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浅谈成本管理之成本企划
摘 要 成本企划是源自日本的一种全新的成本控制模式，其在运行过程中将管理会计、组织、价值工程系统等有机地融合在一起，形成了新产品研究开发设计阶段的综合成本管理系统。因其可同时形成低成本、多功能、高质量的产品。本文以成本企划的基本原理为基础、重点探讨了成本企划的运行、成本企划的优缺点、成本企划的改进，以及在此基础上得出成本企划对我国企业成本管理的启示。
关键词 成本企划 目标成本管理 成本挤压 成本压力传递
一、成本企划的定义及总体框架
传统的成本管理模式是一种事后管理，即先设定标准成本，对比标准成本与实际成本的差异，找出原因，进而提出改进措施。而成本企划是一种前馈控制的成本管理模式，它是根据市场情况估计新产品价格、减去期望目标利润，得出该产品目标成本，然后再进行新产品的开发和设计。可见，成本企划以成本的发生源泉为着眼点，以成本发生前的周密分析为立足点，这是不同于传统成本管理的现代成本管理思想的巨大飞跃。
作为一种先导性和预防性的管理控制机制，前馈控制是成本企划的实质。它是针对未来的必达目标，适时的调整当前的方法和步骤。成本企划融合了管理会计、组织、和 VE 系统等。
1.管理会计系统。目标成本的设定和细分、路标式管理系统等是其主要子系统。其中目标成本的设定是成本企划的核心，企业的成本优势是通过对目标成本的有效管理和控制来实现的。新产品目标成本的设定通过容许成本与设计成本来实现，其中容许成本是以市场价格为前提，减去经验设定的目标利润来制定。由于激烈的竞争环境，导致每款产品新功能增加、价格很难提升甚至下降，这就使得容许成本面临严峻的挑战。而设计成本是从提高顾客的满意度出发的，以顾客所需的角度来设计新产品的功能，同时还要考虑由于技术、材料的革新等对降低成本带来的可能性。由此可见，成本企划中成本目标的设定具有市场导向型特征。目标成本确定后，下一步要进行的是目标分解过程，将目标成本分解直至最小单位的零部件。路标式子系统是把目标成本分成几个阶段里程碑目标，经过各个阶段的反复成本评价和设计评价，在确认达到该阶段里程碑目标时，再进入下一里程碑阶段。
2.组织系统。新产品开发通常采用矩阵式组织结构(该结构中团队成员受各职能部门和新产品项目经理的双重领导)，即设立一个跨越各个职能部门负责新产品开发的项目经理，负责从新产品概念的决定直到营销为止的全过程。在此过程中，成本企划采用的是橄榄球和供应商关系管理的具体组织方式。橄榄球式组织方式是指与新产品开发有关的职能部门负责人或团队拥有相对的影响力，即影响新产品开发前期、本期和后期等。供应商关系管理是指从新产品开发的期初就让供应商参与进来，不仅能够从供应商那里得到有利于新产品开发的意见，还可以促进供应商也实施成本企划，达到降低零部件成本的效果，同时期初就让供应商参与可以缩短新产品开发期间。
3.VE 系统。VE 系统(价值功能系统)由功能与成本权衡、成本报表制作子系统构成。功能与成本权衡系统从产品的功能和成本出发，在各自允许范围内进行权衡，从而把提高功能和降低成本统一在最佳方案中。成本报表是针对产品开发进行成本估算而制定的一系列的估算制度，并制定相应的报表。该估算制度包括了从成本设计、开发、目标成本分解与细分、方案评审、产品功能和规格的全过程。
二、成本企划的原理、特征和流程
1.成本企划的核心原理。(1)成本挤压。新产品的开发设计首先要在图纸上进行规划，这种图纸规划是对新产品生产成本的预演，由目标成本对预演过程进行成本挤压。这就意味着成本企划的立足点是产品的规划、构想和设计阶段，其前提和核心是目标成本。目标成本是以市场为导向型的，考虑顾客对产品的功能、质量和价格需求因素。通过成本挤压，在可允许成本的范围内将市场竞争的压力传递给产品的设计者和提供零部件的供应商。
(2)成本压力传递。目标成本设定后进行目标成本的分解，将目标成本压力传递给各个责任中心，从而将零部件层次的压力转移给供应商。供应商为保证提供该零部件获得预期利润，就必须设法设计出符合要求的零部件，这样就将供应商也纳入成本企划体系。这样，成本企划超出了单个企业的界限，实现了企业与企业的联合，提高了新产品制造和零部件供应商的竞争实力，使得成本企划的范围从制造过程转向涵盖产品整个生命周期的过程。
2.成本企划的特征。(1)市场导向型。成本企划是以市场为导向，分析消费者最可能接受的价格，扣除企业预期的利润，计算得出目标成本。当然，消费者最可能接受的价格是建立在该产品的质量、功能基础之上的。由于产品市场竞争日趋激烈，生产技术、生产材料进一步地更新，导致产品的生命周期逐渐缩短，这就给企业新产品的开发带来了严峻的挑战。企业要想立足于当今激烈的市场竞争环境中，必须以高质量、多功能、低成本和最具有竞争力的价格为立足点。再尽可能满足消费者需求功能的同时，把产品的成本降到最低，从而完成企业设定的目标成本规划。
(2)源流成本管理。源流成本管理是区别于传统成本管理的主要标志之一。传统的成本管理的控制重心在于产品的生产制造过程，而源流成本管理思想把产品成本控制的重心转移至产品的开发、设计阶段。通过图纸规划进行产品生产的预演，检测产品的生产过程是否达到目标成本的要求，进而决定是否可以进行生产，若预演的结果不能达到目标成本的要求，则需要对产品进行重新的开发、设计和对目标成本的重新预测，若仍不能达到目标，则需要重新审视该产品的生产是否具有可行性，这样就避免后续产品制造过程中大量无效成本的产生，从而节约了产品的生产成本。
(3)成本注入。通过图纸对产品生产进行预演，利用图纸规划排除各种对产品生产无效或低因素的作业成本，以达到目标成本的目的。图纸预演是模拟产品生产的现实条件，预演时的各种条件就是产品实际生产过程中各项具体要求的体现，将产品成本随同产品生产进行一并注入，即在将材料、零部件等一起加工装配产品时，将成本也一并装配进去。通过价值工程的方法求解出最佳的产品成本结构，这就等同于在产品前期就已经确保了最优成本的可能性。
(4)前馈控制。相对于事后控制这一传统的成本管理模式而言，成本企划是一种产品成本的前馈控制模式，它主要针对产品成本的源泉进行控制。成本企划认为，产品成本的 70%以上在产品开始设计时就已经注入，进入生产阶段后，产品成本中可改善的空间已经很有限，因此，为避免后续制造过程中出现大量低效或无效的作业成本，要将产品成本的重心由产品的生产制造阶段调整至产品的开发、设计阶段。
3.成本企划的运作流程。通常成本企划的流程是：产品企划-目标成本-目标成本分解-目标成本达成-实施生产准备-初期流动管理。其中从产品企划到目标成本是成本企划的核心阶段，成本能否降低是在这一阶段得到体现。如果在该阶段不能达到目标成本，则需要对产品进行重新的设计、开发，直至该阶段能够实现目标成本，然后才可以进行下一个步骤目标分解。目标分解可以按产品的功能、结构等进行分解，直至分解到零部件或每个责任人，对成本进行循环的挤压，以使目标成本的达成。目标成本的达成也就意味着产品可以进行生产，因此需要做好产品生产前的各项准备工作，为产品的顺利生产提供良好的条件。最后，通过初期流动管理解决产品生产可能存在的潜在的不利因素。由几个阶段的良好的衔接和控制，最终实现降低成本的目的。
三、成本企划的缺陷
通过详细地阐述了成本企划的定义、总体框架、原理、特征、具体的运作流程，我们也可以看出成本企划的不足之处。
首先，未来不可预测性加大了成本企划的风险。成本企划首先要求企业参照当前的同类或类似产品的价格来制定产品未来的销售价格，同时扣除预期的利润，得到容许进行生产的目标成本。由此可见，成本企划是以估计未来的产品售价为前提的，而这一因素又会受到很多因素的影响，尤其是激烈的市场竞争、宏观政策的改变、替代品的影响等都很可能使得产品的未来价格与估计价格之间有很大差异，从而使得成本企划的工作成为徒劳。并且该状况一旦出现，将会给企业带来巨大的经济损失，这种经济损失对于很多企业来说很可能是致命的。
其次，忽视了产品价格与成本的最优匹配。产品的价格和成本的匹配不仅是企业在生产过程中要考虑的问题，消费者也会通过产品的价格对产品的成本形成初步的印象。如果产品的成本过低，消费者自然会认为该产品的质量很可能不好，从而放弃对该产品的购买。当然如果产品的价格偏高，消费者会认为没有必要花费这么多在该产品上，可能会寻找其他的替代品或其他产品，同样会放弃对该产品的购买。由此可见，企业应该将产品的价格与成本进行适度的匹配，最大限度地迎合消费者的心理需求，而不是一味追求产品成本的最低，这样才能最大限度地实现企业的价值。
再次，矩阵组织结构的局限性。由于成本企划采用的是矩阵式的组织结构，这种组织结构本身的局限性，使得成本企划也存在一定的局限性。具体表现在，成本企划小组的成员是为了新产品的开发、设计而结合在一起的一个团队，他们来自不同的部门，自始至终受到原来部门的领导，同样在新的团队中也要受到该项目经理的领导，由此可见，成本企划的小组成员受到双重的领导。然而双重领导恰恰是管理实务中应该避免的，否则一旦出现上级意见不一致时，小组成员将不知如何去做。
最后，成本压力传递可能存在风险。成本企划具有压力传递性，即将压力向下传递直至零部件、原材料，这就要求企业无论是自制零部件还是外购零部件，都必须满足目标成本的要求。但如果下游的压力过大，他们很可能采取减少功能、降低质量的措施进行应对，这样会丧失顾客最终会影响企业的长期利益。同时，供应商了解产品的最新信息，使得产品的生产机密可能外泄，一旦供应商将企业的机密外泄，对企业的打击将是致命的。
四、成本企划的改进意见
通过对成本企划的缺点分析，我们提出以下针对性的改进意见：
(1)对产品的价格进行科学合理的预测，化解成本企划中存在的风险问题。虽然产品的未来售价很难准确地估计，但企业应该通过密切关注产品宏观政策的变化、顾客需求偏好、竞争者的动向以及替代品等等来对估计售价进行及时的调整，将企业的风险尽可能地降到最低。
(2)通过实现产品价格和成本的最优匹配，实现企业价值的最大化。企业可以采用市场调查的方法，获得消费者最可能的消费倾向和偏好，如产品的功能、质量、价格等，进而对产品的生产进行调整，以达到成本和价格的最优匹配、消费者需求的最大化，从而实现企业价值的最大化。
(3)有效降低矩阵组织结构风险。企业在认识了矩阵组织存在的风险后，应该采取相应的对策将这种风险降到最低，企业可以采取赋予小组成员较高的权限，较好的待遇等进行协调。
(4)处理好与供应商、消费者等的关系。企业应该站在战略的高度，正确处理好企业与供应商、消费者等利益相关者的关系，为企业的发展营造良好的外部环境，共同应对来自市场竞争的考验。
五、成本企划给我国企业的启示
通过分析成本企划的缺陷，我们提出了改进成本企划的几点建议，进而为成本企划在我国企业中的应用提供更广泛的前景。
首先，通过成本企划把传统的成本管理重心由生产制造过程转移到产品最初的开发、设计阶段，从源头上进行控制，并通过图纸规划，对产品的生产进行预演，同时采用市场导向分析法，将顾客的需求考虑在内。由于既将市场因素考虑在内，又考虑了目标成本的实现，在很大程度上避免了由于低效或无效成本费用的发生，进而降低产品的生产成本。企业成本企划的前馈控制对企业产品生产的成本控制具有很大影响，我国部分企业可以考虑借鉴。
其次，成本企划在产品开发、设计的前期，增加了供应商的参与，这样就将供应商也纳入成本企划体系。这样成本企划超出了单个企业的界限，实现了企业与企业的联合，提高了新产品制造和零部件供应商的竞争实力，使得成本企划的范围从制造过程转向涵盖产品整个生命周期的过程。这也是我国企业可以借鉴的地方，通过这种跨企业之间的联合，使得整个社会企业的生产成本达到最优，从而使我国企业整体竞争力提高。
本文通过对成本企划的定义、原理、特征、运作流程、缺陷及其改进建议的详细分析，提供给我国企业成本管理控制的参考方法。但我国企业在尝试过程中要充分考虑到企业的环境因素，结合企业本身的实际情况来综合考虑，切记生搬硬套，盲目尝试。
参考文献
[1]周海荣，李玲.成本企划的不足及其改进建议[J].财会通讯，2004(5)：28-29.
[2]黄芳，金慧.成本企划的运行机制及其启示[N].延边大学学报(社会科学版)，2012(1)：87-90.
[3]王芳.成本企划原理及约束条件研究[J].时代金融，2012 年(7)：4-5.
[4]苑方琦，李桂芬.成本企划在我国的应用前景分析[J].产业与科技论坛，2007(8)：118-119.
[5]姚维玲.成本企划综述[J].财会月刊(综合)，2006(9)：70-71.
[6]赵秀芳.试论成本企划及其创新[J].生产力研究，2004(1)：153-155.
[7]张钊琳.日本成本企划对我国企业的借鉴[J].合作经济与科技，2010(398)：46-47.
作者：尚振生
摘要：成本企划是源自日本的一种全新的成本控制模式，其在运行过程中将管理会计、组织、价值工程系统等有机地融合在一起，形成了新产品研究开发设计阶段的综合成本管理系统。因其可同时形成低成本、多功能、高质量的产品，且在上世纪70年代帮助丰田汽车解决了成本上升的问题，受到了国内外学术界的普遍关注。本文以成本企划的基本原理为基础、重点探讨了成本企划的运行、成本企划的优缺点、成本企划的改进，以及在此基础上得出成本企划对我国企业成本管理的启示。
关键词：成本企划 目标成本管理 成本挤压 成本压力传递
1 成本企划的定义及总体框架
传统的成本管理模式是一种事后管理，即先设定标准成本，对比标准成本与实际成本的差异，找出原因，进而提出改进措施。而成本企划是一种前馈控制的成本管理模式，它是根据市场情况估计新产品价格、减去期望目标利润，得出该产品目标成本，然后再进行新产品的开发和设计。可见，成本企划以成本的发生源泉为着眼点，以成本发生前的周密分析为立足点，这是不同于传统成本管理的现代成本管理思想的巨大飞跃。
作为一种先导性和预防性的管理控制机制，前馈控制是成本企划的实质。它是针对于未来的必达目标，适时的调整当前的方法和步骤。成本企划融合了管理会计、组织、和VE系统等。
①管理会计系统。目标成本的设定和细分、路标式管理系统等是其主要子系统。其中目标成本的设定是成本企划的核心，企业的成本优势是通过对目标成本的有效管理和控制来实现的。新产品目标成本的设定通过容许成本与设计成本来实现，其中容许成本是以市场价格为前提，减去经验设定的目标利润来制定。由于激烈的竞争环境，导致每款产品新功能增加、价格很难提升甚至下降，这就使得容许成本面临严峻的挑战。而设计成本是从提高顾客的满意度出发的，以顾客所需的角度来设计新产品的功能，同时还要考虑由于技术、材料的革新等对降低成本带来的可能性。由此可见，成本企划中成本目标的设定具有市场导向型特征。目标成本确定后，下一步要进行的是目标分解过程，将目标成本分解直至最小单位的零部件。路标式子系统是把目标成本分成几个阶段里程碑目标，经过各个阶段的反复成本评价和设计评价，在确认达到该阶段里程碑目标时，再进入下一里程碑阶段。
②组织系统。新产品开发通常采用矩阵式组织结构该结构中团队成员受各职能部门和新产品项目经理的双重领导)，即设立一个跨越各个职能部门负责新产品开发的项目经理，负责从新产品概念的决定直到营销为止的全过程。在此过程中，成本企划采用的是橄榄球和供应商关系管理的具体组织方式。橄榄球式组织方式是指与新产品开发有关的职能部门负责人或团队拥有相对的影响力，即影响新产品开发前期、本期和后期等。供应商关系管理是指从新产品开发的期初就让供应商参与进来，不仅能够从供应商那里得到有利于新产品开发的意见，还可以促进供应商也实施成本企划，达到降低零部件成本的效果，同时期初就让供应商参与可以缩短新产品开发期间。
③VE系统。VE系统(价值功能系统)由功能与成本权衡、成本报表制作子系统构成。功能与成本权衡系统从产品的功能和成本出发，在各自允许范围内进行权衡，从而把提高功能和降低成本统一在最佳方案中。成本报表是针对产品开发进行成本估算而制定的一系列的估算制度，并制定相应的报表。该估算制度包括了从成本设计、开发、目标成本分解与细分、方案评审、产品功能和规格的全过程。
2 成本企划的原理、特征和流程
2.1 成本企划的核心原理
①成本挤压。新产品的开发设计首先要在图纸上进行规划，这种图纸规划是对新产品生产成本的預演，由目标成本对预演过程进行成本挤压。这就意味着成本企划的立足点是产品的规划、构想和设计阶段，其前提和核心是目标成本。目标成本是以市场为导向型的，考虑顾客对产品的功能、质量和价格需求因素。通过成本挤压，在可允许成本的范围内将市场竞争的压力传递给产品的设计者和提供零部件的供应商。
②成本压力传递。目标成本设定后进行目标成本的分解，将目标成本压力传递给各个责任中心，从而将零部件层次的压力转移给供应商。供应商为保证提供该零部件获得预期利润，就必须设法设计出符合要求的零部件，这样就将供应商也纳入成本企划体系。这样，成本企划超出了单个企业的界限，实现了企业与企业的联合，提高了新产品制造和零部件供应商的竞争实力，使得成本企划的范围从制造过程转向涵盖产品整个生命周期的过程。
2.2 成本企划的特征
①市场导向型。成本企划是以市场为导向，分析消费者最可能接受的价格，扣除企业预期的利润，计算得出目标成本。当然，消费者最可能接受的价格是建立在该产品的质量、功能基础之上的。由于产品市场竞争日趋激烈，生产技术、生产材料进一步地更新，导致产品的生命周期逐渐缩短，这就给企业新产品的开发带来了严峻的挑战。企业要想立足于当今激烈的市场竞争环境中，必须以高质量、多功能、低成本和最具有竞争力的价格为立足点。再尽可能满足消费者需求功能的同时，把产品的成本降到最低，从而完成企业设定的目标成本规划。
②源流成本管理。源流成本管理是是区别于传统成本管理的主要标志之一。传统的成本管理的控制重心在于产品的生产制造过程，而源流成本管理思想把产品成本控制的重心转移至产品的开发、设计阶段。通过图纸规划进行产品生产的预演，检测产品的生产过程是否达到目标成本的要求，进而决定是否可以进行生产，若预演的结果不能达到目标成本的要求，则需要对产品进行重新的开发、设计和对目标成本的重新预测，若仍不能达到目标，则需要重新审视该产品的生产是否具有可行性，这样就避免后续产品制造过程中大量无效成本的产生，从而节约了产品的生产成本。
③成本注入。通过图纸对产品生产进行预演，利用图纸规划排除各种对产品生产无效或低因素的作业成本，以达到目标成本的目的。图纸预演是模拟产品生产的现实条件，预演时的各种条件就是产品实际生产过程中各项具体要求的体现，将产品成本随同产品生产进行一并注入，即在将材料、零部件等一起加工装配产品时，将成本也一并装配进去。通过价值工程的方法求解出最佳的产品成本结构，这就等同于在产品前期就已经确保了最优成本的可能性。
④前馈控制。相对于事后控制这一传统的成本管理模式而言，成本企划是一种产品成本的前馈控制模式，它主要针对产品成本的源泉进行控制。成本企划认为，产品成本的70%以上在产品开始设计时就已经注入，进入生产阶段后，产品成本中可改善的空间已经很有限，因此，为避免后续制造过程中出现大量低效或无效的作业成本，要将产品成本的重心由产品的生产制造阶段调整至产品的开发、设计阶段。
2.3 成本企划的运作流程
通常成本企划的流程是：①产品企划。②目标成本。③目标成本分解。④目标成本达成。⑤实施生产准备。⑥初期流动管理。
其中从产品企划到目标成本是成本企划的核心阶段，成本能否降低是在这一阶段得到体现。如果在该阶段不能达到目标成本，则需要对产品进行重新的设计、开发，直至该阶段能够实现目标成本，然后才可以进行下一个步骤目标分解。目标分解可以按产品的功能、结构等进行分解，直至分解到零部件或每个责任人，对成本进行循环的挤压，以使目标成本的达成。目标成本的达成也就意味着产品可以进行生产，因此需要做好产品生产前的各项准备工作，为产品的顺利生产提供良好的条件。最后，通过期初流动管理解决产品生产可能存在的潜在的不利因素。由几个阶段的良好的衔接和控制，最终实现降低成本的目的。
3 成本企划的缺陷
通过详细的阐述了成本企划的定义、总体框架、原理、特征、具体的运作流程，我们也可以看出成本企划的不足之处。
首先，未来不可预测性加大了成本企划的风险。成本企划首先要求企业参照当前的同类或类似产品的价格来制定产品未来的销售价格，同时扣除预期的利润，得到容许进行生产的目标成本。由此可见，成本企划是以估计未来的产品售价为前提的，而这一因素又会受到很多因素的影响，尤其是激烈的市场竞争、宏观政策的改变、替代品的影响等都很可能使得产品的未来价格与估计价格之间有很大差异，从而使得成本企划的工作成为徒劳。并且该状况一旦出现，将会给企业带来巨大的经济损失，这种经济损失对于很多企业来说很可能是致命的。
其次，忽视了产品价格与成本的最优匹配。产品的价格和成本的匹配不仅是企业在生产过程中要考虑的问题，消费者也会通过产品的价格对产品的成本形成初步的印象。如果产品的成本过低，消费者自然会认为该产品的质量很可能不好，从而放弃对该产品的购买。当然如果产品的价格偏高，消费者会认为没有必要花费这么多在该产品上，可能会寻找其他的替代品或其他产品，同样会放弃对该产品的购买。由此可见，企业应该将产品的价格与成本进行适度的匹配，最大限度地迎合消费者的心理需求，而不是一味追求产品成本的最低，这样才能最大限度地实现企业的价值。
再次，矩阵组织结构的局限性。由于成本企划采用的是矩阵式的组织结构，由于这种组织结构本身的局限性，使得成本企划也存在一定的局限性。具体表现在，成本企划小组的成员是为了新产品的开发、设计而结合在一起的一个团队，他们来自不同的部门，自始至终受到原来部门的领导，同样在新的团队中也要受到该项目经理的领导，由此可见，成本企划的小组成员受到双重的领导。然而双重领导恰恰是管理实务中应该避免的，否则一旦出现上级意见不一致时，小组成员将不知如何去做。
最后，成本压力传递可能存在风险。成本企划具有压力传递性，即将压力向下传递直至零部件、原材料，这就要求企业无论是自制零部件还是外购零部件，都必须满足目标成本的要求。但如果下游的压力过大，他们很可能采取减少功能、降低质量的措施进行应对，这样会丧失顾客最终会影响企业的长期利益。同时，供应商了解产品的最新信息，使得产品的生产机密可能外泄，一旦供应商将企业的机密外泄，对企业的打击将是致命的。
4 成本企划的改进意见
通过对成本企划的缺点分析，我们提出以下针对性的改进意见：
①对产品的价格进行科学合理的预测，化解成本企划中存在的风险问题。虽然产品的未来售价很难准确地估计，但企业应该通过密切关注产品宏观政策的变化、顾客需求偏好、竞争者的动向以及替代品等等来对估计售价进行及时的调整，将企业的风险尽可能地降到最低。
②通过实现产品价格和成本的最优匹配，实现企业价值的最大化。企业可以采用市场调查的方法，获得消费者最可能的消费倾向和偏好，如产品的功能、质量、价格等，进而对产品的生产进行调整，以达到成本和价格的最優匹配、消费者需求的最大化，从而实现企业价值的最大化。
③有效降低矩阵组织结构风险。企业在认识了矩阵组织存在的风险后，应该采取相应的对策将这种风险降到最低，企业可以采取赋予小组成员较高的权限，较好的待遇等进行协调。
④处理好与供应商、消费者等的关系。企业应该站在战略的高度，正确处理好企业与供应商、消费者等利益相关者的关系，为企业的发展营造良好的外部环境，共同应对来自市场竞争的考验。
5 成本企划给我国企业的启示
通过分析成本企划的缺陷，我们提出了改进成本企划的几点建议，进而为成本企划在我国企业中的应用提供更广泛的前景。
首先，通过成本企划把传统的成本管理重心由生产制造过程转移到产品最初的开发、设计阶段，从源头上进行控制，并通过图纸规划，对产品的生产进行预演，同时采用市场导向分析法，将顾客的需求考虑在内。由于既将市场因素考虑在内，又考虑了目标成本的实现，在很大程度上避免了由于低效或无效成本费用的发生，进而降低产品的生产成本。企业成本企划的前馈控制对企业产品生产的成本控制具有很大影响，我国部分企业可以考虑借鉴。
其次，成本企划在产品开发、设计的前期，增加了供应商的参与，这样就将供应商也纳入成本企划体系。这样成本企划超出了单个企业的界限，实现了企业与企业的联合，提高了新产品制造和零部件供应商的竞争实力，使得成本企划的范围从制造过程转向涵盖产品整个生命周期的过程。这也是我国企业可以借鉴的地方，通过这种跨企业之间的联合，使得整个社会企业的生产成本达到最优，从而使我国企业整体竞争力提高。
本文通过对成本企划的定义、原理、特征、运作流程、缺陷及其改进建议的详细分析，提供给我国企业成本管理控制的参考方法。但我国企业在尝试过程中要充分考虑到企业的环境因素，结合企业本身的实际情况来综合考虑，切记生搬硬套，盲目尝试。
参考文献：
[1]周海荣，李玲.成本企划的不足及其改进建议[J].财会通讯，2004(5)：28-29.
[2]黄芳，金慧.成本企划的运行机制及其启示[N].延边大学学报(社会科学版)，2012(1)：87-90.
[3]王芳.成本企划原理及约束条件研究[J].时代金融，2012年(7)：4-5.
[4]苑方琦、李桂芬.成本企划在我国的应用前景分析[J].产业与科技论坛，2007(8)：118-119.
[5]姚维玲.成本企划综述[J].财会月刊(综合)，2006(9)：70-71.
[6]赵秀芳.试论成本企划及其创新[J].生产力研究，2004(1)：153-155.
[7]张钊琳.日本成本企划对我国企业的借鉴[J].合作经济与科技，2010(398)：46-47.
作者简介：
尚振生(1977-)，男，河北沧州人，中国联通河北省分公司集团客户事业部高级主管，管理学硕士，高级经济师，研究方向：经济管理与市场营销。
作者：尚振生
【摘 要】 作为战略成本管理的主要方法，成本企划是最有效的方法之一。在成本企划的具体实施过程中，标杆管理、价值工程和品质功能展开也发挥了重要作用。但是，对于其在成本企划具体实施过程中的贡献，却没有学者进行过理论研究。为此，文章的贡献在于充分分析研究了作为管理工学方法的标杆管理、价值工程和品质功能展开在成本企划具体实施过程中的时机和效果，并在此基础上指出了价值工程和品质功能展开等的局限性问题。
【关键词】 成本企划; 标杆管理; 价值工程; 品质功能展开
一、绪论
到目前为止，与成本企划的具体实施关系最为密切的是价值工程，它也被认为是成本企划中最为有效的方法，而且，在企业成本企划具体实施过程中，作为管理工学方法的标杆管理和品质功能展开等也被广泛运用。但是，在成本企划的具体实施过程中，这些方法之间的相互关系并没有得到认识和研究。
本文首先对这些管理工学方法进行简单的归纳整理;而后将成本企划的实施划分为基本构思阶段、目标成本设定阶段和目标成本实现阶段，并在此基础上探讨管理工学方法在不同阶段的运用及其效果;最后分析成本企划理论体系中，各管理工学方法的重要性。
二、管理工学方法
(一)价值工程
价值工程(Value Engineering，简称VE)，也被称为价值分析(Value Analysis，简称VA)，是指以商品或作业的功能分析为核心，以提高商品或作业的价值为目的，力求以最低商品生命周期成本实现商品或服务所要求的必要功能。为此，所进行的产品或服务的功能的系统分析活动就叫价值工程。有些人也将它称为功能成本分析。价值工程涉及价值、功能和生命周期成本等基本要素，即：1.生命周期的视点;2.实现必要功能的视点;3.以商品或服务为对象的视点;4.以功能分析为焦点的视点;5.组织性系统努力的视点。显而易见，价值工程也是管理工学方法，它的基本理念是以最少的成本换取所需要的功能。这一方法是以改善企业的收益能力为主要目标，以促进商品功能的改进和新商品的开发为核心目的。
具有这些视点的价值工程就是通过调整功能和成本的关系来实现商品价值最大化的活动。价值工程的原型就是由制造阶段采购部门原材料调拨的方法发展来的，并在此基础上发展到从开发设计阶段就开始探讨提高商品价值的方法。现代的价值工程，通过采用反向追溯源流的方法，在新商品的企划阶段就把市场信息导入价值工程，为创作商品的新设计作出重要贡献。正因为如此，为了实现同样的功能，尽可能设计出更低成本的商品;或者，即使改善了功能，也要设计出不增加成本的商品;或者，即使不得已增加了成本，也要更大幅度地增加功能。也就是说，价值工程就是通过调整功能和成本的关系，以改善和提高商品价值的方法。
如上所述，价值工程对于已经得到了很大发展的现代成本企划理论来说，仍是非常有效的方法之一，而且正如门田(1993)所指出的那样，正是因为有了价值工程，成本企划才更具有生命和活力。但是，价值工程在现代企业经营管理实务中要得到一定层次的普及，仅仅依靠活用价值工程进行成本控制是远远不够的。现代企业虽然每年都持续不停地努力控制成本，可是已经很难再开发出新的成本控制方法了。这就是加登(1993)所指出的“技术者的疲弊”。
(二)标杆管理
标杆管理法由美国施乐公司于1979①年所首创，是在现代西方发达国家的企业管理活动中支持企业不断改善管理，而获得竞争优势重要的管理工学方法之一，具有很强的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在杜邦、柯达、通用、福特、IBM等很多国际知名企业得到了广泛的应用，并取得了良好效果。即使在我国，如海尔、李宁、联想等知名企业也已经成功地导入了标杆管理，并取得了理想的效果。
标杆管理就是与最强、最好的竞争对手或先进企业进行比较，并持续地衡量这些企业的商品、服务或具体业务水准的活动(Camp，1989)。标杆管理理论的特征可以归纳为4个要点：1.持续的实施;2.衡量测定时，需要进行定性和定量的比较;3.比较考评的对象是经营管理业务的全部内容;4.设定的标杆水准的来源企业是实施某一具体业务最好的先进企业。所以，实施标杆管理首先要选定标杆水准数据的来源对象，并有计划地收集信息情报;其次，将最好的具体业务执行水准和本企业的业务水准进行比较，追寻先进企业的竞争优势与企业自身的差距，并推断出目标先进企业的发展趋势;最后，在此基础上，将本企业发展规划和竞争优势进行整合，以促进企业实现预定的发展目标。
(三)品质功能展开
品质功能展开就是努力把握顾客的需求，并将这一需求转换为具体商品品质功能的一系列活动。可以将品质功能展开归纳为品质的展开和功能的展开，即：1.将顾客的需求转化为对商品设计的要求;2.将设计要求转化为适宜的零部件、生产过程和品质②要求。由此也可以看出，品质功能展开是商品品质构筑顺序的链接。所以，在成本企划中，作为商品品质的链接具有品质展开的意义，即将顾客的需求转换为商品的功能特性，它可以决定商品的品质，并将此转换延续到表现各种机能的零部件的品质和生产过程要素的品质中去，形成系统持续的展开。这个品质展开对品质的构筑和保障很有实际意义。品质的构筑可以通过制作品质功能表来促进实施和落实。品质功能表包括有三个内容：1.兑现顾客需求品质的品质功能表;2.将功能转换到配件的品质功能表;3.从零部件、套件到生产工程进行品质展开的品质功能表(水野，1978)。另外，为了检验品质能否确切地得以构筑，需要品质保障的实施。
三、成本企划中管理工学方法的贡献
以上所述的管理工学方法如何有效地在成本企划中实施?或是如何利用成本企划发挥功效呢?这就是本文的研究内容。管理工学的方法并不只是在成本企划中有效实施。众所周知，作为管理工学的方法，价值工程一直活跃于成本企划中。或者是说，成本企划只是运用了价值工程理念，就促进了成本企划的发展，实现了改善成本的效果。在此，本文从成本企划的视点出发，探讨管理工学方法的贡献，并且，借鉴日本汽车制造公司成本企划运用的实际经验，将成本企划体系划分为基本构思阶段、目标成本设定阶段和目标成本实现阶段。
(一)基本构思阶段的管理工学方法
基本构思阶段就是企划商品的阶段。日本汽车制造公司就是依据顾客对样式、性能、品质等内容的需求开发出新产品。另外，也从企业收益和成本的视点出发开发商品。这个阶段就是基本构思阶段。在设计商品的时候，必须以实现预定的中长期经营战略的目标利润为前提。也就是说，从市场接受的销售价格减去预定的中长期经营战略的目标利润，就可以推导出可允许成本。这个可允许成本也可能就是企业设计的新产品的可允许成本。这就意味着，基本构思阶段的本质也是企业执行战略的阶段。
基本构思阶段的标杆管理的标杆就是为了超越竞争商品等的最高水准而推导出的挑战目标。在经营管理实务中的最高品质标准应该是可以以较低成本实现的，虽然它是以比较难以达到的目标值为基准值的。将根据这一最佳业务水准推导出的标杆值和可允许成本进行比较，并考虑中长期规划设定的目标成本。将目标成本与估算成本进行比较，就可以明确推导出控制成本的目标值。同时，也明确了必须达到的品质功能。但是，如果在此阶段利用标杆管理，也有可能导致商品或服务一味地模仿其他企业，致使它仅是其他企业的翻版而非超越。所以，值得注意的是，在此主张的标杆管理不应该仅仅是模仿而应该是一种超越。由于成熟化的产品主要追求的是品质的改善，所以在基本构思阶段的标杆管理虽然对成熟化的商品能很好地发挥作用，但是对成长阶段的商品来说，除了品质的追求以外还应该追求其他方面的改善或提高。成长阶段商品在基本构思阶段就导入标杆管理，不见得一定会有效。究其原因，顾客除需求改善了品质的产品之外，还会要求产品的机能也得到改善或提高。
价值工程就是“考评对象所具有的功能与为了获得该功能的全部费用之比”，即V=F/C。式中，V为“价值”，F为“功能”，C为“成本”。显而易见，这一计算公式把价值转换为顾客的需求与产品总成本的关系。根据这一原理，商品的价值是由顾客对商品的满足度决定的。具体的就是根据市场调查得到顾客需求，并将其筑入某个商品的企划。根据这个商品能多大程度满足顾客需求和顾客愿意用多少钱购买所企划的商品等关系来设定商品的价值，这个原理寓意很深。但是它只适用于可以推断出现在或将来的顾客的需求的前提下。如果根据现有的数据不能准确地推断将来顾客的需求的话，就不能说这个原理是有效的。只不过，提倡的根据价值工程理论所企划的商品的价格是由顾客决定的这一观点是一个好的原理。
其实，品质功能展开并不是完全使用市场调查结果推导出和展开的。它虽然将顾客需求的品质筑入到商品功能的设计中，但并非把顾客需求的所有品质需求都筑入到商品中去。如果把品质分解为满足顾客需求的必要品质和满足顾客个性需求的魅力品质的话，就很容易理解：必要品质的需求就必须完全得到满足。而对于为了满足顾客个性需求的魅力品质是否有必要得到满足，就必须根据商品的定位等因素，通过品质企划设定。企划商品时，将品质需求进行具体化的就是编制需求品质(展开)表。狭义的品质表是指品质和品质特征的矩阵，但是，它并没有系统地展开到成本。将品质特性展开到功能时，为了实现这一功能会有很多设计方案。根据不同的设计方案，也会有不一样的成本结构。遗憾的是品质的展开并没有能将品质和成本的展开链接锁定在一起，而且，也没能考虑从品质表设定商品价格。目前，狭义的品质表的功用仅仅是考虑到顾客需求品质的功能设定。
综上所述，在基本构思阶段，标杆管理、价值工程、品质功能展开都可以发挥不同的作用。成熟产品根据品质水准进行竞争的时候，其严格的标杆管理的目标值对于构筑产品的基本构思具有一定功效。成熟的商品已经确定了一定水准的品质，在进行品质竞争的业界，将最高业务水准设定为标杆值，是对技术人员的产品设计思维提出了更为严格的要求。与之相对应的，对于处在成长阶段的商品，根据过去的数据可以在一定层次掌握顾客的需求。所以，可以在不降低商品价值的前提下，通过消减过剩功能而大幅度地控制成本。在此情况下，价值工程就可以发挥很大的作用。另外，成长阶段的商品进行品质竞争的时候，品质功能展开就可以发挥很大作用，即处于成长阶段的商品，为了捕捉顾客需求而追加品质，是非常有效的努力。所以说，如何挖掘出顾客需求的品质，并系统地反映到商品设计中，而进行商品企划具有重要的意义。
(二)目标成本设定阶段的管理工学方法
目标成本的设定阶段就是对生产流程的目标成本进行设定的阶段。只是，直到此时，仍没有能够完全确定商品的功能。为此，成本企划团队就必须考虑如何选定商品的功能，并且，对实现此功能的零部件的目标成本也需要考虑。
在企业的日常经营管理活动中，虽然新商品还没有完全成型，但是设置标杆也是必需的。其结果是，标杆在新产品开发时就能成为挑战的目标，同时也与发掘大幅度控制成本的方法紧密相连。比如，将竞争商品进行分解，并将其与自己的产品进行分析比较就可以了解到自己产品的不足和差距。不仅可以获得商品的材质、功能和零部件的件数等定性和定量的信息，还可以获得具体相关联的各种财务性信息。这对于目标成本的设定具有重要的现实意义。
将考虑到品质成本和追加功能的成本而得出的估算成本与目标成本进行比较，这个差额就是控制成本的目标。为了实现控制成本的目标，有必要进行目标成本的分解。此时，标杆管理的目标值就可以发挥很大的作用。同时，必须挖掘出不能达到最佳水准的要因，并予以控制，并且，技术人员也较容易明确自己努力的方向。这就是成本企划中标杆管理最能发挥威力的地方，但是，绝不能忘记商品的研发、采购环节也是成本控制的重要环节。
实施价值工程首先要选定对象，并对对象进行功能分析。此时，可以明确必要的功能，并就各功能所对应的成本进行评估。通过功能和成本的关系可以评估价值，设定各功能的成本控制目标。这就是目标成本的设定阶段。
在目标成本的设定阶段利用价值工程方法，可以明确评估不同功能的成本和成本控制的目标。如果将所有功能的成本控制目标值合计在一起，就可能发现不了可允许成本和目标成本的差额。必须针对某一个特定功能设定更为严格的目标，而此时的价值工程并不能给我们一个令人满意的效果。由于价值工程不能告诉我们应该如何按功能分配成本，所以此时价值工程并不能发挥应有的作用。这就是价值工程的一个局限。但是，并不能因此就忽视了实施价值工程的效果，因为它可以在不降低价值的前提下减少不(太)必要的功能，从而设定实现大幅度地控制成本的目标成本。
因为必要的功能在基本构思阶段就已经被设定了，所以，在此阶段应按功能设定必要的品质，并拓展到零部件和生产流程中去。在此拓展过程中，有必要按功能的重要性设定系数。但是这个重要性系数的正确与否就是一个问题，即商品的目标成本虽已经设定，但是并没能够适宜地将目标成本拓展到各功能和零部件。如上所述，品质功能展开并不能拓展到目标成本的设定，这将是今后品质功能展开理论发展的一个方向。
综上所述，在目标成本设定阶段，标杆管理就是为了达到标杆的水准而明确目标成本和实现要因，但是，并没有将目标成本分解到各功能和零部件，而价值工程就是在为了实现目标成本而需要大幅度控制成本时、在不降低价值的前提下利用功能和成本的关系，通过消减不(太)必要的功能达到控制成本的目的。所以，利用价值工程的理论来控制目标成本是值得期待的有效方法。品质功能展开就是将企划的品质展开到特定的功能、零部件、生产流程，但遗憾的是它并没有能够将品质拓展到成本。不过，品质功能展开作为品质目标的设定确实是很有效的方法之一。
(三)目标成本实现阶段的管理工学方法
目标成本的实现阶段就是为了完成设计商品而通过运用价值工程的方法实现目标成本的阶段。在这一阶段，实际制造出样品，评价设计的成本水准。根据评价商品的样品得出结果而修改样品或设计，实现目标成本和企划品质。它对企业获取新产品的生产技术、组装的难易度等生产信息是很有益的。
此阶段的标杆管理就是根据在目标成本的设定阶段就已经使用的最佳业务水准来设定标杆。其结果就是构筑直到目前还没有能实践过的控制成本的策略。如果这样就可以实现最佳业务水准的话就没问题了，但是，也有可能不能顺利实现，而且，即使已经实现，目标成本也并不是那么容易就可以实现的。这就是，在目标成本实现过程中标杆管理的局限性问题。
价值工程就是在目标成本设定之后，为了实现按功能设定的成本控制的目标方案。将这些方案归纳为具体的代替方案，并对代替方案从经济、技术以及操作可行性的不同视点进行评估。最后，将其做成具体的实施提案书以供选择。在选择实施方案时，价值工程的价值计算公式是非常有效的，即实现同样的功能，尽可能选择成本低的设计方案。由于在实现目标成本的阶段实施价值工程也可以大幅度地控制成本，所以，对于实现目标成本的活动来说，价值工程也是必要的方法。
品质功能展开与在基本构思阶段进行的品质筑入的目的不同，很多情况下是作为品质保障而被运用(大藤，1996)。其结果作为实现目标成本的一个环节、设计是否按企划筑入了品质，运用品质功能展开可以很好地进行评估。从这个意义上讲，在品质企划的实施过程中，品质功能展开是非常有效的方法。但是，并不能期待它就能控制成本，即作为成本企划中实现目标成本的活动，品质功能展开并非是有效的方法。那么应该如何考虑品质和成本?为了实现企划的品质，有什么实现功能的方案?它的实施对成本有什么影响?相反的，为了实现目标成本，就有必要改变零部件的标准和操作方法，这些改变对品质又有什么影响?考虑并解决这些问题，就是这个阶段的核心。
综上所述，在这个目标成本的实现阶段，价值工程和品质功能展开的品质保障功能是非常有效的。价值工程可以提供具体的方案以供选择，从而可以对控制成本、实现目标成本作出很大贡献。同时，品质功能展开也通过成本和设计的定期评估，确认品质和成本的筑入状况，并对品质保障功能的实施作出贡献。另外，在这一阶段考虑的标杆管理并不是根据某个提案实现目标成本的活动，它是依靠价值工程来实现目标成本的活动。
四、结论
本文深入地探讨了作为管理工学方法的标杆管理、价值工程、品质功能展开在实施成本企划中的实际运用及其贡献(其贡献等归纳如表1所示)，每个方法在成本企划体系的各个阶段都具有一定的功效。
对于成熟化的商品的开发，标杆管理是将最佳业务水准作为可以实现的挑战目标，进行成本控制是非常有效的方法。对于成长阶段的商品，在不降低价值的前提下，通过消减过剩功能大幅度地控制成本时，价值工程是有效的。同样，对于成长阶段的商品，如果想通过追加品质捕捉顾客需求的话，品质功能展开是非常有效的方法。
所以说，标杆管理就是为了在基本构思阶段采用最佳业务水准来控制成本，企划品质。在目标成本设定阶段，可以将与最佳业务状态的差距设定为改善目标。但是，在目标成本实现阶段，马上就可以实现这一改善目标的可能性并不是很大。通常，通过标杆管理挖掘实施方案是比较困难的。比较现实有效的方法就是依靠价值工程。
价值工程是在基本构思阶段通过反思功能，实现大幅度的控制成本的方法。根据此原理，在目标成本的设定阶段，通过消减过剩功能和零部件，可以在不降低价值的前提下设定控制成本的目标，而且，在目标成本实现阶段，根据具体的方案实现控制成本的目的。
品质功能展开可以在基本构思阶段筑入顾客需求的品质，并将充分考虑了顾客需求的品质企划归纳到品质表。在目标成本设定阶段，将包含在品质表内的品质企划拓展到功能和零部件，也可以拓展到生产流程层次，并设定品质目标。为了达到品质保障的目的，根据这一目标品质，检验品质能否确切地得以筑入，而评估设计就是已经按目标品质生产制造。●
【参考文献】
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[3] 水野滋·赤尾洋二.品质机能展开[M].日本科学技术联盟，1978：5-33.
[4] 大藤正.商品企划7个工具中的品质功能展开[A]//品质机能展开研讨会：发表论文集[M].日本科学技术联盟，1996：39.
[5] 门田安弘.原价企划·原价改善·原价维持的起源和发展[J].企业会计，1993，Vol：45.
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[7] 邵家骏.质量功能展开[M].机械工业出版社，2004.
[8] 郎诵真，等.竞争情报与企业竞争力[M].华夏出版社，2001.
[9] 齐宝库.工程项目管理[M].大连理工大学出版社，2003.
[10] 栾军，尤建新.价值工程教程[M].同济大学出版社， 1995.
作者：甘超宏
企划部管理制度及部门职责
一、目的
为保证部门工作高效有序的开展，特制定以下管理制度。
二、范围
本制度适用于企划部全体员工
三、职责
1、企划部经理负责管理制度的裁决;
2、企划部全体员工负责制度的监督、执行;
三、企划部组织架构图
企划部隶属副总经理(卢丽英)直管，下属企划部经理，再由企业文化宣传、品牌推广、展厅宣传、电购宣传、平面设计、文案、客服等专员组成，并实行逐层汇报制。
四、工作程序
1、日常管理制度
1) 严格遵守国家法律法规，遵守公司各项规章管理制度;
2) 严格按照公司考勤制度考勤，上下班按时打卡;不能及时打卡的需及时告知部门经理并由部门经理签字确认;
3) 如遇工作需外出和请假，须部门经理在请假单上签字认可。请假须以书面形式提前半天向领导报备。不能书面请假的，须以电话形式报备，事后补交书面假条。有违反者罚款5元/次;
4) 有重要活动或事项需请假时，须将工作以书面形式交代给同事代理工作事项。若因请假未移交工作造成工作失误，对当事人处以100-500元罚款。请假期间须24小时保持手机畅通;
5) 部门员工对公司机密资料要严格保密，严禁泄露，如有违反按公司制度处罚条例执行;
6) 注意个人仪容仪表，上班着装要整洁、卫生;
7) 严禁办公室打闹、嬉戏，提倡讲普通话、举止文明、谈吐优雅;
8) 注意办公室个人卫生，文件资料归档管理，其他办公物品放办公桌抽屉，保持办公桌面整洁;
9) 下班时，需将座椅正面朝办公桌推进，归位靠拢办公桌;
10) 开会时，严禁迟到，电话调成振动或静音状态，除重要电话外，开会期间其他电话一律免接;
11) 本部门处罚与公司行政处罚无冲突，罚款费用作为部门活动基金。
2、沟通管理制度
1) 企划部门内部每周开2次会议，会议时间定为星期一下午14：00和星期五上午10：00(特殊情况提前另行通知)。星期一开会主要布置本周工作内容，周五对本周工作进行总结检查和相关专业知识的讨论学习;(注：人员完善情况下)
2) 重要会议都由文案人员或助理做会议记录，对形成重要决议的，下次会议时须对上次会议事项进程进行回顾，确认事件达成进度，对未达成部分进行问题分析;
3) 企划部与相关部门的工作沟通，尽量采取书面形式，重要事项交相关部门负责人签字确认需其配合完成的工作时间进度; 4) 与公司内、外沟通工作的过程中，工作交接、业务往来等重要事项尽量采用书面形式，如不能采取书面形式的，采用电子邮件方式，并保留记录，以便日后核对;
5) 与业务、采购部、展厅等各相关部门定期沟通，就产品卖点、细节、推广等问题进行讨论;
6) 如其他部需企划部配合的工作，其他部门需先知会或以工作联络函形式告知企划部负责人，再由企划部负责人根据各工作轻重缓急来安排本部门工作。 7) 上下级需逐层汇报，如对上级安排不满，需先执行后投诉。
3、工作效率管理制度
1) 每周一早晨提交本周常规工作计划表，确定本周工作内容及完成时间进度，周五对本周作完成情况进行总结，确认工作完成情况，对未完成工作，进行原因分析，并督促尽快完成;
2) 实施工作进度管理。重产品从提报、制播会、节目资料准备、节目跟进(电购、网购、微信营销等);公司对外宣传、企业文化(品牌)推广等工作，都需制定工作进度表，交部门经理及相关职能部门，协调相关职能部门，及时推进工作进度，提高工作效率。平面设计工作也严格按照节目进度开展工作。若因本部门员工工作失误而造成工作进度延迟造成公司损失的，对当事人进行工作过失处罚，情节严重者无薪辞退;
3) 节目资料(已打印出来的资料)、专业参考书籍、杂志等由企划执行(兼助理)管理，随时进行更新、整理。
4) 制定、半、季度营销策划方案及活动推广费用预算方案，方案需在当年11月底出台下一年全年营销策划方案及费用预算;半与季度营销方案及费用预算需根据市场趋势及公司实际情况在方案上作相应调整，如7——8月(半方案)需在5月份修改完成，季度方案在当季度中旬出台下季度方案及费用预算，提前一个月开始筹备，当月开始执行。
4、宣传推广费用管理制度
1) 所有费用根据每次活动推广费用预算执行，预算与实际费用差额尽量控制在±10%; 2) 费用最终由总裁审批后方可执行;
3) 各宣传推广合作单位费用尽量采取定期结款制，比如月结、45天结、双月结等;
4) 根据财务要求在每月指定时间内与各合作单位对帐并上报财务部。 5) 每次宣传推广项目落地至少需两个部门或两个部门以上签(验)收，杜绝弄虚作假
五、部门职责
1.关于企划：
1) 全面管理公司CIS系统的统一维护和实施规划;
2) 执行公司运营方针并组织策划企划方案，协同相关部门落实与执行，开展公司营销企划工作，配合公司营销工作和其他各项工作的开展，接受其他部门的监督和指导;
3) 负责塑造品牌精神、传递品牌文华，使品牌与市场、顾客之间建立精神层面的深度联系;
4) 负责品牌的宣传与推广，制定广告策略并负责落实，提升品牌竞争力，编制企业广告战略及营销策划方案;制定广告预算、广告费用，使用管理程序并实施广告费用管理;
5) 对广告的发布实施活动进行事前、事中、事后效果评估，及时给予调整、修正;对各业务版块指导、审核、监控、协调，配各业务版块开展媒体投放、促销等营销活动;
6) 建立对品牌标识、海报形象、店面形象(有加盟店的时候)到服务规范等一系列品牌管理规范，从品牌相关的各个维度强调和维护品牌的品味和形象;
7) 构建和维护良好的媒体关系，以确保品牌传播的有效性和广泛影响力;合理考察、选用广告合作单位，组织配合开展各项广告动作，保持密切沟通，考评广告合作单位的工作业绩和广告效果;与广告公司协作开展活动推广、市场开拓、广告创意制作、广告发布、活动促销等市场营销策划活动; 8) 部门团队建设，负责工作计划，包括战略、市场策划、媒体公关、广告宣传、平面设计、店面设计、落地活动等方面的工作;
9) 与公司业务、采购保持良好的沟通，相互协作，共同探讨产品制播方向; 10) 认真研究产品，详实了解产品信息，并总结提炼卖点，找出产品的准确定位;
11) 配合电购开制播会，详细向编导、主持人描述产品信息及卖点，并沟通节目事前准备工作
12) 配合营销部节目资料准备，做到精、简、实用、美观; 13) 协助营销部各台节目产品培训; 14) 关于新产品开发提出部门意见及建议;
15) 定期按照部门纲要及工作计划进行目标检查和考核; 16) 部门的业务培训及工作指导;
17) 制定企划的组织架构、下属岗位职责、部门发展计划; 18) 部门人员的选拔、考核、培养、推荐;
19) 执行公司规定任务并按要求实施方案的落实、检查、监督、总结，不断完善并上报副总经理执行方案结果和执行总结; 2.关于客服：
20) 处理客户的投诉，和客户沟通并把情况及时反馈给相关部门，督促解决，并监控解决的速度及力度，定期对所处理投诉的结果进行汇总，上报直属副总经理总结和分析客户的投诉、建议和意见，并提出改进方案
21) 受理客户的咨询、报价的电话接听，登记、整理相关信息，及时反馈给相关部门进行处理。编制客户信息报告，对以上信息进行电脑录入，整理存档。
22) 对售后的产品及时登记建档，反映给各相关部门，并督促在24小时内进行解决(或拿出方案)。处理结束后24小时内，对客户进行回访，及时了售后进度，及调查客户满意度，对信息进行回访录入。(售后：具体依据国家“三包”法及我司售前提供的售后备注)
(一)目的
为保证部门工作高效有序的开展，特制定以下管理制度。
(二)范围
本制度适用于企划部全体员工
(三)职责
1、企划部经理负责管理制度的裁决;
2、企划部全体员工负责制度的监督、执行;
(四)工作程序
1、日常管理制度
(1)严格遵守国家法律法规，遵守公司各项规章管理制度;
(2)严格按照公司考勤制度考勤，上下班按时打卡;不能及时打卡的需及时告知部门经理并由部门经理签字确认;
(3)如遇工作需外出和请假，须部门经理在请假单上签字认可。请假须以书面形式提前半天向领导报备。不能书面请假的，须以电话形式报备，事后补交书面假条。有违反者罚款5元/次;
(4)有重要活动或事项需请假时，须将工作以书面形式交代给同事代理工作事项。若因请假未移交工作造成工作失误，对当事人处以10-50元罚款。请假期间须24小时保持手机畅通;
(5)部门员工对公司机密资料要严格保密，严禁泄露，如有违反按公司制度处罚条例执行;
(6)注意个人仪容仪表，上班着装要整洁、卫生。
(7)严禁办公室打闹、嬉戏，提倡讲普通话、举止文明、谈吐优雅;
(8)注意办公室个人卫生，文件资料归档管理，其他办公物品放办公桌抽屉，保持办公桌面整洁;
(9)下班时，需将座椅正面朝办公桌推进，归位靠拢办公桌;
(10)开会时，严禁迟到，电话调成振动或静音状态，除重要电话外，开会期间其他电话一律免接。、
2、沟通管理制度
(1)企划部门内部每周开2次会议，会议时间定为星期一下午14：00和星期五上午10：00(特殊情况提前另行通知)。星期一开会主要布置本周工作内容，周五对本周工作进行总结检查和相关专业知识的讨论学习;
(2)重要会议都由文案人员或助理做会议记录，对形成重要决议的，下次会议时须对上次会议事项进程进行回顾，确认事件达成进度，对未达成部分进行问题分析;
(3)企划部与相关职能部门的工作沟通，尽量采取书面形式，重要事项交相关部门负责人签字确认需其配合完成的工作时间进度;
(4)与公司内、外沟通工作的过程中，工作交接、业务往来等重要事项尽量采用书面形式，如不能采取书面形式的，采用电子邮件方式，并保留记录，以便日后核对;
(5)与销售部定期沟通，就品牌推广、市场推广、产品包装设计等问题进行讨论;
3、工作效率管理制度
(1)每周一早晨提交本周常规工作计划表，确定本周工作内容及完成时间进度，周五对本周作完成情况进行总结，确认工作完成情况，对未完成工作，进行原因分析，并督促尽快完成;
(2)实施工作进度管理。重大推广活动和平面设计等工作，都需制定工作进度表，交部门经理及相关职能部门，协调相关职能部门，及时推进工作进度，提高工作效率。平面设计工作应严格按照项目流转工作单下单开展工作。若因本部门员工工作失误或因未及时将工作进度表传达到其他职能部门造成工作进度延迟，对当事人进行工作过失处罚;
(4)包装设计与改版工作须严格按照公司相关流程进行，如按流程没有及时完成工作或者出现错误，对当事人进行工作过失处罚;
(5)文件、档案由策划执行(兼经理助理)管理，随时进行更新、整理。
企业营销策划部(暂简称企划部)就是以企业的品牌、促销、广告为主要工作的部门。主要工作有，
1、负责公司品牌推广、企划工作，建立和发展公司的企业文化、产品文化、市场文化和管理文化;
2、负责公司项目企划工作的掌控，包括市场调研、信息搜集，组织、参与、指导企划及活动方案的制定，完成公司营销推广项目的整体策划创意、设计与提报，指导专案策划与设计;
3、负责公司对外形象的建立与宣传，建立公司与上级部门的交流，建立公司与行业媒体的交流，建立公司与相关协会的交流，配合完成日常推广宣传工作。
一、目的
为明确企划部各工作岗位的工作程序，充分发挥各岗位的作用，加强企划、促销 流程规范管理，特制定本管理规定。
二、企划部组织架构
企划部直接上级：总经理 企划部人员组成：企划部经理
设计美工、企划文案专员、
三、企划部职能
第一、全面管理公司CIS(企业形象)系统的统一制定、设计和实施规划 1.在总经理的直接领导下，负责公司项目企划工作的全面掌控。包括组织、参与、指导企划方案的制定，媒体活动计划的审定，完成公司营销推广项目的整体策划创意、设计与提报，并指导专案策划与设计，配合完成日常推广宣传工作;不断提高公司的知名度和美誉度，配合公司营销工作和其他各项工作的开展。接受其他部门的监督和指导。 2.做好市场信息收集、分析，提出宣传、促销策略，组织、实施策略方案。负责公司旗下项目的企业视觉形象的维护、执行。 第
二、公司整体形象包装及推广活动的策划
1. 建立从品牌标识、海报形象、公司形象等一系列品牌形象管理规范，从品牌相关的各个维度强调和维护品牌的品味和形象; 2. 策划、实施各类企业文化、企业形象的推广活动。
3.开展市场调研、分析市场信息、掌握竞争对手状况，把握市场动态和消费趋势，策划、执行、指导各种促销推广活动并进行效果评估。
4.根据公司有关经营发展战略，制订年度、季度、月度推广方案，呈报总经理; 5.制定各个阶段的推广计划，制订相应的推广策划方案; 6.根据公司有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施; 7.负责公司外部公共场地公关活动的组织、策划、实施工作;
第三、负责连锁加盟经营体系的建立，加盟店视觉效果的品牌化，加盟店运营管理、开发媒体发布渠道，组织、策划媒体活动;
第三、公司旗下各小区物业的形象制定、管理，活动策划方案制定。
1、根据总公司视觉规范制定建立各小区物业统一标识形象、海报形象等一系列品牌形象管理规范，从公总司品牌相关的各个维度强调和维护品牌的品味和形象;
2、配合各项目经理开展各小区物业活动，制定相应的方案，协助方案的实行及实施;
第四、公司内外联谊活动
1 策划和组织公司各种内部联谊活动，与人事行政部门配合，实施丰富员工业余生活，调动员工积极性，增强公司凝聚力。
2、在企业内部开展企业形象、广告意识等宣传教育活动。公司安排的其他工作。
3、 组织参加有关政府部门、单位举办的活动，宣传公司文化，树立公司良好形象。
第
四、公关媒介事物管理
1、参与公司广告的媒体选择，内容审核及效果评估。
2、与宣传媒体保持良好关系，组织新闻报道，开展公关活动，对公司进行正面的形象宣传。与广告界、新闻界保持密切信息交流、沟通，组织参加相关业务培训活动，不断提高部门员工业务素质和工作能力。
3、负责与广告制作公司的沟通工作，直接对广告制作公司负责;与广告公司协作,开展企业新产品推广、市场开拓、广告创意制作、广告发布、产品促销等市场营销策划活动。配合营销中心各部门开展营销策划、推广工作。
4、与监督管理局之广告管理部门，工商管理机关，广告协会、消费者协会等管理机关或协会组织保持密切联系沟通，配合开展相关工作，接受管理监督。对广告的发布实施活动进行事前、事中、事后效果评估，及时给予调整、修正。对各市场进行业务指导、审核、监控、协调，配合各市场开展媒体投放、产品促销等营销活动。
第五、负责公司网站形象管理工作。
组织、协调有关部门开展网站产品形象设计工作。
四、工作程序
1、日常管理制度
(1)严格遵守国家法律法规，遵守公司各项规章管理制度;
(2)严格按照各岗位工作职责开展工作，在工作中相互配合、团结协作。 (3)严格按照公司考勤制度考勤，上下班按时打卡;不能及时打卡的需及时告知部门经理并由部门经理签字确认; (4)如遇工作需外出和请假，须部门经理在请假单上签字认可。请假须以书面形式提前半天向领导报备。不能书面请假的，须以电话形式报备，事后补交书面假条。有违反者罚款5元/次;
(5)有重要活动或事项需请假时，须将工作以书面形式交代给同事代理工作事项。若因请假未移交工作造成工作失误，对当事人处以10-50元罚款。请假期间须24小时保持手机畅通;
(6)部门员工对公司机密资料要严格保密，严禁泄露，如有违反按公司制度处罚条例执行;
(7)注意个人仪容仪表，上班着装要整洁、卫生。
(8)严禁办公室打闹、嬉戏，提倡讲普通话、举止文明、谈吐优雅; (9)注意办公室个人卫生，文件资料归档管理，其他办公物品放办公桌抽屉，保持办公桌面整洁;
(10)开会时，严禁迟到，电话调成振动或静音状态，除重要电话外，开会期间其他电话一律免接。
2、沟通管理制度
(1)企划部门内部每周开2次会议，会议时间定为星期一下午14：00和星期五上午10：00(特殊情况提前另行通知)。星期一开会主要布置本周工作内容，周五对本周工作进行总结检查和相关专业知识的讨论学习;
(2)重要会议都由文案人员做会议记录，对形成重要决议的，下次会议时须对上次会议事项进程进行回顾，确认事件达成进度，对未达成部分进行问题分析; (3)企划部与相关职能部门的工作沟通，尽量采取书面形式，重要事项交相关部门负责人签字确认需其配合完成的工作时间进度;
(4)与公司内、外沟通工作的过程中，工作交接、业务往来等重要事项尽量采用书面形式，如不能采取书面形式的，采用电子邮件方式，并保留记录，以便日后核对; (5)与各小区项目定期沟通，就品牌推广、市场推广、产品包装设计等问题进行讨论;
3、工作效率管理制度
(1)每周一早晨提交本周常规工作计划表，确定本周工作内容及完成时间进度，周五对本周作完成情况进行总结，确认工作完成情况，对未完成工作，进行原因分析，并督促尽快完成;
(2)认真填写《工作日记》及其他相关工作单，严格指定按照工作流程开展工作。
(3)实施工作进度管理。重大推广活动和平面设计等工作，都需制定工作进度表，交部门经理及相关职能部门，协调相关职能部门，及时推进工作进度，提高工作效率。
(4)公司形象设计与网站的改版工作须严格按照公司相关流程进行，如按流程没有及时完成工作或者出现错误，对当事人进行工作过失处罚; (5)文件、档案由策划执行(兼经理助理)管理，随时进行更新、整理。 (6)每月一次工作总结，工作计划，以书面形式准时上报企划负责人。
五、企划部岗位职责
(一)企划经理职责
1、行政隶属
上级主管：总经理
直接下属：平面设计师、企划文案专员、
2、主要职责
全面负责公司企划纲要及企划工作计划的制定和实施;
1、全面管理公司标识系统的统一制定、设计和实施规划;
2、执行总公司运营方针并按需要组织策划公司统一实施的大型企划方案，检查和监督方案的落实;开展公司营销企划工作，配合公司营销工作和其他各项工作的开展。接受其他部门的监督和指导。
3、负责塑造品牌精神、传递品牌文化，使品牌与顾客之间建立精神层面的深度联系;
4、领导和管理企划团队，负责工作计划，包括战略规划、市场策划、媒体公关、广告宣传、包装设计、平面设计、网站设计、落地活动等方面的工作;建立从品牌标识、海报形象、小区形象到服务规范等一系列品牌管理规范，从品牌相关的各个维度强调和维护品牌的品味和形象;
5、负责品牌的宣传与推广，制定广告策略并负责落实，提升品牌竞争力;编制企业广告战略，编制广告营销策划方案;编制广告预算，制定广告费用的使用管理程序并实施广告费用管理。
6、负责公司旗下项目的形象包装设计工作，制定形象设计标准化体系;
7、负责全公司企划的业务培训及工作指导;
8、制定企划的组织架构、下属岗位职责、部门发展计划;
9、负责企划人员的选拔、考核、培养、推荐;
10、执行总公司规定任务并按要求下发地区公司负责实施方案的落实、检查、监督、总结，上报总经理执行方案结果和执行总结。
11、构建和维护良好的媒体关系，以确保品牌传播的有效性和广泛影响力;合理考察、选用广告合作单位，组织配合开展各项广告运作，保持密切沟通，考评广告合作单位的工作业绩和广告效果;与广告公司协作,开展企业新产品推广、市场开拓、广告创意制作、广告发布、产品促销等市场营销策划活动;
12、执行总公司规定任务并按要求下发地区公司负责实施方案的落实、检查、监督、总结，上报总经理执行方案结果和执行总结;
13、负责营运本部企划的日常工作管理及企划部与其他部门的协调。
(二)企划文案职责：
1、行政隶属
上级主管：企划部经理
2、主要职责
1)负责公司活动策划的企划工作，协助经理完成公司规定的各项工作任务，抓好主管的专项业务并向总监汇报结果;
2)负责公司企划组织架构的完善及地区公司组织架构人员增减的考核;
3)负责企划人才选拔条件的制定和企划工作的表彰、评定、通报; 4)负责公司大型活动的组织策划及实施细案，制定活动的实施细则，制定大型活动及一般促销宣传活动的分类考核标准及活动投入与收益的比例要求;
5)按时完成公司指定个案的策划和个案实施总结;
6)负责公司企业文化的宣传方案和公司大事记文案的整理编写工作; 7)对新接手的小区活动的策划文案实行标准范例化; 8)负责优秀文案及日常企划文件的建档管理;
9)负责公司内部刊物和宣传栏的征稿、编辑、设计、制作工作;; 10)负责对全公司标识系统统一实施结果的检查和管理; 11)负责策划公司企业形象、企业文化、大型活动的媒体宣传方式和组织方案;
12)制定公司总体形象宣传计划及媒体个案策划，制定媒体开发利用规划细则;
13)建立与媒体的良好合作关系，为公司企业形象的提高组织系列软新闻的专题策划;
14)负责公司宣传通稿及个案新闻通稿的范例培训;
15)对公司重大事件、先进事迹、公司良好形象典型事件负责媒体报道宣传; 16)每周五提交本周工作总结下周工作计划。
(三)平面设计
1、行政隶属
上级主管：企划部经理
2、主要职责
1)协助企划文案的日常工作管理并完成公司规定的各项工作任务; 2)负责视觉识别系统(VI)的设计制作和执行标识系统实施方案的落实; 3)负责公司旗下各项目小区的整体形象设计; 4)企划活动中常用标准道具的设计及使用说明;
5)大型企划活动全国性通用的快讯设计稿及媒体广告稿的制作; 6)负责公司企划形象介绍画册的设计和制作;负责公司对外广告宣传的设计工作，如报纸、杂志版面，DM广告版面，产品手册，推广单页等;
7)对标识系统的目的、意义、特征、寓意进行文字创作和理论培训; 8)负责对全公司标识系统统一实施结果的检查和管理;
9)对标识系统的目的、意义、特征、寓意进行文字创作和理论培训。 10)对媒体广告投入进行广告内容、报纸版面、音像组合、广告主题进行规范培训和创意培训;
11)负责公司网站的整体设计工作，配合其他部门制作更新网站需要形象元素。
12)负责与广告制作公司的沟通工作，，监督制作、包装、印刷质量; 12)负责公司大型活动的摄影摄像工作; 13)设计师参与公司的各项设计工作。
一、 发展计划
1、负责组织制定公司长远发展战略、经营规划和的综合性、各种专业性的计划执行的过程中进行协调和调整。
2、负责公司企划目标的制定，主持推行全公司的目标责任制。
3、为公司重大决策提供建议和策划方案。
4、负责对公司及门店布置做企划设计。
5、负责收集、整理、归档公司相关企划文化、对外宣传等信息资料。
6、及时了解、掌握同行竞争者的企划动向，及时跟踪企划方案的设计。
二、营运管理
1、组织拟定全公司系统的计划所涉及的资金计划和费用预算计划。
2、督促、协助公司、各门店制定相关工作计划、季度工作计划，及时做好每次企划方案后门店取得的收益率。
三、商品管理
1、对市场细分和商品运营成本进行全面分析，对满足服务和利润最大化的原则提出公司的服务水平的建议。
2、对行业供应链变化的驱动因素和企业现有的能力和资源进行分析，对供应链管理各环节的各种可能组合的风险和收益进行分析，提出公司供应链战略的建议。
3、对经营商品进行分析，并根据市场预测得出的消费需求及其变化趋势的有关资料，制定和调整公司商品采购目录;
4、根据行业情况、市场信息制订公司的商品配置策略，即商品不同品类的广度与深度的配置方案;
5、根据市场趋势，新产品情况和季节变化等外，还要重点考虑主力商品和辅助商品的安排。每个月或每个季度应该准备的商品系列及库存额，制订备齐商品的计划。
6、在分析有关市场信息的基础上，制订采购周期的采购预算。
7、商品采购委员会的组织工作，并将上述方案和建议提交商品采购委员会讨论，商品委员会通过后，组织实施。
四、预算管理
1、制订预算制定标准，报经营会议批准后组织实施。
2、组织拟定公司总部各部门、各子公司的预算，汇总预算。
3、制定预算管理制度。
4、对总部各部门、各子公司的预算执行情况进行监督检查，发现问题及时纠正。
5、对各部门、各子公司的追加预算进行管理。
企划部流程
1、 企划部提议策划方案或其他部门需企划部执行企划合作
2、 企划部与合作部门充分沟通，了解其需求及具体任务安排，然后召开相关部门参与的创意会，进行创意工作
3、 企划部在经过充分讨论后形成初步方案，设定工作所需时间，并由专人负责方案撰写，同时向其他部门发放“工作单”以配合工作
4、 初稿完成后由企划部内部进行初审工作，然后合作部门及相关领导出席方案二次审核，就方案的可操作性及中心方向提出修改意见和具体修改项目
5、 进行方案相应的修缮工作，同时进行文案的修订、整理和加工，保证方案完整性
6、 方案完成后由相关人员进行三次审稿，形成最终提案，并向领导提交
7、 若方案通过并可执行，则有本部备案保存。若得到合作部门反馈意见，则由其协助本部进行方案修改工作，直至方案通过
8、 提案最终通过后，进行备档保存，并总结本次活动经验
企划部工作流程
一、 项目介入阶段：
识别需求
1、 分析项目市场需求
2、 对市场需求的理解陈述
3、 解定项目工作方位
4、 描述提出方案或方法的基本原理
5、 项目组织的介绍
6、 项目完成所要求的进度计划
7、 确认项目执行困难产生的进度计划
8、 确认项目执行困难产生的成本预算 确定项目
1、 组织潜在客户对项目进行评估
2、 确认潜在客户对项目的期望和需求
3、 根据潜在客户的期望做准备性调查
4、 确认项目框架和目标
5、 确认项目推广形式及具体执行方案 提交建议书，推广执行方案
1、 项目方案的文字案提交
2、 项目方案的推广计划
3、 选择项目合作者的基本条件落实
4、 签署项目合作协议的范本准备
5、 拟定合同，做好项目的开展准备工作
二、 项目启动阶段：
确定项目领导小组
1、 根据项目要求确定项目领导小组(项目主要成员和部门负责人构成)
2、 统筹项目分工及项目开展具体的细节
3、 项目开展过程中的流程及细节处理 确定项目实施计划
1、 项目领导小组和项目负责人确定开展计划于项目详细目标，时间进度，人员要求和其它后期准备
2、 根据经验提出初步计划与要求
3、 准备项目开展所需要的资料等 确定项目工作小组
1、 根据项目计划要求，成立项目工作组，明确具体分工和职责
2、 拟定项目执行中的具体工作计划和时间进度
3、 拟定项目调查分析计划
三、 项目执行阶段：
调查分析和座谈
1、 根据调查计划和针对性的问题实施最后的市场调查
2、 主持和开展座谈会讨论，听取各方面人员对项目实施过程中的意见和要求 调查提交策划报告
1、 整理分析调查资料，对问题分类管理处理
2、 提供初步改进建议的方案、建立新的策划框架
3、 提交完整策划报告，进入正式项目执行阶段 完善项目执行
1、 在市场反馈的基础上不断调整执行方案并根据市场实际情况对项目的执行实时修改
2、 协助处理项目执行过程中的相关问题，按照合作部门的要求协助其拟定新的实施方案
3、 对存在分歧的问题进行分析研究，共同分析存在的问题和难点，敲定最终解决方案
部 门 职 能
营销策划部部门职能
1.营销策略：企业形象策略，品牌策略，产品策略，价格策略。
2.市场定位：评估细分市场，目标市场选择，产品定位、研究确定案名，市场预测，市场环境调查，微观环境调查，产品、价格、供需预测，市场发展预测。
3.可行性研究：技术、投资论证，工程建设分析，营销策划，经济和社会效益分析、风险评估，组织专家论证。
4.促销策略：楼盘包装，卖场策划，广告策略制定、广告执行，公关促销，其他营销推广。
5.营销合作管理：策划公司、销售代理公司、广告公司和其他中介公司的选择、确定、管理、协调。
6.销售管理：预售许可证，销售许可证，预销售管理、组织，售楼现场管理，销售人员管理，签约管理，销售日常活动管理，销售款回收、结算，销售合同管理，营销信息管理、运用。
7.营销计划管理：全案策划，营销预算，营销费用控制，销售计划，营销效益评估，营销风险控制。
8.政府关系：审批部门公共关系建立、维护，行业主管部门公共关系建立、维护，其他相关部门公共关系建立和维护。
9.公关活动：合作联盟的策划、联络、实施，媒体宣传活动，公司庆典、大型活动的策划、组织，公司信息发布，大型销售活动的组织。
10.用户服务：建立服务体系，客户接待，产权登记、产权证办理，接受、处理客户投诉，帮助、组织办理入住事宜，开发服务项目、措施价格审批，物业管理办理按揭。
11.客户关系：客户信息档案系统的管理、运用，建立与用户的联络、沟通机制，组织客户联谊活动，客户满意度管理。
12.物业管理：规划设计阶段的物业管理建议，物业管理公司的选择、确定，业主与物业公司的关系协调，物业公司的管理、监督。
岗 位 职 责
营销策划部经理(部长)岗位职责
研究项目及产品的市场定位，参与编制项目及产品的市场定位计划、营销推广计划、促销活动计划、卖场包装计划、广告制作和推广计划，保证按计划进行。起草市场策划营销有关工作的业务流程。
参加考察、优选合作的策划、销售代理公司等，联络、督促代理公司保证工作进度、质量、效率。参加考察、优选合作的媒体、广告策划、广告代理等公司等，联络、督促其保证工作进度、质量、效率。参与制订营销策略。负责按照计划实施品牌、产品、价格策略以及促销策略，负责制订广告策略，负责维护媒体关系，制订并实施媒体策略，组织媒体宣传活动。
销售管理(案场经理、主管)岗位职责
参与制订营销策略，按照计划实施品牌、产品、价格策略以及促销策略，参与制订广告策略。保持与媒体的关系，实施媒体策略，参与组织媒体宣传活动。负责参加展会的工作，并负责公司的宣传工作。研究与销售相关的政府政策，研究竟争对手、同类项目、周边项目的情况，提出研究报告，考察报告，跟踪、掌握房地产广告的发展信息。
负责办理与销售相关的销售证件，办理(预)销售许可证、申报案名，参与办理按揭，购房合同审查，合同预售登记管理，协调并保持与房管局和土管局的关系。
参与客户服务体系的建立、管理和完善;负责开发服务项目和服务措施。参与销售现场的管理，售楼处现场工作秩序的组织、工作环境的维护;协调销售人员做好客户接待、参观、洽谈、签约工作。
收集客户信息，建立客户信息系统，负责信息处理、汇总和分析，负责客户档案的分类、保管。组织办理各项入住手续，协调入住时业主与各单位的关系，了解、汇报、处理入住过程中出现的问题。
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