子公司融入集团财务共享服务中心的对策思考

自2005年起,中兴通讯、长虹电器等是我国的跨国性公司首批建立财务共享服务中心的企业,财务共享服务(Financial Shared Service)在我国已经经历了十几年的发展与积累,近三年已逐渐成了一种热潮,短短十几年的时间就有中国铁建以下属集团单位(一局、四局、五局)、华润集团(燃气、五丰)以及中粮集团等多家大型企业集团陆陆续续开始实施财务共享服务中心的建立工作。

如果将企业财务管理看成是一座三层的金字塔,那么会计核算与标准化报告则是处于最下面一层的,为企业提供预算管理、风险预警与绩效管理等管理会计工作的处于第二层,为企业经营发展提供决策分析工作的则处于最上层。财务共享服务中心的当前工作就是将最基础的核算与标准化报告工作集中完成,进行标准化和专业化的分工,提升工作效率,掌握财务人员数量,形成规模经济,创造出成本竞争优势。构建财务共享服务主要是围绕着业务流程再造(Business Process Reengineering)开展的。其关键之处主要包括四个方面:即财务组织变革、集成网络财务系统、优化核心业务流程以及考评体系。结合共享服务理论与我国实践案例可见,实践者大多能够聚焦BPR的关键因素,从战略上把握整体运行,但是在实际的构建过程中避免不了会出现一些障碍,这些障碍一方面是由于公司集团执行力较为弱化,另一方面则是因为财务共享服务中心自身具有局限性,尤其是子公司在融入集团财务共享服务中心的过程当中出现的一些问题。

一、子公司与集团间的票据传递

集团内部的资金流动需要通过“三步审核”,对网络平台上传的电子单据的审核是第一步审核;对影像扫描系统生成业务单据的审核则是第二步审核,前两步账务处理工作是同时进行的,审核一经通过,资金结算和归档也就会同步完成;第三步审核就是对包含重要信息的实务票据进行审核,实务票据会以物流形式进行传递。

考虑到影像扫描系统的高额成本,大多数集团企业在建设最初阶段只在一部分的分公司试点开展,大多数分公司只能够通过物流通过第二步审核。这就会使财务共享服务中心需归集票据的工作量大幅增多,在这个漫长、复杂的过程中难免会发生票据漏缺、丢失等后果,这对企业集团会计档案的管理工作是极其不利的,一定会降低服务质量。另外,在成员单位和财务共享服务中心间,若记载信息的电子票据与实务票据之间的传递无法同时进行,也一定是会对业务处理效率产生影响的。

二、子公司与地方政府的沟通问题

我国法律是严格遵守归属地管辖原则的,全国各地方的法规与相关政策之间是存在着较大的客观差异的,这就需要子公司人员要及时对其进行了解。除此之外,子公司日常经营的重要部分之一还包括认真配合当地上级部门合法检查的工作。因为子公司不再设置基础会计人员显然是能够降低成本的,但是财务核算人员是不可以与当地管理部门直接打交道的,这很容易降低对地方政策的敏感程度,增加申请政策优惠的困难,产生严重的沟通障碍,甚至会增加子公司潜在的法律风险和机会成本。这些企业可以针对分散在我国各地方分属政策法规的不同去成立一个专门的培训协调机构或部门,进行科学合理的成本与效益分析后,有选择性的负责子公司与当地的管理部门的对接流程,最终形成科学性的处理机制,有效解决各地区分属机构反映上来的问题和难题,并实施基层业务培训。

三、人员间的协同问题

最先被纳入财务共享服务中心核算范围内的六个服务流程就是费用报销、应付账款、资产核算、应收账款、工资核算以及总账核算。库存管理、纳税申报、合同管理等存在相对来讲较难被标准化的业务,当前仍然是由子公司留任的财务人员负责管理,进而满足日常经营的需要的。在这个过渡阶段,会计核算与监督职能的分离与传统意义上的会计工作是完全不同的。财务人员极容易对工作性质产生模糊不清甚至是错误的认知。财务人员若一旦将工作性质定义为“除共享中心以外的工作”、“只需要完成规定范围内的工作”、“前程未知的工作和事业”等,那么就会严重禁锢思想,大幅降低工作积极性,从而造成互相推脱工作责任、员工不思上进、沟通效率大幅降低等问题,这样一来,管理成本就会“不降反增”。所以,建议一方面要重视员工工作指引手册的修订,充分明确工作职责;另一方面就是要在人员绩效考评与激励方面多加注重。例如,采用“基础薪水+不封顶”的绩效工资制度政策,抑或是对集团整体财务人员建立完善的轮岗、晋升体系制度等等,达到提升员工的热情与工作效率的目的。财务共享服务前期的投入成本较多、当前阶段业务流程的再造也存在着较高的失败率,以上这些因素就反映出财务共享服务中心并不是适用于所有企业集团的。

2017年中兴财务云、GE通用电气与ACCA发布共享服务调查报告,共收到了398份有效问卷,接受调研的企业中,有54%的企业已经建立了共享服务中心,共享服务作为企业财务转型中的重要发展方向之一,受到了非常多的关注。而这其中43.7%的共享服务中心持续运行的时间为1到3年,这就表明,财务共享中心管理体系的完善依然需要更多次的尝试与经验的积累。

摘要：对于企业财务资源来讲，财务共享中心的建立是一次重新分配，所以，在子公司融入集团财务共享服务中心的过程当中，是会在对外关系、流程管理以及人力资源等诸多个方面进行适当调整的，本文就在解决初步运营阶段出现的一些问题的基础上，来帮助业务再造和标准化过程进行，达到提升财务共享服务中心运营效率的目的。

关键词：子公司,集团,财务共享服务中心,对策

参考文献

[1] 张瑞君,陈虎,张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究,2010(7).