随着市场经济改革不断深入，面临激烈的内外部生存竞争，企业必须不断进行问题整改纠偏进行自我革新。《企业内部控制基本规范》是我国第一部内控规范，它构建了内部控制的标准框架，该体系自发布以来，受到广大企业用户一致好评，成为辅助企业管理的有用工具。内部控制简称内控，它可以监管企业经营管理活动，保障企业规范运行，确保资产安全，降低企业经营风险，符合企业整体效益和管理需求，可以有效提升企业管理水平。本文分析了企业在内控管理方面存在的问题，有针对性提出内控对于企业管理水平提升的作用及具体对策。
较多企业都在使用内控体系，但理解比较片面，未能深入系统理解，简单认为内控是部门间相互牵制，是各种规章制度简单的汇总。还有少部分企业对内控存在理解误区，单纯认为内控就是内部会计控制，认为实行内控与企业效益对立，只需做好内部财务记录和控制工作，却没有建立完整的检查和考核标准。很多企业管理者风险管理意识淡薄，未建立完善风险分析、预警和管理机制，盲目决策投资，主观臆想判断诸多内外部风险，面临突如其来的风险时往往不知所措。
有些企业内控缺乏真正有动力的主体，董事会，监事会在实际运作中形同虚设，决策和经营机构权力交叉，责任不明，缺乏相互制衡、监督、约束和激励机制。有的企业内部虽设有监事会、审计委员会等监督机制，但内容与形式空洞，存在机制虚化，使得企业内部的监督管理工作与责任义务出现混淆，未能构建行之有效的内控管理组织机构。
企业在制定内控制度时更多体现在理论层面，缺乏科学性和系统性，具体可操作性措施不强，导致执行力度不够。内部审计部门受隶属关系，且内控监督与绩效考核脱钩，部门间交叉检查往往流于形式，未能严格执行内控制度。集团或外部审计机构更多的是检查财务，时间周期短，并不能深入到生产经营过程中，难以发现内控存在的问题，很多外部监管缺失。内控制度理应是一项持续性的工作，很多企业虽然在执行内外部监管，但更多的是走过场，并未发挥监管的真正作用。
大多数企业内控管理人员挂靠在财务部或是政工部，人员只是临时兼任完成内控工作，并未设立专门的内控部门和人员。我国企业管理正逐步走向规范化，更多的是从生产经营角度考量，对于内控建设还未真正引起足够重视，领导人员的主观决策现象较为突出。企业人力资源部在招聘人员时，并不能按照现代化企业管理要求配备符合要求的专业内控人员，人员需求是领导层从经济层面考虑，在思想上未能足够重视，导致企业内控员工整体素质不高，缺乏专业的内控风险管理人员，科学化的内控过程更是无从谈起。
在已建立完整内控体系的企业，内部信息沟通渠道不畅，特别是集团和大型化的企业，层级过多，信息平台建设滞后，内部信息沟通层次过多。内控建设本应是一个检查、发现、整改及反馈问题的全闭环过程，内控沟通机制的缺失导致内控管理的效率受到极大制约，对于风险的反馈较为迟滞，对上传下达造成信息交流障碍，不利于领导层应对各种突发状况。内控交流迅捷化不高，制约信息系统总体控制能力。
企业文化作为指导内控制度建设的有机组成部分，它是长期的发展过程中形成的反映本企业价值观的产物，融入了全体人员个人价值观。很多企业对内控的重视程度本来就不足够，企业文化形成更是费时费力，投入与产出严重不成比例，使得企业并不愿意塑造。企业文化落后本质上是管理层发展眼光狭隘，做事独断专行，将权力紧握不放，终将造成企业发展受阻。企业文化的落后将造成全体员工凝聚力不够，不能将全员的智慧形成合力，表面看似和谐，一旦面临风险便会以求自保，企业的发展危如累卵，抵御外部风险极差，使得内控的作用大打折扣，不利于内控在企业顺利推行。
合理的业务流程将使得办事效率大为提升，避免部门和员工间为小事扯皮推诿。在此基础上，找出问题并重新设计内控业务改善内控软硬环境，包括治理结构、组织结构、企业文化和人力资源等方面。通过改革治理结构，完善组织结构，培育企业文化，改变力资源政策，促进企业员工的团结和合作，增强企业的稳定性。
合理的企业组织是内控的重要载体，发挥着“骨架”作用，要设置科学合理、权责明确、协调运转、有效制衡的内部治理结构。科学的组织结构要将包括最高管理者在内，所有人的权力均纳入监控范围，合理设置企业内部机构、岗位职责分工，有助于克服管理层机会主义，避免盲目决策行为，为内控提供良好的生存环境。要强化管理层内控意识，加大换岗制度，减少徇私舞弊。强化授权与问责机制，适度授权，注重审批权和审核权的分配，强调具体事务操作权，落实相关事务的监督和检查权，同时还应不断强化“以人为本”的人性化管理。
企业文化蕴含于工作中人和事的各个方面，是企业独有的气质和秉性，它有助于凝聚力的形成，是外界对企业形象的内在印象。在一定程度上，企业文化可弥补制度管理上的缺失和不足，也可实现“以人为本”的人性化管理方式，使企业员工处于一种尊重与被尊重、平等与互助、付出与贡献的平衡生态。通过企业文化熏陶，全体员工在工作中的个人价值观得到趋同，使得员工形成抗击打、抗风险和抗危机的合力。企业管理者应积极塑造企业文化，通过多种形式锤炼，借鉴其他优秀公司的做法将人心聚拢。
健全的内控体系关键在于人的主观能动性，人的能力大小则直接决定内控发挥作用程度。企业要规范用人育人制度，要严把用人关，将合适的人放到适当的岗位，充分发挥“认真、严格、主动、高效”的作用。企业要充分调动全员积极性，加强职业道德和岗位能力培训，全方位多层次培育和提升员工的综合素质，增强全员的执行力。通过内控体系，对特殊及重要岗位工作人员采取轮换制，以免员工形成惰性，便于保持员工工作积极性和热情，相互牵制和监督。企业要经常性地开展岗位交流，不断试错纠偏，避免职业道德素质不高，专业技能薄弱的人员担任主要职务，造成内控管理基础不扎实，随时可能失控的局面。
加强内外监督是保证企业经济正常运行的有力举措，在企业内部通过实行事前监督和过程控制，强化部门间交叉检查，并严格将内控工作与考勤挂钩，确保企业内部形成良好的监督机制。企业内部应定期和突出抽查，确保内控工作融入日常工作中，不搞过场应付检查，这样才能真正发挥内控作用。另外，为保证内部监督最大程度发挥，企业应建立独立内控部门，由公司执行董事或总经理直接领导，赋予部门独立的监督权力，确保审计活动的合法性、真实性和有效性。对于外部检查，只要合法合规，应积极予以配合不要欺瞒，以真实状态迎检外部监督，并诚恳接受整改意见，唯有虚心接受外部有力监督，通过持续几年的整改使企业不断完善，确保管理更加规范。加强审计监督制度建设，结合企业情况制定出监督原则、内容、方式、责任和奖惩等内容，使企业审计监督规范化和制度化。
内控涉及企业全体员工，需要大家积极参与进来，仅靠单个部门或某个人是难以将内控体系做到尽善尽美，因此在内控推进过程中需要组织员工进行内控评价。企业应建立规范化的内控评价机制，包括学习、反馈、激励等机制，让全体员工在评价中参与内控学习，集众人智慧在互动中建立完善内控制度。内控评价机制的重点在于确保企业各环节均采取有效控制措施，内控的实施要与企业发展相适应，可执行性及操作性要强，并结合企业的财务现状评判相关措施的经济性，切不可内控脱离企业发展要求，应与企业发展水平保持同步。面对新情况、新问题，企业需要定期进行完善改进，通过科学合理的评价机制确保内控制度不断提升。
企业实行内控必须要有专业的人员，要力争打造一支适合企业发展的内控专业队伍，可以说优秀的内控管理团队将有助于企业各方面不断精益求精，为企业健康发展提供源源不断的动力。首先，企业在现有条件下，吸引和稳固相关管理人员，让其得到更多的发展机会，并为他们成长创造条件。其次，采用轮岗交流方式为优秀人才提供良好的施展平台，挖掘每个人的内在潜能，建立一支素质过硬爱岗敬业刻苦钻研的人才队伍，提升企业竞争力。最后，企业要定期评选出专业人才，通过严明的奖惩措施为成长提供动力。通过严格的奖惩措施突出内控的重要性，加强全体员工在思想上对内控的重视程度，为其他员工树立工作榜样，有利于促进今后内控的执行。
在信息化高度发达的今天，在梳理企业内部组织结构后，便于企业更加高效运行，要建立合适的信息沟通渠道，为全体员工构建畅通的交流平台。企业的信息资料包括经营管理信息和财务会计信息，为避免信息泄漏，最好要有适当的区分，如经营管理信息交流可以是微信群、QQ群或是其他网上交流工具。而另一些需要采取一定密级管理的信息则需要建立OA办公系统，实行权限管理确保不相关人员接触到有用信息，切实提高信息交流的迅捷化，保证信息上传下达的机密性，有利于管理层得到有用信息，及时做到正确的决策。
企业建立内控体系无疑会给管理带来实质性提升，通过内控使得企业管理更加规范，充分发挥每位员工的主动积极性。当然，内控体系的建立是一个渐进的过程，投入与产出短时间内也难以精确度量，需要企业管理层拿出坚定的信心，从组织架构、企业文化、内外监督、人才建设等多方面下足功夫，不断打造一支与企业同步发展的内控优秀团队，切实规避各种内外部风险，提升企业的内在竞争力。
摘要：内控体系自发布以来逐渐成为各企业提升管理水平的手段，但是大多数企业被迫实行内控管理，它需持续投入人、财、物等资源，但短期效益却难以有效评估，导致很多企业内控主观意愿不强，仍停留在初始应用阶段。本文分析了企业在实行内控过程中常见问题，并有针对性给出了应用内控提升企业管理水平对策。
关键词：内控,企业管理,制度
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