随着信息技术和企业管理模式的不断演进，财务管理的理念和财务职能也需要创新与发展。美国《时代》周刊曾对10位世界一流CFO作了“2010年财务总监的角色”的采访，并总结出了财务职能转变必要性的6项内容。(1)做好公司内部与外部的交流至关重要;(2) CFO与CEO必须形成合作与监督的新型关系;(3)风险管理的核心角色;(4)在公司战略制定中发挥重要作用;(5)成为公司信息保障;(6)承担内部控制和公司治理的责任。
国内一些优秀企业的财务职能也在不断谋求转变和创新，取得了新的成就，如华为的财务共享中心，实现了财务由事后核算、分析，转变为事前的参与，事中的协同、事后的监督。从财务职能的角度来看，由会计核算向财务管理的转变。
业务、财务一体化是基于“互联网+”信息平台，利用信息流程节点“输入、输出”特点，将企业的管理流程、业务流程、财务流程相互融合、相互穿插、相互制衡。用财务视角考量每个流程的效率与效益性，使之达到最优化。由于是基于信息化平台，各类数据是统一、规范的，使后期的数据分析提供了可靠基础，也为企业的过程管理缩短了反应时间，从而让业务、财务通过数据融合在了一起。业财一体化对于企业的经营发展具有重要意义。
(1)促进企业内部业务流程的优化，提高效率降低成本。通过流程设计和利用ERP企业资源等信息系统标准化的流程“输入、输出”特点，可以消除无效的等待、多余的备货造成企业成本的增加，如最早海尔公司通过“流程再造，实现零库存”就是典型的案例。
(2)促进企业上下游企业的协同发展，提高客户满意度。随企业内部管理流程的逐步优化，自然就会要增长企业的上游和下游，以及相关联的企业，包括供应商、物流公司、批零商、最终消费客户等，通过信息系统EDI数据交换接口，让数据跨单位分享，如订单信息、质量信息、交付信息、物流信息等，从而也促进了供应链的协同发展，提高了客户的满意度。
在中小企业中“重业务业绩管理，轻财务”的认识比较普遍，认为财务只要“做好账，出好表，报好税”就可以了，而忽略了财务在企业内控方面的重要作用，从而增加企业经营风险。如合同签订时缺少财务对结算方式的评审，可能会增加企业应收账款的坏账或资金成本增加风险;销售收款环节，缺少财务的对账监督，让业务有了挪用公款的可能性。
在实际过程中，业务人员大多是从生产岗位上提拔起来的，他们懂技术，熟习自己的产品和了解客户的需求，但对财务相关的知识能力缺失。财务人员只具备财务的理论知识和相关的会计实践能力，而对公司的业务流程则不熟习，导致财务人员不敢管、不想管、乱管或管不到位的事件常有发生，增加了沟通与协调成本，不利于企业的运营管理。
(1)借助信息化平台，整合业务财务流程。信息化系统里的公司没有法律上和地理位置上的公司概念，而是以服务客户为主要目标、以业务流程为主线、由每项的作业输入与转出为节点，作业流程在信息系统中形成了闭环。这种管理结构实现了无区域的跨单位、跨部门的融合，尤其是业务与财务的融合。借助信息化平台，整合了业务与财务流程，加强了企业内部、外部不同层次的有效沟通，同时也提升了管理的应变能力和灵活性。
(2)借助信息化平台，实现“三流”的同步、优化。信息化系统能将“信息流、物流、资金流(俗称“三流合一”)”集成，并能促进业务协同，这是信息系统的最大优点。信息化系统实现的“三流合一”如图1所示。正是越来越多的企业在信息化的建设上越来越重视，其最终的目的还是通过对信息流、物流、资金流的梳理，实现“三流”的实时同步、优化流程，进而促进上下游企业的高效、协同、透明和可跟踪的业务流程，从而改善企业管理水平，提升客户满意度，最终实现了企业的业务流程、财务流程和管理流程的大整合。
(3)加强培训，提升员工业财融合技能，减少业财一体化制约因素。企业可通过搭建培训体系，培训内容应包括企业文化、组织结构、行业知识、产品知识、客户服务知识、业务流程、财务知识、法律法规、员工手册等内容。同时设置不同岗位在业财融合方面需要掌握的应知应会知识点，来激发和调动员工积极参加培训获得知识，从而提升全员对业财融合的重视度和认可度，从而降低因“重业务轻财务”增加的不必要沟通而增加企业运营成本。
A企业是家轴承制造民营企业，其轴承制造能力和规模在国内已处于领先地位，但由于轴承产品属于工业基础零部件，轴承加工又属于整个工业产业链中的中间环节，上游主要或重要供应商是钢材生产商，下游主要或重要客户是主机配套企业，A企业受两头挤压，赢利空间在逐步被压缩。在这样的背景下，A企业积极寻求发展出路，提出“整合资源、业财融合、强化风险控制、提升总体的供应链价值”的战略，即依托以信息系统为集团化工作平台，解决资源的高效配置、过程的实时管控、异常的及时反应，从而实现精细化、规范化、信息化的企业管理，提升效率，降低成本，提升供应链价值。A企业在信息应用平台上进行了统一，集中信息资源，业务和财务协同运作，强化业务和财务风险控制。
(1)在集团内部统一工作信息平台。以ERP企业资源整合信息系统为中心，将PLM产品研发管理平台、B2B供应商/客户管理平台(门户)、WMS物流管理平台、CRM客户关系管理平台、HR人力资源管理平台，以及NC财务集中管理平台融合成集团的统一工作信息平台，打破信息孤岛。
(2)系统信息资源共享。系统信息主要分为四大类：基础信息(组织结构、产品、供应商、客户、人员、权限等)、业务财务数据信息(订单、财务等)、各类数据分析评价与决策信息和企业外部信息。这些信息汇总成为一个大数据，是企业经营管理的基础和核心资源，通过统一的应用平台，将这些信息进行集中管理，一方面，可以实现信息资源的共享和监控(查询、异常监控);另一方面，由于基础信息是统一集中的，所以保证了数据的可比性、一致性，从而实现系统信息资源共享。
(3)实现业务和财务流程协同。在集团内部统一工作信息平台中，通过系统的模式化功能，设置了各类业务的管理流程和财务处理规则及控制规则，实现了企业内外部多部门、不同业务、不同岗位的流程化的工作管理关系，同时也达到了业务上实时管理和财务上的实时监控管理。
(4)设置风险评价指标，建立风险预算机制。通过选择财务和非财务指标，在信息系统中建立一套风险预警机制，在公司的运营过程中对业务和财务进行实时监控。相关指标可选择有设置库存保有量、经济订货批量、设置报价利润率、偏差率、预算完成率、进度完成率等，通过预警系统实时提供风险和预警报告，为管理者和决策者的风险管理提供支持。透过数据看本质、找问题、降风险是财务风险控制的重要工作。真正实现基于信息平台的“业务、财务一体化”来提高企业整体的运作规范、效率和降低风险的能力，如图2所示。
摘要：随着信息技术的不断创新与发展，传统的财务管理模式已不能适应或不能满足新时期下的企业快速、高效发展的需要，企业迫切需要新的财务管理模式。目前一些大中型企业正在借助信息系统作为平台，创建“业财一体化”的企业财务管理模式，深化业财融合。本文对财务职能转变的必要性和业财务一体化的意义进行阐述，对目前企业面临的业财一体化的制约因素进行分析，并结合具体案例提出企业业财一体化的实施建议。
关键词：业务财务一体化,业财融合,信息化,管理会计
[1] 汪惠龙.浅谈中小型企业业财融合一体化建设[J].中国商论, 2019 (8) .
[2] 刘岳华, 魏蓉, 杨仁良, 张根红, 李圣, 肖力.企业财务业务一体化与财务管理职能转型——基于江苏省电力公司的调研分析[J].会计研究, 2013 (10) .
[3] 杨逸文.基于“三流合一”的烟草商业供应链管理系统架构初探[J].软件工程师, 2015 (3) .
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