRM”)理论起源，最早可追溯到20世纪80年代的“接触管理”，主要是指专门收集客户与公司相关的全部信息。1993年，美国咨询公司Gartner Group较早明确了CRM的概念。随着信息技术发展与市场需求双重推动，直到20世纪90年代末期，才逐步发展成为一个比较完整的理论体系。
CRM理论主要是指利用信息技术和互联网手段，集中收集、分析企业与客户接触的各环节相关信息，通过企业内部的资源整合，不断优化完善客户体验，最终以更低的成本和更高的效率满足客户需求。杨路明等人认为，CRM首先是一种理念，然后是一种技术，两者相互充实和补充。因此，CRM理论也会随技术的进步而不断融入新的内涵。
现如今，建立在大数据、云计算广泛应用基础上的人工智能、机器学习等智能技术日渐成熟，为客户创造了智能化的服务体验，这使得客户在获取商业服务过程中变得更加主动，客户的自助服务在客户互动中变得更加高频，客户行为发生了深刻变迁。企业在与客户交互过程中，时效性和精准性则更加被看重，这使得企业在面对客户需求，加强客户体验时，不再是单一的方式或部门去应对，而是需要多方协同与跨部门紧密合作。由此可见，智能化的时代背景为CRM带来了新的发展趋势。
二、CRM理论在商业银行中的探索与实践
银行是为客户提供专业化金融服务的机构，对CRM理论与实践逐步重视。商业银行的CRM理念指的是银行通过采取各种措施，跟踪并优化客户全流程，维护与目标客户的良好关系，增加客户体验和客户黏性。在智能化发展的趋势之下，具体是指银行通过互联网和相关的IT技术对业务办理流程中各个触点收集到的客户信息进行数据挖掘、分析，从而不断改进和完善产品、服务、流程，加强与客户的沟通与互动，提升客户忠诚度与客户体验，同时保持与客户的密切联系，提高风险管理的能力，降低经营成本，提高银行效益。常用的手段包括客户标签及画像、客户旅程分析、触点分析、满意度测评等。
随着90年代末CRM理论在各领域渗透与发展，西方一些大型商业银行也开始推进商业银行CRM研究与实践，目前已取得一些成效。但我国商业银行CRM起步较晚，对理论的理解不够充分和全面，在实践中对相关技术应用还在逐步摸索阶段。
(一)国外银行CRM实例
英国第二大银行巴克莱银行，在1999年底就积极利用CRM改善金融服务，实现客户细分和精准营销。例如，巴克莱银行曾经推出了一项新服务“季度新报”，内容主要是向客户展示其已享有的金融服务，推荐新的金融产品，并提供财务优化建议。这些都是通过CRM系统识别和区分不同的客户属性，从而实现为客户提供定制化的金融产品推介和理财方案设计。现如今，在智能化背景下，对银行实施CRM战略仍具有启发意义。
全球知名银行渣打銀行也较早地推行CRM战略，在挖掘老客户的潜力方面，通过借助CRM系统，对客户信息进行全方位地搜集、分析与管理，并为每一位老客户建立了个性化的档案。银行员工在办理业务时，能够便捷地利用系统熟知老客户的各类信息和偏好，从而以客户喜爱的方式提供服务，并能够针对系统里的客户标签等信息，精准地推送新的金融产品。通过充分利用CRM系统，挖掘了客户需求，优化客户体验，实现精准营销，稳定客户关系，为进一步提高银行利润奠定基础。
(二)国内银行CRM现状
1.缺乏CRM战略思维。管理层对CRM的认识还不够深入，仅仅把客户关系管理的任务布置在业务营销条线，认为客户关系的维护仅仅在业务条线，导致管理、运营、业务条线配合不紧密，没有真正把CRM融入银行发展的整体战略，使得银行虽然秉承“以客户为中心”理念，但并没有更有效地做好客户关系管理。
2.CRM平台利用不充分。一方面，部分银行CRM平台盲目上线，平台建立之初没有明确需改善的业务和流程，使得其使用率不高，没有针对性地解决问题，导致平台系统没有发挥应有的作用。另一方面，部分银行虽然建立了CRM平台，完成了客户信息的积累、实现了客户信息标签化或可视化，但没有对客户数据的进一步挖掘和分析，关键信息没有得到有效整合，进一步导致无法为决策层提供有效反馈，这造成了CRM平台无法发挥应有的价值。
3.基层执行不到位。由于培训和宣传力度不够，员工意识和习惯没有完全转变，导致CRM在基层执行效率不高。意识上，基层没有系统科学的客户关系管理观念，没有树立利用CRM理论经营客户的意识;习惯上，一线员工还延续使用原有的工作方法维护客户关系，比如手工统计客户信息、靠客户个人资源及人脉发展客户，没有充分利用智能化条件下的各项系统与软件做好客户关系管理。
三、邮储银行网点转型智能化突破阶段的机遇与挑战
邮储银行在全国拥有近4万个网点，数量庞大并且覆盖县域及农村地区，拥有6亿多位客户。在智能化发展的背景之下，机遇与挑战并存。因此，邮储银行网点转型需要优化客户关系管理，将物理渠道众多、覆盖面广、客户数量庞大的特点转化为核心竞争优势，深入挖掘客户潜力，降低成本，提高效益，才能实现高质量转型，从而应对新形势与新环境的挑战。
(一)面临挑战
1.到店率低。到店率低是新时代下商业银行共同面临的巨大挑战，本次疫情又加剧了这一趋势。对于邮储银行而言，其网点数量众多，覆盖面广，长期以来在提供金融服务和实现规模扩张方面独具优势。但是，在到店率持续降低的新形势下，如果不能把握智能化趋势实现高效转型，过多的网点就会加大银行成本，增加管理风险。
2.综合营销能力不具备竞争力。邮储银行自营网点业务较为全面，代理网点业务种类较单一，这在一定程度削弱了整体的综合营销能力。同时，由于各条线合作不够紧密，引荐记录和绩效分配不明晰，员工的转介和引荐效率不高，转介成功率低，积极性受到很大影响。
3.智能服务分区需要优化。早在2016年发布的金融国家标准《银行营业网点服务基本要求》中，就提出了营业网点可选配的5类服务功能分区，其中就包括智能服务分区。标准内容强调了智能服务要围绕互联网金融服务的广泛应用、新技术新设备的多样组合和扩充金融产品搭配的自由性，最终满足客户个性化金融服务需求。邮储银行由于网点众多，部分县域农村网点客群特殊，代理网点业务种类单一等原因，导致网点在硬件配备、运营维护方面耗费成本较大，设备使用率不高，相关人员配备也不到位，职责不够明晰，使得智能服务区在厅堂也没有发挥应有的效用。
(二)新机遇
1.提升网点到访客户数量与质量。据统计，2019年银行业离柜率近90%。虽然，随着时代发展银行物理网点可能逐步走向消失的观念盛行。但是，目前面对一些复杂的金融产品销售和财富管理等业务，客户依然选择到网点办理。如果能够利用好智能化的手段，做好客户关系维护，及时发现并响应客户这类金融服务的需求，做好客户邀约与沟通，就能够提升客户到店率。与此同时，这类客户往往是银行的优质客户或潜力客户，这就需要银行能够把握到店客户带来的机遇，做好客户高效识别、高质量维护和潜力挖掘。
2.提升综合营销能力。“自营+代理”模式下的邮储银行，由于部分网点不是全业务网点，使得客户经理是非驻点模式，使得网点的综合营销能力受到影响。同时，大堂经理、柜员、客户经理综合营销意识不强。针对这些现状，一方面，可以利用CRM平台等系统，帮助一线员工精准识别客户需求、做好客户维护，并通过系统实时将营销线索引荐至客户经理，便于客户经理及时应对和处理，提升转介效率和成功率。另一方面，将引荐动作明确至相应岗位职责，结合系统准确记录转介动作，并以此予以合理的绩效激励，激发全员转介意识和动力，发挥强大的线下渠道优势。
3.提升智能服务区客户体验。智能服务区不是简单的智能设备堆砌，需要科学地规划和合理地利用，才能发挥其存在的作用。在智能设备布局方面，要充分考虑客户需求;在管理方面，要明确岗位职责，指定专人负责。线下网点为客户提供智能服务，要关注客户业务办理过程中的每一个触点，使客户既能感受到线上业务办理的高效性与便捷性，又能感受到业务人员一对一的服务指导。最终，通过智能服务区的设立，实现网点高效率地引导分流客户，使业务办理更便捷，服务更流畅，提升客户在网点智能化的服务体验。
四、智能化背景下邮储银行推进客户关系管理的转型启示
智能化不是简单的大数据挖掘，智能化银行网点也不是智能设备的大量投放。因此，推进智能化背景下的网点转型，要树立与客户交互能力的思维，精准把握客户需求，这就要求银行在处理与客户关系时，从营销客户向着经营客户的思路转变。在客户关系管理方面，需要树立战略性思维，完善CRM系统建设，加强管理、业务、运营之间的协同性，全面推进智能化背景下的网点转型，提升网点精细化管理水平和网点效能。对邮储银行而言，在具体实施方面有以下几点启示：
(一)加快推进CRM系统建设和持续优化
邮储银行CRM(零售)已于2019年上线，在智能化突破的阶段，要坚持以问题导向、需求引领，加强业务系统、管理系统和运营系统融合，推进敏捷开发，加强数据管理与业务需求共享，聚合系统解决方案，设置组织机制保障。避免出现业务需求响应慢、部门协作能力弱、系统衔接不顺畅等问题。对于一线使用时发现的问题，要能够快速对CRM系统进行优化。持续保持系统功能升级，中、后台合力支撑前台，使得系统功能与操作均能精准满足一线需求，这样才能提升基层使用效率，真正发挥CRM系统的重要作用。要持续推进平台创新研究，比如利用人工智能和机器学习优化系统功能，开发更多的系统模块功能，加強智能化分析与运营，持续做好客户关系维护。
(二)细分客群，精准营销
充分发挥网点数量众多、覆盖度广的特色，结合网点所处的地域属性和文化特色，通过分析客户属性、行为、需求，对客群进行细分经营管理，将网点打造成客群精准营销的重要阵地。要充分利用CRM平台，通过客户360视图，不断丰富用户标签，对客户进行分层、分级管理，进而实现优质存量客户的精准识别和营销;系统要做到能够支持客户关键信息的实时更新，使得接触客户的每个员工都能对客户进行精准维护与营销，提升客户一致性体验;根据不同营销场景，深入挖掘分析潜在客户。最终，高效率地实现金融产品精准匹配，使客户在网点就能感受到“千人千面”服务，提升持久维护客户关系能力。
(三)全面优化网点销售服务流程
智能化背景之下，客户行为习惯、到店业务办理意图发生了巨大变化，对于银行网点而言，需要通过厅堂销售服务流程的再造，挖掘到店客户价值。从客户关系维护角度来看，提供令客户满意的厅堂服务是关键，因此，需要全面优化厅堂硬实力和软实力，以提升客户体验。硬实力提升方面，依照CRM思维，从客户动线的角度出发，结合网点实际情况，梳理客户到店的行为习惯，可通过优化网点分区，调整智能设备摆放，充分发挥智能设备高效性和便捷性优势，做好网点简单业务的有效分流，同时通过运营流程优化，提高柜面业务办理速度，进而提升客户体验;软实力提升方面，既要强化全员营销意识，又要岗责明晰，加强大堂经理、理财经理、客户经理等营销人员精准营销能力，深挖到店客户价值，加强柜面服务人员的简单营销及有效转介，为客户提供体验良好的营销服务。
(四)推动线上线下渠道融合
在智能化发展的时代，网点线下渠道要准确定位、合理规划，与线上渠道优势互补，实现融合发展。在金融服务不断向线上渠道迁移的大趋势之下，银行物理网点作为直接接触客户的重要窗口，需要加强与线上渠道联动，促进线上、线下渠道协同和资源整合。
一方面，线下网点要提升精准性、高效性、便捷性，使客户获得与线上渠道相适应的服务，使线上与线下的客户体验更流畅。这就需要在管理方面，以支行行长为团队中心，建立基于经营数据的管理化流程以提升精准性;在业务方面，将数据分析嵌入业务流程以提升高效性;系统方面，合理利用各类平台系统，将数据能力转化为经营能力以提升服务便捷性。另一方面，线下服务要树立品牌文化，提升服务温度，从而提升客户黏度。
(五)充分利用金融服务生态圈
新形势下，金融服务向着无边界态势发展，构建金融生态圈战略对于银行而言意义重大，对于客户关系管理也具有重要作用。邮储银行由中国邮政集团控股，集团涵盖金融、邮政和速递三大板块，邮储银行可以充分发挥这一优势，加强集团协同合作，并充分发挥“自营+代理”的业务特色模式，下沉业务深度，拓展业务广度。通过布局金融服务生态圈，加强获客与活客，更好地维护客户关系。此外，CRM能发挥重要作用是基于客户数据，智能化发展背景之下，客户的基本属性、业务数据和同银行的交互行为构成的数据仓已经不能满足银行全面系统地了解客户需求，体系内的社交网络数据包括购物、话题分享、评论点赞等可以构建更全面的客户信息与偏好，有助于银行构建立体的客户关系。邮储银行已经陆续推出“邮储食堂”“邮储生活”等生态场景建设，一方面可以加强客户引流，另一方面，为提升客户服务水平奠定基础。
(六)加强CRM人才培养
在人才培养方面，加强CRM理论学习与专题培训，提升各岗位员工CRM理论素养，培养员工维护客户和提升客户黏性的思维;通过系统实训操作，使员工能够熟练利用CRM平台进行营销活动，提升工作效率，同时建立畅通高效的意见反馈通道，使业务部门和技术支撑部门能够及时调整和优化系统功能，更高效地发挥CRM系统作用，真正提升网点智能化服务水平。
参考文献：
[1]杨路明等.客户关系管理理论与实务(第2版)[M].电子工业出版社，2012.
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[3]劉向明，周诚卿.互联网时代商业银行客户战略再思考[J].银行家，2019.
[4]李劲宇.关于利用客户关系管理系统提升国有商业银行核心竞争力的研究[D].复旦大学，2008.
作者单位：石家庄邮电职业技术学院
作者：武倩月 李祥飞
伴随着网点整治和邮政储蓄改革的推进，综合网点和邮储网点是否应分离建设这一问题也逐渐浮出水面。
1 综合网点和邮储网点分离的原由
建点需求的差异。这是综合网点和邮储网点分离的最大原由。对于邮政储蓄网点，随着改革的进行。对公业务将越来越多。为了便于开展业务，网点需求集中在人流量大或企业集中的商业区域。较为偏远地区的网点将难以实现收支平衡。现在银行基本集中在交通便利的商业区域也说明这一点。而对于邮政综合网点，面向企业大客户的服务将基本由客户代表完成，对网点的依赖性较小。网点需求主要是面向散户，网点建设向人流量大的地区集中，这一点与邮储网点的需求一致。但邮政普遍服务和寄递成本要求邮政网点均匀分布，这便与邮储网点需求出现了差异。
业务运作相对独立。从业务性质的角度看。储蓄业务和综合业务并没有太大的相关性，联合建点会给业务管理和成本核算带来一定难度。同时二者的客户群和竞争对手也有所差别，联合建点使邮政在满足客户需求、参与市场竞争上难以驾轻就熟。而从业务运作看，两者基本保持独立，业务交叉较少，这也给分离提供了一定的基础。
2 分离的益处
根据各自需求更科学地选点、建点。网点分离建设使综合网点和邮储网点可以根据各自的业务发展需求建设网点，而不需要两业务相互折中衡量，导致业务在竞争中处于相对劣势。分别建点将使网点的选点、建点更科学、合理。
避免邮储业务受到普遍服务的制约。邮政与储蓄分离后，邮政公司对普遍服务仍有义不容辞的责任，但对于邮政储蓄没有太大的硬性规定。随着邮储的改革，对公、贷款业务的不断发展，邮储必须在网点和业务上有所选择，才能促进业务的发展，分离将使邮储的选择更具空间。
树立更为专业的服务形象。分离建设使各网点对业务更加专注，网点建设与客户服务的结合更为紧密，从而在客户心中树立更为专业的服务形象。这对邮政储蓄的业务调整显得尤为重要。
3 分离的弊端
客户消费习惯改变。客户已经习惯了目前两业务网点联合开办的方式，只要见到邮政标识的网点，就会出现提供邮政服务和储蓄服务的预期。分离将需要改变客户的这种消费习惯。这也要求网点分离建设需要提供明显的标识差异。而改变客户这种习惯是需要成本的。
运营成本提高。分离建设将无法发挥联合建设的规模效应，在场地费用、通信费用、人员设置等方面都需要各自承担，这将使网点的运营成本大大提高。这也是联合建设的最大优势，分离将失去这种优势。
客户群交叉利用减少。尽管邮政业务与储蓄业务在不存在明显的业务相关性，但仍然存在交叉客户群，如函件业务与汇兑业务，存在交叉利用、联合开发的可能，分离将使这种交叉利用大为降低。
综合服务水平降低。综合服务指在单一网点为客户提供多种服务，满足客户多种需求。提供综合的服务是邮政网点的一大特点与优势。分离建设将降低综合服务的水平，向单一、专业服务转变。
4 分离的衡量
邮政储蓄改革和网点整治是尝试和探讨网点分离的一个机会。网点建设是否分离，需要考虑以下因素综合衡量。
需求差异。如上所述，综合网点与储蓄网点在建点需求上存在差异。但笔者相信，因为业务结构、客户特点不同，有的地区可能差异明显，有的地区可能差异很小。网点是否分离要根据差异的程度综合衡量。
区域特点。区域差异是选择建设方式的主要衡量因素。对于发达地区，为了使邮政储蓄更好更快地融入金融服务。参与金融竞争，银行业的网点分布形式难以避免。笔者认为，单独的专业化邮储网点应该是改革的一种趋势。而对于欠发达地区，联合建设可能会使邮政与储蓄双方都获得竞争对手无法比拟的优势。
成本差异。成本是网点选点、建设的主要考虑因素，而各地成本支出存在差异，这包含经济发展、地理位置等因素。在考虑时需针对联合和分离可能出现的成本进行比较分析。
业务差异。目前邮政开办的业务多种多样，而且不同种类的网点开办的业务也不尽相同。在是否分离上要综合探讨业务的差异，以保证网点正常运作。
收稿日期：2006-10-10
作者简介：黄福星(1978～)，男，广东揭西人，学士，主要从事电子邮政业务经营研究。
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。
作者：黄福星
中国邮政储蓄银行股份有限公司(简称中国邮政储蓄银行，简写PSBC)，于 2007年3月6日在北京成立，为中国邮政集团公司的全资子公司。经国务院同意，中国邮政储蓄银行有限责任公司于2012年1月21日依法整体变更为中国邮政储蓄银行股份有限公司。注册资本为人民币450亿元，拥有 3.7 万营业网点，3万亿元个人储蓄存款，9亿银行账户，400多万小额贷款用户，1000多亿元支农资金，在中国商业银行中位列第六。经过27年的发展中国邮政储蓄银行已形成了以本外币储蓄存款为主体的负债业务;以国内、国际汇兑、转帐业务、银行卡业务、代理保险及证券业务、代收代付、代理承销发行、兑付政府债券、代销开放式基金、提供个人存款证明服务及保管箱服务等多种形式的中间业务;以及以债券投资、大额协议存款、银团贷款、小额信贷等为主渠道的资产业务。2008年至2010年中国邮政储蓄银行对公存款和对公结算业务在全国36家分行全面铺开，信用卡成功发行，公司信贷系统在山东省分行成功试点上线运行，这些都标志着邮储银行向现代化商业银行转型迈进。中国邮政储蓄银行依托邮政网络优势，按照公司治理架构和商业银行管理要求，不断丰富业务品种，不断拓宽营销渠道，不断完善服务功能，为广大群众提供更全面、更便捷的基础金融服务，成为一家资本充足、内控严密、营运安全、功能齐全、竞争力强的现代商业银行。
邮储银行从07年成立到现在已经快十个多年头。十年来，邮储银行带着一丝稚嫩走进复杂万变的金融业，面对竞争激烈、瞬息万变的市场，还有银行业所必须面对的各种风险，逐渐走向成熟。全行职工团结奋进、努力拼搏，真诚的为每一个客户服务。目前，邮储银行网点遍布全国，邮政储蓄全国联网，业务种类齐全。各项存款持续上升、资金实力不断壮大、支农贷款逐年增加、金融服务手段大大增强，为我国“三农”经济的持续、健康发展注入了资金活力，尤其是近两年的改革与发展，邮储银行已经成为农村金融的主力军和联系农民群众的金融纽带，在支持农业、农民和农村经济发展中发挥着举足轻重的作用。十年间，邮储银行经历了从无到有，由小到大，逐步发展壮大的渐进过程。走过十年的风风雨雨，邮储银行脱胎换骨，迎来了崭新的发展契机。百年邮政赋予生命，金融改革成就梦想。邮储银行前期定位于“只存不贷”的储蓄所模式，经营模式停留于柜台的简单存取款业务;后来，立足于长远发展战略，着眼于向商业银行转型，以逐步扩大资金运作渠道为目标，拥有了众多业务合作伙伴，商易通，理财业务、信用卡、电子银行，信贷等新业务开始诞生，不仅为广大客户提供了高效、方便、快捷的服务，而且留下了一个又一个进步的足迹，谱写了跨越式发展的光辉篇章，搭上了祖国经济腾飞的快道车。
伴随着全球经济危机的爆发，世界经济步入“大调整”与“大过渡”的时期。在这样的大时代背景与中国基本国情的双重作用下，中国经济进入增速阶段性回落时期，并呈现出与周期性调整不一样的新现象和新规律。中国经济进入了换挡期，商业银行也迎来自身发展的“新”时期：整体规模增长放缓，融资需求结构性低迷，负债成本有所上升，盈利能力面临持续挑战，部分区域和行业信用风险明显。中国邮政储蓄银行股份有限公司作为新兴的商业银行，和发达的商业银行进行比较时，可以发现邮储银行在进行营业网点的营运时效率低、服务水平不高，客户对其忠诚度较低;多数的网点营业人员在柜台办理业务时并未主动地参与银行产品的营销，相反只是被动地根据客户办理业务时提出的要求进行操作简单的业务。邮储银行在面临这些挑战和外部压力时，谋求转型方向是其发展的大路径。通过网点转型，对网点进行营销服务功能进行改进和完善，对网点服务进行标准化、规范化建设，最终为客户提供专业化的网点金融服务及差别化的高端服务，这将成为邮储银行对零售业务的竞争力进行有效提升的重要措施。
首先，由于金融业务在不同区域、不同网点发展水平的差异，因此，邮储银行网点转型发展，需根据这些差异，同时结合金融业务网点发展的不同阶段，对各网点进行明确和清晰的定位，这样才能根据每个网点的实际情况制定和开展不同的工作，以及组织与之相匹配的硬件资源和人力资源。
其次，网点物理分区直接影响到网点的运营效率，为了有效管理网点分区、发挥各区域之间的分工和联动机制作用，必须对网点进行科学有效的物理分区，实现客户分流、各区域联动、客户动线管理，达到销售逐层推进和服务差异化，进而提升网点销售效率，最终提升网点销售产能。通过网点功能分区和流程优化相配合，可达到加快服务速度，提升客户满意度、聚焦销售，建立客户输送机制等目的。现在邮储银行已经有一个相对规范标准的网点物理分区，每个网点都要严格要求做到。在网点物理分区的基础上，由于不同客户的需求各不相同，为了在产品销售时创造更多的营销机会，创造更多的价值。
最后，随着网点的职能从简单交易转型为产品销售，经营管理方式由业务处理转向市场营销，有必要根据网点的定位，明确网点人员配置及各岗位人员的工作关系、任职资格、主要工作职责、绩效考核衡量标准，构建员工职业生涯发展通道，根据“专人专岗、专岗专责”的原则和营业网点的组织架构设计。并且实现岗位联动，即通过建立有序的岗位协作模式，实现“全员转介、专人销售”的营销模式，实现各岗位的专业化分工，进而提高各岗位的营销效率和网点的综合销售产能。 邮储银行启动网点转型项目后，有计划有步骤地的从网点定位、功能分区、氛围营造、人员绩效等多方面进行转型发展改革，目前已经逐步取得了一些阶段性的成果。一是明显提高了网点的产品销售能力;二是网点产能结构继续优化;三是网点人员队伍质量有明显提高。尽管取得一些阶段性的成果，但对照长远的目标要求，邮储银行的网点转型工作仍有改进上升的空间。“零售业务，渠道为先”，在商业银行向零售业务战略转型的过程中，营业网点显得尤为重要，而作为刚组建成立不久，从原来“只存不贷”的储蓄所模式改制而来的现代商业银行，邮储银行要充分发挥商业银行网点优势，构建差异化竞争优势，逐步将邮储银行网点从交易核算型网点转型为服务销售型网点，增强网点服务客户能力，提升网点单点效益。
邮储银行虽然成立时间不长，但我们的前途是光明的，责任是重大的，要使邮储银行得以健康、快速地转型成功，就需要我们全体员工戮力同心、不畏困难、艰苦奋斗、合规经营、开拓创新，在火热的工作实践中创造出无悔青春的业绩。
同志们：网点转型是总行为提升邮政储蓄银行能力，打造现代化商业银行而采取的战略举措。今天，我们召开全省网点转型工作动员大会，目的是进一步落实《推进网点转型工作指导意见》(粤邮银发〔〕552号)以及《关于启动网点转型相关工作的通知》(粤邮银发〔〕597号)两份文件精神，再次强调网点转型的重要意义，总结启动网点转型工作以来各项工作落实情况，进一步明确网点转型的方向以及下一步网点转型工作时间表，以确保网点转型各项工作稳步推进，全面加快我省网点转型工作。下面我重点谈四方面意见。
一、网点转型的意义
(一)网点转型是邮储银行城乡协调发展的基础。邮储银行相对商业银行而言最大的优势是网络优势，由于这种网络优势，我们发挥了城市向农村资金结算的主渠道作用。我们在农村通过提供简单金融服务，充分发挥这种网络优势，使我们在20多年的发展中利用较低的成本取得了较高的市场份额。但在城市，由于居民对金融的多元化需求，简单产品与普通服务显然不能够留住客户，如果客户需要多元化产品而我们却不能提供，那么高端客户必然流失。因此从管理、营销、服务等各方面做好城市网点的转型工作，对于邮储银行布局城乡的大格局，打造具有邮政特色的金融服务网络至关重要，这是打造邮储银行特色优势，办出一家特色银行的重要战略。
(二)网点转型是缩小与商业银行差距的关键环节。从目前商业银行来看，网点平均利润水平都在万以上，而我省网点收入水平在1000万以上的网点都屈指可数。这种差距是各方面因素综合形成的，我们应该看到无论是网点建设、信息系统等硬件设施，还是人员素质、产品种类、营销能力等软件条件都与银行有很大差距，如何在目前的基本条件下，通过在营销能力、服务能力、管理能力上狠下工夫，缩小与与商业银行差距，形成一批具有商业银行平均盈利水平的网点，是邮政储蓄银行在市场中立足的重要举措，也是下一步发展的关键环节。
(三)网点转型是改善客户结构的重要手段。我省目前业务发展最大的问题在于低端客户比重过大。就各省邮政储蓄银行比较而言，我省个人业务客户中，万元以上大客户比重为20%，仅为的一半。要改善这种客户结构，提升网点效能，必须在营销、服务、管理上进行转型，以建立起适应大客户需求的客户分类管理体系、客户维护体系与客户开发体系，从而夯实我们作为一家现代零售银行的客户管理基础，缩小我们在客户深度营销上与商业银行的差距，这是提升我们在大客户细分市场上竞争能力的根本，也是提升邮政储蓄银行效益的重要保障。
二、网点转型的内容网点转型工作涉及面广，核心是推广“两个模型、两个标准、三大机制”，加强网点营销能力、服务能力、管理能力建设，同时网点转型各项支撑工作基本到位。具体包括以下四方面工作：
(一)推广两个模型，增强营销能力。网点向营销服务型转型，要针对不同区域网点特点，重点推广两个模型。在城市中心区域，按照总行示范网点建设思路，推广网点销售标准模型。按照数字管理、“大堂制胜”、交叉销售等理念及相关要求，建立一批规模、收入、利润等达到商业银行标准的网点。在其他网点，推广“好邻居”营销模式。重点是在现有基础上，酌情增配资源，在销售管理上统一标准、统一理念，探索邮储银行在社区、商贸市场等的发展模式。
(二)坚持两个标准，提升服务能力。要重点统一两个标准，一方面是统一网点建设标准，要不断完善vi形象设计，优化网点设计和功能配备，满足多层次客户服务与深层次营销的需求，打造邮储银行新形象。争取3年内，完成重点区域支行形象标准化建设。另一方面是统一网点服务标准，要按照“网点分类、客户分层、功能分区、业务分流”的理念，提高现场管理技能，增强非现金业务区的服务能力，并按照网点规范化服务礼仪要求，为客户提供一个清晰、高效、安全、舒适的服务环境。
(三)完善三大机制，提升管理能力。要使网点能力得到提升，必须从以下几个方面狠下工夫，使支行管理水平得到明显提升。首先是强化支行长管理机制。要根据支行盈利状况、业务规模等对支行长实行分类管理、要建设支行长人才梯队、建立支行长准入机制、退出机制以及相应培训制度，使支行长能力得到明显提升。其次要建立起支行资源配备和使用机制。通过推行支行损益核算，在成本费用支配、绩效考核指标、投资配置等方面核定网点的不同类别标准，给予支行长成本费用支配权和人员绩效考核权，对业务发展好的网点优先给予能力建设的支撑，建立网点成本标杆和盈利模式，发挥支行经营的主动性，实现网点由收入中心向利润中心转变。最后要完善支行绩效考核机制。按照商业银行模式，以收入、利润、发展水平为主要考量因素对支行的考核。
(四)做好三大支撑，提供转型保障。为确保网点转型顺利进行，各分行要从网点组织架构、产品研发、信息支撑四个方面提供有效支撑。
2009年中国邮政储蓄银行(以下简称：邮储银行)推广示范网点以来，取得了长足的进展，成绩斐然。在示范网点销售管理模型推广过程中，转型网点应不断挖掘自身优势，理顺业务办理流程，向流程化管理迈进。
一、明晰网点管理框架
在示范网点的管理架构中，支行长是网点的经营业主，负责网点整体的经营和整体绩效;各条线客户经理作为“前线”销售人员，应全面了解个人和中小企业客户的金融需求，在满足客户当前基本需求的同时，提供科学合理的整体解决方案，引见或交叉销售其他产品;柜员作为前台业务操作人员，在快速、准确为客户处理各种交易的同时，也承担着运用简洁、专业的话术向销售团队引见客户的职责。
二、充分发挥晨会的作用
每日晨会的有效召开可以促进网点团队成员间的沟通和经验分享，有利于提高网点的销售业绩。召开每日晨会，可以使网点员工及时了解本支行的经营情况和团队中优秀员工的工作业绩与经验，明确自身工作目标，增强团队的凝聚力。同时，通过员工间成功经验分享和引见话术演练，有助于提高员工的工作技能和团队协作能力。
三、实施专业销售行为
示范网点建设过程中，通过大堂揽客、跑市场、引见、约见、发掘现有客户资源、调查客户需求、提供解决方案等一系列专业的销售行为，全方位接触客户，挖掘客户潜在需求，为客户提供专业化、个性化、多样化的优质服务。
四、合理使用销售工具
示范网点建设过程中，为帮助销售人员在营销活动中及时、全面的搜集客户信息，确定联系客户的优先顺序和工作重点，加强销售人员的时间管理能力，网点各级销售人员应合理地使用个人与中小企业“客户信息表”、“意向客户表”、“日程表”以及“产品组合桌垫”和“销售包”等各种销售工具，保证销售工具落实到位。
五、实施有效数据管理
示范网点通过“销售进度表”、“网点经营月报”等业务管理工具，按照每日、每周、每月进行量化的数据分析与规范化管理，支行长能够更加准确、全面的掌握支行的销售业绩，增强一对一指导的针对性，便于更好地督促销售人员做好意向客户的跟进挖掘工作，并为制定下月网点行动计划提供依据。同时，支行每名员工都能时刻明细本支行经营状况及目标完成情况，从而更好的改善自身的销售工作。
南昌市分行推进网点转型纪实
示范网点是集团公司、总行根据邮政储蓄银行的经营现状而推出的网点销售管理模型。目的是要使邮储银行在城市地区寻求新突破，尽快向现代商业银行转变。集团公司刘安东总经理非常重视此项工作，并做出重要指示：“坚定信念，扎实工作，一定要做好网点转型。”
今年以来，面对城市金融市场的激烈竞争和国家政策以及监管力度的不断加强，南昌市分行抓住示范网点建设这个契机，先后选取了四个开通了个金、理财、公司业务、信贷业务的全功能网点作为首批示范网点进行推广，以点带面，带动全区网点逐步转型，积极探索改变业务增长模式的有效途径。截至今年10月，南昌市分行销售基金理财(不含货币基金、日日升)1.55亿元，环比增长235%。销售总量在全省的排名也从去年的第5位上升到今年的第1位;活期储蓄存款净增2.45亿元，其中市本活期比例从年初的41%提高到49%。1-10月份，个人业务收入环比增长6.63%;中间业务收入环比增长98.37%。无论是业务结构还是企业效益都有了显著的改善。
理念转型
年初，南昌市分行就统一思想，坚定信心，将网点转型、转变个人金融业务增长方式作为今年工作重点。通过召开多次专题会议，转变“以产品为中心”的传统销售理念，让每位员工都牢固树立“以客户为中心”的营销服务理念，把客户作为企业的资源，使邮储银行网点员工做到干银行的事，说银行的话，走银行的路，在全行干部职工中统一了思想，形成了共识。
与此同时，在支行长层面，该分行还组织了两次系统培训，培训时间长达半个月。通过培训灌输“支行长是经营业主的理念”，并鼓励支行长与其它商业银行的职工交朋友，向其它商业银行学习。组织客户经理和柜员参加市分行组织的培训，在晨会和实际工作中，让他们充分领会示范网点“以客户为中心”、“交叉销售”的核心内容。
营销转型
“以客户为中心”不仅要体现在理念的转变上，还要体现在具体实践的转变上。为实现网点营销的转型，该分行主要从以下两点入手：
一是实施交叉营销。今年，该分行实施了信贷下支行、客户经理下支行等一系列措施，市区重点支行已具备了全功能网点的条件，改变了原来邮政储蓄银行网点业务单
一、功能不齐的现状。如今，邮储银行网点可办理的业务涵盖了POS收单、信用卡、跨行汇款、网银，还有信贷新产品等。品种日益丰富，该分行通过交叉营销，根据客户需求，向客户提供产品方案，综合宣传邮储银行各业务产品的功能，实现业务的联动发展，取得了不错的效果。例如朱桥东路支行通过“支行长+信贷员”的模式，发挥客户引荐的优势，“以存促贷”推动了信贷业务的发展。截至10月，累计发放小额贷款876万元、商务贷款1.01亿元、二手房贷款765万元、再就业贷款1035万元。同时也“以贷促存”，储蓄存款较年初净增6688万元。
二是对客户进行精细化管理。支行先是建立了客户管理体系，支行各层面的员工建立定期10万元以上、活期5万元以上客户信息档案，深入分析客户在分行办理的业务种类、资产情况、办理频次等信息，了解客户需求，并不时通过电话、短信等平台与客户进一步沟通交流;实行三级客户维护制度，由支行长维护高端客户，理财经理维护中端客户，柜员维护普通客户，将有限的人力资源和财务资源更加科学合理地投放在不同层级的客户上，客户数量得到显著增长。就洪城支行来讲，由原来的同期每月个人存款开户数220户，增长到现在的平均每月个人存款开户280户。
激励转型
与传统网点不同，示范网点的激励考核不在于任务指标上，而是注重员工整个销售行为中的每一个环节、每一个过程、每一个结果。为充分调动支行积极性，南昌市分行对所有二级支行进行了网点损益核算，并通过对示范网点业务营销费用包干、以及利润考核的方式，使支行长精打细算，真正成为支行的经营业主。同时建立支行三级考评体系，对支行长、理财经理、柜员进行三级考核，从各类角色员工的岗位职责、服务礼仪、销售行为、销售过程、引见量、销售工具的使用等综合进行积分测评，并以激励为重点，单独拿出经费评比出每周引见之星、每月引见之星、每周示范明星员工、每月示范明星员工、每月示范明星支行长等。
服务转型 服务是银行永恒的主题，也是网点转型的基本要求。该分行切实将“以客户为中心”的核心理念贯彻到日常服务中。在硬件上，该分行对示范网点全面启动改造，设置了咨询引导区、自助区、个人业务区、对公业务区、客户等候区、理财室和VIP贵宾室;另外，还加大ATM投放、优化网点布局和改造支行环境等措施，如原金域名都支行等数个支行经改造迁址面积都在200平方米以上，使城市业务基础服务能力得到明显提高。
在软件上，该分行强化各支行的服务标准和行为，从员工的服务理念和意识着手，建立网点自查、营业部检查、审计部检查、神秘客户调查四级检查体系，对网点日常经营服务情况进行明察暗访，狠抓服务水平的提高。员工从前在办理业务是都是机械操作，客户来了，营业员为其快速、准确办完业务后一声“请慢走”就送走了客户。而现在，员工懂得了在满足客户当前需求的同时还要不断挖掘客户的未来需求、潜在需求;在办理业务时从原来的“机械化、不开口、不留心”到现在的“服务好、常开口、多留心”。客户走了，不再是一句“请慢走”，听到更多的却是“我们这里有优秀的销售经理，我可以介绍给您认识”。网点的有效引荐量明显提升，业务增长也有了质的改变。市分行营业部在8月之间均属于淡季，以往状态都难保持个人活期储蓄的稳定，但经过员工服务水平的提升，今年8月市分行营业部的个人活期储蓄存款余额不但保持了同期稳定，而且同比增长13.47%。
千里之行，始于足下。示范网点建设是一项复杂工程，网点转型也是一个漫长过程。网点转型是邮储银行实施渠道升级与转型战略的核心体现，南昌市分行将以“超越自我，追求卓越”的核心价值观，将服务创新与客户价值作为追求的目标，努力做到从“形似”到“神似”，乃至最后“就是”的一家现代商业银行，让客户切身感受到邮储银行服务的价值，从而最终实现自我价值。
邮储银行推广示范网点销售管理的三点经验
本报讯(记者 毛志鹏 通讯员 马政伟)中国邮政储蓄银行日前召开部分省(市)分行示范网点销售管理经验交流会，以提升邮储银行网点客户服务能力，强化网点现场服务与营销功能，探索城市网点新的赢利增长模式。
会上，国际先进银行介绍了示范网点销售管理理念和交叉销售模型，北京、陕西、深圳等3个分行分别做了示范网点销售的经验介绍。
强大的终端销售能力是零售银行的核心竞争力，做好网点销售管理，一是需要牢固树立以客户为中心的服务理念，重视客户关系的维护，充分挖掘客户数据资源，实现以产品为中心的销售模式向以客户为中心的销售模型转变。二是需要牢固树立交叉销售的服务理念，注重团队协作，充分运用好“销售包”工具，实现由单一业务的发展向多项业务联动发展的转变。三是需要牢固树立“大堂制胜”的服务理念，通过晨会制度和精细化的培训，建立以网点为阵地的销售模型，逐步实现网点整体综合销售能力的提升。
这次经验交流会的召开，非常及时也非常必要。邮储银行目前已经进入十分关键的时期，各项改革、发展和转型工作十分繁重，加强网点销售管理成为新形势下提升核心竞争力的重要手段。会议要求各级分行进一步统一思想、统一认识，在充分学习和借鉴国际先进银行网点管理经验的基础上，加强省份与省份之间、省(区、市)内各地区之间的经验交流，把“交叉销售”、“大堂制胜”、“客户至上”等零售理念贯穿于网点管理的全过程，真正发挥邮储银行的网络优势。
浅论邮储银行的基层网点建设
白静轩
先从某基层网点的一次操作失误谈起。一日，某网点的营业员在为客户办理转账业务时，因电脑键盘的灵敏度不高，遂下意识地多敲了几下键盘，结果400元的转账变成了40000元。营业员当时就发现了失误，但由于以前没有遇到过这种情况，网点的复核员在多年的工作中也没遇到过类似情况，手忙脚乱、束手无策之后向业务主管部门汇报，请求协助。后来，在业务主管部门的电话指导下，营业员按电话指令才完成纠错处理。
这一事例令人深思。我想，如果把中国邮政储蓄银行比做一棵参天大树，那么这样的基层网点就是这棵大树万千不起眼的树根之一，它们看起来不怎么重要甚至微不足道，但正是这样的万千网点决定着这棵“大树”的生死荣枯。
我们知道，网点是商业银行的基础单元，是直接与客户面对面交际的平台;网点也是商业银行创造利润的基本单位和风险防范的基本单元。对于客户来说，其对商业银行的认识与评价，是从银行的网点配置和服务质量开始的。因此，哪家银行在网点建设上走到前列，哪家就能赢得客户的青睐。
中国邮政储蓄银行也不例外。自成立两年来，邮储银行各级领导普遍认识到网点建设的重要性，下大本钱和力气提升网点的硬件建设与人员服务素质。
但是，我们还应当清醒地看到，在邮储银行的储蓄网点和汇兑网点中，近60%的储蓄网点和近70%的汇兑网点分布在农村地区，这些网点对优秀人才缺乏吸引力;再加上邮储银行刚刚转变为商业银行，业务扩张快速、骨干人员缺乏，部分能力强、业务熟练的人员又从基层网点走向了新的岗位，导致邮储银行农村地区网点缺乏业务骨干;而人才的匮乏反过来又与网点门面、设备的焕然一新形成反差，出现了网点软、硬件建设不平衡的问题。这种不平衡，又容易导致网点之间、地区之间业务发展的不平衡，特别是部分农村网点业务处理水平低、服务效率低、人员工作能力不高，容易给邮政储蓄银行的发展产生负面影响，并成为邮储银行的风险多发点。
值得注意的是，基层村镇网点的工作人员普遍缺少实践经验。每年一两千万元余额的村镇网点，其业务量与城区网点工作人员的业务量不可同日而语。对于大网点的工作人员来说，显然可能发生的失误会更多，因为“干得越多，错误就越多;不干自然无错”;但干得多后，会见多识广，大网点有经验的营业人员遇到一个失误，可能在一分钟内就能纠正过来，而“少见多怪”的小网点营业员可能就不知道该怎么办了。
因此，笔者认为，邮政储蓄银行加快网点建设势在必行，尤其是农村地区的网点建设。
那么，如何建设我们的银行网点呢?笔者认为，网点的装修阔气、硬件设备精良和人员的高学历，对吸引客户而言只是外在的因素;如果网点对客户的服务不能做到缩减时间、提供优质服务，那么，这样的网点就不会引起客户的关注，更不会使客户产生下次交易的欲望。所以，网点人员的实际操作能力和服务创新意识更为重要，它是整个网点建设的核心，也是网点发展的主导因素。唯有网点工作人员的实际操作能力和服务创新意识得到了提高，网点的服务质量和风险防范技能才能提高。
对于如何才能提高网点人员的服务质量和风险防范技能，笔者认为，网点人员不仅要参加学习班或网络授课，提高理论水平和服务意识，而且要注重实际操作能力的锻炼和培训。在实践中学习这一点尤为重要，它是网点人员提高服务素质和能力的捷径。建议有条件的分行或支行网点，要在城市网点与乡村网点间、骨干网点与一般网点间实行人员岗位轮换，为乡村网点和一般网点的员工提供在实践中学习的机会，既有助于防范金融风险又能不花钱提高农村网点人员的综合技能;同时，还能增进不同网点间的业务学习及思想沟通，促进网点间取长补短，实现城市网点与乡村网点、基层网点与骨干网点间的均衡发展。
邮储银行建示范网点改良服务转变销售模式
“您好，请问需要办理什么业务?”走进邮储银行遂州支行营业部，网点大堂经理便会主动询问客户办理业务的类型，并引导客户到相应的柜台办理业务。 作为市邮储银行打造的3个示范网点之一，遂州支行营业部试着从网点形象到销售模式的转型。其他两个列入示范的网点分别是邮储银行滨江路支行、邮储银行射洪太和支行。示范网点的建设涵盖了服务的改良、销售模式的转变、报表统计的当日生成、网点布局的调整等内容。
“示范网点的建设着重于网点的外观转型、网点的布局转型及网点的服务转型。”据邮储银行遂州支行营业部主任谢春燕表示，该行从9月份推出示范网点转型，按照邮储银行建设示范网点的要求，强大的终端销售能力是零售银行的核心竞争力，做好网点销售管理，需要牢固树立以客户为中心的服务理念，重视客户关系的维护，充分挖掘客户数据资源，实现以产品为中心的销售模式向以客户为中心的销售模型转变。同时，还需要牢固树立交叉销售的服务理念，注重团队协作，充分运用好“销售包”工具，实现由单一业务的发展向多项业务联动发展的转变。需要牢固树立“大堂制胜”的服务理念，通过晨会制度和精细化的培训，建立以网点为阵地的销售模型，逐步实现网点整体综合销售能力的提升。 据了解，通过示范网点建设，邮储银行遂州支行新设置了网上银行自助体验区、贵宾区、理财区。将现金窗口增加到5个，并设置了低柜区、小贷中心、自助银行，让客户可以根据自己的需求到不同的功能分区办理业务，减少了客户等待的时间。“建设示范网点最核心的变化就是网点销售从以往的以‘产品为中心’向现在的‘以客户为中心’转型。”如今，邮储银行在业务营销中，不再以单一的产品销售为目的，而是根据客户的需求推荐产品，做好服务。“由传统的服务型网点向服务与销售相结合的网点转型，即以客户为中心，向商业性银行转型的核心工作主要体现在强大的团队合作上，交叉销售、互相引见，最终达到的目的是极大地挖掘客户需求，降低销售成本和人力成本。”
示范网点的创建带动了业绩的快速增长。今年，邮储银行遂州支行个人储蓄增长了5000多万元，代理保险累计达到600多万元。
金融行业竞争日益激烈的今天，网点服务进行转型创新迫在眉睫，网点转型作为推动和配合银行零售业务的业务模式变革和核心战略举措,未来网点转型在其实践的深度和广度上都将发生改变。此次转型工作分行领导高度重视下，XX支行全体员工能有幸参加这次的第一批网点转型工作，既是机遇也是挑战。此次的转型培训，让我们收获颇多，自信满满。
此次转型系统培训工作为期一周。转型的辅导老师是由卓越成长顾问管理有限公司的专业老师来给我们做培训以及日常辅导。课程内容很丰富，从纵向来看，涵盖了网点负责人、大堂经理、理财经理以及柜员日常的工作，从横向来看，包括了如何开展晨夕会、各个职位的关键要素、存量意向客户维护、厅堂日常营销技巧、到访客户转介流程等内容。在第一天的培训中，就讲到“八到位”的概念。第一个就指出网点定位，这是最核心的，其他都需围绕它来定义。综合要考虑资产规模、客户数量、周边金融业态、竞争状况、管理水平、网点资源，制定出不同的发展战略;围绕客户管理的基本核心，打造出差异化的转型路径。对我们邮储银行来说，非常有必要打造一个统一的品牌形象的需要。品牌反应了一个企业的经营理念、文化内涵和附加价值，实践证明一个成功的金融品牌在提高自身信誉度、提高客户忠诚度、促进业务持续发展方面起着其他营销手段不可替代的作用。品牌建设的核心，就是让品牌深深扎根在客户心里。尤其我们邮政金融还有着独特的经营方式----“自营+代理”，这就要求我们必须探索一条适合自身发展的转型之路，规范服务和管理流程，改善客户体验。只有认真做好“一行一式”，也就是确保邮政金融对外服务的统一，扎实打造“一行一式”，也就是保证客户在邮政金融网点体验的一致性才能真正发挥出邮政金融庞大网络的优势，真正打造服务优、形象佳、百姓爱的邮政金融品牌。
老师的授课幽默却不失专业，在课程结束后，把当天学的知识运用到情景演练当中。在演练过程中纠正我们的不足之处，给我们适合的建议，能顺利地运用到日后工作中。无论是岗位联动中通过岗位的协作，培养转介行为习惯，加强营销效率和成功率，做好全员转介，专人销售。还是在营销上的话术、网点宣传折页的设计，还是网点礼品堆的摆放都对我们一一悉心做了指导。在培训则最后一天，卓越公司的总监，分行的领导对我们的培训成果进行验收，虽然我们都很紧张，但是所有员工都有不错的表现，在通关结束后，老师为我们的整个培训过程进行总结。为期一周的培训，卓越的专业老师从晨会到下班后的培训，全程参与。真正让我们把学的运用到实际当中。
网点转型任重道远，经过了这几天的实战，我们网点有了很大的蜕变，但是在实际过程中也存在许多困难，我们邮储一直以来给客户的感觉就是服务广大基础人员的，由于xx支行的特殊地理位置，我们主要客户群体是中老年人和外来务工人员。高端客户较少，很多理论上的知识难以运用到实际当中。加上硬件设施方面也比较的落后，这样柜员、理财经理、大堂经理需要花更多的时间在人工上。这样在营销拓展的时间上就要减少，工作量增大但是效率没有提高。在岗位职责分工上，还没做到十分明确，没有做到专人事专人做。只有人员的优化配置明确各岗位的职责清分，进行合理分工;才可以好好的为客户分层服务。通过岗位间的协作，培养转介行为习惯，加强了营销效率和成功率，客户体验上也明显上升。这样岗位联动这个词才有真正意义。
网点转型前途是光明的，道路是曲折的。
小企业外拓团队转型工作总结报告
2015年7月初，小企业信贷专营中心国贸团队依托深圳卓越咨询公司的指导，开展了全方位的转型工作，以全面深化银行业务改革及创新，建立以客户为中心、以市场为导向的个性化产品体系，不断将“为民务实、客户至上”的服务观念落到实处，并力求在自身的进步与提升中，不断提高市场竞争力，提高城市商业银行的市场份额。
转型工作的开展与实施，一方面是为了使我行主动适应宏观经济环境的变化，由于城市商业银行现有的传统业务模式或服务理念已无法适应快节奏变化，城市商业银行在未来发展过程中必将面临利率市场化改革的挑战，转型作为一项必须的变革举措势在必行;另一方面，城市商业银行作为我国金融体系的一只重要力量，转型不仅能为其注入新的元素和动力，更将使其实现跨越式的发展。
转型对于国贸团队来说，充满了诸多挑战和机遇，因此，在转型准备初期，国贸团队不仅在思想上做到了彻底认识、积极推进的觉悟，而且在行动上也做好了努力学习、脚踏实地的准备。
深圳卓越咨询公司委派到国贸支行辅助转型工作顺利开展的两名老师，在近两个月的转型工作中兢兢业业地进行转型知识的培训与辅导，转型培训内容涉及方方面面，从服务精神的提出到践行，从转型任务的制定到任务的实施及反馈，均按照最能体现转型思路、符合转型要求来制定培训辅导计划，全体国贸团队员工更是在转型培训期间表现出学习新知识、新技能的积极与热情。为期两个月的培训计划在下午17时30分后进行，对于柜面业务来讲，转型按照集中培训，模拟演练的方式来得出反馈结果，并持续改进，力求做到将培训内容更有效、合理地运用到实际工作中。同事们在下班时间积极、认真的学习精神值得肯定和表扬。对于信贷业务来说，转型提出了“立足螺蛳湾市场，向市场周边3小时车程以内的市场及工业园区进行批量营销及业务受理”的思路，更体现出转型思路的合理和可操作性。信贷业务转型准备初期更注重于理清思路、细分市场，中期注重实地营销及市场开拓，后期旨在达成合作意向，以建立较为长远、稳定的合作关系。
小企业信贷专营中心国贸团队抵押贷款业务转型“立足螺蛳湾，开拓周边市场”的提法得到了很好的践行，整个团队进行了为期一个多月的营销工作，在螺蛳湾一期、二期、三期支点宣传、在华洋家居广场进行上门面对面营销、在昆阳工业园区进行老客户推介式的营销，取得了良好的反馈。通过搭建的各种信息平台进行外拓，拉横幅、印刷特别宣传页、微信公共平台推送转型信息等方式，将转型的决心体现到方方面面，整个团队在外拓过程中真正做到了心往一处想，力往一处使，坚定转型决心、目标一致、齐心协力的精神值得表扬。
市场外拓过程中，国贸团队注重建立“以客户为中心，以市场为导向”的终极目标，并在实际操作过程中积极落实。在市场营销过程中，尊重客户的意见并及时反馈，细分目标市场及目标行业，做好重点客户的管理和关系维护，不断地在探索中寻找城市商业银行自身的优势及符合长期合作的目标客户，以此作为出发点，在赢得老客户认可的同时，挖掘潜在客户，并在未来拓展的市场中找到适合我们产品的新客户，建立由点(一个客户群)及面(一个市场)的渠道营销手段，将我行的信贷产品以口碑方式相传，深入商户心中。
国贸团队作为一只优秀的队伍，在经济大环境欠佳的情况下，业绩平稳持续地增长，全体员工无论是在业务水平还是综合素养上都值得肯定。
一个企业的发展既离不开脚踏实地工作和持续不断地学习，更离不开对未来合理地规划及高瞻远瞩远大志向。小企业信贷专营中心国贸团队在未来必将面临更多的挑战，巩固转型成果作为立足根本的重中之重，不仅要做到深化转型，做精做细，更要做到放远目光，做商圈而又不限于螺蛳湾，将业务范围积极延伸到其他商圈甚至是市区以外的周边市场。此外，努力克服转型过程中遇到的困难，注重薄弱环节的纠偏，力求做到健康稳健向前发展，这不仅是我行在未来发展过程中必将坚定的目标，更是企业自身追求长远发展的必然选择。
转型后的小企业信贷专营中心，只有立足市场、做好规划，让市场调研及市场数据收集及分析运用到日常工作中来，推行有竞争力的共赢产品，具体市场、具体分析，通过让有差异化的产品进入不同的市场，才能做到抢占市场份额，提高竞争力;同时，培养一支专业、敬业、热情、有责任心的队伍，将“以客户为中心”的新型银行业服务精神落实到业务实施过程中，努力将转型成果回馈企业、造福商户。
在转型过程中，团队的管理发挥着至关重要的作用，优秀的团队离不开优秀的管理者，国贸团队对员工的表扬和惩罚伴随着转型的整个过程，团队成绩的取得离不开个人的努力，团队长以身作则，更是与员工的专业、自觉、自律息息相关。
通过前期一系列的转型准备与努力，战略规划实施过程中做到了“主做500万以下的贷款业务”得以顺利推行，业绩成果可圈可点，并切实取得了“报一笔、获批一笔”的战略成果。这不仅提高了工作效率，提高了员工的工作热情，也为转型的继续推进增强了信心。
经过为期2个月的转型工作的战略实施，期间也出现了一些问题，如市场的细分与建立合作的过程中，涌现出产品难以满足市场需求的难题;经济下行期违约风险加大的难题。前者需及时反馈及与同业间相互学习，沟通及进步，做到做精做细，后者则需要加强风险防范意识，掌握更为全面的风险识别技能，更要求工作人员不断夯实专业知识等综合素养，较好地掌握客户经营状况的硬信息和信誉方面的软信息，从而在一定程度上减少因违约而涌现风险的可能性。在未来发展的过程中，只有我们心系企业发展，积极贯彻落实转型部署战略，才能不断进步，不断提高我行的市场竞争力，提高城市商业银行的市场份额。
YZ银行网点转型工作情况
一、为何邮银要推进网点转型工作
近年来，各家银行在支持实体经济的同时，普遍实现了利润的较快增长。这主要是由于：一方面，我国经济保持了较好的发展势头，更重要的是宏观经济政策使得银行有了相对有利的议价能力。然而，随着市场利率化时代的到来，及同业竞争的加剧，银行在单纯依靠网点数量增加、资产规模的扩张等粗放式的管理模式，以很难适应激烈的市场竞争。YZ金融“自营+代理”的独特经营方式要求我们必须探索一条适合自身发展的转型之路，来应对更为严峻和复杂的外部市场环境。
首先，网点转型是应对市场利率化的需要，去年6月、7月央行两次公布下调金融机构人民币存贷款的基准利率，并允许将存款的基准利率向上浮动空间扩大到1.1倍，同时也允许贷款下浮至0.7倍，迈出了存贷款利率市场化尤其是存款利率化的实质性步伐。未来我国利率市场化进程将进一步深化，随着利率市场化的推进，各家的商业不同期限存款利率将有所差异，以农商行、农信社为代表的一些地方性金融机构通过提高存款利率争取更多的市场份额。虽然，调高调高利率水平可能吸收更多的存款，但同时付息成本相应会有较大幅度增加。邮储银行一直以存贷利差做为主要来源，我们必须清醒地认识传统的发展模式在新的模式下难以维系，利率价格战并非长久之计。我们还是应该避免被农商行、农信社拖入无休止的价格战之中。复杂的外部环境要求我们必须要进一步深化改革、优化业务流程、建立起适合自身发展的网点经营管理模式，形成自身的竞争优势。
第二，网点转型是应对同业竞争的需要。面对负责的外部市场环境，绝大多数的银行认识到目前要解决业务领域存在的问题，就要在体制及流程上经行优化与改革。工商银行、建设银行等大型商业银行转型较早，以从最初的理念转型、行为转型，逐步深入到系统建设、管理体制改革等多方面;农行则是聘请国际知名的IBM公司开展了网点转型的咨询，提出了2012年上半年打造300家转型样板网点，下半年完成1000家理财中心的推广，2013年完成5000家精品以上网点推广，2015年底前在全部网点推广的计划。招商银行于04年在国内同业中最早提出了金融战略的调整，率先实施了第一次转型，致力于加快零售业务、中间业务的发展以及中小企业的发展，并于10年明确提出要在继续深化金融战略调整上的基础，加快转变经营方式，推进以流程优化和资源整合为核心的二次转型。招商银行的二次转型理念和我们所推广的示范网点模型理念有着非常多的惊似之处。其他的像民生、中信、广发、浦发、华夏、光大银行等等也是从05年开始陆续在不同业务领域开展了流程建设。可以说，各家银行转型实质上都是通过流程再造与资源整合，实现以客户为中心的服务能力与盈利能力的提升，从而提升自身在市场中的地位和竞争力。那么，YZ金融要想从同业竞争中占有一席之地，实现网点经营管理的转型使我们必须选择的出路。 三是，打造统一品牌的需要。品牌反应了一个企业的经营理念、文化内涵和附加价值，实践证明一个成功的金融品牌在提高自身信誉度、提高客户忠诚度、促进业务持续发展方面起着其他营销手段不可替代的作用。品牌建设的核心，就是让品牌深深扎根在客户心里。那么，YZ金融“自营+代理”的独特经营模式要求我们必须以网点转型为手段，规范服务和管理流程，改善客户体验。只有认真做好“一行一式”，也就是确保YZ金融对外服务的统一，扎实打造“一行一体”，也就是保证客户在YZ金融网点体验的一致性，才能真正发挥出YZ金融庞大网络的优势，真正打造服务优、形象佳、百姓爱的YZ金融品牌。
二、示范网点销售模型与主要内容
YZ储蓄在业务发展的初期和很长一段时间内主要还是通过简单任务分解和全员营销方式推进业务发展，而且这种方式也曾经确实取得了比较好的效果。但是，不能深度挖掘客户需求、不能真正为客户提供适合的产品以及绝少专人提供专业化的服务，我们难以与客户建立稳定的服务关系，导致发展的成本相对较高，客户与我们企业的粘度很低们，无法实现科学的可持续性发展。由此，邮储银行近几年来尝试通过建立专人专事的服务体系，树立以客户为中心的服务理念，制定精细化的销售与管理流程，以不断推动网点的经营管理转型工作。
(一)网点经营管理规范的核心理念：以客户为中心。 大家可以从示意图看出，传统的经营行为主要是采用以产品为中心的营销模式，培养出专而精的客户经理。这种方式的突出特点是客户经理只对产品负责，不对客户负责。但是，随着我们产品线的拓展，新产品和服务种类的增加，单一化的销售模式将很难满足客户的综合需求。如果客户要通过咨询不同业务的条件人员，不断重复介绍自己的情况，才能获得服务，势必影响客户的体验、降低客户的忠诚度，也会造成客户和银行双方的资源浪费。示范网点销售模型主要采用的是以客户为中心的营销模式，网点要有专职的客户经理服务客户，整个网点团队不仅要专人专事还要通力合作，以规范的销售行为减少客户与银行的接触点，但是需要深入客户与银行的接触面，为客户提供一揽子金融服务方案。特别需要强调的是满足客户的多种需求，并非捆绑销售，也不是强买强卖，而是在以客户为中心的服务原则下为客户提供正适合的产品与服务。
通过网点销售模型的实施，主要为我们实现三个方面的转变：一是，建立新的网点销售流程，真正做到以产品为中心向以客户为中心的转变。通俗说，就是“从以前我要卖什么”向“客户需要什么、适合什么、我为他提供什么”来转变。二是，完善员工销售行为，推动网点经营从单一结果管理向过程转变。也就是说，让每一名员工成为关心企业经营的一份子，让单一的结果转换为每天、甚至每时的具有可操作性的管理行文。三是，利用网点经营分析和网点销售工具实现从过去的个人经验管理向团队数据转变。也就是从过去的拍脑门做决策转变为以数据为基础的量化分析和指导。
(二)网点经营架构的主要内容：明确网点的经营基础、规范网点的销售行为以及实施有效的数据管理。
首先是明确网点的经营基础，主要包括两方面的内容：网点的销售基础和管理基础。
网点的销售基础：了解网点的客户群和卓越的客户服务。如何能够做到了解网点客户群?模型就要求网点人员要精确的了解周边的客户群、做好客户的资源细分、整合资源配臵、定位网点的服务特性、为客户提供差异化的服务。如何卓越的客户服务?模型要求网点人员通过提高员工的服务意识、注重服务细节和规范服务流程三个方面，提升银行对外地服务形象。
什么是管理理基础?团队建设也就是打造优质高效的团队，是我们整合示范网点销售管理模型的管理基础。模型要求以客户需求为导向，设臵网点人员岗位，强化专业的人做专业的事，其中的核心是必须要树立支行长(支局长)是网点经营业主的理念。在一个典型的示范网点中，管理团队包括支行长或支行长助理，员工又分为两大类销售团队和
规范网点的销售行为，概括起来就是“412”的销售流程。在这里要给大家建议整个的销售行为要不折不扣的实施。“412”的销售流程是整个网点营销行为再造流程的精髓。“4”是指大堂揽客、引见、发掘现有客户资源和跑市场四种销售行为，帮助销售人员见到更多的客户。因为，这四种销售行为即包括网点内的客户挖掘，也包括网点外的客户营销。“1”是指约见行为，是销售流程的核心，帮助销售人员维系与客户的关系。“412”里的“4”和“1”目的是让我们能够见到更多的客户。“2”是指调查客户需求和提供解决方案，通过这两个步骤帮助客户经理深度挖掘客户需求，为客户提供多样化、个性化的优质服务。“2”的目的是卖出更多适合客户需求的产品与服务。
实施有效的数据管理，概括起来是“1234”网点经营管理模式，是网点管理流程再造的精髓，是要求网点人员通过对网点数据的精细化和经营管理方式的城市化，提高网点经营管理水平。“123”是指网点日引领、周分析、月计划的业绩管理模式。“1”是每日晨会，支行长需在每日网点营业前召开每日例会，包括庆祝成功、提供指导、获得承诺三个环节。“2”是制定销售进度和开展一对一指导，支行长要在每周结束后一方面通过销售进度表分析网点各项业务的经营情况、寻找与目标之间的差距，确定下一周经营发展策略;另一方面，通过查阅销售人员销售工具，了解员工的销售行为，分析对客户的维系情况，有针对性的与员工开展一对一的指导。“3”是经营分析，支行长通过分析网点经营综合月报全面掌握网点的经业绩，与员工一起制定网点的行动计划，在参加月底经营分析会时，汇报至上一级领导并寻求领导的指导和帮助，有助于网点经营的科学化和精细化。“4”是员工销售管理和自我管理的工具，也叫销售四宝——客户信息表、意向客户表、工作日程表、金融服务指南(也是通常所说的销售包)。销售四宝能够帮助我们销售人员根据营销活动中搜集的客户信息，确定联系客户的优先顺序和工作重点，加强销售人员的时间管理。
三、邮储银行前期开展的网点转型工作的模式
下面，我把邮储银行转型工作走过的历程和主要工作模式做一汇报：
从邮储银行这五年来黄金转型的推进工作，主要历经了四个阶段：第一阶段从08年2月到09年的9月历时超过一年半的时间。这个阶段主要是模型研究阶段，也是整个网点转型自艰苦的阶段。从08年2月邮储银行与美国摩根大通银行实施战略合作，共同推动邮储银行的网点转型，双方就如何提高营业网点综合能力、如何转变支局长的经营理念等关键问题进行探讨，综合选取了北京、陕西、深圳共4个支行作为首批示范支行。为4个试点支行分别配备专业人员，重点考试、实地指导，初步形成了一套符合我行实际情况的示范网点销售模型。第二阶段试点总体推广阶段，从09年9月开始选取14家分行的31个支行进行试点推广，通过对示范的培训、督导、调研和评估，进一步丰富了模型内涵，形成了网点转型推进的工作管理体系，为转型工作奠定坚实了基础。第三个阶段全国范围推广阶段，从10年5月到12年的2月，网点销售模型推广到了全国的36家分行，建成了总行级的示范网点1200个。第四个阶段，12年3月至今，总行的支撑、分行的推广阶段。网点转型管理重心转移到分行，总行提供支撑和指导，共建成省行级示范网点1823个。
五年来工作采取的主要方式包括五个方面：培训推广模式、核心团队建设、项目管理模式、项目管理工具和绩效考核支撑。
从培训推广模式来看主要搭建了现场培训和远程培训两级的培训体系。总行举办现场集中培训14期、近2200人次，培训对象：一级分行主管行长、主管部门负责人、项目工作小组成员、地市分行行长、示范网点支行长。省行级现场培训455期，超过2万人次。远程培训：上线课程14门，累计1.7万人参培。良好的培训是网点转型成功转型与否的基础。
核心团队主要包括管理团队和内训师团队。09年总行个人业务部组建营业网点转型工作小组，先后在省里抽调25名项目经理参与推广，现在他们已成为各分行网点转型工推动的指令针。12年总行还专门成立了经营管与客户管理处，6人组成，首要工作职责是负责网点经营管理转型推进工作;一级支行网点转型管理团队人员达146人、二级分行达到1600人。内训师团队全国共有195人，总行级26人、分行级119人。核心团队的建设是网点转型工作成功与否的前提。
项目管理模式：总行出台下发《中国YZ储蓄银行营业网点经营管理转型工作规范》，明确了总、分行在项目日常管理、培训工作、督导工作、业绩管理和评估管理五个方面的规范。总行营业网点经营管理转型工作小组也形成了定期、不定期的工作管理模式，如每月月底召开全国的电话会议、每月25日下发示范网点之窗的专刊进行经验交流、定期赴分行进行现场督导、根据分行的需求调入总行级内训师支撑分行的培训工作、每月督导分行组织神秘客户的调查评分检验网点的服务质量等等。突出有效督导的项目管理模式是网点转型工作成功与否的核心。
项目管理工具的四个一：一套操作规范，即中国YZ储蓄银行营业网点经营管理规范;一套宣传刊物，即每月发刊的示范网点之窗;一套销售工具，即销售四宝包括营业人员使用的金融销售服务指南以及支撑网点员工销售行为的客户信息表、意向客户表、工作日程表;一套管理工具，即支撑网点业绩管理的销售进度表、一对一指导记录表、经营综合月报和网点行动计划。项目管理工具的执行到位程度是网点转型工作成功与否的关键。
绩效管理支撑——为进一步调动网点支行长的积极性，在总行人力资源部的牵头组织下，个人业务部、审计部等部门共同参与下，制定了《中国YZ储蓄银行营业网点支行长绩效考核试行办法》，已有11家分行进行了试点。各个分行根据自身情况，制定了符合网点转型要求的客户经理、柜员绩效方案。绩效管理支撑是网点转型工作成功与否的保障。
四、邮储银行转型工作的成效
通过五年网点转型工作的开展，邮储银行示范网点建设数量、网点经营业绩和服务管理水平等方面都取得了较为突出的成绩。从示范网点建设数量看，截止12年末建成全国36家分行共建设示范网点3023家，占自营网点数量的近40%。其中，总行级示范网点1200家、省行级的1823家、地市覆盖率达94%。从示范网点经营业绩看，1200家总行级示范网点总收入达183亿，16%的网点数量占比其收入占到自由网点收入的34%。另外，示范网点利润同比增长达57%，比非示范网点高出12%。从示范网点客户服务水平来看，在12年银行协会服务规范示范单位中邮储银行有48家网点评为千佳，这些全是示范网点。
介绍两个案例：四川都江堰支行，是一个全功能网点，09年8月签到新址，现有员工19人，平均30岁，人均劳产率80万元。这个网点突出特点是一直严格示范网点经营管理要求执行，肯坚持、不走样。大连市中山路支行，曾是单一功能储蓄网点，从10年5月开办公司业务，目前无信贷业务，现有员工13人，平均年龄26人，人均劳产率21万元。主要想说支行长27岁，09年毕业参加工作，10年6月起借调到总行个人部担任网点转型工作项目经理，11年1月回大连市中山路担任支行长，在没有任何原有大客户资源情况下，一个新毕业的大学生没有以前任何管理经验的情况下，利用示范网点模型对网点进行管理取得了比较好的业务。
五、推进网点转型工作的体会
一是，网点转型需要持之以恒的推进。五年的工作实践证明网点转型是一个长期、艰巨、复杂的过程，不可能一蹴而就，是一个慢功夫，需要我们持续不断的推进。这主要是因为示范网点的销售模型与我们以前的经营管理理念有着质的变化，不仅仅是做网点装修、布局等硬环境的改变，更是一种观念、行为、流程、软实力的提升。这需要各级人员在此过程中不断树立信心，持之以恒的认真推进和执行，将网点转型工作做细、做扎实，才能为长远发展奠定坚实的基础。
二是，转型需要不断的督导与跟进。对于各级管理者、包括我们网点员工来说，要改变其的固有经营管理理念和销售行为模式，并不是一朝一夕就能实现的。因此，对于网点转型工作需要在观念和行为上不断强化，通过重复的训练、重复的灌输、重复的做，要把这种行为和观念变成一种习惯。这就需要各级项目组持续不断的进行补充培训，定期到网点督导和跟进，并配合以考核、激励措施，帮助网点人员将其固化下来，只有这样才能最终打造出标准规范的示范网点。
三是，转型模型必须严格标准推进。YZ金融的网点很多，如果没有形成统一的经营观念理念，实行不同的销售和管理流程，就很难提供给客户统
一、优质的服务。在转型过程中，必须把模型的方法制度化、把模型管理工具统一化和规范化。在实施过程中，各级项目组更需要从细节着手，严格规范网点员工的操作流程，严格规范管理者的管理流程，按照邮储银行示范网点的示范标准，严格规定动作、少做自选动作，只有这样才能以统
一、高效、优质的服务赢得客户的认可。
四是，核心团队的建设至关重要。项目经理、内训师队伍建设是推进网点转型的基础，务必要重视对核心团队人才队伍的建设和培养。在网点转型过程中，强化培训，跟进网点转型效果，评估和检查转型网点质量，这些工作都需要内训师和项目经理的持续推动。因此，网点转型工作要想有序开展，必须保证核心团队先行，从而达到我们成功转型的目标。
五是，要选择合适的网点和适合的管理者。从邮储银行项目推广的情况来看，在项目推广初期，尤其在优选首批总行级示范网点时，为保证网点转型实施效果，我们对网点的硬件设施、营销人员配备、管理人员素质、业绩水平等都提出了较高的要求。在实践的过程中，我们更是深深地感受到在这些要素中，支行长的作用尤其关键，作为基层的管理者，他是否具有开放的思维、具有乐于接受新事物的态度，决定了他对模型的理解与执行程度。支行长的态度与能力，将直接决定着网点转型的成败，甚至直接影响这一个区域内网点转型的效果。所以，在初期一定要进行充分研究，选择支行长素质较高、条件适合的网点，通过努力把他们打造成综合服务能力强、营业能力强、对外服务佳、单点盈利高的网点，而后以星火燎原之势带动区域整体进行提升。
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