企业新业务计划论文

[摘要]发展中叫、企业板已经成为我国多层次资本市场体系建设的重要内容。注册会计师在开拓中小企业板市场业务中除了传统的审计业务外，大部分属于管理咨询业务。如中小企业股份制改造策划；为上市公司编制活跃业务记录；上市公司内外的协调工作；为公司策划业务计划书；为上市公司寻找风险投资并策划融资组合；参与上市公司正式成立时建立新账的工作等。下面是小编整理的《企业新业务计划论文 (精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

企业新业务计划论文 篇1：

基于信息化为基础一谈谈新能源企业全面预算的实施

摘要：信息化为新能源企业全面预算管理的实施提供了重要的技术支持，该文分析了全面预算管理的原则，介绍了目前新能源企业全面预算管理现状，分析全面预算系统实施情况，提出制定全面预算系统的具体目标，分析全面预算系统的基本思路与模型，对全面预算管理实施提供了一定的参考意见。

关键词：信息化;新能源企业;全面预算

新能源企业是相对于传统能源企业而言的，企业在发展过程中注重新能源的开发与探索，具有较为广阔的市场发展空间与市场潜力。为了促进新能源企业的长远发展，要求企业积极在信息化的背景下加强全面预算管理体系的建立与实施。

1企业全面预算

1.l全面预算管理

全面预算管理是企业重要的财务活动之一，是一个企业对财务本身以及企业其他相关运营活动而采取的综合性管理方式，企业通过全面预算管理活动能够及时发现其中存在的问题，并及时提出有针对性的应对之策，以此及时调整企业的发展策略，使得企业能够始终沿着战略，目标的方向上发展。全面预算管理是企业重要的一项管理手段，能够全面调查并评估企业各项生产管理活动，及时发现企业经营过程中存在的问题，并对此提出有效的解决之策。全面预算管理活动的进行能够将企业的生产经营活动与企业所拥有的资金与资源等进行合理配比，是一种重要的财务管理工具。

1.2预算管理的原则

预算管理是企业战略实施的手段和途径，也是财务精细化管理中的重要环节。基于全面预算的要求，预算的编制应当遵循实际业务和财务相融合，前瞻性和精细化。庞大的财务数据实际上是来源于实际业务的，同时预算也要对实际业务的开展做出指导，根据实际的业务预算来分配资金和人工。预算的编制应该按照统一的计划去部署，实现全员参与，分级复核，可以说是一个资源再整合后合理配置的过程。

2目前新能源企业的预算管理的现状

2.1手工预算工作量大、效率低

新能源企业所管辖的电站基本上都是遍布在各个县乡，不仅范围广，数量也很多，这样对于手工编制的预算来说，需要财务人员花费大量的精力在汇总和更新上，单靠人工来处理汇总数据，既会存在汇总的差异，也降低了工作效率，这样就不能够做到同级管理的信息共享，若再出现过多的调整预算的数据，不仅工作费时费力，也很难对于数据汇总的准确性进行把握。

2.2业务部门的认识理解不足

全面预算，说到底就是要全员参与其中，这不单单是一个人，一个部门的事情，是需要企业从整体上实现企业员工共同参与，协同配合。但是因为新能源企业分布广，管理难度大的问题，大部分的基层员工认为预算与自身无关，有排斥的意识，从而就变成了都是财务部门的工作，考核的矛盾也都集中在财务部门。

2.3难以实现精细化管理

对于手工核算的预算报表，基本上是一个平面报表，想实现滚动预算的管控，效果不明显，不能反映出企业的管理人员长期的计划和打算，这样就会导致一些短期行为的出现。同时，由于手工预算的编制需要逐个导人到财务系统中方可实现预算的管控，工作量大不说，也和现有的数据平台的整合带来难度，从信息化的角度读取不到预算的数据，想做到精细化的管理效果不明显。

2.4难以满足数据的实时更新

在实际业务中，有些边界条件会随着建设，生产和经营等进行调整，这样对于全面预算的编制来说，会出现频繁的变更，更正，手工预算报表基本上无法实现随时因边界条件的变动而更新数据。现有的手工预算报表，也仅可以实现利润表的预算，资产负债表和现金流量表弹性预算及滚动预算的需求，是不能够实现的。

3全面预算系统的实施

基于之前的所述，建立灵活，深入的预算管理体制就显得尤为重要的。

3.1全面预算系统的具体目标

3.1.1加强全面预算管理的统一规划

完成新能源所属电站的全面预算管理信息化的统一的规划、整理和改进现有的预算流程，完善预算管控及统一的预算表格，实现业务和财务整体化预算管理体系，提高全面预算编制过程的工作效率。

信息化管理工具与管理方式运用过程中，要求将新能源所属电站的布置与分配与企业的实际发展情况相结合，充分结合新能源企业当下的生产组织体系，与企业已有的生产组织体系充分结合，共同优化企业的预算编制流程与编制方式。

3.1.2加强全面预算管理数据的收集

实现对所有电站的全面预算编制、发电数据的提取、经营预算对比分析等功能，组织实施范围深层到电站运营的全方面，从而提供不同维度不同角度的经营业务分析报告。

要求能够结合信息技术获取多个部门的发电数据，并采用有效的对比分析方式，加强对预算管理中多项数据的分析，有效对比各项经营数据，利用信息技术及时获取相关的信息数据，并将其运用到预算编制与管理过程之中，以此全方面地分析新能源企业的实际运行情况，将其深入至企业电站运营层面，以此促进对企业经营情况的多种有效分析。

3.1.3注重全面预算编制协作性

提高全面预算编制工作的协作性，依托于现有的财务核算系统为基础，更新预算分析滚动预算和弹性预算，规范及统一全面预算编制的系统和流程，并且在编制的过程中，可以快速地找到经营目标与实际生产中间的差异，及时改进和调整。

全面预算管理工作的开展要求具有良好的协调性，能够与企业现有的财务管理体系有效结合，并运用大数据进行技术开发，结合目前財务管理与预算管理的需要建立弹性预算体系以及滚动预算工作体系，能够结合企业经营战略发展情况及时调整经营发展情况，通过预算管理的制定与实施优化新能源企业的经营情况，对经营活动进行调整。

3.1.4通过全面预算编制优化企业战略制定

通过全面预算的实施，同步实现报表的合并和预算的合并，也便于后期因公司战略调整或架构的调整。全面预算管理活动的开展对企业多个层面的发展均具有显著的指导意义，是企业财务管理活动的一种集中体现，通过各项数据的收集将其体现在企业的报表之中，通过对企业各项数据的收集与分析，促进企业对预算管理活动的分析，并与企业各项资源有效匹配，以此促进企业经验发展战略的调整，实现企业最终的生产经营目标。

3.2全面预算系统的基本思路

3.2.1分开编制已并网电站与在建电站分开编制

根据电站白建的进度，已并网的电站占比还是比较高的，全面预算首先要关注的就是已并网的电站，营业收入的预算也要区分已并网、在建和新增的电站，融资预算的编制依据融资合同来进行，在建和新增的若没有签订融资合同，就以同地区同容量已并网电站所签订的融资合同来预估;新增的电站一些指标可以先根据其投资模型来编制;折旧摊销的编制还是适用新能源的折旧摊销政策来编制。

在新能源企业全面预算管理过程中要求能够与企业的实际经营情况结合在一起，全面分析企业的已有业务情况，对已并网电站与在建电站采用分开的预算编制方式。这是由两者业务经营情况的不同而决定的。

3.2.2加强新能源企业的全员参与

全面预算系统开建之前，先听取各管理部门的意见和建议，收集各个部门关于全面预算管理的相关意见，总结其在预算管理层面的一些相关意见等，集合企业内部各个部门的意见，依据管理部门提出的意见，整理汇总后编写个调查表，

要求调查表能够与新能源企业的实际发展情况有机结合，能够共同促进新能源企业全面预算管理目标的实现。将这些调查表发给各个电站，各个电站结合调查表中的情况分配自己的日常管理工作，优化管理流程，与企业整体的预算管理目标相结合制定自身的发展方式与发展策略。在收集调查表的反馈后，编写预算的表单和流程。要求能够与企业整体的预算管理目标相契合。

新能源企业全面预算管理工作的开展需要各方力量的共同参与，仅仅依靠财务部门是不够的，要求加强财务部门与技术部门之间的配合，共同开发关于企业全面预算管理的相关内容体系，将信息技术充分运用到新能源企业全面预算管理的制定与实行过程之中，积极加强各个部门之间的协调与配合，促进企业内部全员参与其中，共同实现企业的全面预算管理目标。

3.2.3加强新能源企业的信息化整合

全面预算系统是需要与企业现有的大数据平台、合并报表系统和账务处理系统等现有的系统实施信息对接和兼容，解决好现有这些系统的互相融合，实现表单的共享，统一数据口径，为管理层科学决策提供坚实的基础。

信息化工作为全面预算管理工作的进行提供了全新的方式，为此新能源企业应当对此充分利用与全面分析，结合企业目前已有的数据分析方式与分析平台整合新的数据分析方式，与新能源企业不断发展的新业务有效结合，共同促进企业全面预算管理的制定与实施。加强新系统与原有系统之间的融合，建立良好的接口对接方式，有效分享相关的表单数据，促进各个数据接口的统一，以此充分发挥信息技术在新能源企业全面预算管理中的重要作用，以此优化企业的预算管理工作。

3.3全面预算系统的模型

全面预算系统模型设计的核心就是要体现公司现有的业务调整，关键是建立实际业务计划与预算中间的钩稽关系。从公司的整体战略作为出发点，分别以项目开发计划、电站建设计划、电站运营计划等业务计划，合理匹配公司现有的资源，最终形成公司经营状况、盈利状况、现金流情况的全面预算系统。

3.3.1以企业战略作为指引

以企业战略作为指引，全面预算系统管理的方向必须要建立在公司战略基础上，并在此基础上设定预算管理的计划。 新能源企业全面预算管理工作的开展是在企业战略的指导之下进行的，要求从企业战略发展与实施的角度对企业所拥有的各项资源进行合理配置与管理，充分利用信息技术优化企业的经营管理活动，以此推动促进新能源企业战略目标的实现。并制定出企业全面预算管理活动的各项细化目标，以此优化企业活动。

3.3.2以现金流管理为核心

以现金流管理为核心，现金流管理必须作为核心的管理指标，在预算的编制和资源配置方面突出现金流管理的重要性，提供现金流管理在预算编制和分析中的地位和作用，强调现金流平衡的管理意识。

现金是新能源企业日常运行的必要前提与支持，由此要求新能源企业加强对企业现金的管理与运营，积极建立多种系统性的财务运算管理方式，并将现金管理作为其中的重要环节。要求企业的领导者能够充分认识到现金管理在企业财务管理体系中的重要作用。由此建立优化的财务管理方式。通过现金流的管理与运行，促进新能源企业现金流管理的平衡。

3.3.3建立全面预算管理的管理理念

全面预算系统是在权威性和统一性下编制的，是科学的、严肃的、通过合理的配置公司现有的资源，将预算偏差的考核率和年度的绩效相挂钩。

新能源企业全面预算管理体系的建立需要有良好的管理理念作为支撑，要求企业积极结合自身新能源的开发业务，以及企业自身所拥有的一些资源与资金情况而建立相应的全面预算管理理念。并能够与企业全面预算管理情况的执行有效结合在一起，由此共同促进新能源企业全面预算管理工作的开展。以此实现对企业各项资源的有效分配，共同促进企业经营目标的实现。在良好的预算管理理念之下，制定出企业全面预算管理的目标，并对预算管理目标进行分解，将其纳入至企业的全面预算管理体系之中，由此促进新能源企业经营活动的顺利进行，分解企业的预算管理目标，将其分解至企业的各个部门与各个岗位之中，并对企业的预算管理执行情况进行检查，确保各项细化的预算管理目标均能够实现。

3.3.4加强财务基础核算审核

对财务基础核算的要求严格，准确规范的财务核算和对基础的财务数据的分析，是进行全面预算管控的基础，也是全面预算系统和合并报表系统融合，发挥管理作用的基础，所以必须要高度重视财务基础的核算。

全面预算管理体系在制定完成之后要求对其执行情况建立有效的核算机制，能够积极加强对基础财务数据的分析，积极加强财务数据核算与管理，加强对全面预算的有效管控，积极融合全面预算系统与财务报表系统，积极发挥全面预算管理体系在新能源企业中的积极作用，积极优化财务基础核算管理工作。

4结束语

在目前信息化的背景下，企业全面预算管理工作面临着重要的改革之势，通过全面预算系统的实施，实现了公司战略目标和预算编制结合达到预算平衡，要求企业积极加强对传统预算管理工作的优化，将信息技术运用至企业的全面预算管理工作之中，将由之前的复杂的手工汇总工作，转变成更有价值的预算分析工作。

参考文献：

[1]刘福兴.信息化视角下的企业全面预算管理[J].现代商业，2017(18)：99-100.

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[3]方晓琳.新型绿色建筑工程造价预算与成本控制[J].住宅与房地产，2017(9).

[4]马芳.基于企业战略的全面预算管理对业务的引领和优化[J].现代经济信息，2019(15).

[5]李媛.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].财会学习，2019(6).

[6]闫丽.集团企业全面预算编制管理系统的设计与实现[D].济南：山东大学，2017.

[7]胡伟.浅谈电网企业实施全面预算管理的对策[J].经济管理：文摘版，2017(6)：169-169.

[8]姚寶燕.浅谈企业全面预算管理实施对策与重要性分析[J].中国国际财经：中英文，2018(8).

【通联编辑：谢媛媛】

收稿日期：2019-10-29

作者简介：陈蓓(1979-)，安徽合肥人，安徽协鑫新能源投资有限公司会计师，专科，研究方向为企业全面预算和精细化管理。

作者：陈蓓

企业新业务计划论文 篇2：

中小企业板上市公司中的管理咨询业务

[摘 要]发展中叫、企业板已经成为我国多层次资本市场体系建设的重要内容。注册会计师在开拓中小企业板市场业务中除了传统的审计业务外，大部分属于管理咨询业务。如中小企业股份制改造策划;为上市公司编制活跃业务记录;上市公司内外的协调工作;为公司策划业务计划书;为上市公司寻找风险投资并策划融资组合;参与上市公司正式成立时建立新账的工作等。

[關键词]中小企业板 管理咨询 风险投资

作者：贾华芳

企业新业务计划论文 篇3：

浅析新监管模式下电网企业成本精益管理路径

摘要：对输配电业务进行严格监管是全球普遍做法和大势所趋。新一轮输配电价改革采用成本加成的新监管模式，需要电网企业建立更科学的成本管理体系。本文深入剖析了成本精益管理的内涵，结合输配电价监管新形势、新要求，分析提出电网企业开展成本精益管理意见建议，为适应输配电价改革优化成本管理提供参考和借鉴。

1.成本精益管理

精益化的管理模式起源于日本丰田公司，其核心是注重企业内部资源的整合，优化资源配置，实现协同效益和规模效益。在成本管理中应用精益化理念，体现在对成本管理的全过程进行精细控制，提高经营管理的成本意识。

2.电网企业成本管理面临新挑战

新一轮输配电价改革采用成本加成的新监管模式，对电网企业成本管理提出新要求。

一是政府对成本监审从严从紧倒逼电网企业进一步加强成本管理。“放开两头，管住中间”是这一轮电改的核心要义，努力降低电力成本、理顺价格形成机制，让更多实体经济享受电改红利是电改的最终落脚点。2015年以来，电网企业的输配电成本监审从省级电网到区域电网，再到跨省跨区输电的各个环节陆续开展。通过成本监审，政府共核减与输配电不相关、不合理的费用约1200亿元，平均核减比例达14.5%。

二是成本核算模式的变革让电网企业成本归集必须更加清晰。新一轮输配电价改革印发的《输配电价成本监审办法(试行)》、《省级电网输配电价定价办法》、《企业产品成本核算制度——电网经营行业》中，要求电网企业按电压等级、服务和用户类别准确记录和合理归集输配电的生产经营成本，让输配电价逐步反映各类用户成本。

三是外部强监管模式将让电网成本信息更加透明。在电力行业的输配环节，由于存在不可避免的自然垄断，目前还无法进行自由的市场竞争。《政府制定价格成本监审办法》要求，经营者要公开成本，定价机关要公开成本监审结论，输配电成本信息将会接受更大范围的公开监督。

3.电网企业成本精益管理路径

为适应输配电价改革新监管模式，电网企业要树立“成本领先”意识，深入推进成本精益化管理，不断提升成本投入产出效益。

一是合理规划成本总量。平衡好短期成本发生额和长期成本核准额之间的关系，为下一监管周期的存量准许成本核定打下基础。平衡好投资与成本之间的关系，对生產管理中出现的问题评估维修和新增投资之间的经济性，把投资节约下来投向更为亟需的地方，用足生产成本。

二是合理安排成本结构。提高材料修理等生产性成本费用支出占比，严格管控非紧急的其他管理成本支出占比。对各项成本支出持均衡波动策略，加大年度预算执行均衡性管控，避免出现年底突击花钱情况。

三是深化标准成本体系应用。利用既有业务标准进行单个项目预算编制，对未有业务标准的建立财务开支标准。探索建立多因素标准成本预测模型，提升预算准确性。依托作业工单和业务计划，通过信息系统，提高直接成本归集率。树立全员参与成本控制的意识，细化成本中心，做到人人有指标，人人有考核。将标准成本管理扩展到电网规划、建设、运营、资产报废的全过程。

四是优化成本费用项目储备库应用。实时开展项目入库，保持成本储备规模，为总额管控和项目优选奠定基础。对自主安排性强、需要实施项目优选机制的成本费用开展储备库动态管理。对按照业务计划必须要开展、自主安排弱的项目可不实行动态出入库，按业务计划进行立项开展预算管控。

五是加强业财衔接融合。将全面预算作为资源优化配置和成本管控的抓手，推行全员、全方位、全过程预算管理。将输配电成本监审理念与压力传导至业务部门，以准许收入和准许成本为资源约束，将业务计划按照轻重缓急进行排序，深入推进资源优化配置，实现经营指标与业务指标的双赢。

4.结论

随着电价改革向纵深推进，电网企业已全面进入政府监管时代，成本监审从严从紧、成本信息公开透明已是大势所趋。推行成本精益化管理，通过成本控制主动适应电价改革，是电网企业实现高质量发展的必由之路。本文浅析新监管模式下电网企业成本精益管理路径，为电网企业经营决策提供参考和借鉴。

(作者单位：广州供电局有限公司)

作者：蔡学文