国民经济的快速发展下，越来越多的行业，开始通过报告的方式，用于记录工作内容。怎么样才能写出优质的报告呢？以下是小编收集整理的《hr工作分析报告》相关资料，欢迎阅读！
让HR工作者不再尴尬
许多HR工作者在企业中经常处于尴尬的境地：企业认为人力资源工作对企业发展至关重要，但往往在实际工作中没有把人力资源工作放在重要位置：HR工作者更认为自身工作对企业的发展具有重要作用，但是总感到自身的能力施展不开……究竟哪里出现了问题?HR工作者百思不得其解。翻看了许多人力资源专业书籍、勤勤恳恳地检查考勤、认认真真地与员工签订劳动合同、仔仔细细地做好工资、一丝不苟地维护企业规章制度、兢兢业业地组织培训……工作很紧张、很忙碌，但依然觉得茫然——为什么领导依然觉得人力资源部门无足重轻呢?
尴尬的原因是不胜任
美国一家商业管理杂志几年前就做过这样的分析，发现人力资源工作不受公司上下重视的原因有三点：HR工作者不懂企业、不懂经营：HR工作者重过程、轻价值：HR工作者重规章、轻变通。我们发现这三个原因都来自HR工作者本身，而不是社会环境、企业环境等外部因素。事实上，企业对HR工作者与其他岗位工作者的要求实质上是相同的，那就是能够符合所在岗位的标准，能够胜任。
尽管使招聘到的人员胜任岗位要求是HR工作者主要工作内容之一，但从当前许多HR工作者被企业和员工认可的程度来看，HR工作者要么没弄懂什么是真正的岗位胜任标准，要么是自身素质和能力没能够达到HR岗位胜任标准。不懂标准或不能达标的HR工作自然不能使企业上下信服，不能赢得地位和发言权，想发挥作用谈何容易?
HR经理的胜任能力标准
HR经理是HR工作者的代表，我们就从HR经理的素质和能力探讨HR经理岗位的胜任标准谈起。弄懂这一点，就找到了HR人员在企业中能够发挥作用的基础支撑点。
具备——专多能的知识结构
专就是要有深厚的HR专业知识，这是最基础的要求;多能则是要有与企业业务相关的专业知识(比如电镀厂的HR经理要了解一定的电镀技术、生产知识)，而这又涉及到HR经理在过去基础教育期间的物理、化学、数学、语文、逻辑，甚至政治等学科知识的掌握程度与新知识的学习能力。这些与企业业务相关的专业知识能够使HR经理在与企业内其他部门的协作中有更多的共同语言，使沟通更加顺畅，也更容易获得周围的认可。
笔者曾在一家二极管生产厂和一家半导体封装模具厂工作过。在二级管厂工作期间，为了制作出一套标准生产培训光盘，笔者查阅了厂里几乎所有的生产流程、技术标准、作业指导书等文件，最终制作出了该厂有史以来的第一套标准培训教材，改变了该厂多年以来“师傅带徒弟”的小作坊式培训模式。在制作培训光盘过程中，发现了二级管生产流程和技术标准中存在许多矛盾之处，在向厂里技术部核实的过程中赢得了技术部门的尊重，这为笔者在厂里下一步的工作打下了坚实的人际基础。笔者曾工作的另一家半导体封装模具厂是一家外资企业，企业人员的整体文化水平都很高，管理也很规范。尽管部门间同事交往十分礼貌，但涉及工作的协作问题，彼此却很坚持原则。听说我的前任是因为大家对其工作不认可而离职的，我了解不认可的重要原因是该HR经理不能给其他部门提供合格的人才，影响了其他部门的工作推进。所以，我进入这家企业首先做的一项重要工作是深入车间一线，向一线员工学习半导体封装模具的生产和技术知识。一个月下来，通过人力资源部门推荐到制造部的员工成功率达到80%以上，制造部部长不再像以前对我的前任一样提出“把很不够格的人员给用人部门复试耽误时间”的投诉。在向一线同事学习过程中的一个额外收获是树立了自己的谦虚勤恳、平易近人工作形象，这是获得普通员工认可的基础工作态度。
多能首先要博学。要熟悉包括心理学、行为学、营销学、商业管理学、生产管理等方面知识。比如营销学，在当前人力资源管理工作中非常重要。称职的HR经理应该把企业当成一个商品进行包装，并且丰富企业的内涵，使得企业能够吸引优秀人才的眼球，使其迈进企业门槛应聘并产生对企业的向往。这个营销工作由许多经验和细节累积而成。比如：企业有一个设计朴实、精致、内容丰富、有专有域名的网站，让应聘者通过网络能够了解企业的基本情况和感受企业良好的第一形象：应聘者一打通应聘企业的电话就听到专业、热情、耐心地回答;应聘者刚一踏进公司大门就听到礼貌而专业地问候：应聘人员进入应聘企业的办公区发现窗明几净、井井有条，一落座就有一杯热茶……这每个细节都会让应聘者感觉进入了一家优秀的企业，敬仰之情油然而生。而设计简洁实用、丰富而不繁杂的应聘表格和各种测试工具、测试题体现了企业的规范化程度和管理水平。面试过程中，HR经理向应聘者介绍企业情况的实质就是向客户介绍产品，尤其体现HR经理的营销水平，优秀人才愿不愿意加盟，HR经理的介绍至关重要。表面上看是营销学，其实在深层次更体现了HR经理应具备的职业素质和先进理念。
◆具备全面的综合管理经验
人的精力是有限的，不可能掌握所有知识，但为了做好人力资源工作，这三方面的工作经验是必须的。因为很多企业的生产、销售及管理类人员招聘时，通常由HR经理进行初试，这三方面的工作经验能够让HR经理在初试时通过比较专业、深入地提问，更准确地对应聘人员的业务能力进行判断，从而向用人部门提供更贴近岗位要求的人选。在培训方面，无论是借助本企业内部讲师进行培训，还是外聘讲师内训，具有生产、营销和综合管理经验的HR经理能够更好地筛选师资、落实企业当前需求的培训。如果HR经理亲自进行培训授课，那上面的三方面经验就更是必须了。只有相关实际工作经验丰富的讲师，才能很好的使培训内容与实际工作结合，让培训效果更有效。在绩效管理方面，绩效考评工作是许多企业的老大难问题，360度、BSC……最时髦的工具都用过了，还是不尽人意。这是因为许多企业的绩效管理往往有一个通病，就是局限在方法上，没能够结合企业自身的实际状况，设计出适合企业当前情况的绩效管理办法。有些绩效管理办法可能与360、BSC，根本不沾边，但非常有效。就像长瑞敏1984年尔初创时期提出的，包含“不许在车间大小便”的“十三条”制度，只要适合，就是最好的。能设计出这样的绩效管理制度的HR经理，一定要具备生产、营销和综合管理经验。否则，就会搞出像只有华尔街银行人员自己才能看得懂的金融衍生品一样的绩效管理制度。
具备出色的沟通能力
有管理专家做过统计分析，发现从基层员工到高层管理人员，沟通所占用精力的比重逐步上升，到总经理层次，90%的时间用于沟通。作为与人打交道的HR经理，沟通所占用时间可能是这一管理层次最多的。无论企业要颁布一个涉及各方面切身利益又能被为员工接受的绩效考评制度，还是要提出一个加薪提案：无论是要调解部门问工作纠纷，还是处理一个难缠的“刺头”，优秀的沟通能力都是HR经理的必备素质，这是HR经理能否有所
作为的前提。作为企业领导人的战略伙伴，必须善于与高层领导研讨企业人力资源战略。HR经理每一个涉及企业战略发展的建议都需要获得决策层的认可，如何针对决策层的特点取得他们的认可就显得很重要，而这只有通过出色的沟通能力来实现。出色的沟通能力包括严谨的逻辑思维、简洁精确的表达、恰到好处的尺度，还要有敏锐地把握沟通时机的能力。在工作中要保持一种积极的心态，用自己的行动去感染别人，行动本身就是最好的沟通语言。能够换位思考，从不同的角度去考虑问题，对于不同的对象采用不同的沟通方式和技巧。与掌握更多操作层面的专业工具相比，出色的沟通能力是HR经理必备的基本功力之一。
具备战略思维
人力资源工作对企业发展的战略作用是通过HR经理所在的人力资源部门的具体工作体现的。战略人力资源管理是人力资源管理的最高境界，因此需要HR经理具备战略思维。
人力资源管理可以分为三个层次：
第一个层次是^事管理。主要工作是考勤、做工资福利、招聘、解聘、签订劳动合同、监督员工对企业规章制度的执行情况等，都是一些事务性的例行工作。能做这些工作的，充其量算是人事专员。
第二个层次是人力资源管理，与人事管理的主要区别是“把人作为资源”而不是成本来看待。这一层次的管理与人事管理工作内容的不同是突出对人的尊重，包括加强培训在人力资源管理中的比重、平衡员工与雇主的利益>中突、通过民主程序制定制度、注重与员工的沟通、鼓励员工参与管理等。能有效地做到这些，可以成为一个合格的HR经理。
第三个层次是战略人力资源管理，即HR经理能够站在公司长远发展角度，而不是人力资源部门角度去思考问题，并开创性地开展工作。这时的HR经理能够用雇主的思维去追求企业的终极目标。这一层次的HR经理不但能把前两个层次的工作扎扎实实地做好，而且能够设计出在行业内既有竞争力又可以为企业最大限度地降低总人工成本的薪酬体系;能够设计出适合企业当前情况的绩效管理制度，不断激发各层次员工的潜能;能够对企业每个员工的能力、水平、优缺点了然于胸，提出最佳团队匹配方案：能够丰富企业文化，增强企业的向心力和凝聚力等。这是人力资源管理的最高境界，也是任何HR经理和雇主都希望达到的水准。
通过有为实现有位
如果HR经理具备了一专多能的知识结构，具备了较为丰富的生产、营销和全面的综合管理经验，善于沟通，具有战略思维，就拥有了在企业内发挥作用的条件，而上进心奋发的激情使得HR经理不能不在企业发展中发挥重要作用。因为每一位雇主都是所在企业最大的HR经理，最懂得发现、整合及利用资源。任何有眼光的雇主都不会放弃一个出色的人力资源，都会尽可能地给他(她)扩展施展的空间，竭尽全力地挖掘他(她)的潜力。
在快速发展的经济形势下，企业、市场瞬息万变，企业的HR经理们也在不断的面临新挑战。HR经理只有清晰自己所处的环境和将要发生的变化，能够站在经营者的立场上去看问题，关注公司整体的绩效，通过不断思考积累经验，帮助业务部门增加价值、应对变化，进而帮助企业提高竞争力。这样，HR经理会逐步赢得企业上下的尊重和认可，地位逐渐提升，话语权逐步增加：而这一过程，又使得HR经理获得了更大的发挥空间，甚至能够参与企业非人力资源领域的决策;也在此过程中学习了更多的知识，积累了更多的经验，进而使管理能力得到进一步的提升。于是发挥作用，赢得地位;地位提高，发挥更大的作用……如此往复，形成良性循环。
作者：吴永军
【摘 要】本文阐述基于工作过程导向的HR实训教学改革思路，论述以工作过程为导向的HR实训项目的实施步骤，并探索基于工作过程导向的HR实训考评体系的构建。
【关键词】工作过程 HR实训教学 教学改革
工作过程是指在企业里为完成一件工作并取得工作成果而进行的一个完整的工作程序，是一个处于动态中的、结构相对固定的系统。基于工作过程导向的教学活动，把职业活动的各个元素渗透到整个教学过程中，培养出的学生能较快地适应工作岗位的要求，深受企业欢迎。《教育部关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》也提出，以职业能力培养为目标，以工学结合为切入点，培养生产、管理和服务第一线的高素质技能型人才。因此，基于工作过程导向的高职高专课程改革，适应了工作岗位的需求，可以培养学生的专业能力和社会适应能力。本文探讨基于工作过程导向的HR实训教学改革。
一、以工作过程为导向的HR实训教学改革思路
以工作过程为导向的职业教育不是以传授学科知识为目的，而是向学生传授工作过程知识，促进学生职业能力的形成。工作过程知识涉及企业整个的工作过程，它不仅包含工作经验，而且还包括有关生产的目的与生产进程方面的知识。
人力资源管理专业是一个理论知识和实务技术相结合的应用型专业，主要是根据人力资源管理岗位的要求培养具备人力资源管理能力或管理岗位要求的应用型人才。HR实训是人力资源管理专业的综合实训课程，主要培养学生的实际操作能力，如果学校的HR实训的实训环境差或者教师对课程的认识不够的话，就会使得HR实训的效果不佳。因此，为了更好地促进HR实训教学的进一步发展，必须对HR实训教学进行改革。具体的改革思路如下：
首先，与行业标准相结合制定专业人才标准和计划，再结合人才培养方案制定该课程的标准。其次，结合课程的标准以及课程的内容，以工作任务为中心，按照行业的能力要求和能力标准，将课程内容重新整合。再次，以工作过程为导向，创设“教、学、做”为一体的学习情境，让学生在“做中学”，老师在“做中教”，在真实的工作环境中使学生更快速地进入工作状态，学习专业知识，掌握专业技能。最后，构建以工作过程为导向的课程考核体系，将行业标准与学习目标紧密结合，将学生的专業知识、专业技能以及职业修养等方面的知识有机结合起来，制定合理的考核标准。
二、以工作过程为导向的HR实训教学改革措施
(一)以工作过程为导向的HR实训项目的提出。HR实训课程一般安排在大学三年级学习完所有课程后进行。学生在校期间很难有机会到企业的人力资源部门学习，同时教师也很难在真实环境中演练人力资源管理各个模块的内容，因此这门实训课程的学习十分重要。HR实训课程的内容主要分为以下几个模块：人力资源规划实训演练、工作分析实训演练、员工招聘与选拔实训演练、员工培训与开发实训演练、员工素质测评与素质拓展、绩效管理实训演练、薪酬管理实训演练等。每个模块都是人力资源管理当中核心的部分，如果要让学生在工作当中尽快熟悉流程，需要结合以工作过程为导向的管理理念进行授课。“工作过程不仅是具体的工作顺序、规范及具体工作岗位的工作步骤和程序，而且还是某一职业领域的全部工作任务所涉及的具体环节的过程。工作过程就是岗位工作流程、岗位工作步骤、岗位工作程序，也叫工作流程，简称工序。”HR实训以工作过程为导向的项目教学需要思考如何结合行业、企业的岗位需求与课程的内容设计以及教师应按照哪些教学模式来上课的问题，才能让学生掌握并且熟悉人力资源管理模块的内容。
前期需要做好以下几项准备工作：一是按照行业中岗位的需求来设计实训的指导书、教学大纲以及寻找合适的教材或校本教材的设计;二是进行市场调查，了解当前人力资源管理岗位对于员工的能力要求以及专业技能的掌握程度，构建典型的工作任务，确定学习的内容和培养目标;三是在有条件的情况下购买人力资源管理模拟实训软件，让学生在模拟实训中学习，从而提高学生的专业技能和综合素质。
(二)以工作过程为导向的HR实训项目的实施步骤。基于工作过程的HR实训项目实施，应在市场调查的基础上，针对企业人力资源行业的岗位需求，分析模块学习，在实训指导书以及实训考核方案的指导下，对实训项目进行教学设计，有针对性地培养学生的职业素质和专业技能。具体实施步骤如下：
1.班级分组开展实训项目。教学中的分组，一是由于实训项目的需要，需要团队成员共同配合完成;二是可以通过分组让小组成员互相竞争，毕竟在企业中遵循的是优胜劣汰。分组的原则需要根据班级成员的人数以及所进行实训项目的要求来考虑，对于成员可以结合性格特征、性别以及职务、成绩等多种原因进行综合考虑，一般情况每个小组成员为5-7人。
2.小组成员合理分工，各司其职。每个小组首先应明确小组成员的分工，如小组的组长、副组长、资料员、汇报员等职务。组长应具有较强的统筹观念以及组织协调能力，汇报员应具有较强的语言表达能力，资料员需要较强的文字处理能力。每个小组成员合理分工，各司其职，才能保障实训项目较好地开展。除了明确组员在小组当中的职务外，还需要根据实训项目的要求来设定各个成员的角色，比如在做招聘模拟实训的项目时，就需要分工，确定组员的职位，如人力资源部总监、人力资源部经理、招聘专员、薪酬专员等职务，以在接下来的实训中知道谁需要做哪些工作。
3.实训项目情境模拟。实训项目组需要参考真实环境下的工作过程，因此学校在组织模拟实训中首先需要设置人力资源管理实训室，在该实训室中应模拟企业的办公环境、企业的文化，以及企业的岗位设置，如人力资源部总监、人力资源部经理、招聘专员、培训专员、薪酬专员等人力资源部常有的职务，如果是综合性的实训项目，那么还需要有企业经理、财务处经理等职务，需要有与实训项目相关的职能部门。如在做招聘模拟实训项目时，招聘专员在做招聘实训的时候，除了考虑招聘人员的要求和招聘的人员外，还会涉及招聘渠道的选择以及招聘预算的确定，以及招聘工作的完成时间。一份完整的招聘方案需要提交人力资源部经理、人力资源部总监的审核，而在预算方面还需要考虑一整年的人力资源部门的预算，所以每个角色的定位和职责都至关重要，只有大家明确好了职责，那么招聘方案的确定、模拟招聘的开展才能够较好地开展。
4.聘任课程助理，协助完成实训考核。由于开展一个实训项目班级分组较多，因此需要聘请2-3人担任本门课程的课程助理，协助完成课程的考核和评估。课程助理做好现场实训的记录以及维持纪律，既可以方便指导教师有效评定每个学生的成绩，又可以维护教学秩序，使教师把更多的精力集中到专业的指导上。
5.教师点评。针对每个小组的完成情况，在完成各个小组的自评和互评外，教师需要进行总体评价。一方面，通过点评，学生可以知道自身的不足以及表现好的方面;另一方面，教师对共性的问题进行讲解也有助于学生的交流与思考，从而拓展学生的思路，促进学生的思维创新。
(三)基于工作过程的HR实训考评体系的构建。基于工作过程的HR实训考核由小组互评和自我评价、实训成果评价和现场表现评价等组成。
1.小组自评。让组长对本小组的分工、小组成员成果完成情况，是否达到预定的目标予以总结和评价，通过自评让成员树立集体观念，促进小组成员互相进步，培养团队意识。这个环节的权重为实训项目权重的10%。
2.小组互评。各个小组既是实训的实施者，同时又是其他小组完成情况的监督者、评价者，通过互评，可以吸取其他小组的优点，从而提高自身的能力。如果没有这个环节，很多小组完成本小组的工作后就会完全忽视其他小组的成果，不利于互相学习，因此这个环节的权重为实训项目权重的10%。
3.实训成果评价。每个小组在完成实训项目时都需要撰写计划书，比如做招聘模拟实训时需要撰写招聘计划书、招聘启事以及面试问题的提纲、面试评价表等相关材料，在进行汇报时需要准备PPT，从这些材料的规范性、完整性以及实用性等方面进行分析，是否达到该实训的要求，以及是否有可操作性。实训成果评价可占评价的权重的20%。
4.现场表现考评。现场表现考评的内容包括：各个小组成员的现场表现、对角色的理解、是否能应对突发事件、临场发挥的能力等，看学生是否具备分析问题、解决问题的能力，是否具备该专业的职业素养。具体的能力指标如可参考：(1)专业知识：对专业知识、专业技能的表达是否到位;(2)技能要求：操作是否规范、熟练程度以及分析问题、解决问题的能力;(3)职业素养：是否穿职业装、是否具有基本的礼仪，如坐姿、站姿等是否规范;(4)团队意识：该小组是否分工合理、统筹安排。现场表现考虑的权重可占每个实训项目的60%。
通过基于工作过程导向的HR实训教学的实施，学生在模拟真实环境下学习，有利于专业能力的提升、职业素养的培养，从而在走上工作岗位时快速地适应環境，提高工作效率。
【参考文献】
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【基金项目】广西高校科学技术研究项目资助经费项目“民办高职院校师资队伍绩效管理的研究”(KY2015YB557)
【作者简介】郑世珍(1981— )，女，硕士，广西城市职业学院副教授，研究方向：高等职业教育管理。
(责编 卢 雯)
作者：郑世珍
这篇HR工作总结个人报告的文章，是特地为大家整理的，希望对大家有所帮助!
我叫xxxx，主要负责核算、行政、人力、等基础性工作，一个多月来，及时转变观念，适应工作环境，顶住工作压力，克服种种困难，较好地完成了公司主管交给的工作任务，工作总结如下：
(一)做好行政工作，提高工作效能在日常行政工作中，以办公自动化为依托，做好各类文书的起草，记录、文印，以及相关文书上传下达，对需落实的文书及时布置、落实，对落实中发现的新情况、新问题，认真收集归纳，分类整理，变被动为主动，确保一切工作向既定的方向发展。认真贯彻公司的各项制度，及工作流程，对实行中的制度和规定需要改进补充的，提出合理化建议，不断学习国际先进管理理念，降低工作流转环节，减少耗能;对办公用品的使用情况，本着节约的原则，定额领发，同时做好库存管理。对车辆的使用情况，认真统计使用情况，对油耗和行驶公里做好统计，正确反映车辆运营成本。在对职工的档案和公司合同的归档工作中，联系实际工作通过管理，研究和发现人的有利因素，提出合理化建议，使人这个重要因素能在不同工作岗位中发挥各自才干，各尽其能;其实公司效益的体现很大程度上取决于公司各类资源的合理搭配，如果资产闲置，人才搁置，
这对公司都是极大的浪费，在合理配置的基础上协调各类因素的关系，特别是人的关系，在出勤率等制度的约束下，关键是让人的因素发挥到极致，首先要饱满工作热情，融入到工作中，劳逸结合发挥人的主观能动性，这样的工作才有成效，因为疲倦的工作是没有效率的，只能在消耗财力，物力。
(二)做好核算，正确反映公司成本核算过程按照我一贯的工作习惯，在核算工作中时刻遵循“爱岗敬业、诚实守信、客观公正、坚持准则、提高技能、参与管理、强化服务”的职业道德理念，对财务核算按照公司客观发生的业务事实，及时、客观、准确的记录，反映，上传，对发生的反常现象，及时发现，及时查找原因，客观公正反映经济事实;记录核算台帐内容齐全，数据准确，正确反映机械设备的收入、通用车辆的使用情况，对各工地的机械及车辆使用过程中的各类材料的消耗及时统计、对比，掌握动态变化，对出现较大变化的情况，及时分析原因，掌握变化方向。对各部门的上报的报表认真汇总、审核，按照公司规定的时间及时上报各职能部门。对主管交办的工作，按照急事急办的原则，合理分配工作，确保公司业务正常运行。在搞好核算工作地同时，注重和企业部门的沟通，及时了解工作事项的发展进程，及时总结经验，摸索工作地发展规律，增强对工作事项的预判力;通过对工作地完成，极力提出工作建议，为公司管理提出合理建议，提高效能。对公司的业务及核算数据，保守秘密，维护公司利益。
(三)做好人力管理，实现效益化人是公司最活跃的因素，是创作价值的更本，因此对本公司的人员情况，要及时掌握和更新人员的信息，利用工作之便充分发现个人的优势，根据工作需要及时提出合理建议。根据每个人的工作实际认真统计人员的绩效考核情况，根据公司的实际薪酬福利制度认真上报。为实现公司的不断发展，要不断更新职工的知识结构和专业化知识，因此要根据工作实际需要及时调整工作时间，拟定合理培训计划，并注重实施，要通过培训，要对提高公司效益，增强公司知名度，树立品牌意识起到促进作用。在工作中要注重沟通，注意工作各环节的顺畅。经过这段时间的工作，我深感自己工作岗位的重要，有些工作可能做的不够好，但我用心学就一定能胜任，尽管工作的方式、方法还有待在工作中摸索和改进，各项工作的管理知识掌握的还不够，但我有信心做好自己的工作! 工作心得：干一行就要爱岗敬业;做人就要诚实守信;做事就要客观公正;要做好工作就要提高技能、不断学习;要想提高企业品质就要参与管理、强化服务意识。
存在的问题和不足：工作的方式、方法还有待在工作中摸索和改进，各项工作的管理知识掌握的还不够，还需在今后加强学习，不断提高。自我鉴定：热情大方，待人和蔼，工作有条理，语言表达清晰，很快能融入新的工作中去，善于与人沟通。具有团队意识，工作认真，自觉主动保质保量按时完成各项工作。工作业绩：正确核算机械设备、通用车辆的租赁和使用情况，对各工地
的机械及车辆使用过程中的各类材料消耗及时统计、对比，掌握动态变化，对出现的异常情况，及时分析原因，掌握发展趋势;对各工地上报的报表认真汇总、审核，按照公司规定的时间及时上报各职能部门。认真做好档案和部门合同的归档分类，及时掌握和更新档案信息;按照各种工作计划，注重落实。
日前，中国人力资源网就hr的工作现状开展了网络调查，参与调查的hr共1068人，其中有效调查1036份，有效率97%，HR工作现状调查报告。
在所有被调查者中，来自华南地区的hr比例较高，占34.6%，其次是华东地区，占27.7%，来自东北地区的hr相对较少，只占4.2%，地区差异较为明显。
hr群体的年龄分布趋向年轻化，22-28岁年龄的hr占到67.5%，29-35岁的占25.9%;35-40岁的占4.7%;40岁以上只占1.9%。与之相对应的是，从事hr工作1年以内经验的占20.3%，1-3年的占46%，4-6年的占23.2%，7-9年的占6.6%，10年以上占4%。
在学历方面，在所有从事hr的工作者中，大专、本科的学历居多，大专学历的有36.2%，本科学历的有55.9%;从事hr工作的高学历人士较少，其中硕士占5.2%，博士仅仅占0.1%;
在职位方面，所有的调查者中，从事助理工作的比例为16.2%，从事专员工作的比例为29%，担任主管的比例占30%，经理的比例占22.3%，总监的比例为2.5%。调查中了解了hr所在企业的性质构成，结果表明，来自私企hr的比例为28%，民企为31%，国企为10%，中外合资企业为12%，外商独资企业为19%。
在从事hr工作的人员中，男性总体所占的比例较少，占38%，然而在高端职位中，男性比例明显高于女性，男性占30.8%，而从事高端hr职位的女性只占女性总人数的4.4%，大部分女性从事低端hr职位，占女性总数的55%，中端职位则占40.6%。尽管在hr的高端职位上，例如，hr总监，男性比例占大多数，但是56%的被调查者认为性别并不是影响hr工作晋升的主要原因，只有占6.5%的人认为性别和工作晋升有很大关系。
虽然目前从事hr工作的女性占很大比例，但是随着hr的工作在企业中的作用不断提升，越来越多的企业把hr看成是决策层的战略伙伴，此时性别的差异在hr工作中非常明显。hr是一份适合女性的工作，与员工打交道时，女性的细腻、温柔、敏感都让她们比男性更富有亲和力。而本次调查表明，53.2%的人则认为男性比女性更适合做hr工作，他们处理问题更加果断，有全局观，说明现代hr工作已经不再是简单的人事与薪酬管理，它要求hr从业人员具有战略性和前瞻性的视野，站在企业的决策层的高度看待人力资源管理的问题。只要具备了相应的前瞻性和开创性，不管是女性还是男性，都一样，不会有太多的区别。无论是作为男性还是女性，在职业化发展的过程中，能够达到什么样的高度，取决于其职业个性的高度，从这一层面上来说，性别的因素已经不是最重要的衡量标准了。
hr的工作随着企业的发展阶段不同，扮演着不同的角色。当企业在建立期的时候，hr部门是企业管理的辅助部门，进行人员招聘，培训，薪酬管理等事务性工作，体现了很强的技术背景;当企业进入稳定发展期时，hr部门就成为了企业决策层的合作伙伴，对企业的发展战略，人力资源规划等核心问题提出建设性的建议，调查报告《HR工作现状调查报告》。 在本次调查中，63.2%的被调查者认为hr工作需要技术含量的工作，27.6%的人则认为hr工作是没有技术含量的，这说明对于很多小型企业，或者正处在建立期的企业，hr工作者还需要进一步提高对本职工作的认识。
本次调查表明，绝大部分hr认为自己是一个有远见，有激情的工作者，他们熟悉公司的业务流程，并且他们在工作中很多时候会做到人情与制度兼顾。当然，在问及hr工作的收入和付出是否平衡时，74.4%的hr 认为收入和付出是不平衡的，收获远不及付出，只有25.1%的人认为收入和付出是成正比的，而这些人大部分来自国有企业或者外资企业。在这一点上，与企业是否重视hr工作有极大的关系，21.3%的人认为企业不太重视hr，他们在企业充当着“出气筒”的角色，hr工作只是简单的事务执行;47.7%的人认为企业对hr的重视程度一般，他们把自己定位为成企业的“救火队员”;25.8%的人认为企业比较重视hr，仅有5.2%的人认为被企业非常重视，对企业的战略有很大贡献，他们把hr工作和自己的角色定位为企业的“谋士”，参与策略的制定，对企业发展有很大贡献。
薪酬水平在一定程度上能反映某一职位在企业中的重要性，一般而言，hr的薪酬要低于同级研发、营销、生产等部门，这正是hr重要程度未能获得企业认可的体现。存在这种情况可能有以下几方面原因：第一，传统观念的影响。在传统观念上，往往将人力资源管理混同于人事管理，认为其是行政性、后勤性的工作，无法与生产、营销等一线生产部门相提并论，从而无形中降低了hr工作的重要程度;第二，hr从业人员的构成。在很多企业中，大部分从事hr工作的人来自原来的行政后勤部门，缺乏专业的hr知识与眼光，更无法立足于企业战略高度实施与开展工作，这也从客观上削弱了hr工作的重要性。因此，在大多数企业里，hr的重要性远不如研发、营销等职位。综合以上这些原因，不难理解为什么本调查发现大约59.1%的人有近期跳槽的打算，寻找更适合自己发展的企业。 本次调查还重点分析了不同性质的企业对hr工作的重视程度。如下图可以看出调查的数据显示，不同性质的企业对于hr的重视程度存在很大的不同，大致可以归为两类：一类是以私营企业、民营企业等为代表，另一类以国有企业、合资企业、独资企业等代表，前者对hr的重视程度远低于后者，不到10%的私营企业非常重视hr，而超过25%的外企企业非常重视hr。
之所以存在私营企业和民营企业存在对hr不够重视的原因，可能是由于私营企业和民营企业大多是以家族式形式存在，家族的裙带关系成为了录用企业员工的标准。而国有企业，合资企业，外资企业则不同，尤其是外资企业很重视人才的选拔，对人才的要求也十分严格，企业的发展依赖于企业人力资源的素质和能力。其次，私营企业和民。
工作分析研究综述
本文对工作分析的基本概念、重要性、程序和方法、信息、存在问题以及发展动态作了综述。
一、工作分析的基本概念
工作分析(job analysis)也称职务分析，还称为职位说明(position
description)，是对某一职位工作的内容及相关因素做全面的有系统有组织的描写或记载（戴良铁、姜全海，1999）。朱晔（2000）认为，工作分析(job analysis)是西欧国家的叫法，美国学者称之为岗位评价(job evaluation)。他认为，工作分析就是通过岗位调查和工作写实，对企业内各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，及员工承担本岗位工作应具备的资格条件进行系统的描述、分析和研究的一门技术。
邓宝山（1999）认为，工作分析是收集、分析工作信息，对工作进行描述和规范的过程。工作分析的结果有 两个，即工作描述和工作规范。工作描述是对工作内容本身进行书面说明，包括工作名称、工作任务和工作职责等。工作规范是对从事工作的人员要求做书面说明，包括完成工作所需的知识、技能、经验、个人特质等。
二、工作分析的作用
许多学者认为工作分析是人力资源管理的基础或基石（郑晓明，2000；赵广琴，2001；舒兆平，2001；邓宝山，1999；房胜、房慧华，2000）。工作分析是人力资源管理开发与管理中不可缺少的环节，与人力资源管理的五大要素（获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发）有着密切联系（郑晓明，2000）。舒兆平（2001）认为工作分析具有下述重要性：（1）工作分析是科学、合理地配置人力资源的基础；（2）工作分析使人力资源的培训与开发更具有针对性；
（3）工作分析为建立客观、公正的价值考评体系提供依据；（4）工作分析是企业文化建设的基础；（5）工作分析是岗位评估与新酬设计的基础；（6）工作分析的结果意味着对工作目标和规范的承诺；（7）工作分析为个人发展规划提供帮助。
邓宝山（1999）认为，企业人力资源管理是否规范化首先体现在这个企业是否进行工作分析，工作分析是预测人员需求，制定人力资源规划的基础。工作分析有利于组织建立、健全人力资源管理制度（郑晓明，2000）。朱晔（2000）认为，工作分析在完善组织机构设计、实现人职匹配、考核和选拔员工以及提高员工整体素质等方面都具有重要的作用。胡燕、贾华忠（1999）认为工作分析的基本功能包括招聘与选拔、培训与绩效评估、报酬、劳动关系等几个方面。房胜、房慧华（2000）认为工作分析有助于企业人才梯度建设。还有学者认为，工作分析是招聘测试的基础。McSwane(1999)、Tannenbaum & Rosenfeld(1994)和王二平、谢小庆（1994）认为，工作分析有助于提高职业资格考试的有效性，可帮助确定职称资格考试的内容和形式。
林戈认为，工作分析信息对人力资源计划、招聘、选拔、人力资源开发、绩效评估、报酬和福利、安全与健康、劳动关系、人力资源研究、均等就业等人力资源管理的诸多方面都产生重要的影响。
三、工作分析的程序
张鼎山、张德（2000）认为工作分析的步骤如下：
第一， 确定工作分析可开展的前提条件。
第二， 建立工作小组，并制定工作分析实施计划。认为最好由最高领导牵头，各部门主要领导参与的领导小组。
第三， 选择调查方法及拟订工具。认为国内企业采纳最多的是将问卷调查法与访谈法结合起来使用。问卷填写时间最好在1小时之内，拟订好访谈提纲。
第四， 小组成员操作程序的培训。
第五， 调查实施过程。
第六， 编写职务说明书。
第七， 总结与修改。
邓宝山（1999）认为工作分
析的基本程序包括：第一，负责工作分析的人力资源管理人员选择工作分析方法，收集相关信息。第二，对收集到信息进行归类、分析。第三，对工作进行描述和规范，说明工作的任务、职责和人员要求。
Mirabile(1990)提出了七个步骤的、基于胜任力的工作分析程序：（1）鉴别工作成功的因素；（2）让员工及主管对这些成功因素按重要性进行排序，建立工作档案；（3）与这些成功因素相比较，找出每个员工已达标和需要改进的因素；（4）建立群体发展需要，针对这些需要提供培训；（5）区分招聘需要与培训需要；（6）拟订结构化招聘面谈问题；（7）强化成功，通常达标程度较高的员工绩效较高。
对于需要进行工作分析的情形，林戈认为主要有三种：第一，当新组织建立，工作分析首次被正式引进时；第二，当新的工作产生时；第三，在工作性质发生变化时，最需要进行工作分析。
四、工作分析的方法
工作分析方法多种多样，常用的方法有访谈法、问卷调查法、观察法、体验工作法：（1）访谈法，主要适用于人力资源管理者不能实际参与观察的工作。访谈有三种，一是对每个雇员进行个人访谈，二是对做同种工作的雇员群体进行访谈，三是对完全了解被分析工作的主管人员进行访谈。邓宝山（1999）认为这种方法不能单独用于工作分析，但舒兆平（2001）认为，访谈是可被利用来收集所有类型的工作分析信息并且是收集某些类型信息的唯一方法。（2）问卷调查法，使用最为广泛，但对问卷的设计要求较高。国外比较成熟的问卷有美国普渡大学麦考密克等人研制的职务分析问卷，共有187项工作元素，7个与薪资有关的问题。（3）观察法，分直接观察、工作方式分析和典型事例法三种。邓
宝山（1999）认为，直接观察法有助于工作描述，但缺乏任职资格说明方面的信息。工作方式分析主要用于观察体力和重复性工作，对工人从事工作的时间与动作进行研究分析。典型事例法主要描述实际工作中特别有效和无效的工作行为。（4）体验工作法，邓宝山（1999）认为它适用于简单的工作。
此外，窦正明（2001）认为，工作分析的方法还包括：（1）垂直分析法，指自下而上或自上而下的方法。（2）资料分析法。舒兆平（2001）指出工作分析的主要方法还包括工作日记法，并且认为各种方法各有优缺点。
戴良铁、姜全海（1999）认为，建立科学的职务分析专家系统可以帮助企业进行工作分析。Denis & Austin(1992)认为，雇员行为分析和标准（Behavioral Analysis & Standards for Employees）有助于工作分析。
五、工作分析收集的信息内容
工作分析中涉及的工作信息可概括为七个“W”：用谁(who)；做什么(what)；何时(when)；在何处(where)；如何(how)；为什么(why)；为谁(for whom)。
工作分析的信息包括下述四个方面（舒兆平，2001）：
第一， 基本资料，包括岗位（职务）名称、直接上级职位、所在部门、所辖人员、工作性质等。
第二， 工作描述，包括：（1）工作概要；（2）工作活动内容；（3）工作职责；（4）工作结果；（5）工作关系；（6）工作人员使用的设备和信息说明。
第三， 员工的必要条件，指所需的知识、技能、能力、个人特点、学历等。
第四， 工作环境，包括工作场所、时间特征、工作的均衡性能等。
邓宝山（1999）认为工作分析应收集的信息包括：（1）工作的产出；（2）从事该项工作所需的必要活动和行为；（3）工作使用的设备；（4）工作环境因素；（5）做该项工作所需的个人特质。
Pries, Goldstein & Macey(1987)指出目前工作分析所收集的信息过于烦琐，为简化起见，可将这些信息分为三类：任务、工作技能、操作行为。朱晔（2000）认为，在进行工作分析时，人们通常强调员工的专业技术素质，忽视心理品质的作用。他以卡特尔16PF为例，认为心理品质测试可为组织结构设计、人员招聘与选拔提供依据。
通过工作评价因素权重表和工作分析细分因素及定级表可将所有收集到的信息量化处理，为编写职务说明书、制定薪资标准等方面的工作奠定基础。
邓宝山（1999）认为工作分析的发展趋势表现在如下三个方面：（1）过去，企业只有在出现工作岗位空缺时才进行工作分析，现在要求工作分析经常化、战
略化、超前化，定期更新，以增强企业对外界变化的适应性。（2）工作描述和任职资格说明更加“软化”，对工作内容和职责的界定更加灵活。（3）除传统人事管理要求的知识、技能、能力、经验外，还强调取得岗位优秀业绩的关键能力。
陈民科（2002）认为，工作分析的重大进展重要在于基于胜任力的工作分析的提出和应用，即考虑环境和组织变量对职务分析的影响，使得工作分析能够服务于企业可持续发展的目标。
建立工作岗位分类体系以及工作行为数据库，运用专家软件系统辅助工作分析，是工作分析研究在国内将来的走向。
七、工作分析中存在的问题
戴良铁、姜全海（1999）认为，工作分析中存在的主要问题包括：（1）工作描述不科学，如内容比较简单，规定过于烦琐、空洞或抽象。（2）对任职资格说明的研究不够。光有工作描述，而无任职资格说明，不能为考评、培训、招聘、选拔提供有价值的资料。
舒兆平（2000）指出工作分析与执行中存在的问题可能包括：（1）过分罗列工作内容，缺乏分类和整理；（2）工作分析成为对现有任职者的分析而非对岗位的分析；（3）静态看待工作分析；（4）员工的工作总结与岗位说明书相脱节；（5）缺乏领导支持及全员参与。
尊敬的公司领导、各位同仁们：
自2015年9月份加入咱公司到我提笔写述职应经过去了3个月，3个月来，我逐渐对咱公司的人员状况、组织架构、生产流程都有了大致的了解，对我所在的部门和岗位有了较深刻的认识，同时，根据公司的实际情况陆续开展了一系列的工作，现在请容许我把这一段时间以来的工作开展情况和心得体会向公司领导和各位同仁做一下简要的述职和汇报：
一、人资部的基本职责
既然是述职，那我就先简单介绍一下人资部到底是干啥的?人力资源是从人事管理演变进化而来的，二者最根本的区别就是：人事管理，以事为中心，人只是做事的一种工具，也就是说在人事管理阶段，人事作为“经济人”出现的，人的作用就是创造经济效益。在现阶段，也即人力资源阶段，是以人为中心，也就是大家耳熟能详的以人为本，这里把人作为一种资源，而不是成本来对待。企业用人来创造经济效益的目的没有改变，而工作的中心却是：怎样才能让人创造更多的经济效益，怎样现通过一系列的管理手段提高员工的归属感、责任感、主动性和创造性。
现代管理学之父彼得德鲁克说：人力资源拥有其他资源如物资资源和财务资源所没有的“协调、融合、判断能力”“人对自己是否工作，绝对拥有完全的自主权利”，所以说现阶段的人力资源把工作职责分为六大板块：企业人员规划、招聘与配臵、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理这六大板块。简单一点说，也就是对员工的“选、用、育、留”各个阶段的管理。下面我就从这四个阶段结合我自己的工作来说明一下。
1、选人
也就是招聘和录用。招聘，由用人部门提出申请，经公司批准，交人资部执行。录用，人资部通过对应聘者简历的筛选，淘汰一部分;通过初次面试，再删除一部分;最后通过复试留下来的人才可以进入试用阶段。复试，是人资部配合用人单位进行的，或者由总经理亲自进行复试。试用阶段，人资部决定是否正式入职是根据用人部门的意
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定。举例来说，当人资部安排人出发的时候，有的人积极主动的配合，也有的人会推三阻
四、甚至不去。那么引入绩效之后，积极主动配合的人，绩效工资就可能高，推三阻四的人绩效就会低。所以绩效考核的目的就是：奖勤罚懒、用优淘劣，让企业的雷锋同志不吃亏。
3、育人
对应六大模块的培训和开发。有人不去做某件事，通常有两个原因：一个是不愿意干，另一个是不会干。对于第二种原因，也就是对于愿意干，却不会干的人，就涉及到了培训的问题。培训的内容主要涉及到人的思想认识、职业素养、业务技能和专项能力这一块，根据需求人的不同而培训的内容也不相同。培训的方式，从大的方面来说分为外培和内培，外培就是涉及到本公司以外的人参与进来，这我们暂且不说。内培分为人资部组织的讲课、技术比武、师傅带徒弟等方式，其中师傅带徒弟，是内培方式中公认的最有效的方式之一。
从我进入公司起一共组织了七场培训，这七场培训主要是面对职业素养方面的培训，是无差别的针对所有当时在公司内的人员进行的。单从培训的结果来看效果并不好，因为少了培训考核这一流程，当然这是我有意缩略的。缩略的原因有二，一是我本人初来咋到，不知道、不了解公司人员面对培训的状况;第二与我个人有关，我初次结识某个人或某些人时，我不会以貌取人，不会一见倾心，无论对方是什么身份我都会一视同仁、无差别的给予对方尊重和足够的重视，但是随着了解的深入，我会根据你给我的反馈来调整我对你的方式和态度。同样对于培训也是这样，虽然我知道培训应根据不同的人来设臵不同的课程，虽然有些人根本没必要让他参加培训，但是我还是无差别对待了。作为一个HR，我觉的开始时，每个人都应该公平的对待、无差别的对待，也就是说对企业的每一个员工，在开始之初机会是均等的。
所以，2016年的培训，无论外培或内培，培训之后要有相应的总结和考核;同时也会分人进行，我能给你准备向上走的台阶、却不会再帮助你抬腿。机会只有一次，抓住它你就有可能晋级升职，失去它你就可能原地踏步，甚至倒退，因为你不向前走，身边的同事在努力的向前。“比你优秀的人比你还努力”你有什么理由不抓住每一次学
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彼伏、层出不穷。
不以规矩不成方圆，这是一个放之四海而皆准的公理，对公司的管理来说也是这样，就好像国有国法、家有家规一样。公司想要健康稳步发展，就必须所有的人都共同努力，就必须有自己的规矩，而公司的规矩就是规章制度、就是工艺流程。从我来到公司一共整理并通过了《考勤管理规定》《奖惩制度》《日常行为规范》《安全管理制度》《人资部工作流程》和一些补充规定，这对于一个超过百人，集科研、生产加工、销售、安装和售后服务于一体的综合性的公司来说，这些制度太少了，我以前所在的公司只做代销和售后服务，制度的篇数比员工的人数都多，所以我们做到了鲁西南第一。当然，这并不是说规章制度越多越好，规章制度多了固然能约束更多的不良行为，朝专业的方向发展，但是如果多到没有人监管了，就不是一个好事了。对于现在的人资部的状况来说，上述的几篇制度除《安全管理制度》有超出外都没有出人资部的控制范围。
有了好经还要好和尚念，所以，公司需要更多的规章制度，公司需要更更多的制度监管人，制度再多，没有监管、执行就会打折扣，如此只会失去制度的权威性、成为笑话。所以，这就需要所有的部门负责人都各自负起责来，在公司大的规章制度框架内根据本部门的实际情况健全自己部门的制度和流程，约束好、用好自己所辖部门的人，并配合好其他兄弟部门的工作。
在2016年，人资部在具体的工作中会逐渐加大各项制度的建设和监督执行力度，重点落实在执行上，同时配合各部门做好各自部门的制度建设与落实工作。切实做到在制度上：奖勤罚懒、用优淘劣;在执行上：说了算、定了干;在分工上：千斤重担众人挑，人人头上有指标。
三、关于对公司的建议
三个多月，我不能说自己对公司了解多深，但是还是发现了日常管理中的一些问题：
第一、公司缺少相应的流程，或者说有了流程没有总结、也就谈不上吸取经验。
第二、有些部门负责人并没有尽到管理者的义务或者说不具有一个管
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1.新晋员工比率=已转正员工数/在职总人数
2.补充员工比率=为离职缺口补充的人数/在职总人数
3. 离职率(主动离职率/淘汰率=离职人数/在职总人数
异动率=异动人数/在职总人数
人事费用率=(人均人工成本*总人数)/同期销售收入总数
招聘达成率=(报到人数+待报到人数)/(计划增补人数+临时增补人数) 人员编制管控率=每月编制人数/在职人数
人员流动率=(员工进入率+离职率)/2
离职率=离职人数/((期初人数+期末人数)/2)
员工进入率=报到人数/期初人数
离职率=离职人数/(期初人数+录用人数)×100%
员工当月应得薪资的计算方程式为:
每天工资=月固定工资/ 21.75天
当月应得工资=每天工资x当月有效工作天x当月实际工作天数调整比例 备注：
当月应工作天数 = 当月自然日天数–当月休息日天数
当月有效工作日 = 当月应工作天数–全无薪假期
当月实际工作天数调整比列 = 21.75天/当月应工作天数:
作为生产型企业，还会要算到劳动生产率：
劳动生产率=销售收入/总人数
新晋员工比率=已转正员工数/在职总人数
2补充员工比率=为离职缺口补充的人数/在职总人数
3. 离职率(主动离职率/淘汰率=离职人数/在职总人数
4.异动率=异动人数/在职总人数
5.人事费用率=(人均人工成本*总人数)/同期销售收入总数
成本效用评估：
总成本效用=录用人数/招聘总成本
招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用
选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用
人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用
招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的价值/招聘总成本
数量评估：
录用比=录用人数/应聘人数*100%
招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%
应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%
工资计算=月工资/21.75*实际工作天数(不计算周六日)
加班率：总加班时间/总出勤时间
直接间接人员比例：直接人员/间接人员
劳社部发[2008]3号 关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知,
各省、自治区、直辖市劳动和社会保障厅(局)：
根据《全国年节及纪念日放假办法》(国务院令第513号)的规定，全体公民的节日假期由原来的10天增设为11天。据此，职工全年月平均制度工作天数和工资折算办法分别调整如下：.
一、制度工作时间的计算
年工作日：365天-104天(休息日)-11天(法定节假日)=250天
季工作日：250天÷4季=62.5天/季/
月工作日：250天÷12月=20.83天/月
工作小时数的计算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小时
二、日工资、小时工资的折算
按照《劳动法》第五十一条的规定，法定节假日用人单位应当依法支付工资，即折算日工资、小时工资时不剔除国家规定的11天法定节假日。据此，日工资、小时工资的折算为： 日工资：月工资收入÷月计薪天数
小时工资：月工资收入÷(月计薪天数×8小时)。
月计薪天数=(365天-104天)÷12月=21.75天
三、2000年3月17日劳动保障部发布的《关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知》(劳社部发〔2000〕8号)同时废止。
字号: 小 中 大 |打印发布: 2012-6-20 15:42 作者: 众达朴信研究院 来源: 众达朴信研究院 查看: 664
次
一、 人力资源角色定位仍需改善
近些年来，随着先进管理理念的引入和人才市场竞争的加剧，企业人力资源职能开始发生转变，从原来的人事管理，到职能辅助，慢慢过渡到现在的业务伙伴，但达到企业战略支持和变革先锋的角色地位，仍然任重道远。根据众达朴信调研数据显示，只有16%的参与调研企业把人力资源管理工作定位在战略合作伙伴，外资企业该数值为75.4%;超过半数的企业把人力资源管理者定义为人事管理和职能辅助。企业的人力资源管理着将会面临着从事务性管理逐渐向真正的资源管理和战略支持角色过渡的挑战;随着企业招聘工作难度增加，培训需求的不断提高，直线部门管理者对人力资源工作逐渐重视，近三分之一的企业认为业务伙伴是人力资源管理工作的重要角色定位，这一比例近三年以来不断提高。
二、 内外资薪酬差距明显
未来的竞争是人才的竞争，找到一个优秀的高级人力资源管理人才是在这场人才竞争战中抢占先机的重要条件。目前，60%以上的具有行业资深经验、掌握丰富管理技能和经验的人力资源管理者都选择在外资公司工作，较高的薪酬福利待遇是吸引人才的主要因素之一。从薪酬水平的角度可以看到内外资企业对待人力资源管理工作的不同态度。调研数据显示，以一类城市为例，中国本土外资公司人力资源总监总现金中位值为568042元，而民营企业该岗位的年薪中位值为286884元，相对差距近2倍;内外资薪酬差距体现在各个层级上，人力资源经理外资与民营的年薪收入中位值分别为284534元和155342元，相对差距在
1.8倍以上;此外，人力资源主管的内外资薪酬差距在2倍以上，可以看到，内资企业对于基层人力资源管理者的定位很低。内外资企业对中高级人力资源管理者的需求将会越来越大，人才市场供不应求的局面短期内难以缓和，所以这类人才的薪酬福利水平将持续增长。
三、金融行业人力资源领跑
根据众达朴信薪酬调研数据显示，行业人力资源总监总现金金融行业独占鳌头，薪酬竞争优势明显。金融业是知识和智力密集型产业，随着金融全球化的加速，人力资源已逐渐超过物质资源而成为现代金融业的核心资源;房地产行业具有投资风险大、专业性强，投资回报期长和工作关系复杂的特点，对人力资源工作要求很高，以金融行业人力资源平均总现金收入为基数，房地产的薪酬系数为0.72;互联网和软件开发行业需要不断的探索和创新，从业者有年轻、知识层次高、“个性鲜明”的特点，流动率居高不下。优秀的人力资源管理者是以互联网和软件开发为代表的高科技行业稀缺人才，薪酬系数分别是0.74和0.71。
工程设计和建筑设计行业具有多项目人员配置和行业设计师人员流动率大的特点，人才严重不足，人力资源管理地位迅速上升，薪酬系数分别为0.7和0.69。新能源行业是中国未来发展的重点行业，行业人才布局展开，人力资源从业者走俏，薪酬系数为0.66;近年来，医药行业整合并购加速，并购后的企业人力资源整合成为重要课题，人力资源从业者薪酬系数为0.64;酒店行业和零售百货行业，基层人员用工荒严重，考验着人力资源管理者的业务能力，薪酬系数为分别为0.61和0.56。
物流行业有着区域分散、多层次化管理的特点，近年行业人力资源管理者薪酬水平涨幅较高，与高薪酬行业差距缩小，薪酬系数为0.59;此外，快消、汽配、服装纺织的薪酬系数分别为0.
58、0.
55、0.53和0.52。
四、 企业规模决定人力资源年薪收入
从企业规模的角度来分析，随着公司规模的扩大，人力资源总监的薪酬水平也在增加，一方面是由于人员规模大，人力资源管理难度增加，无论是招聘，还是薪酬绩效管理，对专业技术和管理经验的要求都很高，另一方面拥有大型公司管理经验的高级人力资源管理人才严重不足，也是企业管理者挖角的重点对象。
调研数据显示，1000人以上的人力资源总监总现金中位值为387423元，75分位值年薪超过了60万;500-1000人规模企业，人力资源总监的中位值为255638元，在职能部门比较中也处于前列，与研发和销售部门的薪酬差距在缩
小。200-500人与200人以下规模企业人力资源总监年薪中位值分别为185634元和156782元，薪酬差距不明显。
五、上海地区人力资源薪酬水平具有竞争性
地区经济发展地位与薪酬水平呈线性关系，一线城市依然排名前四位。 以北京地区人力资源经理薪酬水平为基数，上海、深圳和广州的薪酬系数分别为
1.
18、0.95和0.92。华东地区是中国经济最为活跃的区域，人力资源管理理念较为先进，地区城市薪酬水平引领二线城市。以杭州、苏州和南京为例，薪酬系数分别为0.8
7、0.78和0.75;天津在华北地区薪酬水平处于前列，仅次于北京，薪酬系数为0.85，高级技术人才和管理人才往往从北京“挖角”;华中地区的武汉和郑州，薪酬系数分别为0.65和0.55。与华东和华北地区人力资源从业者薪酬差距明显;成都地区人力资源薪酬涨幅位于前列，薪酬系数为0.62，部分企业人力资源总监薪酬水平高于华中地区。东北地区薪酬水平较低，以沈阳和大连为例，人力资源从业者薪酬系数分别为0.48和0.6。
中国企业人力资源管理还有很长的一段路要走， 人力资源从业者们也需要不断提高自己的专业技能，积累管理经验。未来人力资源部门在企业管理和发展中必将起到越来越大的作用，与此同时，人力资源从业者要适当的向公司经营者要权，承担更多的责任和职责。众达朴信人力资源顾问雷永表示，人力资源从业者要提高在企业内部的话语权，提高制定人力资源战略规划的专业能力，帮助企业战略落地，用人力资源数据说话，提高人力资源的决策效率。
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