大型煤化工项目具有投资大，建设周期长，流程复杂，参建单位多、设备材料多等特点。工程设计涉及的专业有20多个，且专业性强，设计管理复杂。本文以某大型煤化工项目为研究案例，对业主方在煤化工项目工程设计各阶段应肩负的设计管理责任和义务进行了研究和探讨，以期形成独特的管理方法和特色，为后期项目管理或其他大型煤化工项目管理提供借鉴经验。
该项目是经当地政府备案批复建设的省属重点大型煤化工项目，占地约8000多亩，整个项目建设周期长、投资大，采用国内外先进、成熟的工艺技术，装置规模大，设计界面多，协调管理难度大。项目采用E+P+C、EPC及EPCM等多种项目总承包管理模式，业主实行职能部室+项目部对项目设计和建设进行矩阵式管理。该项目自总体设计阶段至详细工程设计阶段设计管理存在的问题主要如下：
本项目投资规模大、工期紧、技术复杂程度高，部分人员大项目设计管理经验、管理理念、技术储备与项目需求存在一定差距，对设计院的设计管理手段不足，缺乏有效的奖罚措施，不能充分调动设计承包商的积极性。另一方面，专业技术人员配备不足，与设计院对口专业联络不畅，对项目整体设计质量和有效控制项目进度增加了难度。
根据《工程建设项目勘察设计招标投标办法》相关规定，国有企业投资建设的大型煤化工项目必须采用公开招标的方式。公开招标的模式对于设计单位的评选只能从单位资质、类似项目业绩、人员配置、设计方案等几个方面进行。国内综合甲级单位均满足相关资质及类似项目业绩的要求。人员配置方面没有统一的标准去评判，具有相关证书的工程师不一定代表其项目设计经验丰富。另一方面，即使设计院在投标阶段派出的人员很优秀，业主也很难保证最终参与真正设计工作的人员不变动，其主要原因是项目经验丰富的工程师往往参与多个项目的设计工作，无法保证其能够全程高效地参与项目中。由于评审时间不足，以及评标库内专家往往不是设计院出身，很难保证对投标单位的设计方案优劣进行有效评价。
在开展前期招标和合约谈判过程中，由于业主时间紧、专业人员不足等原因，对招标文件和合同条款没有进行详尽分析，对设计进度、设计质量没有明确的考核条款[1]。另一方面，目前各设计院对于大型煤化工投标策略转变，他们的主要目标不在于设计，而在于以后能够有更多的优势参与业主项目的EPC总承包，所以在设计合同招标时，很多设计院以不计成本的方式参与投标，当今成本经济的社会很难抵挡低价诱惑。在设计阶段，低于成本价的设计合同很难以奖惩条款约束设计单位，其设计人员的工作主动性不强，设计进度缓慢，设计质量和深度很难保证。
公司一级进度计划发布后，一方面由于各部门协调配合不到位，推诿扯皮，不能完全按照既定的计划主动推进各自职责范围内各项工作，另一方面，设计前期各技术方案论证时间长，决策慢，设计输入条件确定缓慢，设计工作无法按合同工期开展。另外，设计过程形成的会议纪要虽明确了各设计院应按时间节点完成的主要工作，但实际执行中设计院对所约定的内容重视程度不够，不能按约定时间完成既定工作，在业主联络沟通中随意更改工作完成节点，反复延误后且不主动向业主汇报，削弱会议纪要的严肃性，以至于在各设计院的工作中造成横向负面影响，进而影响了设计进度。
设计管理人员需充分利用内外部资源，在工作中不断学习与总结，加强设计管理和专业技术知识的学习和培训，不断丰富自己的管理手段、充分发挥自己的管理魅力，积极努力协调设计院按时保质的完成设计任务。另一方面，针对设计合同价格偏低，难以通过扣除设计费措施有效管控设计院情况，以公司名义制定一套行之有效的设计后评价管理系统，对设计院进行约束，使其全力服务于项目，从而满足项目对设计进度的要求。设计后评价管理系统应从设计进度、设计质量、设计深度、技术服务、交付成果、响应时间、履约职责范围内义务等方面进行考评。在设计招标文件中或设计合同签订时，亦或是在设计开工会时进行明确，对于哪些不能通过业主后评价管理系统的设计院将无缘本项目的EPC总承包合同。
针对大型煤化工项目体量大、装置多、工作任务重等特点，单一的承包模式对于现代煤化工项目业主方的管理都存在一定的弊端，根据不同装置的特点采用适用的承包模式，既有利于保证项目建设进度，又有利于提升业主方项目管理水平。例如，对于专业性极强的气化装置，采用EPC总承包模式，能够充分发挥工程公司的管理经验，既能保证工程质量，又能加快工程建设进度，而对于公辅工程及全厂性工程，采用EPCM总承包模式，既能发挥工程公司设计、采购、施工、管理多方面的能力，又能培养业主方项目管理人才、提升业主方项目管理能力。
设计优化是一项持续性工作，贯穿整个项目始终，对项目投资、建成后运行稳定性、经济性有决定性影响。尤其在总体设计和基础设计阶段一定要重视设计优化，加强统筹规划和顶层设计。总体设计阶段确定的工艺流程是否合理、先进，决定了项目的成败。基础设计阶段长周期、关键设备开始采购，其装备选型的经济性、合理性决定了项目后期运行的可靠性。对于重大的技术方案包括装置系统配置、工艺流程设计、总平面布置、设备选型原则等及时组织行业内专家进行评审，纵深推进设计优化[2]。
大型煤化项目包含全厂性工程、生产装置、公用工程装置、辅助设施、服务性设施、储运设施和厂外工程等多种功能需求，涉及工艺、粉体、机修、储运、管道、电气、仪表、设备、建筑、结构、总图、热工、给排水、暖通、安全消防环保卫生等二十个以上专业，设计人员众多，相互之间关联性强。同时，业主内部专业也会达到十个左右，分布在不同的职能管理部室，沟通协调工作量巨大，因此必须建立有效的设计管理组织，明确各方和各团队责任。设计院以项目经理为责任主体，负责设计对接及需求转换，各专业负责人工作落实。业主以设计管理部经理为责任主体，各设计主管负责设计对接协调，将公司各专业设计需求反馈设计院并负责跟踪落实情况。根据项目进展情况，建立周、月报管理机制，要求设计院对设计进度、难点、需要协调的事项和设计成果等内容进行汇报，便于业主实时了解项目设计进展情况。建立设计调度协调会机制，设计院分管业务的公司级领导与业主主要领导对接研究解决设计工作中存在的问题，推进设计进度。
设计过程审查是保证设计质量的重要手段和措施。业主要及时组织审查各阶段设计文件，强化过程设计质量管理，确保各工艺包文件、EP包文件及所有装置设计文件在项目管理制度、项目统一规定、专业统一规定等文件要求下，做到不矛盾、不冲突，协调统一[3]。制定设计文件审查制度，将设计文件进行分级，按照不同分级进行不同深度的审查，对详细工程设计文件实行阶段性审查，对于重大技术设计文件进行专项审查，确保将绝大部分设计质量问题发现于设计过程之中，尽量减少施工过程中的设计变更，在设计阶段确保工程项目整体质量。同时，要重视各设计阶段的安全审查工作，如总体设计阶段的危险源分析和本质安全分析;基础设计阶段的HAZOP分析、SIL定级以及LOPA分析;详细设计阶段的HAZOP分析、危害识别审查及可操作性和可维护性审查。
强化设计交底、图纸会审、设计变更管理，坚持设计交底和图纸会审制度，尽量减少设计变更的发生。对设计变更进行会审，即按照“先审批、后实施”的控制原则，从技术、进度、费用、安全等各方面进行验证，强化过程管理，建立设计变更管理台账，对审批、实施、确认进行全过程跟踪和督察，确保所有设计变更处于可控状态。同时协调各设计院及时对现场施工中存在的设计问题进行解决，确保不因设计原因影响工程施工进度。
建设大型现代煤化工项目，业主为建设方和使用方，是整个项目参建各方的主体和核心，需要全程参与到工程设计的各个阶段，提升设计管理水平，为设计工作保驾护航，确保项目建成后，符合国家安全环保要求，实现经济效益和社会效益最大化。
摘要：工程设计是煤化工项目工程建设的灵魂，设计管理统筹工程设计的各个阶段，是工程设计的抓手，是保障项目成本效益、工程进度、安全环保质量的重要手段之一，对项目建设的成败至关重要。基于此，本文以某大型煤化工项目的设计管理为研究对象，探讨分析目前煤化工项目建设中设计管理现状及存在的问题，并针对性地提出了相关的建议措施。
关键词：工程设计,煤化工,设计管理
[1] 冷远岗.大型工业技改项目工程设计管理及方法研究[J].重庆建筑,2020(08):29-31.
[2] 左雷高.EPC总承包项目的设计管理与激励机制研究[J].水电站设计,2020(03):84-86+99.
[3] 马欣.EPC总承包模式下的设计管理要点[J].化工设计通讯,2018(09):175-176.
推荐阅读：
大型企业安全现状评估探讨09-14
化工技术经济与管理09-26
化工厂DCS与PLC的Modbus通讯应用研究论文06-10
大型拓展训练项目07-04
化工企业安全生产检查与整改管理制度09-22
大型活动组织与策划06-02
浅谈煤化工企业消防安全管理工作05-31
大学生化工设计竞赛06-24
化工设备课程设计说明07-06
大型商场运营管理手册06-27
