平衡积分卡起源：Robert Kaplan与David Norton发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号「平衡计分卡：驱动绩效的量度」，主要阐述了传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项，但无法评估企业前瞻性的投资，因此，必须改用一个将组织的战略转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。
此四项指标分别是：财务(Financial)、客户(Customer)、内部运营(Internal Business Processes)、学习与成长(Learning and Growth)。
上述四个层面层层递进，相互关联，指标间具有因果关系，这种因果关系可以沿着平衡积分卡的四个层面推进，其最终结果应当明确反映出公司的战略。
平衡记分卡理论之前，杜邦分析法作为一种主要的绩效考核方法被广泛运用于企业实践中，该方法的核心就是计算分析各项财务指标。最大的缺点就是只能对过去的业绩进行考核评价，不能指导未来的业务。平衡积分卡区别于其他理论的最主要的区别在于:不仅仅只考虑历史的财务指标,他接应企业战略,平衡了财务、客户、内部运营、学习与成长这四个层面的工作，是一个综合性的评价体系。他平衡了财务指标和非财务指标、长期目标和短期目标、外部和内部、结果和过程、管理业绩和经营业绩等多个方面。
简单说四个层面蕴含因果逻辑：苹果树。土壤：员工的能力、知识、系统、企业文化(肥沃的土壤才能生长出好庄稼);树干：内部运营的能力(树干输送营养);枝繁叶茂：客户受益;结苹果：财务结果。
近年来，国内关于平衡计分卡的理论研究层出不穷，积极将各种理论运营与企业实践已图提升企业绩效的大有人在，真正收到实效的企业寥寥无几，究其原因，无外乎在如下几方面仍有欠缺：
需要加平衡积分卡考核办法的宣贯力度，突出战略导向及资源配置，让全体员工知悉企业的发展战略，了解完成预算将会得到什么样的回报，从内心接受办法，才是适宜办法落地执行的土壤。没有明确的组织战略，高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿、中高层管管理者缺乏指标创新的能力和意愿的组织不适合平衡积分卡。
包括指标并非层层递进、指标间没有内在联系、指标演进到最后并非指向企业战略等等。
平衡积分卡并非“特效药”，它需要细致的前期调研和准备、持之以恒的耐力和百折不挠的精神，方能对企业经营管理有所裨益。
十九大报告指出，我国经济已经由高速增长阶段转向高质量发展阶段。中国特色社会主义进入了新时代，我国经济发展也进入了新时代。寻找新的利润增长点，解决利润、现金带来的持续健康来源带来的问题。因此，战略定位为：坚持稳中求进，推进高质量发展。
笔者特基于平衡积分卡理论，构建了一套预算、考核及资源配置三位一体的考核体系。
财务指标的选取：由于企业近年的高速扩张，资金流逐渐紧张，因此，将收入和利润修订为回现和现金净利润指标。即不考核帐面收入，而是首先根据现金流管理的要求，对被考核单位下达应收帐款占收比预算。应收帐款总额超过预算部分的扣减帐面收入从而得到回现收入。这样避免被考核单位盲目扩大经营规模，不顾资金回笼的管理，从而拉底收入质量的短期行为。
账面净利润扣减应收帐款超标部分*预算的收入净利润率得到现金净利润。同回现收入的原理一样，利用预算这个“指挥棒”引导企业沿着战略目标前进。
其次，由于战略可以看到其定位于“高质量发展”。因此，选取毛利率作为KPI指标。
再次，选取自由现金流作为KPI指标，旨在提升企业自身造血能力。
综上，选取4个财务指标，建立了“1+3”的考核体系，其中“1”为现金净利润，反映企业价值指标;“3”为回现服务收入、毛利率和自由现金流，反映企业规模指标和发展指标。
客户：首先选取客户满意度来衡量客户对企业的感知，其次选取重点行业(大客户突破);三是为了推广集团设计的成熟产品，选取集团级产品落地，避免自己重新设计产品，提升经营效率;再次是新签服务合同额、集客新签服务合同额等。
内部流程:为了确保产品质量，首先选取生产管理;其次选择投标能力管理;再次选择后评估排名。
学习与成长:首先选取员工队伍能力建设，旨在引导被考核单位提升员工的专业素质。其次选取培训计划完成率;再次选择员工满意度。
综上，结合企业的战略目标，按照平衡记分卡理论的四个方面，分别选取了3-5个指标。上述指标逐层递进，相互影响，形成了一个平衡的有机体。即员工专业能力提升、员工满意度提升必然带来内部业务流程完善切产品质量提升;产品质量提升又会导致客户对企业的感知向好，客户满意度随之提升;客户满意度提升最终会带来财务指标的向好。
从指标考核属性来看，考核指标分为权重指标、加分指标和加扣分指标。权重指标主要包括对接企业战略的关键业绩指标(KPI指标)，扣分以权重为限。加分指标主要指非常规但很重要的指标，它的发生会给企业带来重大积极影响，属于锦上添花的类型。加分以10分为限;加扣分指标，加扣分5分封顶，指有一定重要性但非常规的指标。
回现服务收入考核得分(权重分20分)=指标权重分×(回现服务收入完成实绩/预算)，得分为负的以零分计。
现金净利润考核得分(权重35分)=指标权重分×(现金净利润完成实绩/预算)，得分为负的以零分计。
新签服务合同额考核得分(权重15分)=指标权重分×(新签服务合同额完成实绩/预算)。
自由现金流(权重15分)大于零得权重分，每超预算50万，加1分，加分无上限;每欠预算10万扣1分，扣完为止。
毛利率(权重10分)实际完成值低于目标值1个百分点扣1分，扣完为止。
客户满意度(权重3分)通过客户回访等方式考核;生产管理(权重2分)通过生产管理文件体系考核。
企业的生产过程也是企业资源配置的过程，公司经营管理的一个重要方面就是资源配置。资源配置的关键在于遵循企业战略，优化资源配置。企业的资源包括：资金、资产资源、人力资源、福利待遇资源、岗位职数资源等。
(1)免息周转金。由于企业规模高速扩张，各事业部占用企业的资金额度越来越大，考虑资金成本后的实际盈利水平经营单元并不关注。针对这一现象，出台了内部资金占用费来模拟记息办法加以调控。
为了鼓励高认购、高质量的事业部加快发展，设计了双矩阵调节系数。R指收入，P指利润。免息周转金基数为100万乘以加乘系数。加乘系数根据完成实绩情况对应加乘系数。免息周转金是经营现金流之外核给经营单元的周转金，不影响现金流指标，不计息，年底一次核算。
(2)绩效奖金总量：将年度人工成本按照认购利润占总额比按事业部切块，20%为年度绩效奖金，80%为月度绩效奖金。实际应发数为预算数*得分/100。
(3)每年一次的一周以上的带薪培训及疗休指标、经理副职及主管的职数等配置，高认购，高完成，高配置，反之亦反。
综上，三位一体的预算、考核、资源配置体系包括财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面的预算及考核，根据预算的认购和实际完成采取了不同的资源配置方法，最终达到优化资源配置，激发企业活力，促进预算目标达成的效果。
摘要：平衡记分卡理论摒弃原来重历史数据，轻经营管理的做法，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个纬度进行绩效考评，对企业绩效改善指出了有效路径。笔者基于平衡记分卡理论，向前推进到资源配置，构建了一套预算、考核、资源配置三位一体的考核体系，该体系充分发挥战略的导向作用，通过优化资源配置，激发员工的工作积极性，从而更好地完成预算目标。
关键词：平衡记分卡,战略,资源配置,三位一体
推荐阅读：
等效平衡教案06-08
平衡诗歌欣赏06-23
二力平衡的教案06-29
高中化学 平衡常数 教案06-06
身体平衡能力简易训练法06-19
学平衡车作文600字07-07
大班体育教案 椅子游戏(平衡 跳跃)06-07
权利与权利平衡:高校学生管理法治化的基石的探讨论文06-08
基于hadoop分析实现05-25
基于主题的情感分析06-24
