三鹿内控分析
2007年,三鹿集团实现销售收入100.16亿元,同比增长15.3%。但是这种高增长背后隐藏的内部控制及其环境问题却被严重忽视。从2007年12月份起,三鹿就陆续接到一些患泌尿系统结石病儿童家长的投诉,一些媒体也开始以“某品牌”影射三鹿,但是三鹿并未就此引起足够重视,加强企业内部控制,导致事态日益恶化。据估计,9.02亿元的巨额医疗费和赔款已经造成三鹿集团严重资不抵债。2008年12月25日,石家庄市委、市政府发布三鹿破产消息,破产裁定书已送达石家庄三鹿集团有限公司,一个曾经作为奶业龙头的企业一夜之间消失。
由于三鹿婴幼儿配方奶粉掺杂致毒化学物三聚氰胺曝光，三鹿集团被迅速推向破产，引发“中国奶业的大地震”，田文华由此成为“中国乳业的罪人”。而在此之前，三鹿奶粉产销量巨大，被誉为一直在快车道上高速行驶，创造了令人振奋的“三鹿速度”。然后，在企业疯狂扩张的背后，是内控失效的潜在风险。三鹿之败在于内控的缺失。
内控五要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
（一）内部环境
该要素是内部控制框架的基础所在，涵盖治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、公司文化、诚信与道德观等多方面内容。
三鹿集团的大股东享有56%的控股权，第二大股东是持有43%的股权，其余1%的零散股份由小股东持有。从表面上看，三鹿集团具有形成良好治理的所有权结构。但大股东三鹿乳业公司推行的是员工持股，并且由经营者持大股，96%左右的股份由900多名老职工拥有，因此，三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散。以田文华为代表的强势管理层的存在，使得三鹿集团的治理结构演变成内部人控制。
另外，我国的内部控制基本规范中将职业道德修养和专业胜任才能作为聘用员工的重要标准，要求公司加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，这对培育一个良好的环境氛围，更好地发挥内部控制的风险防范作用有着积极的意义，而要实现这个目标显然非一朝一夕之功。资料显示，三鹿集团早在2008年3月就接到消费者反映，但直到2008年8月三鹿已经秘密召回部分问题奶粉之时，却仍然没有将事件真相及可能产生的后果公之于众，有媒体称这种做法直接导致此后的一个多月里又有一批婴儿食用了三鹿问题奶粉。显然此次事件在某种程度上检验了三鹿集团决策层的诚信与道德观。事实上除了三鹿集团外，向牛奶中添加三聚氰胺的耿氏兄弟等不法分子、告知这些不法分子通过添加三聚氰胺可通过检测的技术人员、销售给不法分子三聚氰胺化工原料的人员，都存在着只顾利益不顾消费者健康的问题，而这种环境因素可能才是真正导致此次事件的罪魁祸首。
（二）风险评估
风险评估是企业建立与实施有效内部控制的重要环节。一般的公司内部控制都是针对常规事项进行设计的（如奶粉的营养成分是否达标等），而对例外事项（如添加三聚氰胺）则重视不足。这对内部控制的设计提出了挑战。食品加工公司除了对原料采购、作品加工、存储储藏、物流配送等各个环节进行风险评价、分析之外，还应当就最可能产生风险的环节设立应对措施，例如风险评估时针对生产的奶粉原料中可能会含有那些有害物质，原料提供者添加这些物质的可能性以及消费者食用这些物质的后果严重性等进行评价、排序，并从原料采购、产成品的检测验收等方面设定有针对性的指标，以提高内部控制的效率和效果。我国乳品加工厂一般没有自己的奶源，主要采用的原奶采购模式，就是“奶农——奶站——乳企”，三鹿集团也不例外。奶源短缺和竞争激烈是近年来我国奶业发展的突出特征。没有足够的优质奶源，发展战略的实现就会放缓，而要取得优质奶源必须提高价格、严把质量检验关，否则，风险就会无限放大。不幸的是，三鹿集团铤而走险，选择了低价和放松质量检验。河北行唐县一位参与奶站经营的农民反映，蒙牛、伊利来行唐收奶，奶价一般比三鹿集团贵0.10元甚至0.20元，其化验程序复杂，相对比较严格。
（三）控制活动
控制活动是建立与实施有效内部控制的重要手段。按照业务流程进行生产经营管理是确保产品质量的一种最基本控制活动，三鹿集团违背业务流程的情况是存在的。2005年7月5日，天津市河西区质量技术监督局执法人员在一库房内发现，“三鹿原味酸牛奶”生产日期是2005年7月6日。拆开包装箱后，里面一千克袋装原味酸牛奶的生产日期也是6日。执法人员在司机提供的发货凭证上确定这批酸牛奶是在本月4日发出的。现场检查表明，这批三鹿酸牛奶已经涉嫌伪造生产日期。这即是三鹿“早产奶”事件。
根据警方抓获的耿某介绍，在2007年底前向三鹿集团销售的牛奶就屡次因检验不合格而被拒收。而三鹿集团对这种“屡次不合格”牛奶的提供者居然没有“诚信记录”，在其向牛奶中添加三聚氰胺，使得“问题”奶进一步演化为“毒奶”而顺利通过检测后没有保持“合理怀疑”。
从事实看，三鹿集团能够在2007年前“屡次”查出耿某提供的牛奶不合格，说明公司拥有严格的采购验收制度并得到切实执行，但如果能对日常控制活动中发现的部分不良信息进行收集、整理，并对异常现象（屡次不合格的原料提供者后来提供的都是合格原料）寻找合理解释，以进一步提高控制活动的效率效果，则发现“耿某”类不法分子的伎俩并非全无可能。
重大风险的预警机制和突发事件的应急处理机制的失灵，是三鹿集团存在的另一个重大问题。三鹿集团在对毒奶粉事件知情的情况下，继续生产和对外销售，导致事态扩大。事情暴露后，三鹿集团采取对媒体隐瞒和否认的做法，从坚决否认到遮遮掩掩，从推卸责任到被迫道歉，在事件到了无法隐瞒的时候，才开始产品的全面召回。
（四）信息与沟通
信息与沟通是建立与实施有效内部控制的重要条件。在发展过程中，三鹿集团的企业规模不断膨胀，以致无法有效地管理企业。按食品安全法规定，食品安全事故的发生单位应当及时向事故发生地县级卫生行政部门报告。但三鹿集团“长期隐瞒问题”，９月１５日“三鹿事件”曝光，三鹿集团多次否认自己奶粉出现问题，并拿出“甘肃省质检局”的质检报告，证实无毒。但在同天晚上，“三鹿集团”自打耳光，承认自己700吨奶粉受到污染；声誉基本为零，再无翻身的机会。
（五）内部监督
内部监督是建立与实施有效内部控制的重要保证，包括日常监督和专项监督两大方面。驻站员监督检查，是日常监督中重要的一环，作为中国食品工业百强、农业产业化国家重点龙头公司，三鹿对内部监督不能说不重视，因为其作品是经过“1100道检测”的。但是三鹿集团未能落实到位，导致在原奶进入三鹿集团的生产企业之前被污染，缺乏对奶站经营者的有效监督。
发现内部控制缺陷，修正与完善内部控制系统，专项监督不可或缺。2004年，“大头娃娃”事件没有让三鹿集团警醒，只是看到农村奶粉市场的外部扩张，没有将关注点放在内部控制机制的完善上。2005年“早产奶”事件，三鹿集团本应开展全面的业务流程专项大检查，但除了将销售部门有关人员调离岗位，对直接负责人扣除20%年薪之外，没能从消除内控隐患的角度去解决问题。
内部控制五大目标
（一）合法合规性
合法合规是内部控制的最低目标。三鹿集团身处关系国计民生的食品行业，不仅没有信守承诺——向社会提供优质乳制品，反而在市场和利润的利益诱惑面前，置合法合规性于不顾，在三鹿婴幼儿奶粉里掺入大量的有毒化学原料“三聚氰胺”，致使数名婴儿死亡。这种见利忘义、逆道而行的做法，是三鹿集团悲剧的罪魁祸首。
（二）资产安全性
资产安全是内部控制的传统目标。三鹿集团是曾经的行业龙头和银行的优质客户，2007
年底净资产为12.24亿元，资产负债率仅为24%。但随着毒奶粉事件曝光，三鹿集团近150亿元无形资产瞬间灰飞烟灭。三鹿所有的奶粉在全国下架，接受顾客的退赔要求，全国所有的加工厂停产整顿。三鹿集团的总负债保守估算接近20亿元，最终破产。这表明违背合法合规底线的资产安全，是极其脆弱的，更是靠不住的。
（三）信息真实完整性
信息真实完整是内部控制的永恒目标。田文华曾强调，“诚信对企业而言，就如同生命对于个人……”只可惜三鹿集团言行不一，其信息披露没能遵循诚信原则。2008年6月，三鹿集团检验发现奶粉中含有三聚氰胺，但管理层对新西兰恒天然集团要求采取的应对措施置若罔闻，意图瞒天过海。恒天然集团因反映情况无果，最终直接向中国政府反映情况。不及时披露信息，甚至瞒报、谎报信息，三鹿集团的信息目标与内部控制要求是背道而驰的。
（四）经营效率和效果性
经营效率和效果是内部控制的核心。内部控制是利润动机的自然产物。三鹿集团采取的是“牌子（三鹿集团）+奶源（地方小乳品厂）”的经营策略，收购地方加工厂、增资扩产，贴牌生产。但三鹿集团旗下子公司、联营企业大多厂房破旧、设备简陋，资金投入、机器设备及内部管理跟不上，奶源的卫生安全管理处于盲点状态，产品质量管理水平大大降低，经济效益和社会效益、生态效益割裂，经营风险不断累积。这种饮鸩止渴式的经营效率和效果，使得内部控制不过是虚妄之谈。
（五）战略实现性
战略实现是内部控制的最高目标。三鹿集团制定了积极扩张的企业发展战略，目标是确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一，液态奶及乳饮料保持前三位。但在全球性原奶危机的背景下，奶源短缺和竞争激烈是近年来奶业发展的突出特征。1998-2006年，我国奶制品产量从60万吨增加到1622万吨，增长近28倍，原奶供应能力出现巨大缺口，没有足够的优质奶源，发展战略的实现就应放缓。三鹿集团盲目冒进的结果，是欲速则不达。
三鹿集团为我国企业敲响了警钟:创建和谐的企业内部控制环境,关乎企业的盛衰荣辱和生死存亡。企业的内部控制环境是内部控制的关键,确定了一个企业的基调,它影响着整个企业内部所有人员的控制意识。在三鹿集团的案例中,如果该企业具有良好的内部控制环境,就有可能降低“事件”发生的可能性。所以,企业应从各个方面优化内部控制环境,使企业能够提高效率和功效,防患于未然,为企业健康运行提供保障。
在竞争日益激烈的今天, 企业面临的风险愈发多样与复杂, 如何更好地管理、经营自己的企业是很多公司最为迫切的问题。内部控制作为现代企业规避风险, 控制成本, 提高效率的重要手段, 被认为是公司经营管理成败的关键所在。一套好的内部控制系统可以使企业在面临危机时沉着应对, 平安度过, 在日常运营中有序运行, 发挥出企业最大的功效。内部控制早在1936年便被提出, 在之后的数十年内被数度修改, 不断完善, 在内部控制和风险管理的演进过程中, 美国反欺诈财务报告委员会发起组织委员会 (COSO) 的突出贡献是举世公认的。COSO于1992年发布, 1994年修订的《内部控制———整合框架》 (ICIF框架) , 已成为通行的内部控制权威文献, 2004年更被美国上市公司会计监督委员会 (PCAOB) 指定为上市公司内部控制审计的参照标准, 其中, ICIF框架因其完整性和科学性而在各国内部控制规范体系建设中得到广泛的借鉴。本文将在ICIF框架下对比美国苹果公司的成功案例与三鹿集团内部控制的失败案例, 虽然三鹿集团如今已经不复存在, 但是中国的很多企业, 尤其是食品行业面临着和三鹿一样的危机, 从这两个案例的对比中可以获得启示和借鉴。
二、苹果公司内部控制分析
(一) 苹果公司概况
美国苹果股份有限公司 (Apple Inc.) , 简称苹果电脑, 总部位于美国加利福尼亚州的库比提诺, 核心业务是电脑科技产品。苹果公司2010年坐拥全球最具价值的品牌, 2012年在世界500强排行榜中公司排名第55位, 1980年上市至今以超过5200亿美元的市值稳坐世界第一的位置, 连续6年在《财富》杂志最新的调查中当选美国CEO最尊敬的企业。苹果公司以“Switch”为口号, “Think Different”为战略成为高端、创新、卓越、品质的代名词。这一切成就都离不开苹果公司对于内部控制的高度关注, 将全面控制作为生命线贯穿于经营生产的过程之中。
(二) 五要素分析
具体如下:
(1) 控制环境。控制环境是内部控制能否实现的重要组成部分, 对内部控制的成败起着决定性的作用, 而苹果公司在这方面无疑是成功的。苹果公司以“Think Different”的差异化战略思想建立内部控制, 注重创新理念。在人才方面, 首先苹果公司将招聘视为最重要的工作, 在用人上任人唯才, 而苹果公司职员主要来自苹果粉丝, 对苹果产品的热情转化为源源不断的工作动力, 促使他们始终保持着较高的效率。其次, 苹果采用扁平化管理体制, 缩短了上报的流程, 使得意见与建议能被及时采纳, 同时, 每个团队会被评定并分配稍高于他们能力的任务, 借此激发团队的潜力。最后, 苹果将休闲与工作摆在了同样重要的位置, 苹果员工在完成工作后拥有丰厚的奖金与假期来进行休整。而对于创新, 苹果以其划时代的产品引领了顾客的需求, 无论是i Phone或是i Pad, 苹果以其创意一次又一次惊艳了世界, 苹果公司也因他对于创新的大力支持被誉为“创新的天堂”。苹果公司执行了严密的专利与创意保密措施, 这才使得它能够始终走在时代的最前沿。苹果的工程设计部门采用了极其严密的保护措施, 员工必须多次刷卡, 通过多道安全门, 最后输入一串密码才能进入工作区。与供货商签署的协议也都有保密条款, 供货商如违反保密条款将遭到严重的处罚。除此之外, 苹果公司还是一家非常有远见的公司, 其战略与经营模式都是以5年或10年为周期, 确保经营者不会因眼前利益伤害公司长期的发展。苹果公司还尽量控制软件、硬件等全部环节, 以“硬件+软件+服务”构建了一个完善而又独立、封闭的产业链。
(2) 风险评估。苹果公司对于风险的应对向来是十分重视的, 而且呈现出了愈发成熟的姿态。现在, 消费电子市场已进入了全面竞争的时代, 苹果身处于这样一个高度竞争的行业, 面对风险, 苹果除了抓住创新这一核心竞争力, 并且对于市场营销日益重视。苹果在2012年年报中“风险因素 (risk factors) ”这一项目中提到除了要保证技术的优势, 还要保持良好的市场沟通和产品推广。这充分体现了苹果除了对技术创新突破的关注之外, 不断审视自身的产品市场潜力和价值, 关注到消费者的需求。此外, 在中国报道出苹果公司对待中国大陆的三包政策存在歧视后, 苹果方面出台了一定的应对措施, 在其主页上发表了由CEO签署的道歉信。在面对突发风险的时候, 苹果的反应还是比较让大众接受和认可的。
(3) 控制活动。一是财务控制。从表1中可以看到, 2012年, 苹果公司的利润率高达43.87%。从2008年到2012年, 苹果的利润率基本呈递增趋势。而图1反映了2009年, 苹果公司收入占个人电脑行业总收入的7%, 而营运利润占整个个人电脑行业的35%。这些数据都充分反应了苹果公司卓越的成本管理。从图2看到, 苹果的SGA (主要包括该公司的销售成本、一般成本以及管理成本, 三者在一起简称为“SGA成本”) 呈逐年下降趋势, 到2011年仅7%, 低于同业平均水平。苹果集中优势于产品设计和研发, 并将其应用于实践, 使得公司的成本不断降低。同时, 苹果把产品生产、硬件逐渐外包, 实现专业合作。例如, i Pod全部的零件都是外包代工, 其关键软件、大容量硬盘、产品组装分别是外包给不同企业。这样做不但使得制造型企业能够实现规模效益, 也使得苹果公司能够压低成本, 专注于技术, 实现了垂直的产业链优化。此外, 从表2可以看出, 苹果公司的存货水平比较低, 2012年仅为销售额的约0.5%的水平。低存货水平, 其实有利有弊。对于成本而言, 他的库存成本会非常低, 有利于成本控制。但是也可以看到, 当i Phone、i Pad等产品在中国上市的时候, 其库存就无法满足消费者的需求, 进而损失了一定的营业收入。
除了成本控制之外, 苹果的流动资金充足, 从表2还可以看到, 苹果公司现金及等价物逐年递增, 应收账款也保持了较低的水平。其现金及其等价物在2012年达到了1, 212.5亿美元。
二是质量控制。苹果公司产品的创意是其最大的卖点, 但单纯的创意还不够, 高质量也是其成功的保障。从产品设计, 工艺选择, 原料采购, 生产装配和测试各个环节, 苹果对其产品的品质控制十分严格。苹果公司对生产厂家严格要求, 每一部i Pod、i Phone和类似的苹果产品都采用了专有的认证芯片, 相当于其身份证, 保证每部产品的高质量。但是尽管如此, 中国市场上的苹果手机却屡次发现问题。这也意味着, 苹果对于中国市场生产的手机的质量控制是存在漏洞的。不过, 对于顾客反映的质量问题, 苹果公司也在第一时间进行处理与反馈。
(4) 信息与沟通。一是内部的信息沟通。如图3所示, 苹果公司拥有扁平化的组织结构, 这使得决策线路较短, 上下级或团队之间的沟通能在第一时间实现, 苹果公司流畅, 简单的组织环境支撑起了这个庞大的帝国, 在这个帝国内指令可以在很短的时间内下达到所有员工, 每个人都准确的知道自己的使命, 没有模糊重叠的工作, 一切都能井然有序的执行。二是外部的信息沟通。苹果公司在内部控制上颇有建树, 在外部沟通上也十分重视, 在与顾客沟通时, 公司秉承顾客至上的宗旨, 经常可以看到这样一个独特的场景, 在苹果专卖店里顾客与售货员其乐融融的交谈, 解决各种问题, 满意而归。发布新产品时, 苦等了许久的顾客受到店员的夹道欢迎, 接受他们热烈的掌声与祝福。这样的场景或许只有在苹果专卖店才可以看到, 因为苹果用心在与顾客的沟通中, 注意细节, 创造舒适的购物环境, 而这样的服务质量也得到了很多果粉的忠诚。而在与供应商的沟通中, 苹果根据不同地区的不同情况按需生产, 旨在控制成本的同时生产出让顾客放心的产品。
(5) 内部监督。一是高管的评估审核安排。苹果公司在《公司管理准则》中特别规定, 董事会下设的薪酬管理委员会每年应对包括执行总裁 (CEO) 在内的全体公司高管的表现进行一次评估, 并且经由董事会审核批准。同时, 董事会也负责审核CEO的表现, 以确保CEO对公司的领导力处于正常水准。此外, 作为年度评估的一部分, 董事会与CEO每年一次对公司的管理发展进行审核, 并针对包括CEO在内的高管人员做好继任计划, 以防变故。
2012年, 苹果公司给予公司CEO蒂姆·库克 (Tim cook) 约137万美元的基本工资, 高于去年的90万美元。同时, 库克还获得了280万美元的的现金奖金, 使其2012年的总薪酬达到417万美元。库克继乔布斯出任苹果公司CEO以来, 苹果的经营策略发生了一系列创新, 促使苹果股价上涨了近70%, 股价报收首次超越谷歌。2012年, 苹果公司的市值达到5900亿美元, 位列全球第一。从盈利角度而言, 苹果公司支付库克的年收入物有所值。
2013年, 苹果的新出台的政策要求高管持有3倍于基本年薪的股票, 可以在5年时间内满足这一要求。新政策还重申了原有政策:CEO需要持有10倍于基本年薪的股票, 而非雇员董事也要持有5倍于年度聘金的股票。公司董事的聘金起点为每年5万美元, 部分委员会主席还会更高。这种使高管们的工资与公司的股票报价相联系, 即与公司营业额挂钩的薪酬制度设计, 可以刺激高管的工作积极性, 从而进一步保障了高管的工作有效性。
二是平衡计分法的指标设计。苹果公司设计的平衡计分法, 财务方面强调股东价值, 顾客方面强调顾客满意度和市场份额, 内部流程方面强调核心能力, 创新和提高方面强调雇员态度。苹果公司按照平衡计分表评判公司日常经营的状况, 除了正常的三项外, 创新方面的指标在别的模型中不常见, 但作为苹果公司来说, 创新是其发展的原动力, 是其抓住市场份额的保障, 对这方面的控制就是对自身的一种监督, 一种鞭策, 其他的三项指标所起的作用也大多相同, 所以平衡计分法既是一种考核方式, 又是对其自身的监督。
三、三鹿集团内部控制分析
(一) 企业概况及问题奶粉事件
三鹿集团全称石家庄三鹿集团股份有限公司, 是集奶牛饲养、乳品加工、科研开发为一体的大型企业集团, 连续6年入选中国企业500强。自1956年其前身“幸福乳业生产合作社”创立以来, 50多年三鹿在乳品行业辉煌一时, 曾获得二百余项省以上荣誉称号, “三鹿”品牌被评为最具价值品牌之一、最具市场竞争力品牌。“三鹿”商标被认定为“中国驰名商标”。但自2008年第一例“肾结石”婴幼儿病例发现后, 食用三鹿奶粉被证实是致病原因。事件发生之初, 三鹿集团没有对事件足够重视, 加强集团内部控制, 随着事态的恶化巨额医疗费和赔款造成三鹿集团严重资不抵债, 濒临破产。2008年12月25日, 石家庄市委、市政府发布三鹿破产消息, 一时之间, 曾经辉煌如斯的企业轰然倒塌。究其原因, 企业内部控制存在严重漏洞是主要原因之一。
(二) 五要素分析
具体为:
(1) 控制环境。内部环境是企业建立与实施有效内部控制的重要基础。首先, 三鹿集团的产业链的模式为“奶户—收奶员—奶站—生产厂”。三鹿集团从收购到生产的整个链条里, 三鹿集团能够实际掌控的仅生产厂一部分, 而不像别的奶业厂商拥有自己的牧场。三鹿的散户奶源比例占到一半, 且形式多样, 要实现对数百个奶站在原奶生产、收购、运输环节实时监控已是不可能的任务, 只能依靠最后一关的严格检查, 加强对蛋白质等指标的检测, 但如此一来, 反而滋生了层出不穷的作弊手段。除此之外, 公司董事长兼总经理田文华高度集权, 无人制约。这一点来看人事结构是不合理的。制约机制的丧失, 使得在田文华为了利益不择手段, 制定了“确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一, 液态奶及乳饮料保持前三位”盲目扩张的战略目标时, 无人可以提出异议。最后, 诚信道德观念的丧失也是公司内部环境混乱的重要元凶之一。在对待问题奶粉事件上的拖延欺瞒, 使得公司形象一落千丈, 也使得田文华最终被判21年有期徒刑。与苹果公司独立封闭的产业链、以创新为主导的经营理念以及合理的各部门互相合作互相制约的体制相比, 三鹿的内部控制环境存在严重漏洞。
(2) 风险评估。风险评估是企业建立与实施有效内部控制的重要环节。三鹿对于风险的视而不见也是导致他最后悲剧的主要诱因。三鹿集团当时为了扩张, 而大肆收奶, 严重忽视了其中所包含的质量风险。此外, 自2007年12月, 三鹿集团接到第一起患儿家属投诉, 三鹿并没有因此对质量风险引起重视。进入2008年后, 一些媒体开始进行不点名的报道。但三鹿集团却对此态度却是不处理, 不理睬, 并没有意识到风险的存在。面对严峻的形势, 三鹿集团推脱的处理方式, 一再贻误时机, 最终导致事态恶化。与苹果具有预见性, 严谨的风险应对策略相对比, 三鹿对于风险的轻视与麻痹是致命弱点。
(3) 控制活动。一是财务控制。三鹿集团的成本是控制得非常之低的, 相较于同行业其他厂商, 三鹿集团的产业链的模式为“奶户—收奶员—奶站—生产厂”, 三鹿没有自己的牧场, 而其他同业厂商普遍拥有自己的牧场。因此三鹿的成本主要就包括奶源收购成本以及自己生产厂发生的成本支出。由于三鹿收购的奶源劣质, 因此奶源收购这一大块的成本便要大大的低于同业水平。生产成本与同业水平相仿, 于是总成本便低于同业水平。二是质量控制。乳品质量的关键就在于奶源, 实行全方位、全过程监控, 对质量严格把关才能产出合格的奶品。不能说三鹿没有质量控制, 三鹿集团具备实施严格质量检控的硬件, 三鹿的集团公司检测中心拥有国内一流的检测设备, 三鹿集团进口了大量的先进仪器和设备来确保产品质量安全。此外。三鹿集团还通过了ISO9001、ISO14001认证、GMP审核和HACCP认证, 并且获国家实验室认可证书、国家认定企业技术中心称号。三鹿与多家科研院所合作, 聘请多名国内外专家为顾问, 进行科技创新。但是三鹿却疏忽了源头, 对奶站奶源的质量监控。三鹿庞大的产业下有形式多样的数百个奶站, 对其实时监控非常困难, 只能依靠加强对蛋白质等指标的检测的严格检查, 但是舞弊手段层出不穷。此外, 面对蒙牛, 伊利等新兴乳业的压力, 三鹿为保持市场份额对奶源需求越来越大, 盲目扩张, 使得其需要大量的奶源, 于是大量的低价劣质奶被大量收购, 疯狂收奶的过程中, 质量监控机制就更加弱化。据奶站的工作人员说一般蒙牛伊利检验不合格的奶就卖给三鹿, 用这样的奶源制造的奶粉质量可想而知。在激烈的奶源争夺战中, 尽管压低了成本, 但采购环节的质量控制弱化, 最终导致悲剧的发生。与苹果公司对于财务和质量合理、高效的控制相比, 三鹿的控制活动未抓住实质关键问题, 盲目而脆弱。
(4) 信息与沟通。一是内部沟通。三鹿集团不断的追求规模的膨胀, 却忽视了沟通与管理, 三鹿作为一个传统的制造型企业, 对于信息技术并不擅长, 无法构建统一健全的公司网络, 而奶站的分散也使得管理十分困难。对于问题奶粉事件, 低效的内部沟通使三鹿最终走向了灭亡。二是外部沟通。三鹿集团与外部沟通的失败是众所周知的, 在三聚氰胺事件爆发后一而再, 再而三的拖延最终导致了公司的彻底崩塌。在面对患儿家属投诉, 社会媒体点名批评的时候, 三鹿并没有采取积极的措施。按食品安全法规定, 食品安全事故的发生单位应当及时向事故发生地县级卫生行政部门报告。但三鹿集团“长期隐瞒问题”, 既没有积极主动地收集、处理和传递相关信息, 也没有及时向政府相关部门报告情况, 更没有积极主动地向社会披露信息, 一拖再拖, 一瞒再瞒, 直到东窗事发。这足以看出三鹿信息沟通的失败。与苹果公司高效的沟通方式相比较, 三鹿的沟通不可说不是失败的, 无论是内部的缺乏有效信息传递, 又或是外部对社会大众的不诚信, 三鹿的信息沟通存在严重问题。
(5) 内部监督。内部监督是建立与实施有效内部控制的重要保证, 而这道保障在三鹿集团的身上却完全成为了形同虚设的摆设。首先是人事结构中, 以田文华为首的强势管理集团主导着三鹿集团的一切经营管理活动, 内部人现象十分严重。对于田文华的头脑发热, 盲目扩张, 董事会上下无人提出异议, 缺乏独立的评审委员会导致了内部监督的失效。而这与苹果集团的严格谨慎的考核机制相比, 孰优孰劣可见一斑。
除此之外, 对产品质量的监督也是公司重要的监督问题。对产品的监督一般分为日常监督和专项监督, 但在三鹿集团, 两种监督都不过是走过场, 驻奶站的工作人员对奶品的监督并没有严格执行, 三鹿对于进场的奶源质量也是睁一只眼闭一只眼。三鹿集团的反舞弊监管不力。据报道称, 在田文华老家的奶农销售的奶从没有被退回的。三鹿集团没有设立内部控制的专门监督机构, 使其能够对驻站员的工作进行日常监督, 发现并报告这种控制方式存在的缺陷或有效性, 及时予以改进和加强。与苹果公司严谨的内部监督机制相比, 三鹿的内部监督体制问题严重。
四、启示
苹果公司的内部控制尽管还是存在一些漏洞, 但从总体上来说是成功的。三鹿集团能在问题奶粉事件之前发展的那么大, 其内部控制也不能说是全部错的, 但总体而言是失败的。这也充分印证了内部控制对于企业经营的重要性。三鹿的失败不是一个个案, 问题奶粉事件中提及的企业不只是三鹿一家。中国的许多企业, 尤其是食品行业近年来频频爆出丑闻———话梅事件, 老酸奶事件等等, 桩桩件件都反映了中国食品行业存在严重的内部控制问题。但是必须首先明白, 由于苹果公司是一家美国上市企业, 其所处的美国与中国的内部控制环境不同, 中美的内部控制存在显著的差异。相对于美国, 中国由于对内部控制的研究起步较晚, 相关的法律法规尚不健全, 对于建立企业内部控制制度缺乏一个层次分明、相互衔接的制度性要求。中国的很多上市公司既有的内部控制基础薄弱, 对内部控制的内涵认识不清, 尤其是中小板块企业没有足够的经济基础建立内部控制体系。因此, 对于苹果公司的成功并不能完全生搬硬套到中国的企业并不是完全可行的, 但是也可以从三鹿的失败和苹果的成功中总结到一些教训、获得一些启示。
(一) 改进公司治理结构, 重视战略
苹果拥有合理的职权分离权责制约机制, 对于战略和经营理念的制定相当谨慎, 以5年或10年为周期, 确保经营者不会因眼前利益伤害公司长期的发展。苹果公司以“Think Different”的差异化战略思想建立内部控制, 注重创新理念。苹果注重人才选拔, 管理模式上采用扁平化管理模式, 在产业链构建上注重保密。
反观三鹿, 其最大的问题在于其管理层的权利和分配不合理, 存在严重的“内部人”控制现象。大权独揽导致了在制定战略上的偏差。三鹿制定了“确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一, 液态奶及乳饮料保持前三位”扩张性的战略目标, 盲目冒进, 对于整体行业环境缺乏考虑, 成为其破产的源头。
2004年9月, COSO发布的《企业风险管理———整合框架》中将战略实现作为企业风险管理的首要目标。我国的企业需要改进公司治理结构并要把战略放在首要的位置上。合理的公司治理结构, 清晰的战略目标, 恰当的战略定位, 辅以有力的内部控制, 才能使企业有长足的发展。
(二) 建立风险预警评估机制
苹果公司高度重视风险评估与预警, 苹果有全面的风险预警评估机制, 周期性的战略制定评估机制。苹果创立至今, 内部控制中固然出现过这样那样的问题。1997年苹果也曾濒临破产, 但是面对风险苹果有良好的预警评估机制以及应对措施。与苹果具有预见性, 严谨的风险应对策略相对比, 三鹿对于风险的轻视与麻痹导致面对风险的发生三鹿束手无策, 无法应对, 这才使得数十年的苦心经营一朝倒塌。除此之外, 虽然三鹿的成本相当低, 但是这种低成本是建立在质量败坏的基础上, 忽视了质量风险。企业在经营过程中不可避免的会遇到各种各样的风险, 我国的很多企业在风险预警、风险评估和风险应对上尚未成熟, 而建立风险预警评估机制可以有效地降低企业的战略风险、经营风险和财务风险。
(三) 抓实控制活动, 重视质量控制
苹果公司的控制活动是坐落到细节的, 从产品的设计、生产、销售到售后都有一套严格的控制流程。在苹果卓有成效的财务控制和严格的质量控制下, 苹果以高质量、低成本在业界闻名。三鹿集团在成本控制上做到了将成本压制到一个非常低的水平, 这是他较为出色的一块, 但是在质量控制方面, 三鹿集团的质量控制流于表面文章。尽管宣称有很多先进的设备仪器、经过重重质量把关, 但是在大规模的扩张战略下, 控制活动失灵, 导致了严重的质量风险, 最后使得一个巨型企业轰然倒塌。控制活动是建立与实施有效内部控制的重要手段, 我国很多企业虽然开始制定内部控制的一系列流程, 但在具体实施的过程中流于表面文章, 只有抓实控制活动, 重视质量控制, 才能提升企业核心竞争力, 实现企业战略。
(四) 增强信息沟通有效性
在内部信息沟通上, 苹果公司以其扁平化的组织结构保障了内部信息有效快速清晰的传达;在外部信息沟通上, 苹果公司重视与销售商、供应商以及客户的交流, 面对问题及时作出反馈。与苹果公司高效的沟通方式相比较, 三鹿的内部沟通以及外部沟通都缺乏效率, 存在严重的问题。从内部而言, 上下沟通不顺畅;外部沟通上, 忽视和社会大众的沟通, 面对已发生问题上的不诚信行为, 这一切也是导致其走向灭亡的因素之一。中国很多的企业存在着相似的问题, 由于资本的不充足以及技术上的落后, 使得内部信息的沟通以及传递往往缓慢而且意思不明确, 此外, 在公关力量上的薄弱以及对公共关系的忽视, 导致了面对突发问题, 危机处理上的不成熟。因此, 建立一个合理的内部结构以及有效的内部信息传递流程并且强化外部信息沟通能力, 注重危机公关是很多企业必须去解决的一个难题。
(五) 建立有效的监督机制
苹果公司拥有严谨的监督机制, 无论是产品质量监督又或是管理层监督, 都做到了有效, 高效。苹果公司每年都会对员工进行评估, 并提交董事会审议, 这有效保证了在职员工的工作质量。对于产品, 苹果公司对供应商与生产商严格要求, 挑选世界一流的生产商作为合作伙伴, 对于质量问题也在第一时间启动方案应对。反观三鹿, 三鹿公司的监督机制可以说形同虚设。管理层方面, 股权过于分散, 董事会意见得不到统一, 同时, 董事长与总经理的职位由同一人兼容, 没有有效的约束机制。产品质量方面更是因盲目扩张不顾质量好坏, 疯狂收购奶源, 最终导致了其失败。一个完善的监督机制可以保障企业在日常生产经营过程按照预定的程序进行, 员工操作规范, 产品质量合格, 管理层相互制约, 形成一个良好的企业架构。我国企业近年来在监督机制上下大力气发展, 对于发现的问题积极改正, 公司形象与企业结构得到了完善。
参考文献
关键词：公关危机管理；关键点5S原则；肯德基苏丹红；三鹿三聚氰胺
一、前言
近年来，公关危机层出不穷，无论是大企业还是中小企业都面临着巨大的威胁，如果处理得当，可以使企业发展更上一层楼，而处理不当则可能带来巨大的损失，甚至影响企业的正常经营。以下分别以肯德基和三鹿为例。
肯德基和三鹿同属食品行业，同样都出现了原料问题，对人的伤害都是致命性的。但是应对行动的不同，导致结果迥异——肯德基现在仍然发展良好；三鹿已破产，高层管理者入狱，品牌被拍卖。本文将就这个问题展开分析，探索其中的奥秘。
二、相关理论介绍
1.公关危机及公关危机管理
公关危机即公共关系危机，专指灾难或危机中的公共关系。公关危机具有普遍性、严重性、突发性、关注性的特点。
公关危机管理是指公共关系从业人员在危机意识或危机观念的指导下，依据危机管理计划，对可能发生或已经发生的公关危机事件进行预测、监督、控制、协调、处理的全过程。
2.公关危机管理方法
(1)公关危机管理的原则
①Shouldering The Matter承担责任原则。危机发生后，无论谁是谁非企业都应该承担责任；同时，企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并向公众致歉，从而赢得公众的理解和信任。
②Sincerity真诚沟通原则。包括诚意、诚恳、诚实。其中，诚意是指事件发生后第一时间，公司高层应公开说明情况并致歉；诚恳是指企业不回避问题和错误，及时沟通；诚实是指企业不能撒谎，要实事求是。
③Speed速度第一原则。公司必须快速反应，果断行动，与媒体和公众进行沟通，从而迅速控制事态，避免危机扩大化。
④System系统运行原则。逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。
⑤Standard权威证实原则。危机发生后，企业应请权威性的第三者在前台说话，重获消费者信任。
(2)公关危机管理的四阶段
①公关危机管理预防阶段。对公关危机进行预防和预警管理，一般从组织、机制、计划三方面着手：设立由公司高层构成的应付公关危机的常设机构；建立企业公关危机监测和预警机制；制定公关危机管理计划，明确公关危机管理责任和流程。
②公关危机管理准备阶段。遇到公关危机时，立即组织有关人员成立公关危机管理小组，调查情况并评估其对公关危机的影响。必须做到：快速反应，避免事件扩大；准确确定危机级别，针对性处理。
③公关危机管理处理阶段。处理公关危机时，应注意妥善处理各类公众群体。对事件当事人，企业应采取人道主义安抚策略，并在事件清楚时及时承担责任；对新闻界，应注重接触媒体、引导舆论；对公众，应及时站出来用准确的人在准确的时间和地点说准确的信息，避免公众被流言误导；对权威专家与机构，要借助其公正性和权威性来澄清事实、解决公关危机；对政府，务必说服政府相关部门，由其告知公众事件真相、处理决策等。
④公关危机管理形象恢复阶段。企业要做好善后处理工作，尽快恢复企业信誉与形象，重新取得公众的信任。企业必须承担责任，真诚道歉并予以一定赔偿。如确非企业的责任，企业应及时澄清事实，争取公众认同，恢复企业名誉。
三、案例分析
1.肯德基的成功
肯德基的成功源自于其有效的危机管理。事发后的整个危机处理过程中，基本遵循了公关危机处理原则，快速反应，将损失降到了最低。
(1)速度第一原则
英国披露苏丹红的危害以后，肯德基在2月底就启动了危机小组，评估危机影响并制定相应计划的任务。在危机刚露出苗头，就迅速控制事态，有效防止了事态扩大升级。
(2)真诚沟通原则
肯德基2005年3月16日自曝前日产品中有苏丹红，宣布停售该产品。之后及时通报其调查结果等一系列动作，都表现出真诚的态度。
(3)系统运行原则
首先，危机来临后快速组织危机管理小组，专项负责此事。其次，中国百胜总裁公开发表声明、致歉，保证了权威性、全局性，同时获得公众的信赖。最后和新闻媒介充分配合，联手对付危机。
(4)承担责任原则
自动停售含有苏丹红一号的产品；中国百胜总裁公开声明，一旦确认“苏丹红一号”有害将承担相应法律责任并进行赔偿。一系列决定和行动，向公众传递了该公司承担责任的态度，获得广大公众的赞同与信赖。
从事件的整个过程来看，各阶段都处理得当，反应迅速。预防阶段，肯德基在企业内部有一套较为成熟完善的危机处理预案，2005年2月底就成立了危机小组。准备阶段，2月份百胜就要求其供应商提供原材料不含苏丹红的书面证明；欧洲出现苏丹红事件后，百胜一直在自查。处理阶段，自曝产品中含苏丹红一号；总裁公开发表声明致歉；保证追查责任；承诺对消费者予以赔偿等一系列行动树立了其诚实、勇于承担责任的形象。善后阶段，对四款“涉红”产品的促销活动。整个过程中，各阶段进行得有条有理，同时遵循5S原则，并配以诚信为本、公众第一、高层参与等策略，最终取得良好的效果。
2.三鹿的失败
反观三鹿，在危机应对中表现得极不成熟，最终导致失败。 从5S原则来看：
(1)违背承担责任原则
从2008年3月各地出现泌尿结石婴幼儿到9月11日东窗事发，三鹿一直没有站出来承认错误，承担责任。
(2)违背真诚沟通原则
从2008年3月直至三鹿破产，三鹿都没有真诚地袒露过其错误。初期三鹿一直否认其有问题，8月自检结果出来，也没有告知消费者。既不坦诚其错误，也没和公众各方做好沟通工作。
(3)违背速度第一原则
3月事件浮出水面到9月曝光，长达半年的时间，三鹿没有采取积极主动的应对策略，最终导致问题升级。
(4)违背系统运行原则
自检结果出来后没有采取有效的应对措施，而是持续销售。同时，封存自检结果，除公司高层以外都不知道，没有组织好全公司员工积极应对。
(5)违背权威正式原则
此次事件本由奶源引起，但是三鹿却没有通过权威机构来证明其原料问题，最终导致了破产结局。
整个过程中，事件之初，三鹿没有预警机制。事发后，三鹿一再的否认与其相关，甚至隐瞒事实，没有快速响应以及与各方及时沟通。最后，事情披露时，三鹿没有做好善后工作，没有坦诚相应的责任也没提出赔偿，最终导致了其破产的结局。
四、启示
总结以上分析可以发现，肯德基在危机处理中遵循了5S原则，而三鹿没有；肯德基在各阶段及时有效地进行了处理，但三鹿没有；肯德基坦诚其问题，积极面对，但三鹿遮遮掩掩。最终，导致结果的迥异。
由于公关危机发生的不确定性，企业只能事前做好危机预警管理，及时发现危机，将其扼杀在摇篮之中。当危机已经发生时，迅速反应，遵循公关危机处理原则，按阶段一步一步解决，最终达到转危为安的目的。而在整个过程中，勇于坦诚错误、承担责任是最重要的。
参考文献：
[1]杜岩 张禹：《企业公关危机管理的问题与策略研究》．《商场现代化》2007年3月（上旬刊）总第496期：182-183.
[2]唐家乾 穆庆贵洪登水主编：现代企业公共关系学．[M]．上海：立信会计出版社，1996．
29、会B0931-33 论文：从内部控制五要素的角度分析一个公司的成功经验和倒闭教训。要求：字数不低于3000字；小四，楷体；段前段后0间隔，行间距固定值25磅；纸张16K，双面打印；紧接着题目答题；论文要有题目。提示：至少要写三部分，如公司背景、从内控角度分析及提出建议等。相关知识：控制环境（分别从公司治理结构、机构设置及权责分配、审计委员会与内部审计、人力资源政策和企业文化等方面）、风险评估{分别从风险识别（技术发展、竞争、经济变化、员工素质、公司活动性质）、风险评估和风险应对等三方面}、控制活动（分别从职务分离、实物控制、信息处理控制和业绩评价等四方面）、信息与沟通（分别从确认记录有效的经济业务、采用恰当的货币价值计量、在财务报告中恰当揭示等三方面）和监控（监控包括持续性的监督活动和个别评估两方面）。
班级： 姓名： 学号： 从内部控制五要素分析三鹿集团的失败
公司背景：河北石家庄三鹿集团股份有限公司，曾是国内最大的奶粉生产企业，在乳制品加工企业中位居全国第三名。作为国家重点龙头企业，三鹿集团先后荣获省以上荣誉称号二百余项。
2008年9月11日，由于三鹿婴幼儿配方奶粉搀杂致毒化学物三聚氰胺曝光，三鹿集团被迅速推向破产，引发“中国奶业的大地震”，田文华由此成为“中国乳业的罪人”。三鹿毒奶粉事件暴露了乳品行业存在的种种问题，针对问题最为突出的三鹿集团，分析一些并不完全的见诸媒体的材料，即可以看到其内部控制建设与实施的端倪。三鹿集团让我们警醒，建立和实施有效的企业内部控制，不是可有可无，而是意义重大、影响深远，关乎企业的盛衰 荣辱、生死存亡。以下运用五要素的分析方法，对三鹿集团进行内部控制案例分析。
1、内部环境，该要素是内部控制框架的基础所在，涵盖治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化、诚信与道德观等。人的因素在内部控制，尤其是内部环境中发挥着重要的作用。三鹿集团的大股东享有56%的控股权，第二大股东是持有43%的股权，其余1%的零散股份由小股东持有。从表面上看，三鹿集团具有形成良好治理的所有权结构。但大股东三鹿乳业公司推行的是员工持股，并且由经营者持大股，96%左右的股份由900多名老职工拥有，因此，三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散。以田文华为代表的强势管理层的存在，使得三鹿集团的治理结构演变成内部人控制。
对于三鹿集团 的企业文化，对于他们履行的社会责任，对于他们取得的这些荣誉，没有谁会给予完全否定。但是，必须注意到，企业承担的社会责任主要地是通过其提供给社会的优质产品来实现的，提供优质产品是其履行社会责任的前提。三鹿集团产品中含有大量三聚氰胺已经大白于天下，它给婴幼儿及食用者造成的身心伤害、给中国奶业造成的恶劣影响，尤其是发现问题后的处理方式，都让其所取得的荣誉一文不值，更让人觉得这是一种极大的讽刺。在我国，由于社会环境的影响，沽名钓誉式的承 担、履行社会责任者比比皆是。三鹿集团的所作所为当属此类无疑。至于诚信，更是一块厚颜无耻的遮羞布。2，风险评估
企业识别内部风险，风险评估是企业建立与实施有效内部控制的重要环节，通常需要关注下列因素：董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素；组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素。
在人力资源方面，对于三鹿集团内部人员、特别是高级管理人员的职业操守和专业胜任能力，难以作出有无风险的准确识别。但田文华在问题奶粉逐渐暴露过程中的应对方 式，足以让我们怀疑她的职业操守和社会责任感。不少奶农和专业人士不相信三鹿集团在三年多的时间里对原奶在收购环节中被掺入三聚氰胺毫不知情，三鹿集团奶 源部有几百人，全体员工中数千人，他们中间许多人老家就在农村，到村里走一走就能听到风声。
在管理方面，对乳品企业来说，最重要的风险点无疑是原料奶的采购质量。我国乳品加工厂一般没有自己的奶源，主要采用的原奶采购模式，就是“奶农——奶站——乳企”，三鹿集团也不例外。这种模式的缺点是增加了中间商环节，乳企无法直接、全面地控制奶农和奶站，缺乏具体的管理办法及监管部门。在蒙牛、伊利等标杆企业的竞争压力之下，在激烈的原奶争夺战中，三鹿集团采购环节的质量控制弱化，最终酿成了毒奶粉事件。3，控制活动。
控制活动是建立与实施有效内部控制的重要手段。企业应当结合风险评估结果，运用相应控制措施，将风险控制在可承受度之内。一般的控制措施有：不相容职务 分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。在食品厂家，除了这些一般控制措施外，重中之重的是质量控制。在食品行业，质量控制是重中之重。三鹿集团没有直接控制的奶源，低价收购对应的是质量检验的放松。跑马圈地的粗放扩张、不计成本的奶源争夺，在此次事件中被完全暴露出来。重大风险的预警机制和突发事件的应急处理机制的失灵，是三鹿集团存在的另一个重大问题。三鹿集团在知情的情况下，继续生产和对外销售，导致事态扩大。事情暴露后，三鹿集团采取对媒体隐瞒和否认的做法，从坚决否认到遮遮掩掩，从推卸责任到被迫道歉，在事件到了无法隐瞒的时候，才开始产品的全面召回。4，信息与沟通
这个要素从某种程度上可以看作是内部控制的神经系统，它要求企业及时、准确地搜集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业与内部、企业与外部之间进行有效沟通。
在高速发展过程中，三鹿集团的企业规模不断膨胀。无法有效地管理企业，成为制约三鹿集团发展的一大问题。新华社报道，经调查，2007年12月以来，三鹿集团陆续接到消费者关于婴幼儿食用三鹿牌奶粉出现疾患的投诉。经企业检验，2008年6月份已发现奶粉中非蛋白氮含量异常，后确定其产品中含有三聚氰胺，有关问题仍在深入调查中。直到8月2日，三鹿集团才向石家庄市政府 做了报告。按食品安全法规定，食品安全事故的发生单位应当及时向事故发生地县级卫生行政部门报告。但三鹿集团“长期隐瞒问题”，既没有积极主动地收集、处理和传递相关信息，没有及时向政府相关部门报告情况，也没有积极主动地向社会披露信息。5，内部监督。
内部监督是建立与实施有效内部控制的重要保证，包括日常监督和专项监督两大方面。三鹿集团提出了“四统一分一集中”的集约化奶牛饲养发展思路，即“统一领导、统 一规划、统一管理、统一服务、分户饲养、集中机械化挤奶”，具体措施包括建立奶牛场、集约化奶牛养殖小区等多种形式，三鹿集团在养殖区建立技术服务站，派出驻站员，监督检查饲养环境、挤奶设施卫生、挤奶工艺程序的落实。驻站员监督检查是其内部控制中至关重要的一环，对于从源头上保证产品质量意义重大。驻站员监督检查，是日常监督中重要的一环，但是三鹿集团未能落实到位，导致在原奶进入三鹿集团的生产企业之前，缺乏对奶站经营者的有效监督。专项监督是指在企业发展战略、组织结构、经营活动、业务流程，关键岗位员工等发生较大调整 或变化的情况下，对内部控制的某一或者某些方面进行有针对性的监督检查。早产奶事件发生后，三鹿集团将销售部门有关人员调离岗位，对酸奶销售直接负责人采取了扣除20%年薪的处罚。按理说，这是企业开展全面的业务流程专项大检查的一个极好时机，不知三鹿集团是否安排这样的工作。“大头娃娃”奶粉事件后，三 鹿集团把注意力集中到了农村奶粉市场的进一步开拓上，将自己的产品到底有没有质量问题搁置一边，再一次放弃了整固山河的历史机遇。
提出建议：在市场经济竞争越来越激烈的今天，竞争早已不是单纯的价格竞争。从三鹿集团的失败来看，内部控制的重要性已不言而喻，做好内部控制是实现企业管理现代化的科学方法，现在的买方时代已然到来，重视内部控制是在这一时代下跟进时代脚步的必然方式。
根据三鹿集团失败案例，提出以下几点意见：
1．提高管理人员对内部控制重要性的认识程度。我国许多企业的内部控制制度不够全面，首先是因为企业各级人员对内部控制认识不够。只有企业各级人员认识上得到了提高，企业各个业务部门或人员才能真正地贯彻企业的各项制度。在业务运作过程中才能真正相互影响，相互制约，因此，提高经营者对内控制度的认识极为重要。
2．加强信息沟通。信息沟通就是向企业内各级主管部门、其他相关人员以及企业外的有关部门及时提供信息，通过信息交流，使企业内部员工能够清楚地了解企业的内部控制制度，并及时取得和交换他们在执行、管理和控制企业经营过程中所需的信息，使企业管理者及时掌握企业运营状况，以便为生产经营决策提供全面、及时、准确的信息。
3.加强活动控制，适当的职责分离。适当的职责分离要求企业全面系统的分析业务流程中所涉及的不相容的职务，实施相应的企业内控措施，用制度约束不相容职务的兼任，这样有助于防止各种有意或无意的错误，以实现必要的牵制和制衡。
4，优化控制环境，首要的是企业的管理者重视起来。其次，要培育遵守制度的企业文化。现代社会是法治社会，现代企业也要成为“法治企业”。无论企业的董事长、总经理，还是最基层的企业员工，都应当对企业的规章制度严格遵守，以制度为标准检验经营管理的对错和效果，发挥其保护、监督、制衡的作用。再次，要在企业内部形成勤于学习、善于学习的氛围，努力建设“学习型”企业。实际而论，许多中小企业的管理尚处于原始阶段，离现代企业的科学管理还有相当差距，应该抛弃个人经验主义的一些东西，以谦虚的态度，从大型企业、先进同行那里学习管理中的好制度、好方法。同时，还要善于从书本上学习现代企业管理的知识和方法，敏于观察、勤于思考，总结和制订适合自身管理和发展的内控制度。
完善的银行内控监管机制的重要性是由金融业在国民经济中的地位所决定的。金融行业是现代经济的核心，银行作为经营货币和信用的特殊企业，具有高负债、高风险、社会效益强等主要特征。加强内控监管机制对我行各项业务的健康发展具有重要的现实作用，银行要实现利润的最大化的目标，就必须加强内控监管机制，我网点深知内控监管机制的重要性，以风险为导向，立足规范操作，夯实内控管理基础工作，保障各项业务合规、稳健经营和持续发展。
根据以往各项检查得出的经验来看，现阶段金桥支行内控管理主要存在的以下问题。
1.对内控制度缺乏必要的认识，存在模糊现象。近几年，由于新入行的员工比较多，可能对各项内控管理不是很了解，很多人简单地认为银行的内控管理就是各项规章制度和政策法规的汇总，内部控制不过是内审、检查部门的事，跟自己没有太大关系，还有的把加强内部控制与发展业务对立起来，片面认为内部控制阻碍或制约了业务发展，重业务、轻管理的现象还比较突出。
2业务操作流程、规章制度方面的培训偏少，有时出现培训滞后的现象。由于新老系统的转换，业务操作流程频繁升级，新的业务品种不断推出，这就要求员工及时掌握新的制度、流程，了解新流程、新产品的特点和风险点。,系统升级后的一段时间内出现问题较多，一段时间后出现问题较少；传统业务出现的问题少，而新兴业务出现的问题多。这就充分说明对员工的业务培训一定程度上存在不及时、不到位的现象。由于我所临柜人员基本上都是近三年新入行的新员工，对风险控制的能力比较弱，在事后方面做的不是很到位。
3风险意识比较淡薄，安全保卫工作做的不是很到位。例如，在分行的监控检查当中，我所多次被检查到离柜章未锁闭，未签退等的现象出现，此类问题的出现就是员工未真正理解内控风险的意义，没有意识到其重要性。
对于出现的以上问题，在下一步的内控工作当中，有针对性的做出进一步的改正。
1明确内控工作目标，完善内控制度建设。该行根据本网点实际情况，制定了以坚持内控优先原则，以深化内控基础管理为着重点，防范各类违章违纪现象，杜绝重大差错事故发生的内控管理目标，进一步加强网点员工对内控管理的理解，促使员工严章执纪、爱岗敬业，增强员工风险防范意识。通过每日晨会、每周例会，及时传达上级业务信息和工作要点，强化每日晨会的内容和形式，规范统一业务操作流程。重视业务操作流程管理，提示业务流程中的风险点和重要环节，纠错整改，强化业务风险点的把握，灌输风险意识，掌握业务操作流程中的风险点、关键点。
2强化规章制度学习，自查自纠落实整改。为适应不断发展金融业务需求，针对员工薄弱环节，根据实际情况制定了业务知识和规章制度培训计划，依托《银行业务操作指南》和《综合柜员操作手册》，对各类业务流程的知识点进行培训和辅导，根据各业务环节的风险点，列出主要风险控制措施，让员工准确掌握操作业务的风险环节和风险点同时，通过建立“一对一”新老员工结队帮辅制度，使新员工能尽快熟悉新业务，掌握业务操作要领，避免业务差错的发生。组织员工学制度、学案例、学《员工违规行为处理暂行规定》。同时不定期的对本网点的临柜人员的库存及ATM机现金、空白重要凭证进行全面查库。
3加强行为动态管理，构建网点和谐氛围。防案、防风险重点是对“人”的管理。在日常工作中，该行注重实施人性化的管理，通过开展“和谐银行”活动、建立员工联系制度和员工档案，关注员工的行为动态，关注员工的情绪变化及工作表现。在工作中，沟通成为了解员工思想动态的最佳方法和途径，也是提高凝聚力的重要手段。通过沟通，增进了员工间沟通与友谊，加强了网点员工组织性和纪律性，凝聚了该行合力，使该行形成了团结和谐的优秀团队氛围，使员工深切感受到了集体的温暖。
4利用每日晨会，每周例会的时间强化员工的教育与培训，以全面提高员工素质。一方面要正面典型教育与反面警示教育相结合，组织员工观看警示案例、宣讲案例，加大业务培训的力度，对我行的新业务、新知识进行全方位、多层次的教育和培训，及时总结先进经验，树立正面典型，自觉规避风险。另一方面业务培训与风险防范教育相结合。提高内控制度执行力，首先要提高员工员业务素质，定期对员
工进行业务能力考核。不仅让员工知道怎么做，还要向员工讲明白每一环节的风险点和每一控制的含义，将风险防范教育寓于其中，使员工不仅知其然，更知其所以然，增强员工的风险防范意识，促使员工自觉地按规定操作、规避操作风险。
总之，内控管理是银行经营的根本保障和永恒主题，银行发展的过程同时也是完善内控机制的过程，不讲内控的所谓发展只是无本之木、无源之水。因此，有效实现内控管理与业务发展的有机结合，就能保障业务的快速发展，就能有效地控制风险，就能保障银行依法合规稳健经营，所以，在下一阶段的管理中，我所立足于加强内控管理，严格控制风险点的出现，是我行的各项业务有序的发展起来。
金 桥 支 行
醉心于规模扩张，高层管理人员风险意识淡薄
对于乳业而言，要实现产能的扩张，就要实现奶源的控制。为了不丧失奶源的控制，三鹿在有些时候接受了质量低下的原奶。据了解，三鹿集团在石家庄收奶时对原奶要求比其他企业低。
对于奶源质量的要求，乳制品行业一般认为巴氏奶和酸奶对奶源质量要求较高，UHT奶次之，奶粉对奶源质量要求较低，冰激淋等产品更次之。因此，三鹿集团祸起奶粉，也就不足为奇。
另外，三鹿集团大打价格战以提高销售额，以挤压没有话语权的产业链前端环节利润。尽管三鹿的销售额从2005年的74.53亿元激增到2007年的103亿元，但是三鹿从未将公司与上游环节进行有效的利益捆绑，因此，上游企业要想保住利润，就必然会牺牲奶源质量。风险控制不当
危机处理不当导致风险失控
三鹿集团缺乏足够的协调应对危机的能力。在危机发生后，面对外界的质疑和媒体的一再质问，仍不将真实情况公布，引发了媒体的继续深挖曝光和曝光后消费者对其不可恢复的消费信心。随着全球化、市场化、信息化的到来，企业的经营环境日趋复杂多变。生产环节、销售环节、市场环节乃至外部环境的些微 变化都会对企业的经营造成冲击。员工罢工、银行停贷、经销商中止销售、原料供应商断绝供货、高层管理人员人事更迭、顾客投诉、同行挤兑、政府限制、媒介炒 作、社区居民抗议等等突发事件严重威胁着企业的生存和发展。在这种背景下，没有良好的危机管理意识，是难以适应的。管理风险巨大
企业快速增长，管理存在巨大风险
作为与人们生活饮食息息相关的乳制品企业，本应加强奶源建设，充分保证原奶质量，然而在实际执行中，三鹿仍将大部分资源聚焦到了保证原奶供应上。
三鹿的散户奶源比例占到一半，且形式多样，要实现对数百个奶站在原奶生 产、收购、运输环节实时监控已是不可能的任务，只能依靠最后一关的严格检查，加强对蛋白质等指标的检测，但如此一来，反而滋生了层出不穷的作弊手段。
但是三鹿集团的反舞弊监管不力。企业负责奶源收购的工作人员往往被奶站“搞”定了，这样就形成了行业“潜规则”。不合格的奶制品就在商业腐败中流向市场。
一、企业经济内控管理工作的必要性
第一, 对于企业来说, 实现经营管理的前提就是要做好企业经济内控管理工作, 这项工作对于企业规避风险方面有巨大的益处, 而且还可以作为企业进行经营管理的依据, 帮助企业更好的控制成本, 保证企业安全、健康、平稳的运营。
第二, 企业经济内控管理工作的好坏直接影响到企业在有关管理方面的管理水平, 因此企业经济内控管理工作是企业管理工作的重要内容。对于一个企业来讲, 整体管理水平的高低是由经济内控管理水平所决定的。因此, 企业需要做好内控管理工作。
第三, 企业在内控经济管理方面的工作需要做好, 不仅是市场经济发展的要求, 同时也是我国法律法规对其的规定。
二、企业经济内控管理工作存在的问题
1. 内控信息不能完全真实的反映企业情况
企业内控信息的真实性对于企业的发展具有关键作用。当前, 企业内控信息的可靠性得不到完全保证, 很多企业的各个部门之间, 内控信息的流动都是单向流动, 信息的传递还存在比较严重的滞后性, 导致企业领导不能很好地了解企业内控管理的实际情况。另外, 有的企业会计信息失真的现象比较严重。例如, 有的企业会计原始凭证保管不力, 经常出现原始凭证丢失的情况;有的企业内控管理出现问题, 会计人员有很大的机会私自修改会计数据等[1]。
2. 内部审计的开展流于形式
企业的内部审计工作和企业的内控管理工作, 之间是相辅相成的, 但当前企业内审工作流于形式的现象比较明显。首先, 内部审计工作的正常开展需要内审部门与其他部门相独立, 因为其他部门或者其他领导, 会对内审部门工作的正常开展造成一定的干扰, 导致内审部门对所审查的目标不明确。其次, 有的企业内审质量较低, 更多地停留在财务信息的内部审查上, 导致内审的科学性得不到保证。
3. 内控经济管理制度不够健全
目前, 我国企业经济内控管理的制度不够健全, 这主要是由于我国经济内控管理工作开展时间较晚, 管理缺乏经验, 受到传统管理观念影响较多造成的[2]。另外, 我国企业的内控经济管理制度普遍缺乏战略性, 很多管理制度的制定都是为了满足企业的短期目标, 而很少从长远发展的角度开展管理工作。管理中对量化目标的考察过多, 而缺乏对企业管理有效性的评价以及相关的改进措施。
4. 内控经济管理的信息化建设有待提高
当前, 我国企业内控经济管理的信息化建设还有较大的提高空间。有的企业采用的内控经济管理信息系统缺乏针对性, 系统也没有及时进行更新, 导致不能适应当前管理的要求。有的企业内控经济管理人员对于信息化技术掌握得不够熟练, 从而降低了内控经济管理的工作效率。另外, 内控管理信息系统的安全性也是当前需要重点关注的问题。企业频繁受到黑客、病毒以及木马的攻击, 导致内控经济管理系统的安全性受到影响。
三、做好企业经济内控管理工作的若干建议和措施
1. 提高内控经济管理的信息化水平
作为企业的管理, 需要不断提高经济内控管理在重要性, 在信息化水平上不断提升, 这些能力的具备要求管理人员做到以下工作内容:第一, 作为管理人员需要不断提高专业知识与技能水平, 而且在管理方面积极进行探索, 找到适合本企业发展的管理方法;第二, 运用现代新技术, 及时了解掌握企业的发展方向, 及时掌握业务处理各个阶段的相关数据信息。
2. 营造规范的企业内部经济控制环境
然而, 在我国不论是哪种性质的企业, 内部行政化现象比较严重, 因此, 企业并不是严格意义上的现代企业[3]。因此, 需要建立和完善现代企业制度, 在公司的法人结构上更合理, 这也是企业以后的发展方向。如果企业经济内控管理工作想有效良好的展开, 投资资金少, 而且能够得到有效的保护和利用, 企业的会计环境就需要进行调整和改善, 尤其是要在相关的监管体制方面。
3. 建立有效的信息沟通机制, 健全内部审计监督机制
企业经济内控管理系统的运行好坏, 直接与企业信息和沟通系统挂钩。鉴于此, 企业就需要在信息交流系统上有所改进, 使得信息交流更畅快、更迅速。而且信息沟通机制的有效建立需要有一个友好的财务监管环境来支持, 因此, 企业需要在内部, 尤其是财务部门建立高效运转的约束机制, 在有关信息交流制度上不断完善, 实现对风险的良好规避。
4. 建立有效的企业财务管理体系
企业财务管理质量的好坏, 直接影响企业经济内控管理工作。通常来说, 企业的季度以及年度财务报表, 能清晰地反映出企业运营的实际情况。企业日常工作产生的财务信息数据, 能够很好地反映企业的管理情况, 暴露出企业运营中出现的问题, 并通过量化的表达方式来达到预警风险的效果, 为企业的管理者提供管理依据。因此, 加强企业财务活动的公正性, 保证企业财务信息的可靠性, 对于企业很好的实现经济内控管理有着促进作用。
四、结语
我国企业开展经济内控管理的时间较晚, 内控管理工作还存在疏漏。企业要提高对内控管理的关注, 从提升企业发展战略的科学性, 营造良好的经济内控管理环境, 加强企业财务管理质量, 提高信息化技术利用率等方面入手, 从而切实提高企业经济内控管理工作的有效性, 推动企业更好地发展。
参考文献
[1]马可.分析如何做好企业内控管理工作[J].劳动保障世界 (理论版) , 2013, (11) :228-229.
[2]王振亚.内控管理在企业经营活动中的作用分析[J].民营科技, 2016, (6) :124, 272.
