GM期货公司职能部门薪酬设计存在问题与改进
摘 要： 以人力资源理论为指导，以GM期货公司为例，对其职能部门薪酬体系现存的问题进行分析。结合市场调研情况，利用岗位价值评估工具，以岗位、工作技能与业绩提升为依据，设计出以绩效管理为核心的薪酬体系，要求明确企业薪酬定位、组织岗位价值评估、设计合理薪酬结构、建立管理和专业技术岗位双重晋升通道、建立岗位薪资表、加强动态薪资与绩效考核的联动性和建立“能上能下”的调薪机制，以强化职能部门薪酬激励作用，稳定人才队伍。
关键词： 期货行业 薪酬体系 岗位价值评估
一、企业背景
GM期货公司成立于1996年，注册资本金达五亿三仟万元，拥有期货经纪、投资咨询、资产管理业务资格，并已成立风险管理子公司、资产管理子公司及开展境外业务的香港子公司。截至2020年底，除厦门总部外，GM期货公司已经拥有天津、广州、深圳、郑州、杭州、福建省内主要地市共13个营业部及上海分公司、四川分公司、山东分公司等分支机构。从行业排名来看，GM公司位居全行业149家期货公司排名前30%左右，业务发展处于行业中上游水平。
据中国期货业协会相关数据统计显示：近年来期货行业人才整体呈净流出态势。从业人员流入20%，流出达29.9%，且流出人才中50%以上跳槽到其他金融机构，特别是银行和基金公司。GM期货公司也不例外，中高级人才持续流出，职能部门个别关键岗位已经出现青黄不接的情况。
GM公司的职能部门分为直接支持业务的中台部门（研发中心、技术中心、合规风控部、交易风控部、结算交割部、客户服务部）及间接支持业务的后台部门（行政部、财务部、人力资源部），这些职能部门能否正常运转，直接关系到公司的运营及业务拓展的顺畅程度。据统计，2017—2019年，GM期货公司离职的职能部门人员中有20余人入职同行公司，跳槽后薪酬均有所提高。该现象已给公司造成了一定的负面影响，也导致一些职能部门员工情绪不稳定。薪酬偏低已成为部分职能部门骨干人才流失的潜在因素。
GM期货公司的管理层意识到了上述问题，2018年底，特引进某咨询公司，开展旨在优化公司职能部门薪酬体系的咨询项目，希望借此明确公司职能部门的薪酬策略和薪酬模式，学习岗位价值测评技术及关键知识，训练岗位价值评估技能，客观评估岗位的价值贡献，为职能部门薪酬管理体系的建设与完善打下良好的基础。同时根据职能部门各层级的特点，确定合理的薪酬结构，紧扣绩效考核、将绩效考核结果与薪酬核发、职务晋升有机关联起来，以期打造一个具有一定激励性及公平性的薪酬体系。
二、原因分析
GM期货公司人力资源部与某咨询公司通过组织各阶层员工访谈，汇总各项问题，分析得出公司职能部门薪酬体系主要存在以下问题：
（一） 薪酬水平与期货行业对标相比偏低，缺乏外部竞争力
薪酬外部公平性，是指企业的薪资水平与行业内其他企业相比，必 须是具有吸引力的，如此才能引才留才。而GM期货公司，由于 体制等历 史原因，其职能部门薪酬水平在行业内属于中等偏下水平，对于职能部门员工而言，缺乏吸引力（见表1）。
（二）未进行岗位价值量化评估，各岗位薪酬缺乏内部公平性
GM期货公司职能部门的薪酬内部公平性不足，未对岗位价值进行合理评估。职能岗位和业务、经营岗位的相对价值在薪酬上未得到充分反映，也未实现动态化管理，进而产生评价不公、分配不均等一系列问题，严重影响了企业内部团队建设和企业文化建设，也影响了员工的工作积极性，导致一些关键人才的流失。
（三）薪酬结构失衡
薪酬结构是由静态薪酬（基本薪酬等）、动态薪酬（绩效薪酬、奖金）和人态工资（福利、津贴）等三类薪酬单元构成。GM期货公司存在各类人员的薪酬单元组合比例失调的问题，相当一部分职能部门岗位人员静态薪酬比例过高，动态薪酬比例偏低，从而导致薪酬激励作用无法得到有效发挥。
（四）员工职业生涯发展通道狭窄，导致加薪渠道单一
目前GM公司对同一职能部门内部的不同职位族群尚未进行细分，职能部门员工除了纵向晋升以外，几乎没有轮岗等其他发展途径或机会。 员工在不同职位族群之间的调动，多是根据公司发展需要进行的被动调配，缺少针对员工需求制定的主动调配机制，员工缺乏职业上升通道，并且薪资上涨渠道不畅。故而职能类员工把晋升至部门管理岗位，当成其在公司的职业生涯发展的唯一目标，这样不利于GM期货公司的长远发展。
（五）薪酬和绩效关联性不强
绩效薪酬设立的目的，是让员工的收入与公司的经营情况、部门业绩或者个人绩效相关联，以实现公司与员工之间的利益捆绑，同舟共济。而GM期货公司目前实施的绩效考核趨于宽松化，大部分职能部门员工的日常考核结果都是优秀，考核结果无法真正体现员工绩效表现，从而使得绩效薪酬的发放流于形式，无法真正发挥激励作用。
（六）薪酬调整缺乏依据
GM期货公司没有明确的薪资晋升机制，大部分职能部门员工在入职确定薪资后，除了岗位调整或者职务晋升能够进行薪资调整外，没有其他途径调整薪酬。年度调薪往往以各部门分管领导的意见为准，而各分管领导因各自立场及调薪标准不同，容易造成不公平现象的产生。
三、主要对策
（一）调研外部薪酬水平，明确企业薪酬定位
通过咨询、收集、分析行业薪酬数据，调研期货行业对标公司，从而得出GM公司职能部门与行业对标公司全薪水平市场对比图（见图1）
GM期货公司职能部门员工的薪酬与市场对标公司存在相当大的差距。由马斯洛需求层次理论可知，只有使员工的底层需求得到满足，对他们的更高层次的需求激励才能发挥效用。根据GM公司的现状及未来业务发展规模预估定位，某咨询公司经过与公司高管访谈，确定将职能部门薪资水平对照行业对标公司五十分位（P50）的标准，进行薪资体系设计。
（二）组织岗位价值评估
1.根据GM公司的行业特点，职能部门岗位评价设计采用评分法，从工作责任、知识技能、工作强度、工作环境等方面进行多维度的设计，并确定不同的评价标准（见表2）。
2.组织GM各层级员工代表及某咨询顾问，组成岗位评价小组，依据职能部门岗位工资标准及评价量表（见表3），开展岗位评价。经过汇总分析岗位评价数据，确认各岗位评分值。
3.结合GM公司各部门工作内容及行业特性，对不同部门做出差异性设计，设立职能部门系数，具体如下（见表4）。
（三）设计合理薪酬结构
不同职级的员工对公司的经营贡献及影响程度不同，且一般来说，高职级岗位薪资高于低职级岗位薪资。故此，需要针对以上情况，对不同职级设计不同的薪资固浮比。对于低职级岗位需要凸显工资的保障性，加大静态薪资的比例;对于高职级岗位则需增强其与公司经营的关联度，适当加大动态工资的比例（见表5）。
（四）建立管理、专业技术岗位双重晋升通道
随着员工在岗年限增加，工作经验不断丰富，工作能力不断提高，其岗位也会得到不断提升。与之相对应，也带来了专业技术员工遇到瓶颈，无法晋升，转而谋求为数不多的管理岗位的问题。如处理不当，不仅会影响员工的工作积极性，而且会影响企业组织结构的稳定性。故而，GM期货公司结合行业及企业特点，积极打造管理、专业技术岗位晋升双通道。在职能部门原有的初级专员-专员-高级专员-资深专员四级专业技术等级岗级基础上，重新设计及定义岗位职级，并将其与管理岗一一对应，从而打通了职能部门专业技术员工的职业发展道路，使大部分员工可以晋升到相当于部门经理级别的专业技术岗。对专业技术类人才建立专业序列体系（见表6），通过绩效考核、职称晋级等方式提升员工职级和待遇，破解部门管理岗位数量有限、专业技术人员难以晋升的难题。
（五）建立岗位薪资表
GM期货公司，依据岗位价值评估结果，结合行业对标公司P50位置薪酬标准，设计出职能部门20薪级7薪档的岗位薪资表。不同部门人员根据薪资标准，乘以所在部门系数，可得出其岗位薪资（见表7）。
（六）加强动态薪资与绩效考核的联动性
为促进公司未来发展与员工利益紧密结合，员工薪酬收入需与公司绩效、所在部门绩效及个人绩效相挂
钩，这有利于激励员工工作，助推GM期货公司战略目标的实现。职能部门负责人及部门员工绩效工资与公司、部门或个人绩效系数相挂钩，具体挂钩比例如下（见表8）：
1.公司绩效系数：根据董事会对公司的绩效考核评估结果，确定公司的绩效考核系数，具体设置如下（见表9）：
2.部门绩效系数：根据部门绩效考核结果，结合强制分布比例，确定各部门绩效等级和绩效系数。具体设置如下（见表10）：
当计算部门数为非整数时，评分为“优秀”和“良好”等级按照“四舍五入”的标准核定相关数量。
3.个人绩效系数：由部门负责人根据部门员工当季度绩效表现，结合部门内绩效考核结果（不含部门负责人）强制分布比例，确定员工季度绩效等级及对应的绩效系数。个人年度绩效系数确定方法与季度绩效系数确定方法相同。具体设置如下（见表11）：
4.绩效奖金计算。
（1）部门负责人月度预发绩效奖金=年度目标绩效奖金×7.5%
（2）部门负责人年度绩效奖金=年度目标绩效奖金×（公司绩效系数×30%+部门绩效系数×70%）
（3）部门员工季度绩效奖金=该部门员工季度绩效奖金×（该员工季度目标绩效奖金×个人季度绩效系数）÷∑（该部门员工目标绩效奖金×该部门员工季度绩效系数）
（4）部门员工年度留存绩效奖金=年度留存目标绩效奖金×（公司绩效系数×20%+部门绩效系数×30%+个人年度绩效系数×50%）
（七）以绩效考核结果为导向，建立“能上能下”的调薪机制
根据年度绩效考核结果，部门管理人员及员工薪酬在员工当前任职资格职级的范围内予以调整，当年绩效考核结果为“优秀”薪档提升2档、“良好”薪档提升1档、“合格”薪档保持不变，“不合格”薪档下降1檔;连续两年为“合格”薪档可提升1档（考核结果应用不延续至第三年，第三年重新计算）。最高可调整至该薪级范围内的最高档，不晋级则不再调整。薪酬下降同理。
四、结语
本文以GM期货公司为例，针对该公司职能部门人员离职率高的情况，结合该公司职能类岗位的特点和实际，分析公司现有的薪酬体系存在的主要问题。在咨询公司的协助下，遵照“以岗定薪、科学合理、尊重历史、平稳过度”的原则，利用人力资源管理的各种工具，通过岗位价值评估确定岗位薪酬标准，重新设计优化薪酬制度，以过去的薪酬水平作为参考，采用“就近就高”方式进行套改，解决了原职能部门薪酬体系存在的种种问题，构建了以绩效管理为主导的薪酬管理模式，强化了绩效表现与薪酬的联动性，打破原有“大锅饭”局面，进一步发挥了薪酬的激励作用，从而有利于稳定GM公司职能部门人才队伍，帮助该公司在激烈的市场环境中保持核心竞争优势，立于不败之地。
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（阮晖，国贸期货有限公司）
作者：阮晖
自去年底至今年5月下旬，邮政部门以“规范市场”之名的大规模清理行动，使每年以30%的速率增长的我国国际速递市场骤起波澜，并受到世人的广泛注目。像历年一样，邮政部门从山东的淄博和潍坊首先发威，会同当地工商、公安等部门到国内三家最大的国际速递公司，即中国空运公司、大田航空代理公司和大通国际运输公司的当地营业处进行“查抄”，“拦截递送车辆，翻查资料，扣押运单”，并“责令变更其营业执照上批准的‘办理国际快递(不含私人信函)业务’为‘办理国际快递(不含信件及其有信件性质的物品)业务’”(被“查处”的各速递公司语)。山东潍坊邮局还致信当地所有大型企业、银行：如果仍旧通过除邮政EMS以外的公司发送快件，将对发件单位进行处罚。据了解，此类“查抄”已是国际速递公司与邮政EMS的第三次磨擦，前两次分别发生在1995年与1999年，所不同的是，今年的“查抄”已从往年的仅限于山东、上海、广东三地，扩展到江西、四川、陕西、黑龙江、河北唐山等由南至北的广大地域，而且持续数月;争议双方已不再局限于各速递公司与邮政部门之间，而直接上升为国家外经贸部与国家邮政总局之间，即国家最高政府部门间的争议。原因很简单：国际货运及速递公司们将此事上报其行业协会——国际货代协会，该协会又将此事上报到国际速递业务的批准部门即国家外经贸部，该部作为由国务院指定的国际货运及速递业务的主管部门，认为自己理应出面协调此事。
到5月下旬，外经贸部已先后两次与邮政总局协商而未果，并正式向该局发出公函。据悉，外经贸部已将此事正式发文上报国务院法制局，并向全国所有省份有关部门发出通告，要求在正式解决此事之前维持现状，不使磨擦范围扩大。
但是在外经贸部于5月8日前后向国务院法制局提交报告10天后，广东东莞的邮政系统仍在继续“查处”，而且有愈演愈烈之势。据国际货代协会李力谋副会长反映，他们甚至说出了“我们不管国家什么规定，我们只执行我们上级的命令”一类的话。
好一个“信件”二字了得
记者采访发现，时至5月中旬末，两大“国家部门”间仍是相持不下，尽管一个是“部”，一个是“局”——其背后皆有“法律依凭”。
外经贸部的依据似乎很明确，一是自70年代末改革开放以来，国际货代以及当年刚出苗头的国际快递的审批和管理权压根就是该部的权限，甚至1986年中国邮政部门开展国际快递业务，还是由外经贸部批准经营的;且国务院1995年批准颁布的《中华人民共和国货运代理管理规定》不仅再度明确了该部的管理权限，且第四条也明确规定：“国际货代企业可以接受委托，代为办理下列业务——国际快递，私人信函除外”。而1996年颁布的《邮政法》第八条也有“信件和其他具有信件性质的物品的寄递业务由邮政部门专营，但国务院另有规定的除外”，也与国务院上述规定似可吻合。
邮政部门的依据当然也是《邮政法》，并辅之以《邮政法实施细则》中作为邮政专营对象的“信函”和“具有信件性质的物品”的定义，并据此认为，凡“以套封形式传递的缄封的信息的载体”和“以符号、图像、音响等方式传递的信息的载体”，皆不容邮政系统外任何人染指。“山东省快件寄递管理办法”则把“信函”更进一步扩展为“书信、各类政务、商务性信函、各类票据、单据、证件、工程图纸、合同资料、商品样本或者说明、各类通知、有价证券”等几乎“一网打尽”的宽泛程度。
双方争议的法律焦点就此一目了然。一方认为专营信件仅指“私人信件”，另一方则认为“只要是套封形式的皆属专营”;一方强调“国务院另有规定的应除外”，另一方则认定《实施细则》的要求是其“具体内容由邮电部规定”。
记者电话打到外经贸部的主管机构，答称就此事他们从未向外界讲过话，但可以肯定的是，该业务管理权限在外经贸部，地方上的“法规”在与国家级法规矛盾时，按法理从属关系应服从于国家级法规;目前此事仍在协调之中，不接受任何采访。邮政总局新闻处一位官员同样不接受采访，并说：“国家邮政局和国家工商局是代表国家进行执法和管理，这一点绝对不容质疑”;当记者指出这一点已经在被“质疑”时，他认为那叫“不服管理”;记者又提到“质疑的一方是行政级别比你们更高的部级单位”时，他认为“这件事已经过去了，与新闻单位已做过交代”，因此不再做答。
看来双方仍是各不相让。解决此事无疑有待更高层的出面。
全世界的快递业与邮政的封杀
“磨擦是正常的，不磨擦反而不正常”，中国国际货代协会李力谋副会长在接受采访时的说法似别有新意。他说，论“年龄”，世界快递业史不过30出头，自1969年美国三个大学生创办DHL起至今，发展到了世界五大巨头公司与万国邮联的EMS“瓜分”世界市场，几乎从一开始起，在每一个国家，甚至是在美国、欧洲各国，都是在本国的邮政部门的打压封杀中成长起来的，而且成长到了今天雄霸世界的地步。像中国台湾，速递业与邮政部门就整整斗了15年。其结果是，各国都认识到了发展快递业在提高外贸效率、有利国计民生、以致提升国家竞争力方面不可或缺的巨大好处，因而无一例外地走着日益放开和实施公平竞争原则的道路。到目前美国联邦快递(FeDex)在其国内快件上占垄断地位，一律“桌到桌”服务，今天下午5点前发件明早9点前必到;UPS占包裹快递达70%以上，DHL则在国际快件业务中占头把交椅，市场份额约在35%-40%;此外，澳大利亚的TNT、日本的OCS等，皆身列世界五大雄强。原因太简单了，即快递业对商务及贸易的发展，效益太大，已成为国际贸易的“第一环节”，合同书、招投标书、样品及商务票据的及时和准时送达往往已成为商业成败的一大关键，哪一国封杀快递，哪一国势将自取落后;而单靠邮政一家行政垄断专营于这样的“完全竞争性”服务领域，根本难有商业的高效率，难以满足商业竞争需求，更何况这项业务压根就是传统邮政以外的新生业务，它在国外的产生，以及在国内的最先开展，都与邮政部门无关。据了解，假如去年一年中国的国际快递业务额约在5亿美元的话，那么约60%以上的份额属于邮政EMS以外的各国际货代公司所有。这说明：在中国，快递业的发展也必将遵循世界快递业的发展规律与发展路径。
李力谋还说，中国最早开始快递业务的恰恰是各个国际货代企业们，它们在80年代初即开始为国外做快递代理业务;而具有讽剌意味的是，1980年日本海外新闻社(即OCS)与广东邮政局初步协商成立快递业务时，恰恰是邮政总局将其否定不批，OCS才转而与中外运公司合作。
“交叉垄断”，谁将奈何?
说明“交叉垄断”的含义之前，先讲三个“故事”。
其一是自1988年起，各大银行开始进入一向为邮局所独占的报刊发行市场，如工商行、农行等皆利用自家遍布各大城市的网点替一些报刊搞收订业务，似乎是直截了当地在“抢邮政的饭碗”，邮政方面也没说有什么不妥，也并未追查银行是否侵犯了报刊发行专营权之类;
其二是几年前民航也开办了速递业务，成立了民航速递公司，号称要“一年打基础，三年大发展”，也是直接切入到了目前邮政系统所认定的“专营”领域，但邮政方面又没有说什么;
其三是1998年在江苏省某市，发生过邮政部门“侵入”到别家领地并遭人无理封杀一事。当地邮局也是凭据当时邮电部的文件，开办“大件包裹运输业务”，将南方商贩大量的小商品运件，通过从江苏到河北的主干线公路运到北方销售，且由于邮局方面运价合理、态度热情，商贩们纷纷从态度蛮横、服务质低的公路局货运代办处转到邮局办理，结果是公路局居然越权动用公路局警察上路封堵，将一个本来完全是开放竞争的“零担运输市场”封闭成行政垄断的独家天下。邮政部门这一条“全国试点线路”也就此夭折。在那座不大的城市中可以看到四行八作众多的水陆联运的货代门市，似乎很“竞争”、很“开放”，其实都是假的，在最关键最盈利的南北主干线上，绝不容他人染指。巧合的是：这场官司同样一路上升打到了最高部门，即交通部和邮电部，两部间亦同样经多次交涉互不相让。记者本人也因客观报道此事，替邮局方面(也替市场经济公平竞争原则)有所伸张而被告上法庭，不得不千里南下前去应诉。
“交叉垄断”含义至此也就不难明了。邮局不是不想封杀银行，更不是甘愿民航的后来者分一杯羹，而是因为那两家也都是垄断大户，邮政送信件包裹又恰恰离不开民航，开办邮政储蓄亦须仰仗于银行业主管部门，而速递公司们毫无垄断可以凭恃，所以此一时彼一时，受封杀者反过手来就封杀别人，其出发点，都不是原则道理而是实力利害。“既然别人如此对我，当然我也如此对人”。更何况，按中外运公司副总伊建华的介绍，速递领域本来不是邮政的领地，最早开办者是被封查的速递公司们，而不是邮政部门;本来已经放开的市场，在今天中央和国务院坚决破除垄断的政策导向与面临WTO入世的大背景下，还要退回去搞邮政总局们所谓的“政企合一”，岂非咄咄怪事?!发放“执照”和行业管理权限本来就在外经贸部他人之手，邮局方面一番“暗渡陈仓”之后，便以“行业管理者”自居，以国家名义对他人“查处”和“罚款”;国际速递业本已是开放竞争的行业，也是一番自我推演之后变为“专营”，这是令各速递公司对之最不佩服的地方。
邮局也并非毫无道理。其根本原由还在“财政压力”。自1998年“邮、电分家”以来，国家从1999年起每年分别向邮政补贴80亿、50亿、30亿、10亿元，到2003年，也就是仅仅两年后即要“断奶”自足了，普通邮政肯定亏损，开办公路大件包裹运输又受人封杀，那么邮政速递EMS就必然成为盈利重点。但因种种体制或机制的原因，EMS做得并不怎么好，在1996年速递行业增长率在50%以上的年月里，EMS居然会出现首次的零增长现象;EMS由于官商作风和管理问题，也常常因受顾客投诉而被新闻媒体曝光。在国际速递上EMS竞争不过各大货代公司，在国内的同城速递方面，又拿遍地丛生的非法“游击队”们没什么办法，上下夹攻之下，终至出此下策。尽管打着“国家”的名义，又上升到“主权”和“信息安全”的高度，在货代公司们的眼中，也不过是“大帽子”压人而已：难道国家外经贸部的管理就不是“主权”了不成?难道只有搞行政性垄断才能体现“主权”不成?!
邮政部门对货代公司们的另一指责是，邮政的EMS无论寄到哪里都不能推，而国际货代速递们只拣好活干，即所谓的“撇奶油”。国际速递公司们当然并不认账，他们认为服务差而价格高的，恰恰是EMS自己。伊建华还认为，除了各国际速递公司绝不可能有的国家补贴外，邮政EMS还享受着多项经济特权：如它作为商务盈利性经营，却享受着国家给予普通邮件的各种便利，其快件在航空公司享受邮包的待遇，在舱位和运送速度上也优先于货代公司们;EMS的城区车辆不受交通限制，可以随时出入大街小巷;海关要派员到场监管EMS快件并在通关上有优先保证;它还可以现成利用国家耗巨资建设的遍布全国城乡县市的邮政网络，凡此种种，皆是国内其他速递公司绝不敢梦想的优惠条件。
“万事不如公论久，诸贤莫与众心违”。“入世”与进一步开放大势已成，不以任何人的意志为转移。都“全球化”了，各垄断大佬们也该睁开眼看看现实，想想前景，换换思维了。
附：
世界各国的邮政“消肿”改革
新西兰 1986年新西兰邮政局被改造成一家政府拥有的公司，即新西兰邮政公司;政府于1987年对邮政垄断进行了限制，其限价为1.75新元，限重为500克(如果一封信件的邮资超过1.75新元，私人公司即可承担其传递;当一封信的重量超过500克时，不管其邮资多少，私人公司也可承担其传递)。
1990年新西兰政府修改了邮政法，把为邮政垄断设定的重量限制由500克降至200克，在两年内把价格限制降至0.80新元(即到1991年12月1日)。
澳大利亚 根据1989年澳大利亚邮政公司法，国家邮局变成澳大利亚邮政公司，这是一家政府所有的公司，像其他私人公司一样缴纳税金和关税。澳大利亚1994年的邮政法规定，邮政垄断的重量限制由500克降至250克。1997年7月，澳大利亚政府宣布支持降低邮政垄断价格限制的立法，从0.45澳元降至当时的邮票价格，重量限制到2000年7月降至50克。
欧盟 欧盟国家对邮政垄断的改革经历了一个较为缓慢的过程。1988年末，欧洲15家最大的邮局以及美国、加拿大、澳大利亚和日本的邮局决定成立一家新的公司，由这家公司经营用于邮政快递的国际货运航线，提供管理服务。这家公司于1989年1月开业，取名为国际邮政公司。
欧盟委员会在1992年发表了《邮政绿皮书》，对欧洲邮政垄断的限制提出了新的标准：其中包括欧洲范围内的价格和重量限制、放开国际邮件及欧盟内部跨界邮件等。
1997年12月，欧盟理事会通过了一项邮政服务命令，对欧洲的邮政垄断规定了价格限制和重量限制，价格限制为邮票价格的5倍，重量限制为350克。
瑞典 1992年底，瑞典成为欧洲国家中第一个废除邮政垄断的国家。瑞典政府决定1993年1月1日废除邮政垄断，而不是对邮政业务的后起之秀——城市邮件公司实行压制。瑞典邮政公司对结束自己的垄断表示支持，因为它认识到没有调控的放宽，就无法取得不断变化的市场所需要的商业灵活性。
1994年，瑞典出台了《邮政服务法》，为邮递服务制定了新的法律框架。瑞典邮政公司变成一家股份公司，像私人公司一样，对其全部产品均实行增值税。
德国 1997年12月,德国议会同意进行邮政改革的第三阶段，即撤消邮电部，并于2002年废除邮政垄断。而此前则是对邮政垄断实行限制，即对200克以下的信件和50克以下的广告邮件实行限价。 ▲
作者：文／黄一丁
摘要：税务管理是集团公司经营管理的一项重要内容。本文在分析集团公司税务管理现状的基础上，指出设立专职税务管理部门、建设税务管控体系的必要性，通过明确、落实税务管理部门职能，进而达到有效防范税务风险的目的。
关键词：集团公司 税务管理 税务部门
目前，税务风险已成为每个企业不容回避的问题。最近，国家烟草专卖局与国家税务总局针对行业内单位联合开展了企业税务风险调查，其中一项重要评估依据是该企业是否设立专职税务管理部门进行税务管理，由此可见烟草行业对专职税务管控体系的重视程度。
一、集团公司税务管理现状
（一）集团内部对专职税务管理部门不够重视。随着经济发展和纳税法制化进程的加快，作为企业结构庞大、经营业务复杂的集团公司大都拥有诚信纳税的经营理念，但实际管理中普遍存在只重视财务管理，不重视税收管理的现象。绝大多数集团公司的涉税管理都是放在财务部门，认为财务部门只要能严格按照税法规定缴税，税务稽查查不出问题即可。目前，集团公司的专职税务管控部门比较缺乏，这使得防范税务风险的职责无法得到充分履行，从而导致税务风险无法有效防范。
（二）集团外部税收环境、市场环境缺乏稳定性。目前，我国新一轮的税制改革正在进行中，整个税法体系不断完善，一些税收法律、法规、规章都在频繁地变动中；此外，我国税法和会计准则之间存在一定的差异，在2006年新会计准则执行后，2008年新企业所得税法也全面施行，这些都给企业的会计处理和税务处理增加了很大难度。
当前，我国正处在深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期，国际金融危机深层次影响仍在持续，企业发展既面临重要战略机遇，又面临严峻挑战。作为经营管理相对规范的集团公司，跨行业、跨区域多种经营是其发展趋势，为适应自身发展要求，集团公司应努力探索税务管理创新，为集团在经济低迷时期维护自身合法权益，不断创造更多的价值。
税法本身的不确定性、多变性、与会计准则的差异性及市场环境自身的不稳定性，是集团公司加强税务管理、防范税务风险、降低税收成本的外部原因。
二、专职税务管理部门设立的必要性
（一）国家税务总局、国家烟草专卖局相关要求。为加强对大企业的事前税务管理，提高纳税服务水平，引导大企业合理控制税务风险，国家税务总局于2009年5月下发了《大企业税务风险管理指引（试行）》，指出企业可结合生产经营特点和内部税务风险管理的要求设立税务管理机构或岗位。该《指引》虽不具有强制性，但企业遵循《指引》建立、优化自身税务内控体系是非常有益的。在税务机关对企业进行内控测试时，若企业因不遵循《指引》导致内控体系欠缺，该企业的测试结果必然是高风险，由此会造成较高的税务审计风险和税务管理成本。
围绕“稳健经营、规范运作”的工作思路，国家烟草专卖局确定“十二五”时期多元化企业整合优化阶段的总体工作思路为：通过整合存量资产和优化资源配置，努力实现管理水平、经济效益、竞争能力提升，为烟草行业持续健康发展作出新的贡献。其中管理水平提升要求进一步把“归口管理、分级负责”的管理体制机制建设落实到位，全面加强基础管理，建立覆盖全过程、各环节、实时、动态的多元化投资监管体系。
（二）实际税务管理工作的需要。实际业务中，合同内容决定业务过程，业务过程产生纳税义务，真正产生纳税义务的部门是业务部门，财务部门只是履行了事后的财务核算和纳税职责。集团公司应在各项业务实际发生之前进行税务管理，将税务管理工作由事后核算变为事前策划、事中控制，实现税务管理由被动到主动的转变。为此，集团公司应参照国内外一些著名企业集团设立专职税务管控部门，专门研究国家的财税法规，指导集团各级财务部门正确核算、缴纳税款，依法进行税收筹划。
一般集团公司由母公司、多个分公司、子公司组成，集团公司的生产经营和战略决策由母公司制定，分公司、子公司根据集团公司的预算完成各自生产经营任务。为实现集团公司的整体税务管理目标，降低涉税风险，集团公司应遵循“合作遵从、风险管理”的业务模式，设立专职税务管理部门，配备专业素质和业务水平高的管理人员，建立以母公司为核心税务管理层，各分、子公司为基础的多层次税务管理体系。
三、专职税务管理部门职能
集团公司这种以母公司为核心，以各分、子公司为基础的多层次税务管控体系，其职能既包括集团日常涉税业务的处理，也包括集团税务风险的防范，还包括集团的税收筹划。集团公司专职税务部门应本着合法性、前瞻性、协调性、经济性和可操作性的原则，对集团公司税务工作进行管控，除负责税务登记、发票开具、税款申报缴纳、税费统计等日常业务外，主要应履行以下税收管理职能：
（一）建立健全税务管理制度。历史经验表明，制度在企业运营和管理的过程中发挥着至关重要的作用，财税管理制度健全与否更是直接关系到企业的生死存亡。为规范集团公司、集团各分子公司依法纳税、合理节税避税行为，优化税务管理工作流程，针对集团各纳税单位设立、生产经营、重组、并购、分立和解散等过程中的涉税事项，税务部门应制定相关的税务管理制度；同时，税务管理部门作为制度制定者，应负责制度的贯彻落实和及时修订。
（二）开展纳税风险评估。为及时防范和控制税务风险，确保集团各纳税单位在经营决策和日常经营活动中依法纳税、合理纳税，税务管理人员应定期对行业税负状况进行调研分析，开展纳税风险检查和评估工作，查找涉税风险事项，及时找出应对措施。
（三）依法进行税收筹划。集团公司的税务筹划是一个系统的管理工程，不能只考虑纳税本身的问题，必须从企业的投资、融资和生产经营实际等方面进行统筹规划。合理的税收筹划不仅可以节约税收成本，还有助于提高集团的经营管理水平和财务管理水平。税务管理部门人员应注重自身业务素质的提升，及时关注相关税收法规的颁布实施，认真研究税收优惠政策的享受条件，针对集团公司及其分子公司的经营、投资、并购重组等涉税事项，依法进行统筹规划与安排，制定经济可行的税收筹划方案，最大限度地降低集团公司实际税负。
（四）提供税法咨询和培训工作。为全面提升企业的税收筹划能力和管理人员的实践管理水平，税务部门应定期举行税收业务知识培训；同时，针对集团公司其他部门和各分子公司实际经营过程中的涉税事项提供税务咨询，对税务风险实施源头控制。
（五）营造良好纳税环境。税务信息的及时沟通是集团公司整体税务管理工作平稳、顺利进行的保障。沟通必须是全方位的，既包括企业内部之间的信息沟通，也包括企业与外部的信息沟通。集团公司的专职税务部门应完善税务管理沟通机制，保证税务信息有效传达和沟通，不仅要使已经识别的风险信息和应对措施及时传达到每个员工，而且要加强与当地税务主管部门、外部供应商和客户的沟通，对税务风险实施源头控制。
综上所述，随着依法治税不断深入，集团公司应结合自身实际设置专职税务管理部门，通过建立完善税务风险管控体系，将企业税务风险防范关口前移，提高税务管理的预见性、前瞻性和自我控制风险能力，进一步推进平等、互信、合作的新型税企关系。S
作者：张树辉
设 计 部 管 理 制 度设计部设计助理岗位职责
职位名称 设计助理 所属部门 设计部 直属上级 设计师
职位概要: 1. 完成部门下达任务;
2. 树立公司品牌，维护公司形象，提升客户满意率。 工作内容: 1.遵守公司及部门各项规章制度，服从部门经理领导; 2.配合设计师丈量现场;
3.负责CAD制图、打印、装裱; 4.配合设计师制做工程预算; 5.配合设计师与相关部门的衔接; 6.陪同设计师与客户沟通并做记录;
7.整理设计师收集到的资料，并将资料归纳分类; 8.参加公司或相关部门举办的各类培训及活动; 9.配合设计师指示完成工作。 任职要求： 1.教育背景: 室内设计、环境艺术设计或建筑设计类大学专科以上学历。 2.工作能力: a.熟练的施工图绘制能力、领悟能力、沟通能力，并能进行方案深化;
b.熟练运用Autocad、Sketchup，掌握Powerpoint、Photoshop、3Dmax等软件; c.具有相应施工工艺的基础知识，学习能力强 3.态度: 人品端正，爱岗敬业，工作态度细致、踏实，能吃苦耐劳，理解并认同企业发展和管理理念，有正确的价值观和道德心。 工作规范： 1.日常工作: a. 主动配合设计师接待客户，协调设计师之间的关系，使其相互配合。
b.负责部门设计师签合同的公证工作，将公证后的一式三份合同分别交给客户、工程部、财务部各一份。
c.负责部门设计师所签合同的定金和首期款的跟踪工作。收款后，向公司财务部通报。
d.及时准确地登记设计师签单台帐，按时将该设计师签单额及工程款收缴额统计报表交到公司财务部和人力资源部。
e.负责客户合同签署、整理、归档工作。
f.负责公司样板间资料的整理及向及向客户展示等有关事宜。 g.负责认真整理、填写、打印本部门日报表，并上传。 h.协助部门经理做好其它临时性工作。 2.参加会议: 员工大会、部门例会、其他临时会议。 3.工作文件:工作日志(每日)、部门日常工作计划(每月)。 4.注意事项: a.应保证出勤并适当延长工作时间; b.保证手机24小时以防紧急之需; c.切实履行保密义务。
1.负责每位客人的相册、FLASH、电子相册等制作，要符合美观、创意、形象原则，确保能准时交到品管部，不得延误顾客取件。
2.每天把看样的文件及时传到选样组电脑里，确保传输到位。如有特殊情况及时汇报部门主管及品管部，查明原因。
3.把数码拍摄的原片刻好备份光盘交至备份库并按编号依次保存。
4.积极配合后期输出公司和品管部的交接工作，包含送(回)件,清点数量，检査质量,将结算单签字盖章，再由主管盖章，与送件员当面核对，有不合格件立时返回后期输出公司，并将结算单交到财务部。
5.及时做好催件、发件工作，不得延误正常发件、回件日期，如有特殊情况要及时反映到设计部主管及品管部主管进行解决，确认数量、质量无误。
6.对所有的明细制作单不得草率随意发走制作，要仔细检查。回件要登记明细，及时联系后期加工厂,做好催回工作。
室内设计专业出来的都是室内设计师，但是在室内设计公司根据每个人不用的能力侧重一般分为以下几个岗位：设计部主管、首席设计师、设计师、绘图员。给你看一下相应的岗位职责吧。有些长，别着急。希望对你有用。
一、设计部主管：
岗位职责：
1.认真贯彻执行公司的各项管理规章制度，逐级建立健全设计部各项管理规章制度。
2.掌握国家有关建筑工程设计法律法规、设计规范标准、施工工艺规程、工程强制性条文等工程设计、施工方面政策文件，确保工程设计不出现违反国家相关政策法规情况出现。
3.对开发项目进行前期跟踪，根据国家有关建筑工程设计法律法规、设计规范标准、招标文件内容及现场实地勘察结果组织进行工程投标方案设计及方案效果图设计。
4.开展工程方案设计过程中与公司预算部、工程部、材料部、项目部等相关专业部门紧密结合，方案设计在考虑设计效果的同时，要对甲方要求、工程进度、投资情况进行通盘考虑，确保方案设计优化务实。
5.根据国家有关建筑工程设计法律法规、设计规范标准、施工工艺规程、招标文件、投资方要求、现场实际情况组织开展工程施工图设计及施工图深化设计、组织设计师对工程施工进行设计交底。
6.设计方案及图纸会审过程中，要把握好装饰专业与土建专业及其他相关设备专业之间的专业结合问题，以公司的经济利益为重点，坚持原则，通过会审展示公司在装饰设计上的优势及设计理念，树立公司形象，同时积极配合相关专业开展好专业设计工作。
7.深入施工现场检查修正施工图纸中存在的设计问题及工程施工中的出现的有关设计问题，组织处理施工中有关设计方面的问题，组织办理相关的设计变更洽商手续。
8.深入施工现场，检查现场对设计图纸深入理解程度、按图施工开展情况，对现场施工队伍进行设计指导。
9.组织工程完工后的现场实际工程量测绘，参加工程竣工验收，组织绘制工程竣工图，办理竣工图纸签认手续，做好图纸归档保密工作。
10.树立公司利益第一的宗旨，维护公司的形象与声誉，洁身自律，杜绝一切违法行为的发生。
协助配合公司其他部门进行相关业务工作。
二、首席精装设计师
岗位职责：
1.根据甲方的功能需求，收集相关资料，组织设计团队进行项目分析.构思设计方案，并对设计方案进行总体把控。及时与甲方进行项目方案的沟通。
2.参与室内设计项目组织与管理
3. 开展工程施工图设计及施工图深化设计、审核图纸，对工程施工进行设计交底。配合协调各专业施工方的现场施工，现场答疑,完善设计方案。
三、精装设计师：
岗位职责:
1.根据甲方的功能需求，协助首席精装设计师收集相关资料，进行项目分析.完善深化首席精装设计师的构思方案。
2.配合预算和材料员深入工地现场解决施工中出现的问题，对难点提出解决方法或建议，解决不了的标注拍照，向公司领导汇报，在现场注意使用规范语言，礼貌的态度和真诚的服务，注意树立公司良好形象。
3.协助绘制施工图，效果图，审核图纸。配合协调各专业施工方的现场施工，现场答疑,完善设计方案
四、绘图员：
岗位职责:
1.参与项目方案的分析，能够根据首席精装设计师和精装设计师的要求，进行项目的尺寸测量，并根据设计方案和现场情况按时、按质、按量绘制施工图和效果图。且及时的按照方案的变动对图纸进行修改。
2.配合预算和材料员深入工地现场解决施工中出现的问题，对难点提出解决方法或建议，解决不了的标注拍照，向公司领导汇报，在现场注意使用规范语言，礼貌的态度和真诚的服务，注意树立公司良好形象。
3.协助设计师与客户沟通，顺利完成设计任务，配合预算和材料员完成项目增减项等变更事宜，提供准确数据，并参与工程竣工验收和资料归档等工作。
设计师岗位职责
第一节 咨询
1、 客户咨询时，向客户介绍公司的市场地位、工程特点、清单报价、施工流程。
2、 咨询时，全面了解客户待装房间的基本情况,确定装修风格、主要材料，做好客户登记，
3、根据客户的消费取向，主动为其推荐相应价位。
4、 设计师应向客户准确解释公司不同、价位在价格、工艺做法、材料上的区别和共同点。
5、 当客户要求做概算时，应严格按报价单进行(报价单上没有的项目须经公司技经部门认可)。
第二节 量房
一、 量房中要做到认真细致， 要注上下水管、卫生间和厨房设施的准确位置，向客户指明基底情况，并向客户提供是否需要修补的参考意见。
二、认真填写量房记录单，正常情况下三日内出图及粗报价，有约定按约定时间执行。
第三节 设计、绘图
一、量房后三日内，按照公司设计规范制作平面图
二、正式开工前做出全套施工图纸：包括总平面图、总吊顶图、墙面展开图(家具立面图)。
三、施工图纸原则上采用A3 图幅，且必须有客户签字。
四、市场有特殊要求时，应同时执行所在市场规定。
第四节 报价
按总公司清单报价,套餐外现场拆改的项目另外计价
一、报价时，应严格按公司统一报价做工程项目报价，如有不清楚的项目应向公司技经部门及时咨询，不得擅自改动规定报价。
二、报价时，严禁低点切入、漏项报价
三、严禁将不同级别的报价做在一个工程项目报价单中。
第五节 全程服务
一、设计师实行全程服务
二、设计师必须在交底当天将工程全套图纸交给施工监理和相关部门。
三、交底人员包括客户、设计师、施工监理及现场负责人。
四、现场交底时，由设计师依照图纸向工程人员详细介绍设计理念、表达效果
五、设计师应在工程开工至竣工期间内，与客户保持密切的联系，发现问题，及时协调、处理
设计部管理制度 设计师日常行为规范
为树立万家装饰公司良好的企业形象，同时早就我公司优秀的品牌设计师，在考虑行业特点，公司及员工行为规范的基础上，增加了设计师日常行为规范。望设计师在实际工作过程中理解、融入、运用。
一、品德方面
有良好的职业道德，为人诚恳。 有乐观向上的精神。 谦虚大度，虚心请教。 富有凝聚力及团队精神。 纪律性，荣誉感。 做学习型个人。
二、专业知识方面
具有相关专业的学历，并有两年以上的实际经验。 专业性强，工作挑理有序。 有时尚、敏锐的思维和设计理念。 定期接受培训及自我培训。
与各部门多沟通，丰富自身价值、能力。
三、服务方面
1.着装：设计师的着装本职大方得体原则，最好穿职业装。
2.举止：举止文雅，同客户交谈时不要抓耳挠腮，去除不必要的手势，端坐自然，不能跷二郎腿。
3.言谈：用语文明，服务热情。接听客户电话时应首先问好，同客户交谈中要先倾听对方需求，不要经常打断对方谈话，谈话中要使用普通话，对客户不懂的问题要耐心解释，要对客户预期平和而又不乏热情;见到客户时要面带微笑，主动打招呼，如果客户知名要找的设计师未在场，设计部经理要在此期间负责接待客户。
4.严格守时：要有时间观念。在签单前规定时间呢出立面、平面、顶面图。为避免延误工期，剖面图和节点图可以适当稍后，同客户预约见面，请勿迟到，却非得已，一定向科幻剧诚恳道歉以及求客户谅解。所有施工图必须在开工前出全。
5.工作协调：
1) 设计师应协调工程队与业主关系，及时解决问题。工程若有变项，要及时出图，与客户沟通，通知工程队，以免延误工期。
2) 业务员协调设计师，设计师协调工程队做好客户服务。 3) 工程补图必须在24小时之内完成交予工程部。 4) 工程变项，工程部及时与设计师沟通，在客户认可后设计师必须签字方可施工。 5) 施工期间设计师还须与客户多联系，多沟通，尽早发现和解决问题。
6) 施工期间设计师还须与客户有份详细的记录，随时跟进，掌握进度，提高成单率。
7) 设计师在签单前，图纸和报价单必须得到主管经理的审核、签字、方可签单。
8) 设计师在签单前，尽量不要让客户私加条款，须得到公司同意方可。
9) 施工前，设计师须与项目经理就图纸进行沟通，做到工程能顺利进行。
6.其他服务：在陪客户挑选、购买非公司提供项目时，禁止与供应商谈价并索要回扣。
四、洽谈
1.禁止低价切入。包括每项低、漏报、签单后可再增项，造成客户不满意。
2.禁止夸大其词的许诺。应实事求是，避免造成客户的失落心理。
3.预算项目应全面，价格要准确合理，以免给公司造成损失。
4.严禁设计师对客户有超出公司范围的承诺。
五、惩罚
1.设计师如有违反上述规定者，依据《设计部规章制度》的奖罚制度，轻者批评教育，重者发轻微或严重过失单。
2.设计师如损坏公司名誉或带来重大经济损失者，给予开除处罚，并追究法律责任。
设计部规章制度
一、日常行为
见《设计师日常行为规范》。
二、工作规范
1.设计师对所谈客户跟进服务不到位，该设计师主管承受连带责任。
2.凡客服接到在施工客服投诉设计师图纸或服务的电话或来访，经公司界定后，视情节轻重扣除当时设计师该提成的5%-10%作为罚款;如执行过程中再接到类似投诉，则当事设计师行政罚款200元;情况严重者公司将保留开除权利。
3.设计师在规定的时间内未提供全套图纸者，视情结轻重罚款提成的5%-10%。
4.设计师与合作方签合同考虑不周，预算中出现较大偏差给相关部门工作带来不便，导致经济损失的由当事设计师承担损失部分的10%-25%。
5.丢失图纸，或图纸不全，丢项漏项，数据不清楚，给施工造成严重不便的罚款最低50元。
6.客户要求维修时，设计师、监理及施工队没有按规定时间到，罚款100元，无故不到罚款200元。 7.设计师收取定金不及时交到财务部，影响工程结算的罚款100元。
8.报价单中如出现低价切入现象，一经查实，视情节轻重由签单设计师承担损失，最低为25%直至承担所有损失。
9.除非公司有正式文件通知优惠活动，所有设计师一律不准对客户承诺有任何优惠折扣。
10.所有签单设计师必须使用公司统一标准制图框和工程预算单(报价单)。
11.所有签单图纸客户必须填写“理解此图，同意施工”，所有工程预算表(报价单)客户必须填写“理解此报价，同意”。
12.所有签单图纸必须由主管和部门经理审核签字方可交由工程部施工。
13.签单后如出现需补图情况，签单设计师须在48小时内将图纸补全;开工如出现需补图情况，签单设计师须在24小时内将图纸补全。如在规定时间内未补全图纸，其所属主管承担连带责任。
14.所有签单设计师必须去所签工程工地不少于每周一次。
三、相关奖罚
1.奖励： 2.处罚：违反以上规定、岗位职责，或出现其他影响公司利益，视情节轻重给予以下处理： 1) 警告处分 2) 经济处罚 3) 通报批评
设计部岗位职责
岗位名称 设计部经理 所属部门 设计部 直接下属
首席设计师、主任设计师、优秀设计师、设计师、助理设计师、实习生、效果图专员。 岗位目的
参与制定、组织实施公司各项目工作流程，执行相关标准，负责设计过程中的监督与协调，对设计师进行与岗位相关的跟踪考核。 职责范围
1.协助公司领导根据公司战略和中长期发展规划明确年度目标与规划，并组织分解及具体落实完成;
2.根据部门计划及任务要求，合理配置各岗位，并将计划按月落实到具体人员; 3.按时提交上月/周工作总结和下月/周工作计划，领到本部门员工创造性的完成公司下达给本部门的指标;
4.对下属员工的工作情况进行监督、管理并指导其完成本职工作，并对其进行月度、季度、年度的业绩考核;
5.主持召开部门例会，贯彻落实公司的各项规章制度，并对下属提出的问题做出反映，及时纠偏，有书面记录备查;
6.建立并完善部门各种规章制度和设计流程，严格执行已经确定的各项规范，公平、合理派单;
7.对设计师出图时间、图纸规范、预算精确度进行把关，出现问题及时调整，并对当事人进行教育或处罚;
8.对设计师出现的客户投诉情况及时处理，确保客户满意;
9.检查设计师谈单进度，处理过程中出现的各种问题; 10.设计师招聘、培养与执行公司规章制度进行考核; 11.定期、不定期的对设计师工地进行抽查，形成完善的跟踪服务制度;
12.正确、及时的编制好施工图预算，正确计算工程量及套用定额，做好工料分析，及时做好预算与主要实物量的对比工作;
13.建立健全图纸及预算审查质量保证体系，落实审查工作，保证图纸、预算完整施工;
14.完成公司下达的设计师外出学习任务; 15.配合其他部门完成上级领到交办的其他工作; 岗位权限 业务权限：
1.设计过程中的监督、管理权;
2.涉及到设计部的规章制度制定/调整建议权、监督、检查、解释权;
3.员工投诉核实权;
4.合同、印章使用的审核权;
5.对下属员工业务有指导权、培训权; 6.对改善本职工作具有建议权; 人事权限：
1.对本部门人员招聘审核权;
2.部门人员权限内的假期审核或批准权; 3.员工奖惩的建议权; 财务权限：
部门费用的审核与审批权; 任职条件 教育水平：
1.大专及以上学历，设计类专业。 2.工作经验： 3.5年以上工作经验;
4.3年以上设计部负责人经验; 专业技能：
1.了解家装业基本知识、熟悉业务流程和施工工艺;熟悉建筑装饰材料;了解设计流行趋势; 2.熟悉应用CAD、3D等相关设计软件;
3.熟悉组织行为学、战略管理、项目管理、市场营销等理论知识;
4.熟悉使用设计软件;
5.熟练操作office等办公自动化软件; 其他能力：
1.较强的组织、协调能力; 2.较强的团队建设和领导能力; 3.较强的解决冲突能力; 4.较强的人际交往和沟通能力;
5.诚实正直、思维严谨、心态平和、高效敏捷、成就导向，主动性、创造性、责任感、商务应酬能力; 薪酬标准 岗位工资： 考核工资： 工作环境
工作地点：办公室、工地、有时出差; 工作时间：行政班，有时加班。 岗位名称 设计师 所属部门 设计部 直接下属 无 岗位目的
负责跟单及分析客户、设计方案和报价，施工过程中的跟踪，施工业务的了解指导以及对高端客户的特别服务。 职责范围
1.随时对自己所承接的业务施工情况进行了解、指导，配合工程部共同完成整体工程(包括前期的量房、工地参观、方案的修订等);
2.与客户合作愉快，无矛盾产生或不满反映; 3.全程跟踪签单过程，分析成功或失败原因，上交设计部主管;
4.每日进行对客户的开发、承接、接待、谈判、沟通、等业务;
5.跟踪服务、设计理念、竞争对手状况、市场价位; 6.主动学习、积极提高个人的技能、素质，协调部门经理等完成培训;
7.为有意向的客户做各种方案(包括制图)、报价、签单、后期服务(其中包括前期合同的签单、协力)等; 8.积极将自己的客户实际情况，以及所了解到的相关信息反馈给部门经理;
9.对接待过的客户定期电话回访，每周上报客户周报表; 10.对设计流行趋势的了解及对设计的学习; 11.完成设计部主管交办的其他工作; 岗位权限 业务权限：
1.设计部管理制度的建议权;
2.与客户签订设计协议，施工合同的权限; 3.对设计方案的修改权限; 4.对改善本职工作有建议权; 人事权限： 设计师考核建议权 任职条件 教育水平：
大专及以上学历，建筑装饰、设计类相关专业。 工作经验：
3年以上相关工作经验，持有设计师资格证书。 专业技能：
建筑装饰知识，对设计和管理有一定了解;熟悉应用CAD、3D等相关设计软件。 其他能力：
较强的人际交往和沟通能力;诚实正直、思维严谨、心态平和、高效敏捷、成就导向、主动性、创造性、责任感、商务应酬能力。 薪酬标准 岗位工资： 考核工资： 工作环境
工作地点：办公室、工地; 工作时间：行政班，有时加班。
岗位名称 设计师助理 所属部门 设计部 直接下属 无 岗位目的
负责跟单及分析客户、设计方案和报价，施工过程中的跟踪，施工业务的了解指导以及对高端客户的特别服务。 职责范围
1.随时对自己所承接的业务进行前期的量房、工地参观、方案的修订等;
2.与客户合作愉快，无矛盾产生和不满反映; 3.全程跟踪签单过程，分析图纸的细部和完整性，上交主管设计师;
4.每日进行对客户的开发、承接、接待、谈判、沟通、等业务活动;
5.跟踪服务、设计理念、竞争对手状况、市场价位; 6.主动学习、积极提高个人的技能、素质，协同主管设计师等完成培训;
7.为有意向的客户修改方案、报价、签单、后期服务(其中包括前期合同的签单、协力)等;
8.积极将自己的客户实际情况，以及所了解到的相关信息反馈给部门经理;
9.对设计流行趋势的了解及对设计的学习; 10.完成设计部主管交办的其他工作; 岗位权限 业务权限：
1.设计部管理制度的建议权;
2.与客户签订设计协议，施工合同的权限; 3.对设计方案的修改权限; 4.对改善本职工作有建议权; 任职条件 教育水平：
大专及以上学历，建筑设计类相关专业。 工作经验：
1年以上相关工作经验。 专业技能：
精通建筑装饰知识，精通设计，擅长设计软件或手绘。 其他能力：
较强的人际交往和沟通能力;诚实正直、思维严谨、心态平和、高效敏捷、成就导向、主动性、创造性、责任感、商务应酬能力。 薪酬标准 岗位工资： 考核工资： 工作环境
工作地点：办公室、工地; 工作时间：行政班，有时加班。
岗位名称 效果图专员 所属部门 设计部 直接下属 无 岗位目的
负责设计师设计图纸的效果图制作，达到图纸的完整性，设计理念的先进性。 职责范围
1.配合设计师完成装修设计图纸，促成装修合同的签订; 2.贯彻执行绘图员的各项制度和各项流程;
3.按时完成设计部经理安排的工作，快速完成效果图制作，高质量的完成施工图制作，保证工作效率、达到图纸的完整性、设计理念的先进性;
4.负责与设计师交底，使绘图按时保质完成; 5.负责各种设计图纸及其他相关文件的归档管理; 6.不断学习绘图知识和提高绘图能力; 7.上级交办的其他任务; 岗位权限 业务权限：
1.对设计图纸的制作有建议权;
2.对设计部的管理制度和设计流程的完善有建议权; 3.对改善本职工作有建议权; 4.任职条件 5.教育水平：
6.大专及以上学历，建筑装饰、设计类相关专业。 工作经验：
2年以上相关工作经验。 专业技能：
1.掌握建筑、室内设计、环境艺术等相关专业知识; 2.熟悉家装设计基础知识，熟练掌握家装设计流程; 3.熟悉应用CAD、3D等相关设计软件; 4.其他能力：
5.较强的人际交往和沟通能力;诚实正直、思维严谨、心态平和、高效敏捷、成就导向、主动性、创造性、责任感、商务应酬能力。 薪酬标准 岗位工资： 考核工资： 工作环境
工作地点：办公室;
工作时间：行政班，有时加班。
目的：为了使设计管理优化，更好的管理设计资源，真正发挥设计部在公司的重要作用，特制定本规定。
职责
1. 分析策划需求，充分理解策划意图，设计和创作项目平面方案，确保设计作品高速优质完成; 2. 全面负责公司的平面设计工作;
3. 根据项目要求负责项目有关的设计与制作;
4. 负责汇总营销活动卖场布局以及宣传资料的设计方案，并存档;
5. 负责公司办公场所平面设计;
6. 负责与印刷厂、制作商充分接洽，确保设计方案的准确实施。 设计总监：
负责公司设计工作的协调;公司设计部门整套方案构思与设计;工作过程中的方案调整并及时与工作人员及领导、客户方面沟通;深入现场进行技术指导并积累和提高自身业务知识和能力;完成公司设计创作部图相关资料的收集，定位工作，广告制作，审核工作;清晰、高效的为设计团队把握整体创意方向;目标明确的建立团队的工作计划;有效的沟通，促进团队协作。
保障工作目标的实现，监督项目设计进度，保证设计质量组织设计部协调配合公司其他部门工作。 设计师：
1. 主动的经常收集各种工作资料，多方面收集设计发展信息，丰富设计思想; 2. 负责广告的创作、设计和制作;
3. 对策划部提供的有关资料和意见加以分析，依照广告计划的要求，配合消费者的心态，完成创意方案;
4. 会同各相关部门，制定出整套广告方案，供客户审核，并在客户审核同意后进行制作; 5. 完成各项目、各部门交办的设计工作。
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