农业局绩效考核工作方案

方案的制定能最大程度的减少活动过程中的盲目性，保证各项事宜的有序开展，那么方案改如何进行书写呢？以下是小编收集整理的农业局绩效考核工作方案，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

农业局绩效考核工作方案1

2013年，是贯彻落实十八大精神的开局之年、实施“十二五”规划承上启下的关键一年，也是我县建设现代农业产业基地，推进农业提速增效的重要一年。为认真贯彻落实科学发展观及县委、县政府“转型增效”工作主题和“四化并举、全域奋进、转型增效、实干为民”工作基调，弘扬“和谐奋进、志在超越”的精神，进一步巩固我局“三个文明”建设成果，出色完成2013年各项目标任务，经研究决定，继续对局属各单位2013年度实行目标绩效考核。

一、实行绩效考核的范围

局属各单位，包括局下属各事业单位和局内设各股室。

二、考核办法

（一）组织领导。对各单位目标绩效考核方式参照《县农业局关于印发〈县农业局其他事业单位绩效工资分配方案（试行）〉的通知》（江农发〔2012〕3号）文件精神，结合《县农业局2013年度政治文明和精神文明建设目标任务》（附件1）、《县农业局2013年度物质文明建设目标任务》（附件2）及《县农业局2013年农业工作意见》（江农发〔2013〕27号）、《县农业局关于下达2013年宣传信息工作目标任务的通知》（江农发〔2013〕35号）等相关文件开展。局成立绩效考核工作领导组，由局党委书记任组长、其他分管领导任副组长、局办公室、计财股相关人员为成员，负责组织对全局各单位的目标绩效考核工作。考核组办公室设在局办公室，由黄邑任主任，成员由局办公室工作人员组成，负责全局绩效考核工作的具体实施。

（二）计分办法。坚持单项考核与综合考核、平时考核和年终考核相结合，得分由绩效考核领导组办公室初评复查分、获奖加分和扣分三个部分组成。

1.初评复查分。

实行百分制。年终，由各单位对照《县农业局2013年度政治文明和精神文明建设目标任务》、《县农业局2013年度物质文明建设目标任务》（附件2），认真进行自查打分，并将书面总结交局绩效考核领导组办公室，局绩效考核领导组办公室根据平时抽查检查的情况和年终各项目标任务完成情况进行综合考核初评，按政治文明和精神文明建设占40%、物质文明建设占60%的分值折算汇总，呈报局绩效考核领导组审定。

2.加分办法。

（1）获得国务院，国家部委和省委、省政府，省属厅（局）和市委、市政府，市委、市政府工作部门和县委、县政府表彰，分别按3分、2分、1分、0.5分四个档次加分。设出色完成工作、圆满完成工作、完成工作奖的，圆满完成工作的减半加分，完成工作的不加分；设一个等次的，只对排在前三位的加分；设出色完成工作、完成工作二个等次的，只加前一项。对非普发性表彰、报刊发行类表彰（党报党刊除外）不加分，组织奖不加分。

（2）出色完成上级临时交办的重大工作任务，受到国务院，国家部委和省委、省政府，省委、省属厅（局）和市委、市政府，市委、市政府工作部门和县委、县政府书面文件肯定的，分别按2分、1.5分、1分、0.5分四个档次加分。

（3）单位牵头完成的工作以“县”、“县委”、“县人民政府”、“县农业局”名义受到国务院，国家机关部委和省委、省政府，省委、省政府工作部门和市委、市政府表彰奖励的，分别按4分、3分、2分、1分四个档次加分，其中受到市委、市政府表彰奖励的必须进入全市前三名。

（4）单位工作年度考核列全市1－3名（以市局考核文件为准）的，分别加0.5分、0.4分、0.3分。

同一项工作获多级（种）表彰的，不得重复加分，只加最高分。获奖加分实行申报制，由各单位申报，局绩效考核领导组办公室初审，局绩效考核领导组审定。申报材料应齐全、事由清楚，申报单位须按要求提供表彰奖励的文件等材料，不得弄虚作假；未申报的视为自动放弃。

3.扣分办法。

（1）受到国务院，国家机关各部委和省委、省政府，省委、省政府部门和市委、市政府，市委、市政府部门和县委、县政府，县级相关部门书面通报批评或处分的，分别按5分、4分、3分、2分、1分五个档次扣分。

（2）凡被部级、省级、市级或县级媒体曝光，造成较大负面影响的，分别按4分、3分、2分、1分四个档次扣分。

（3）单位承担工作年终考核位列全市5名以下的，扣2分。

同项扣分事项，按最高扣分标准扣分，不重复扣分。

三、奖惩办法

（一）绩效考核奖。根据年度考核分值，对绩效考核设置一、二、三等奖（总分80分以下不评奖），具体比例由局绩效考核领导组在年终研究确定。考核等次作为年终计奖依据。凡因单位或个人工作失误，发生业务工作、计生、安全、信访、综治、维稳责任事故，而影响全局工作和对外形象的，实行一票否决制，取消当年一切评先评优资格，并按参照相关考核规定追究相应责任（公务员和参公人员则按《县农业局关于印发〈县农业局其他事业单位绩效工资分配方案（试行）〉的通知》）文件第六条“病事假及处分处罚兑现绩效工资的问题”中的处罚事项，参照对其他事业单位人员的处罚，在相应的津补贴项目中执行处罚）。

（二）匹配奖制度。对局有重大贡献的单位，根据贡献程度设立单项奖给予奖励；个人获得上级部门表彰的，局给予一定匹配奖；宣传工作奖励按《县农业局关于下达2013年宣传信息工作目标任务的通知》（江农发〔2013〕35号）文件执行。

各单位按照江农发〔2012〕3号文件精神（机关单位和参公单位参照该文件执行），围绕各项目标任务，建立健全年终目标责任制，全面分解落实目标任务，充分调动广大职工的工作积极性，确保“三个文明”建设目标任务的圆满完成（年内，上级若下达新的绩效考核项目，将及时纳入本考核体系；目标任务中如果上级有调整，数据大于我局目标任务数的，以大的数所为依据；在上级目标任务中有的项目而在我局考核任务中没有的，以上级目标任务为准）。

农业局绩效考核工作方案2

信息部门为企业创造的价值与企业人工成本的投入产出比是多少？遗憾的是，直到目前为止，没有人能够正确地回答。其实，即使是信息部门本身，他们也说不清楚这个投入产出比是多少，他们更多的是把企业使用信息系统以后的效益增长纳入自己的政绩，以作为自己在企业存在的价值。但这种说辞并不能让人心服口服，在人力资源主管们的心里，那个投入产出比的心结依然没有解开。

这个投入产出比不解决，从人力资源的角度来讲，其对信息部门所有的人力资源管理都变得没有依据，诸如信息部门的编制制订、IT专业人员的配置、薪酬标准的设计、业绩的绩效考核、以及员工的培训和人才储备，等等。这似乎是一道管理上的坎，这个坎不能跨越，诸如以上所提到的这些问题都不能解决。

如何让市场在企业信息部门的人力资源管理体制创新和改革中发挥决定性作用？有一个问题值得重新思考，那就是，在社会化大生产的今天，各种分工越来越细、越来越专业化，作为一个以效益为最终目标的企业，是否要在自己的产品生产上包罗万象？现实情况是，很多制造业都采取了部分零部件委托加工的做法，这尤以飞机和汽车制造业为典型，他们只是掌握产品的核心技术，而大部分零部件的生产都外包给专业的合作企业。这种做法，对于企业计算机应用系统的研发同样适用。据有关资料显示，由于人力资源成本的原因，美国绝大多数企业的计算机应用系统都是外包的，且他们采取的主要外包方式是，企业的IT技术人员只专注于公司的核心业务和系统研究，而将非核心业务（代码编写）外包给合作伙伴。

美国企业的这种做法很值得我们借鉴。这种做法的好处在于，它解决了企业在应用系统研发上的人力资源配置问题，让市场在人力资源配置中起了决定性的作用。即，企业在应用系统研发上，只需配置一支能够专注于公司核心业务和系统研究、熟悉本企业业务的（市场上买不到的）研发团队，以保证其应用系统的研发质量和渐近式的持续优化，而把代码编写这种通用的计算机技术业务（市场上可以买到的），以招标的方式交由专业化的合作伙伴去实施，以获得质优价廉的服务。这样，企业就不需要建立一支大而全的应用系统研发团队。因此，这种做法不仅为企业配置了一支能够始终贴近于企业核心业务、且更加业务化的应用系统研发团队，而且还最大限度地降低了企业的人力资源成本。

这一做法的好处还在于，企业的人力资源主管们可以据此解决所有的人力资源管理问题。如，信息部门的专业人员配置、编制制订以及员工的定向培训和人才储备等；而且还能够有充分的依据来设计员工的薪酬标准和员工的业绩考核方案。

经验告诉我们，核心业务的研究与代码编写，在计算机应用系统研发的价值权重比分别各占50%。有了这一权重比，在获得代码编写的市场价格后，我们就可以推算出研发人员在核心业务研究方面为企业创造的价值。其计算方法是：

代码编写的市场价格/代码编写的权重比×核心业务的权重比。

但是，如何更精准和更精细反映出研发人员为企业创造的价值，也为了让研发团队各成员间和人力资源主管们达成一种公认的结果，我们有必要按照国家《软件开发规范》制订的标准，对研发过程中的各道工序，用关键业绩指标（KPI）的方法，进行公开、公平和公正的测评，以达成一种共识。

例如，假设软件研发的各道工序分别为（N1、N2、N3……Nn）等项，我们用KPI的方法进行测评，分别测出其每项工作的价值权重分别为（X1、X2、X3……Xn），假设第Nn项工作是外包的，其合同总价是Wn，那其他几项工作的市场价值就可以推算出，它们分别是Wn/Xn×X1、Wn/Xn ×X2、Wn/Xn×X3……Wn/Xn×Xn。

通过这一算法，人力资源主管们能够清晰地掌握到各工序为企业所创造的价值，且这种通过市场竞价所购买的服务，反映的是市场的真实价值，由此，人力资源主管们的那个投入产出比的疑问也可迎刃而解。且更重要的是，人力资源的主管们不仅据此对员工薪酬标准的设计、员工业绩的绩效考核有了依据，还能够做到，参照市场上的人工成本，将员工的薪酬和绩效考核与市场接轨，科学合理地设计好员工的薪酬和绩效考核方案。如此，这种与市场对接的薪酬和激励机制，不仅能激发员工的工作积极性，稳定企业的研发团队，更能够促进企业应用系统的高效研发和健康发展。

因此，本文通过对《论点》的理解，参照美国公司的做法，运用关键业绩指标（KPI）的测评方法，为企业造就一种能够进行价值创造、价值评价和价值分配的管理机制提供了一种思路；为企业人力资源管理的最终目标，即为企业的发展创造最大的价值，提供了一种工作方法。这种思路和方法的核心理念就是以企业创造最大价值为中心，关键的部分在于它体现了公平、公正和公开的原则，为企业内部各成员间谋求在价值的创造、评价和分配上达成了一种共识。所以，本文虽然讨论的是企业内部计算机应用系统研发的人力资源管理问题，但就其所提出的思路和方法，对其它行业的人力资源管理问题同样具有参考价值。