电教中心业务培训计划（精选12篇）
社会发展，时代前进，作为一名信息技术教师，我们站在信息化教学的前沿，如何跟上日新月异的信息技术变革，适应不断更新的信息化教学需要，是我们信息技术教师面临的重大问题。学习！是成长的源泉和动力；唯有学习！不断学习！我们才可以跟上时代步伐、才能长久立足于信息化教学大潮！为此，我们将在电教中心隆重开展一次互学活动。
本次学习共分四期。学习时间定在每周周一上午。
第一期由***老师执教，内容涉及网络知识、校园网维护等知识。时间3月18日——4月8日，为期四周，共16课时。
第二期由***老师执教，内容涉及校园用各种电子设备检修及维护。时间4月15日——4月22日，为期两周，共8学时。
第三期由***老师执教，内容涉及软件的开发与维护、视频转播等相关问题。时间5月6日——5月27日，为期四周，共16学时。
第四期，每位老师可以毛遂自荐，不吝赐教，届时将根据自荐和推荐情况临时安排。
老师们，在这里，我们每一位老师都有自己的专业特长，我们都渴望得到同仁的指点和帮助，俗话说的好：取人之长，补己之短；兄弟合力，其力断金！让我们将自己的聪明才智与他人共享，共同学习，共同成长！让我们感恩于与我们一起分享的同仁，相约春天，携手共进！
电教中心
为及时克服行政事业单位财务管理中的突出矛盾, 针对各单位报账员业务水平参差不齐, 财务管理精细化程度较低, 财政资金违规使用现象时有发生等, 富平县会计核算中心近期举办了报账员业务培训会。
培训会采用了幻灯教学与现场互动模式, 就报账工作中存在的原始凭证手续不全、不实, 频繁大额提取现金, 支出结构中“三公经费”居高不下, 违反收支两条线管理, 往来资金管理混乱等问题, 结合账务处理作了详细生动的讲解。针对存在问题提出了切实可行的改进措施。第一要求规范完善原始凭证手续, 保证原始凭证合法、真实、完整。第二要求严格执行《货币资金管理办法》, 坚决杜绝频繁大额提现, 保证资金运行安全。第三要求优化支出结构, 对“三公经费”实行“预警机制”。对支出呈明显上升趋势单位提出书面预警, 切实压缩控制公务费用。第四要求紧密结合形成小金库的七种途径和表现形式, 从资金源头和关键环节上严密监控, 杜绝小金库滋生蔓延。第五要求及时清理往来款项。针对公款久借不还现象, 会计核算中心向单位书面发放“往来资金催收单”, 盘活财政资金, 确保资金使用安全高效。
现存的问题
随着计算机技术、网络通讯技术的迅猛发展，机房的价值和作用发生着巨大变化，机房已经从数据存储中心、数据运营中心或者说数据运用中心成长发展为数据运营服务中心，其内部的IT设备也逐渐往高密度、高集成、高智能化发展。
随着烟草商业系统的核心业务向大数据、大集中发展，从湖南省公司机房的现有基础设施来看，其设备布局、供配电和空调仅仅能提供有限的设备扩展，UPS和空调并未预留更多的扩展空间。而从机房的发展、安全性和可靠性来看，这是远远不够的，UPS、空调已经成为制约整个机房发展的瓶颈。当机房设备密度达到饱和的时候，首先考虑的只能是从供电、制冷上来满足设备的运行需求，因此在对省公司机房未来的扩展规划上，应以考虑模块化和集成化有机的结合，实现机房的智能化管理。
同样的问题也出现在市、县级机房中。经过调查发现，湖南省市级烟草公司机房由于缺乏整体规划，机房设备密度虽然未饱和，但是配置的UPS由于容量太小，并机负载已接近了50%，UPS的总负载达到了90%以上，对于机房而言，这存在着非常严重的安全隐患。同时，由于机房建设时间较久，机柜布局还是传统的“方向一致”的排列方式，前排机柜排出的热空气直接进入后排机柜的进风通道。所以整个机房的IT设备散热效率很低，也导致了空调的工作效率不佳。
由于市、县烟草公司所在供电环境原因，存在供电质量不佳的情况，当使用标准380V供电市电时，由于电压不足，会经常引起空调停机，经过专业人员多次检查和检测，发现机房接入的电环境质量问题较严重，电压波动范围过大，超出空调的额定电压范围而导致停机。对此，部分机房采用了1台精密空调加1台柜式空调的方式来为机房降温。在精密空调停机时，使用商用空调降温，但由于机房的设备机柜布局不合理等多种因素，空调的制冷效率相当低，使得机房温度偏高，IT设备存在安全隐患。
同时由于受技术、人员等条件限制，市、县级机房大部分都以无人值守的方式进行远程管理，而机房内部多以封闭式布线方式为主，而且还使用了部分可燃的装饰材料。而且大部分机房所在位置还是在较老的建筑中，一旦封闭在地板下、墙内的电线电缆发生短路，机房管理人员是不能对有问题的线路进行快速有效排查的，这将给机房内信息系统运行带来很大的安全隐患。因此，对机房装修、布线等涉及到物理安全、消防安全的设施应严格按照消防规范进行规划。
建议与思考
湖南省烟草商业系统的数据中心机房内除环境动力监控以外，大部分IT应用系统都是采用传统模式进行单一系统独立维护方式，对于省局的机房基础设施而言，单一系统维护带来的问题主要集中在以下几个方面：机房中单一的系统维护，无法解决相关系统带来的关联问题和同一层次系统中的类似问题。当机柜供电出现故障时，设备、供电、监控、安防系统可能都会受到影响；当机房内互有关联的几个系统出现问题时，单一的系统维护无法快速定位并判断问题的所在部位；由于数据中心机房集中了绝大部分核心业务系统，当机房基础设施进行停机维护时，单一系统维护对其它系统业务会有所影响；在机房发生紧急故障时，单一系统维护由于未进行分级规划，如果采取分级保障措施，有可能造成不必要的数据损失；由于机房的IT应用系统未进行整体的运维规划，当IT应用系统及其下属分支机构的应用系统出现问题时，省局仅能对自身的系统问题进行检查，而不能及时获知下属机构的应用系统状况，以及省局系统问题与下属机构的系统故障是否存在关联性。
湖南省公司机房承载了整个湖南省烟草商业系统的信息化核心应用系统运营，对其数据和应用的稳定性和可靠性要求较高。而根据省局机房现状，对业务数据仅仅是从本地化考虑了数据备份和冗余，但就机房本身的环境而言，机房自身是一个单点，不能排除这个单点存在运行故障和发生问题的可能性。因此，应从数据、应用两个层面考虑对全省烟草商业系统信息化应用系统的灾备规划。
到目前为止，整个湖南省公司在数据中心机房中仅完成了机房的基础设施建设，对机房的整体规划和运行管理尚处于起步阶段，因此，现在应迫切需要从以下几方面考虑对湖南省烟草商业系统的机房基础运维进行规划和完善：
根据省公司机房制定新的机房建设标准，并着重对机房基础建设的扩展性和稳定性进行完善；
以省公司机房的建设标准、安全性和可靠性为参照，制定市级（含地州）机房的基础设施建设规范。以市级机房现有的安全性和可靠性为参照，制定县级机房的基础设施建设规范；
制定各级机房的数据应用灾备机制及运维规范；
对各级机房远期扩展后的极限负载（设备/空调/供电）制定改进和运维标准；
制定各级机房的围护结构、机房布线及消防安全标准；
根据各级机房的设备负载和配电的极限比，制定相关的扩展及运维标准；
制定各级机房的设备、布线安全及消防安全运维标准；
根据机房的设备情况，制定相关的设备规划及运维标准；
同时，由于湖南省各地的烟草公司信息化发展程度各不相同，因此在基础设施上，各地应结合自身的实际情况进行规划建设，但在设备需求和用电上，应尽可能以长远的眼光去考虑，采用模块化和集中化相结合的方式，结合本地的专业资源情况和自身管理能力，从节能、降耗、优化、发展四个方面对数据中心机房进行优化调整，有条件新建的，应以绿色节能为目标来规划机房。实现整个烟草商业系统数据中心机房的规范化发展。
机房将成为整个湖南烟草商业系统的基础支撑平台，所以，如何规划、建好并用好数据中心机房，为烟草商业系统提供更加稳定可靠的基础支持，将是湖南省烟草商业系统在未来的重要任务。
一、指导思想
深入学习《幼儿园教育指导纲要》精神，以管理求生存,以质量求发展为宗旨，加强园本培训，进一步优化保教质量。把握《纲要》精髓，强化服务意识，规范各项管理，加强理论学习，遵循幼儿身心发展规律和学习特点，牢固树立以人为本的管理观念，将最科学的思想理念，渗透到幼儿教育日常管理的各个环节。
二、主要工作和措施：
（一）、做好教师培训工作，加强教师队伍建设
1、加强师德学习。这是提高师资素质，促进儿童全面、积极、健康成长的根本保障。本学期带领全体教师学习《教师法》、《教育法》、《未成年人保护法》等法律法规，学习党的相关政策，学习先进教师事迹报告等。抓师德学习要与教育实践密切结合，联系实际来分析教师的行为，不断提出师德要求，使师德建设真正落实到教育教学的实践中去。
2、积极进行业务学习。首先要随时学习新的教育理论，了解新的提高教学质量的信息，我们要鼓励教师充分利用现代化信息技术开展学习。如观摩研讨、写教育笔记、教育沙龙等。
3、大力开展岗位练兵，开展教师基本功过关练习。
4、重视骨干教师培养，带动一般教师培训
在抓队伍建设中，加强优秀教师培养，是不可忽视的。我们将继续以保教质量的全面提高为目标，以教师听课、说课、评课等活动为
平台，指导骨干教师的教育理念、教育行为上一个台阶。同时发挥骨干教师的带头作用，促进全体教师业务素质的提高。
（二）、加强教研力度，提高教学质量、加强教研活动，改革课堂教学。教研是教育的先导，是提高保教质量的关键，也是幼儿园持续发展的根本保证。本期将继续完善集中教研制度，由教研组长负责，引导教师深挖教材，吃透内容，领会精神，真正实现兴趣教学，开发幼儿智力。、实行 “ 走出去，请进来 ” 的学习方法，有计划的开展研讨活动。组织教师外出听课、讲课，并进行教学反思，写出心得体会，不断接受新观念，学习新方法，提高教育教学水平。
3、加强教育科研活动，做好课题实验的阶段总结，真正做到以研带教，促进教育质量的提高。
（三）强化教学常规管理，促进幼儿个性发展
1、强化教育教学常规管理。建立科学的一日活动常规，细化每一环节的管理，发现问题及时解决。强化常规教育细化每一环节的教学，注重习惯的培养。培养幼儿友爱、谦让、合作的精神，引导幼儿自主解决遇到的困难，重点培养幼儿阅读能力，提高训练表达与完整表达大致内容的能力和讲述故事的能力。大量开展以游戏促进教育的活动，要求教师多用鼓励的语言教育孩子表扬孩子。
2、强化幼儿常规习惯的训练，重视习惯教育。（1）加强对幼儿的品德习惯教育。（2）养成良好的学习、生活、卫生习惯，把幼儿良好习惯养成落到实处。（3）丰富幼儿活动。一是丰富户外体育游戏活
动的开展，体育游戏做到常换常新，让幼儿感兴趣，能积极参与。二是开展丰富多样的幼儿竞赛评选活动，节日庆祝活动等，创造机会为幼儿提供展示的舞台。三是丰富创新常规的春游远足、亲子运动会等，让幼儿在活动中锻炼成长。
儿园区域活动等等。
（四）、做好家园共育
开展有特色的家园共育，展示教育的新内涵，充分发挥家长开放日活动的作用，调动家长的积极性。开设班级家长园地，有针对性的向家长宣传科学育儿、教养的知识。密切家园联系，让家长及时了解幼儿在园生活及在家表现，主动吸收家长意见和建议，促进幼儿个性发展，提高家长满意率。
（五）、挖掘乡土资源，打造幼儿园办园特色
挖掘利用具有乡土特色的人文及自然资源对幼儿进行教育，把乡土资源融入幼儿园教育教学活动中，继承中国的传统文化，使幼儿园到处充满浓浓的乡土气息，彰显农村特色教育。
1、在幼儿园整体文化规划基础上，打造班级特色。以农村乡土材料为主，一个班级一个主题。一个班级一个特色区域。
2、继承、创新、发展农村民间游戏，开展阳光户外活动。
总之，本学期的工作，我们继续以幼儿为中心，以质量为根本，以发展为主旨，全面提高幼儿园的业务水平。
煤检中心对入炉煤采制样人员进行安全及业务培训 根据公司安排，入炉煤采制样工作由化学分场划归煤质检验中心管理。煤检中心本着顾大局负责任的工作思路对入炉煤采制样工作规范管理，成立了入炉煤化验班。煤检中心管理组对炉前采样、制样、到化验细化责任，并对采样安全工作的检查与考核进行了具体规定。煤检中心主任就炉前采样安全工作主持召开由中心主任、副主任、专工、入炉煤化验班班长、技术员及入炉煤采样员参加的专题会议。会议对入炉煤采样工作今后如何开展进行周密部署；对入炉煤采样工作的安全注意事项逐一详细说明。会议责成煤检中心安全专工对入炉煤采样工作进行安全指导，组织制定入炉煤采样员安全行走路线，对采样过程中的危险点逐项说明,对入炉煤采样工作进行技术指导，规范入炉煤采制化工作；责成入炉煤化验班按照中心要求，对入炉煤采样员逐项开展安全及业务培训。由于入炉煤采样员是新入厂的临时工，对生产现场和入炉煤采样工作不了解。为了搞好新入厂临时用工人员的安全及业务培训，入炉煤化验班依据中心要求制定出详细的安全及业务培训计划，并加以实施：包括学习相关电力安全规程、采制样理论知识，还由专工亲自带队到现场实际讲解炉前采样全过程和应该注意的安全事项，以及出现危险紧急情况时应该如何应对等，并由入炉煤化验班长、技术员进行现场采样技术传授，对新来临时用工人员让其在现场进行实际操作和演练，大大提高了临时用工人员的安全意识及应变能力。入炉煤化验班除了对临时用工人员进行安全教育和业务培训，还建立了临时用工人员的监督、考核，激励机制。使班组对临时用工人员管理有依据，行为有标准，让临时用工人员感觉到，工作做得好与坏、安全与否、是否遵厂纪都与自己的收入密切相关，充分调动了临时用工人员工作的积极性，从而强化了班组的管理工作。
为促进集团战略业务拓展中心业务快速、稳步发展，不断提高集团战略业务项目品质，为集团带来可观的经济效益，加强中心上与集团、下与各子公司之间的业务沟通与配合；更好的开拓、发挥集团与各子公司的人脉资源，激发集团全体员工积极性；规范和强化中心内部管理、标准化战略业务拓展方式方法以及运作流程，完善和规范项目从信息收集到项目落地实施这一整个过程。特制定本业务管理规范。集团战略业务拓展中心全体员工必须认真理解，严格遵守。
第一章中心内部管理
一、中心岗位定编
（一）战略业务拓展中心暂定岗位5个，定编7人，其中分别为：总经理、副总经理、业务部长各1名、业务经理3名、造价员1名。
（二）岗位职责
1、业务经理岗位职责：（1）负责项目信息的搜集工作。（2）负责中心资料的归档工作。
（3）负责部分标书的拟制，以及编写具体项目的可行性报告。（4）负责项目投标相关具体业务的经办。（5）完成相关项目实地考察、会议组织工作。（6）完成主要客户的定期回访和拜访。（7）负责参与总经理、副总经理对外接待。（8）完成资金借、挂手续以及报账工作（9）完成领导安排的临时工作。
2、造价员工作职责：
（1）负责具体工程项目的造价、预算核算。（2）负责部分标书的拟制。
（3）负责项目的实地考察，结合实际协助编写项目可行性报告。（4）负责项目造价相关专业知识的培训。（5）负责协助业务部部长做好中心内部建设。（6）完成领导安排的临时工作。
3、业务部部长岗位职责：（1）中心人员日常管理工作。（2）完成资质收集整理工作。
（3）完成工作计划的草拟、检查和考核工作。（4）完成项目信息收集工作。（5）完成比选投标工作。（6）完成集团内部协调工作。（7）完成文稿起草工作。（8）完成中心全员工作提醒。
（9）协助总经理、副总经理完成对外接待。（10）完成领导安排的临时工作。
4、副总经理岗位职责：（1）负责对外业务拓展工作。
（2）负责项目信息收集、判定、评审工作。（3）负责中心管理相关签字、审批工作。（4）负责工作进度开展及时汇报。（5）负责中心全体人员业务能力培训工作。
5、总经理岗位职责：
主持战略业务拓展中心的全面工作。
二、薪酬体系
为了集团战略业务拓展中心工作的有效开展，暂定中心岗位薪酬标准：
（一）以下薪酬标准只针对中心业务经理、业务部长;中心总经理、副总经理薪酬标准由集团总部评定。
（二）薪酬组成：基本工资+岗位补贴+项目奖金
1、业务经理、业务部长基本工资部分纳入集团薪酬制度统一进行管理和评定。
2、中心业务全员拓展，奖金的发放按照项目的规模大小进行合理分配。
3、奖金的发放,按照《战略业务拓展中心奖励细则》上报奖励。
4、中心副总经理、总经理在奖金按劳分配上，把握参与人员人人有奖，其分配金额比例向全程经办人倾斜。
三、计划工作管理
（一）由业务部部长负责每周组织一次周工作汇报会，全员对本周工作的开展情况进行总结，对工作开展过程中遇见的瓶颈、需要总经理和副总经理协助的进行汇报、请示。
（二）由中心总经理负责每月，组织中心人员，召开一次总经理办公会，会上对上月的工作进行总结，对本月工作进行计划。对月度工作未完成的提出考核意见，对上月工作完成出色的给予表扬或奖励。
（三）由中心总经理负责每2个月组织召开一次中心工作开展汇报会，并邀请董事长以及集团领导参加。会上对中心近期的管理工作、队伍建设、项目落地、项目跟踪的进展情况进行汇报，并根据集团总经理、董事长的指示拟定后期工作计划，该会议可以与当月月度总经理办公会重叠。
第二章 业务协调管理
一、集团战略业务拓展中心接待管理：
1、集团战略业务拓展中心的对外接待的审批、对口责任部门的组织以及接待等级的界定等参照兴事发集行字〔2016〕16号《外来人员参观接待管理办法》、兴事发集行字〔2016〕70号《集团一级接待实施方案（草案）》和集团行政部下发的《参加对外接待和外部会议的规定（试行）》相关制度内容执行，不另做要求。
2、中心业务接待，必须把握先请示后接待的基本原则，否者接待所产生的一切费用不予报销。
3、战略业务拓展中心对外部企业的接待均要求做好记录，并对参观企业的合作意向、企业业界拥有资质以及对接人信息进行登记，并对来访的领导建立《接待登记表》。
4、在日常接待工作完成后，接待责任领导对单次接待的不足之处以及整改措施在《接待审批表》上详细记录，同时对本次接待进行打分：A满意 B一般 C不满意。
5、因中心员工在参加对外接待过程中的疏忽，导致本次接待失败的，视情况由总经理提出考核意见，并责令整改。
二、业务培训
每季度由集团战略业务拓展中心总经理牵头，对中心全体员工进行不少于一次《商务接待礼仪培训》或《招投标专业业务培训》或《施工造价相关知识培训》等其他培训。《接待审批表》《接待登记表》
第三章项目运营管理
一、招投标信息的来源：
（一）媒体信息主要来源： 电视、广播、报纸、招投标网站、大型企事业单位官网是中心收集项目信息的主要来源。
中心业务部负责制作《招投标网络资源库》，并每日安排专人对各大媒体进行细致浏览，搜寻四川行政管辖区域范围内的招投标信息，并对项目招标信息初步分析信息（资质要求、项目规模、资金来源、监理/施工单位、政府部门、项目前期债务情况、履约情况等）。对我集团下属满足其要求的信息的，视为“有价值信息”，对其进行详细登记；同时对项目金额较大（规模金额大于300万元的），而我集团下属企业无法满足其资质要求的信息，同样视为“有价值信息”，以上信息登记完成后两日内大概摸清项目情况，并将项目情况口头向中心总经理汇报，初步征求意见。《企业资质信息收集登记表》《有价值项目信息收集登记表》
（二）资源的运用：
中心全员合理运用集团内部资源以及个人外部资源，搜集各方面的招投标信息，信息确定后应立即对项目的真实性进行实地考证，确认项目真实性且我集团满足其条件后，视该信息为有价值信息，进行登记。
利用个人资源，获取相关招标表信息，且该项目最终中标成功的，视情况参照《战略业务拓展中心奖励细则》给予信息提供人员额外奖励，以资鼓励。
二、项目的分类
以上有价值信息获取后，要立即根据项目性质按照项目的类别，以及所涉及到的行业对项目进行分类，主要分为以下九类： 房产开发、棚户区改造、钢结构工程、房屋建筑工程、公路建设工程、水利建设工程、桥梁修建工程、市政项目、园林景观、安防工程、太阳能热水、太阳能路灯、装饰装修、铝合金门窗、拍卖投资收购、其他项目。
三、项目评审管理
集团战略业务拓展中心牵头负责建立《集团外部专家库》和《集团项目评审小组》，集团战略业务拓展中心总经理为人员筛选的第一责任人，在专家选择过程中务必以专业能力作为专家入库的唯一标准，把握优中选精的筛选原则；
最终由集团战略业务拓展中心负责建立《集团外部专家库》清单，妥善保管相关专家的信息：
（一）专家组和评审组的职责：
主要负责集团战略业务拓展中心上会项目的评审。
（二）集团外部专家库建设：
1、专家库项目类别需求：房屋建筑工程、市政建设工程、公路建设工程、桥梁建设工程、水利建设工程、钢结构等。
2、专家库成员要求：
①每个项目类型寻求一名造价、一名施工管理的专家。②所邀请的专家在行业从业经历不得少于10年。
（三）集团内部项目评审小组的建立：
集团战略业务拓展中心负责建立集团内部项目评审小组，主要负责配合专家对项目进行评审。集团内部项目评审小组成员组成如下： 集团战略业务拓展中心相关人员 集团造价部：申成斌 九华公司：童大弼、杨林松
（四）评审会议的组织：
1、战略业务拓展中心负责是项目进展情况，不定期组织召开项目评审会，会议邀请集团董事长、董事长助理、集团总经理、集团副总经理、以及集团内部项目评审小组成员和相关项目外部专家参加。
2、组织召开会议前，集团战略业务拓展中心需对上会评审项目进行彻底摸底，收集相关数据和整理项目疑问，并由项目经办人拟制项目可行性报告，可行性报告的编制内容要以数据为支撑、以解答问题和结合实际运营为导向，上诉资料准备齐全方可组织开展评审会议。
3、项目评审会议涉及到集团公司商业机密，属于高度机密会议，严禁参会人员会后对任何人泄露此次会议的任何内容。
4、项目评审会由战略中心负责组织召开。其召开时间以投标（递交标书）截止时间为准，至少提前7天完成会议的召开。
5、项目评审会议结束后，由评审小组决议是否参与被评审项目，由战略中心的负责人在当日下班前完成协作单位《工作指令单》的下发，并与对口单位 “协助人”办理《战略业务拓展中心对外资料移交登记表》手续，相关部门以及分公司协助人必须无条件完成《工作指令单》相关工作，未及时完成《工作指令单》相关工作安排，由对口单位行政部进行考核。
6、项目评审会议所涉及到集团公司商业机密属于高度机密会议，严禁参会人员会后对任何人泄露此次会议的任何内容，一经发现按照集团相关制度从重处理。
《集团内部评审小组》《集团外部专家库》 《项目评审表》《项目评审会议记录》 《投标项目工作指令单》
《战略业务拓展中心对外资料移交登记表》
第四章 项目协调管理
一、集团各分公司每年3月1日和9月1日之前，向集团战略业务拓展中心报送公司对接人员名单以及联系方式，便于后期项目工作的有效对接，并每半年由中心业务部部长组织召开一次“对接会”，各分公司上报对接人员参会。若公司临时需要对对接人员进行更换的，需在5个工作日内，及时通知战略业务拓展中心，对对接人员的名单和联系方式进行变更。
二、集团战略业务拓展中心业务部负责，根据各公司上报对接人员名单，建立《分公司协助人员联系表》，并根据各公司上报人员变更情况对表中内容实时进行更新。
分公司对接人员协助战略业务拓展中心项目工作的开展，按照《战略业务拓展中心项目奖励细则》进行奖励；所涉及到分公司其他人员的奖励，由分公司对接人员提供名单，由集团战略业务拓展中心总经理视其人员在具体项目工作实施过程中的付出多少、积极程度给予相应奖励。
三、《投标项目工作指令单》工作的第一责任人为分公司对接人员，未按照《投标项目工作指令单》要求完成相关工作的由集团战略业务拓展中心给予50元/项进行考核；由于分公司内部其他人员配合不利，导致工作安排为按时、安要求完成的，由分公司行政部进行考核，并进行集团通报。
四、分公司对接人员职责：
（一）负责根据项目需求协助准备项目资料。
（二）负责跟踪完成《投标项目工作指令单》上的工作安排。
（三）负责协助或安排人员协助中心进行项目考察、洽谈。
（四）负责配合中心对项目进行检查。
（五）负责完成集团战略业务拓展中心临时安排的其他项目工作。
五、合同会审：
（一）合同会审责任人：
战略业务拓展中心为具体项目合同签订的第一责任人，负责组织合同会审会议的召开、合同内容解疑、合同修订的沟通、合同签订；
项目所涉及到的分公司总经理为主要协助人，主要负责组织公司专业人员参与合同会审、提出疑问、合同修订。
（二）合同会审会议
1、会议召开条件：
项目中标后15个工作日内，由集团战略业务拓展中心总经理或副总经理负责与甲方索要合同样板。根据甲方所发送合同样板内容结合我方投标文件内容，组织中心相关人员对合同进行初审，对发现的疑问积极与甲方进行沟通和接洽，以投标文件为纲，完成合同内部评审、沟通和修订。
合同内部初审由战略业务拓展中心总经理终审后，方可组织合同评审会议。合同中心内部评审时间从中标公示期结束时间开始计算：不得超过7天。
2、集团合同评审会议召开时间要求：
合同内部评审通过后，由集团战略业务拓展中心在5个工作日内组织集团合同会审会议。会议邀请集团总经理、战略业务拓展中心总经理、副总经理和中心相关业务人员、业务所涉公司总经理和副总经理以及分公司其他专业人员参与。
3、针对集团合同会审会议召开后，所提出疑问和待商议之处，由集团战略业务拓展中心总经理或副总经理进行整理，对会审过程中存有疑问之处，向甲方提出疑问，征求甲方解答，经过双方沟通接洽达成一致后，由集团战略业务拓展中心完成合同定稿修订，视为合同会审完毕。
（三）合同复审签字审批
1、分公司行政部为合同复审以及签字审批的第一责任人，负责定稿合同流程报批。
2、由战略业务拓展中心根据甲、乙双方洽谈结果在三个工作日内，对合同进行定稿修订，并将修订完成后的合同传分公司行政部部长，由分公司行政部负责完成合同的复审和签字审批。
3、项目合同签批流程为：（1）项目金额≤50万: 分公司行政部—分公司总经理—集团战略业务拓展中心总经理（2）50万＜项目金额≤200万: 分公司行政部—分公司总经理—集团战略业务拓展中心总经理—集团总经理勾总
（3）项目金额＞200万: 分公司行政部—分公司总经理—集团战略业务拓展中心总经理—集团总经理勾总—董事长
（四）正式合同签订
合同通过集团签字审批后即达到甲乙双方签订合同的基本要求。正式合同的签订由分公司总经理负责，集团战略业务拓展中心进行协助签订。
第五章 项目移交管理
一、集团战略业务拓展中心主要负责项目的引进和跟踪，其项目引进后具体实施，由具体业务关联公司全面负责；集团决策所参加的项目正式合同签订完毕后，即达到战略业务拓展中心与分公司办理项目移交手续的基本条件。
二、在达到项目移交条件后一个月内，中心总经理负责组织项目交接会，邀请集团总经理以及项目所涉及到的公司总经理、副总经理、中心全体员工召开项目移交会，对项目工作展开移交，并办理项目移交手续，填写《项目移交表》。项目移交内容包括：正式合同、项目对接联系人名单、注意事项、建议等。
三、项目移交后战略业务拓展中心有义务对项目在具体实施过程中出现的，分公司无法自身解决的相关问题进行协调；并有权对合作单位的满意度、项目进度等进行全面跟踪、检查。同时中心和分公司要一并长期保持与合作单位的良好关系。
四、集团战略业务拓展中心总经理每半年邀请集团行政管理中心质安管理部共同对所承接项目进行一次检查，检查内容由集团行政管理中心质安管理部提供，由中心根据情况进行补充；
五、此次联合检查要求严格、认真、公平、公正，严禁徇私舞弊、严禁对发现的问题瞒而不报，一旦发现以上情况严格按照相关制度进行考核。
联合检查结果由战略业务拓展中心拟制联合检查通报，在当月董事长办公会上对检查中发现的问题进行通报、对表现较好的项目提出表扬。
第六章 中心费用报销管理
一、交通费用报销：
集团战略业务拓展中心岗位津贴，主要用于补贴业务人员市区范围内办理项目相关业务所产生的交通费用以及其他费用。
绵阳市区范围内的交通费用，已在津贴中体现，不再另行报销。其超出市区范围，不在津贴补助范围内的，按照以下标准报销：
（一）市区范围界定：
以兴事发集团总部为起点，路途不走高速公路：三台方向，至S205塘汛立交；江油、平武方向至青莲镇；梓潼方向至仙海风景区加油站；北川、花荄方向至迎宾大道四号桥，G93高速入口；以上4点为界定 “市区范围”的重要依据；外出办理业务路程超出该区域的，应事先填写用车申报单，由集团战略业务拓展中心总经理终签，其自驾车往返全程里程数按本办法拟定报销标准进行报销。
（二）业务人员自驾私家车外出办理业务，路途需要走高速公路，应事先填写用车申报单，经集团战略业务拓展中心总经理审批，所生产的过路费和燃油费凭票按本办法规定报销标准实报实销。
（三）报销标准：
燃油费用报销按照实时油价浮动报销，其自带车辆排量为1.8L和2.0L的按照11L/100公里进行报销。
二、业务接待费用的报销
中心业务接待，必须把握先请示、后接待的基本原则，实现填写OA接待申报，否者接待所产生的一切费用不予报销。
接待申报中务必说明来访客人身份、来访目的、来访价值，并对接待行程、内容和预计费用进行汇报（车船费用、接待天数、住宿费用、招待费用、其他费用）董事长签批同意后方可接待。
在勤俭节约、不铺张浪费的基本接待原则下，根据宴请的实际情况，业务招待费用施行时报实销；车船费未请示不予报销；住宿费用原则上按照集团《业务招待管理办法》执行，其特殊情况由权限领导签批，按照签批意见执行；
三、业务协调费用报销 根据业务需要，集团需外借企业资质、以及项目保证金缴纳、投标文件购买、集团外部人员协调费用的支付等其他费用；在500元以内由中心总经理审批，超过500元由集团总经理审批。
保证金的缴纳：由项目的直接负责人负责领取，并挂往来。待保证金退还后，消个人往来。
外借资质、集团外部人员协调、投标文件购买费用等由具体业务，由经办业务经理申报支付，不挂个人往来。
备注：
1、本办法与集团相关制度有冲突的，按照集团制度执行。
2、本办法最终结算全归集团战略业务拓展中心。
集团战略业务拓展中心
在推进与毗邻国家货币的挂牌交易中, 泛亚业务中心探索出了一套完整的汇率报价机制。自成立以来, 持续自主发布越南盾、老挝基普汇率, 是云南省首家发布越南盾汇率的银行业金融机构, 做市经验稳步积累。中心自主研发的泛亚货币业务处理系统投产后运行稳定, 有效满足了非主要货币各项业务开展的需求, 并成功在报价引擎及交易系统中开展了越南盾业务, 办理了全国第一笔越南盾结售汇业务, 成为全国第一家承担总行清算和平盘职能的机构, 为其他非主要货币挂牌、交易、清算提供了宝贵经验。
目前, 越来越多的客户体验到了在农行泛亚业务中心办理非主要货币现钞兑换、结售汇、国际结算等业务的便捷, 中心客户基础不断夯实。中心正大力推动对私非主要货币业务的开展, 力争尽快实现越南盾、老挝基普和缅甸元在个人外汇兑换系统中的投产, 不断拓宽业务领域。同时, 积极与周边国家银行深化同业合作, 在现钞跨境调运业务、货币对存业务等领域合作情况良好。下设的河口、磨憨分中心与越南、老挝的代理行积极开展业务洽谈、交流合作模式、分享发展机遇, 携手促进中国与南亚、东南亚国家的经贸往来和人文交流。
“这是IBM公司40年以来，在业务连续性和灾难恢复领域的最大投资。”IBM相关负责人表示。IBM的这13个业务恢复中心，是在IBM目前分布在印度、英国、中国、意大利和美国等10个国家的网站基础上，建立起来的云计算数据中心，提供保证业务连续性和灾难数据恢复服务。
IBM全球业务连续性和弹性服务总经理Philippe Jarre说：“IBM的用户非常需要具有连续性和弹性的业务操作。”
据他介绍，这些业务恢复中心将在今年内开始工作，并采用IBM最新的远程数据管理和信息保护技术。在发生停电、灾难或者其他紧急事件的情况下，通过这些云计算架构，客户能够通过安全互联网连接，备份重要文件。据悉，IBM今年早些时候收购的Arsenal Digital Solutions是这些业务恢复中心最主要的软件管理工具技术提供者，用户可以通过Arsenal平台，创建网络远程管理的数据保护系统。
一、指导思想
促进教师积极、主动地做好各项业务，抓好教学常规工作，提高工作实效，客观、公正地评价学校、教师的工作业绩。
二、工作目的
1、落实各学校教学常规管理工作措施，全面了解教学常规工作情况，规范教师教学行为。
2、促进教师自觉、认真地抓好教学常规工作，提高教学质量，提高学生的综合素质。
3、客观、公正地评价学校、教师的工作业绩，为学校的考评、教师的工作积分量化提供依据。
三、检查领导小组
1、组 长：林德庆
副组长：李春峰 候奎峰
组 员：郭春光 殷殿龙 王 飞 耿希光 杜爱田 宋永波 彭彦生
林日华 陈维录 王殿明
2、分工及责任
（1）组长负责检查的监督和统筹安排。（2）副组长负责检查的具体工作。
（3）组员负责对本学校业务的监督和检查，并配合中心校做好业务检查工作。
四、检查方式
（一）随机抽查
1、采取抽签方式随机抽取全乡1-6年级教师（包括中心校）教案和作业批改进行检查。
2、抽签方式：村小校长集中到中心校随机抽签，抽签后确定检查年级，年级不全的学校，年级向上顺延。如：抽3年级，各校校长将三年级的所有学科的教案和作业（没有作业的只送教案）送到中心校统一检查，个别村小没3年级的，向上顺延到4年级，没有4年级的，顺延到5年级，没有5年级，顺延到6年级，没有6年级的顺延到1年级，以此类推。
（二）实地检查
确定时间，到全乡实地检查教学常规落实情况，本次实地检查时间10月10日。检查内容：教学常规落实情况，教案、作业、教案作业检查记录、领导巡课情况，上课情况，课堂听课等。
（三）期末业务检查
每学期末对全乡各校的业务情况进行全面检查。
五、要求和处理
1、负责中心校业务的领导及各校校长要对本校教师的业务及教学工作进行认真的自查，对自查情况进行认真地记载，对违反教学常规相关规定的教师要求其进行限期整改。
2、检查领导小组对业务情况有问题的教师进行诫勉谈话。
业务支撑中心主任
一年来，在分公司各级领导的关怀和正确领导下，我带领业务支撑中心全体员工按照分公司总体部署，团队合作、顽强拼搏、求真务实、追求卓越，以“让公司放心，让客户满意”为已任，在任务多、人员少的情况下圆满完成各项工作，总的感到：收获很多、感触很深、进步很大，现综合述职如下。
一、自身建设上：勤于学习，强化综合素质
学习有起点，没有终点，只有坚持用党的创新理论武装头脑，才能紧跟形势的发展变化，才能始终保持思想上的清醒和政治上的敏锐，才能不断成长进步。一是学理论，坚定信念。人贵知足、也要知不足、更要补不足，参加公司理论学习我一课不落，学习笔记常记不辍；自学计划详实且落实，读书笔记时有更新。先后系统学习了科学发展观、十七大精神，领导干部廉洁从政等重要论述。通过学习，提高了理论素养，坚定了政治信念，也真切感受到了学习的意义。二是学科技，紧跟发展。知识决定思路、思路决定出路，一年来我始终坚定缺什么补什么，业余时间，我先后系统学习了社会主义市场经济、领导科学、移动通信基本常识等科学知识，为胜任业务支撑中心主任的岗位需求奠定了坚实的理论基础。三是学业务，适应形势。在日常工作中，我始终坚持 —1—
在学中干、在干中学，不断更新知识结构，拓宽知识层面。尤其对BOSS系统运行、经营分析管理、终端管理及网络安全和稽核进行了重点学习。同时，我还经常深入到班组了解布置的工作与实际中存在的问题，找出解决的办法，为工作的顺利开展提供了有力支撑。
二、业务工作上：科学统筹，强化支撑实效
作为业务支撑中心主任，我始终按照“思想不松、力度不降、势头不减”的要求，关注公司发展、紧盯任务需求，努力在提高业务支撑实效上下功夫。
（一）BOSS系统方面。为在《省业务支撑网运营质量考评》中取得好成绩，3月份，我带领相关人员研究制定了通化地区《业务支撑网运营质量管理办法》，并下发执行。这对提高一线员工处理日常投诉能力和完成省公司数据完好率起到了极大的促进作用，分公司连续四个季度BOSS侧考评分数达到省公司挑战值，受到省公司好评。在工号管理方面，严格按照规章制度进行操作，尤其针对敏感权限加上了“双保险”，即经相关部门审批后再进行添加权限，进一步加强了工号权限的安全管理。一年来，配合省公司SOX检查、NGBOSS系统主动宕机维护、全省应急切换演练及客服IP化、接口主机扩容等相关工作，得到了省公司业务部门的好评；配合市场部召开全区《BOSS系统投诉专题交流会》，解决了在运营生产中遇到的热点、难点问题44个。为提高应急 —2—
能力，我带头在业务支撑中心实行个人手机24小时开机，保证遇有情况及时到岗。截至年底，业务支撑中心共完成BOSS系统各类变更操作19648笔，处理BOSS系统投诉708件，测试15款主资费，7款可选资费和配置36款个性化终端营销包，做到了“零差错”、“零延误”。
（二）经营分析管理方面。上半年，配合市场部、客服服务中心完成了单通外呼系统的前期准备工作，并于11份正式上线，此方案的实施对降低用户离网率、增加用户在网时长效果显著。先后配合市场部完成两次竞争对手号段归属普查工作，有效提高了竞争对手的号段归属的准确率，使经营分析数据更能准确反映市场动向。在集团支撑方面，协助集团客户部完成了客户经理考核系统的开发与上线，从而使镇长制与集团客户经理考核制度得到了有机结合，期间我中心对全区客户经理信息进行了两次核实，提高了系统的稳定性与安全性。
（三）终端管理及网络安全方面。一年来，我始终把做好终端及网络设备的日常维护工作作为头等大事，严格落实省公司相关要求，为公司每台办公终端安装正版操作系统及正版office办公软件，并及时对办公电脑及自助终端的软件、硬件、邮件、网络、外部设备进行维护、尽可能的降低设备使用故障。为提高网络运行速度，我带领相关人员分批对各科室的办公电脑安装指定的防病毒软件、避免了因病毒在办公局域网内自我复制和相互 —3—
传播占用网络资源、引起系统崩溃、丢失硬盘等问题发生。在206生产楼搬迁期间，为尽快完成此项工作任务，保证机关同事尽早恢复日常工作，我带领计费班连续奋战三个工作日，共完成178台终端的IP整治及网络规划工作，迁移办公电话78部。
（四）稽核方面。一年来，我们严格遵循“自我监督、主动防范、查错除弊、提高经营管理水平”的工作原则，积极有效地抑制了营销工作中的疏漏。一是稽核营销活动促销品。为尽快进行情况，我带领稽核班深入学习了营销方案，并集体研究制定了切实可行的稽核计划，工作开展扎实高效。全年稽核营销活动促销品总计约42万户，抽查约17万户，抽查率为42.24%，差错率为1.14%，促销品利用率与去年同期相比明显提高。二是稽核营收款及手机回缴款。为保障公司安全运营，我们依然严防死守，切实堵源截流，对全区营收款及手机回缴款进行有效稽核，避免因帐实不符给公司带来的损失。全年累计营业收款日报表总收入
2.5亿元，无差错;手机回缴款日报表总收入1.2亿元，全区未按时交款565笔，多交款137笔，差错率同比下降。三是稽核授权审批。我始终严格按照公司业务稽核管理流程执行，对前台退费、缴费冲正等操作进行严格把关，并研究制定了批量操作现象需附上业务联系单号及领导签字制度，通过一段时间的试行和几次监督考核，营业员操作差错明显减少，对退费注明原因及批量操作也更加规范，得到各级领导及广大客户的认可。四是稽核社 —4—
会渠道发展量。根据社会渠道发展量的情况分析，新增用户数逐渐增加，为确保这部分用户的发展质量。全年累计稽核社会渠道发展量756148户，在稽核工作中发现有状态为全停、预拆、局拆，和新入网优良号码最低消费未按规定执行等差错306164户，经过一年来对社会渠道发展量的稽核，各单位业务合格率明显提高。
三、帮带队伍上：严格奖惩，强化团队合作 队伍管理工作是个人业务工作的又一项中心工作。一年来，我始终按照“抓队伍就是抓业务”的理念，狠抓了班组管理制度建设，并逐步形成责任明确、考核严格、奖惩分明的管理体制，充分调动员工的积极性和创造性。使班组的各种交接班记录、BOSS系统变更记录、经营分析资料等进一步标准化、流程化。逐步规范班组的各类档案资料，落实个人岗位责职，规范班组管理和员工行为。通过对班组的考核制度，使班组员工能在各自的岗位上各尽其职、人尽其才。全年累计组织各职各类培训12次，各类示范观摩8次，中心被分公司评为先进集体。
四、廉洁自律上：严格要求、强化克己奉公
作为中心主任，我始终把“清白为官、本分做人、实在办事”当作行为准则。一是坚持原则、善用权力。作为一名受公司培养多年的干部，我坚持把公司利益放在第一位，凡事按要求办、按原则办、按制度办，在一些敏感问题上，敢于坚持原则、较真碰 —5—
硬。久而久之，我在大是大非面前有了标准、工作上有了尺度，各项工作也逐步走上了正轨。二是诚信明理、宽以待人。履职一年来，我深知自己权力大了、责任大了，职务变了但为公司做贡献、为员工谋福利的作风不能变。检查工作时，坚决做到严于律己、宽以待人，发现问题时不过分批评、埋怨，而是耐心帮助解决，树立诚信、严谨、平易近人的移动企业领导干部形象。三是拒腐防变、洁身自好。履任新职，我深知这是公司对我的培养、是广大员工对我的信任。工作生活中我坚持从衣食住行做起，用好权、管好钱，筑牢拒腐防变的思想防线。时刻告诫自己：把好金钱关，不贪不拿不卡不要；把好享乐关，律人律己律行律心；把好人情关，慎初慎微慎言慎独。努力做到政治上跟党走、经济上不伸手、生活上不出丑、作风上无纰漏。
一年来，取得了一点成绩，但也有不足。一是理论学习研究不够，用科学发展观指导中心全面建设还存在站位不高、融入不够、落实不细的问题；二是开拓创新的精神欠缺，对如何与时俱进改进业务支撑模式、提高业务支撑效能思考不够，应对办法不多；三是抓中心全面建设的经验不足，工作中还有顾此失彼的现象。这些问题也是我下一步的努力方向和工作重点。
以上个人述职，不当之处诚请帮助、指正。
前期核查：火眼金睛查不同
只有开展高质量的培训，才能提高调查数据的质量。其中建筑物核实和小区图绘制工作布置会尤为关键。通常来说，这方面的年度变动不大，但并不能因此认为没有变化。区县人口抽样调查办公室要在布置会前将被抽中的调查小区的2010年《普查小区图》和2011年《调查小区图》收集到一起，并把其复印下来作为本年的《调查小区图底样》，通过比对，及时了解年度变化，以便更准确地把握被抽中调查小区的新动态。
随后，被抽中的社区组织人员需要根据下发的《建筑物变动清单》和《调查小区图底样》进行实地踏查，明确调查小区的边界范围。根据小区边界的变化、建筑物的增减变动及基本信息变化完成《调查小区图底样》与《建筑物变动清单》的核查修改。
后续培训：七十二变应万变
摸底、入户登记、编码等后续环节培训内容较为复杂，参训人员较多，因此相关培训在十月上旬进行较为合适。届时，可组织局队工作人员、指导员、调查员采取集中授课和分组研讨的方式，并配合考试测验，进行业务培训。
在讲解摸底工作任务、工作步骤的同时，笔者认为有三个方面的问题需要强调：一是调查员每进入一户，都需要巧妙地询问本户和邻居出生、死亡情况，避免出生、死亡人口的漏登等情况；二是要及时更新小区图，发挥地图效用，小区图的边界若与六普边界不一致则需要及时上报，由区人口抽样调查办公室实地勘察后再做决定。三是摸底收尾阶段，先由调查员自行查遗补漏，再以社区为单位采取“对比分析”和“经验分析”等方法，结合部门资料、普查数据和2011年度人口抽样调查数据进行分析评估。
关键词：智能电网,智能调度,成熟度模型,调度中心,业务能力
0 引言
智能电网(smart grid)对提高电网安全、灵活、自愈、互动、经济、兼容、清洁等方面的水平,推动电力行业能源结构调整以及可持续发展将发挥至关重要的作用[1],已成为未来电网的发展方向[2,3,4,5]。
全球性地开展智能电网建设,需要一套能指导其发展和评估其发展阶段的模型和体系。IBM联合美国生产力和质量中心(APQC)以及全球智能电网联盟(GIUNC),提出了智能电网成熟度模型(smart grid maturity model,SGMM)[6],从策略、管理和监管、组织结构、技术、社会与环境、电网运行、人员及资产管理、产业链的整合、用户的体验与管理等9个方面出发,通过提供一组关键性能指标(KPI)来衡量智能电网发展。智能电网成熟度模型不仅可衡量电力企业在智能电网方面取得的进展,明确当前所处的阶段,而且作为一种战略和决策的框架,可帮助电力企业建立一个可分享的智能电网发展蓝图,同时提供技术、管理和组织方面的指导。
智能电网涵盖范围较大,包括了电网规划、建设、调度、维护、营销等电网运营的各个环节。在电网运营诸环节中,调度环节通过信息的获取、传输、处理和反馈等,实现对一次电力系统运行的监视、分析和控制,保障电能流通的安全、经济和优质,在智能电网体系中起到“神经中枢”的作用,是电网的大脑。调度环节由电网调度中心完成,因此提高调度中心智能调度的业务水平是智能电网建设的重要和关键一环。
目前,国内外在此领域已开展了一些卓有成效的研究和实践。在国际上,有PJM先进控制中心[7]、高级配电自动化系统[8]、电力战略防御系统(SPID)[9]等;在国内,有国家电网的智能调度技术支持系统[10]、华东电网高级调度中心项目群[11]、华北电网安全防御及全过程发电控制系统[12]等。
上述研究均在一定程度上反映了智能调度的思想和内涵,但出发点和落脚点不尽相同,且没有针对智能调度的整体描述,没有全面详尽的智能调度建设路线图。本文将在上述研究的基础上,借鉴智能电网成熟度模型的思想,给出调度中心智能调度业务成熟度模型,以期建立统一且适应面广的能力评估模型和建设指导体系,为调度中心提供可分享的智能调度战略框架和发展蓝图。
1 调度中心的业务分析
调度中心是电网运行的调度指挥机构,是负责电网电力调度、运行方式、水调、继电保护、电力通信、电网调度自动化管理的职能部门。随着电网发展和电网管理水平的不断提高,电力系统运行调度涉及的业务范围不断扩大、业务量不断增加,业务之间的关联也越来越紧密。为全面梳理调度中心的业务,首先从调度中心面临的问题入手。为实现对电网的调度指挥,调度中心需要解答以下问题:电网正在发生什么,发生了什么,为什么发生,将要发生什么,以及希望发生什么。回答上述问题的过程也就是调度中心完成业务的过程。
因此,调度中心的业务可以划分为感知、评估、预测、决策4个层面,如图1所示。这4个层面构成了调度中心的业务链:通过感知可获取电网当前的运行状态,了解电网正在发生什么;并在感知的基础上对电网运行状态进行评估,获知某一时间段内电网运行的总体态势,是否发生了安全稳定事故,是否存在隐患和风险,同时对于各种运行状况,分析其出现的原因,为后续调度控制提供依据;由于电网的调度控制总是针对未来的(已发生的事情不能被改变),因此还需要在评估和分析的基础上,预测电网将要发生什么;最后可通过决策,生成相应的控制指令并执行,使得电网运行回归到满意状态,即希望发生的状态。
此外,还需对业务链的整体运作能力进行仔细考察。在传统的调度系统中,业务链中的业务流程相对固定。但在智能电网环境下,一方面由于风电等新能源具有随机性、间歇性强的特性,另一方面由于需要与用户或其他调度中心进行实时互动,调度中心的业务链将不再是固定的,需要建设具有动态、高度适应性、及时响应特性的柔性业务链。这也正是智能调度系统与传统调度系统的最大区别之处。
国家电网公司研发的智能电网调度技术支持系统,也反映出了对上述调度中心各项业务的支持。该系统具有四大类应用:实时监视与预警类应用、调度计划类应用、安全校核类应用和调度管理类应用。其中,实时监视与预警类应用包含了调度中心的感知、评估和决策业务,调度计划类应用包含了预测业务,安全校核类应用包含了评估和决策业务,调度管理类应用则包含了感知业务以及部分敏捷反应的功能。由此可见,本文所述内容与国内最先进的调度系统具有一致性,与目前调度支持系统各试点单位所做工作也并不冲突,可用于各地智能电网的建设。
2 智能调度业务成熟度模型
智能调度业务成熟度模型,用于评估调度中心业务能力,因此需要对感知、预测、评估、决策4项业务进行阶段性的能力评估。同时,由于调度系统的高效率运作不仅需要各方面的良好性能,还需要整个业务链的通力协作,实现业务链的敏捷反应,因此还需在业务能力成熟度分析基础上对业务链进行能力成熟度分析。
下文分别从“实时感知、预测未来、运行评估、智能决策”4项业务和表征业务链的“敏捷反应”出发,分阶段对其能力评估进行分析,从而得到智能调度业务成熟度模型,如图2所示。值得一提的是,由于智能调度的发展需要建立在基础硬件设施的发展之上,如数据采集、网络传输等,因此该模型也适用于评估和指导物理电网以及相关辅助设备的发展。
2.1 实时感知
实时感知是指依托于先进的传感、通信、信息技术,通过量测、采集、传送、监视等环节,实现对表征电网运行状态的关键数据的实时监测,进而全面了解电网的实时运行状态,是后续分析和控制的基础。
实时感知包括快速、全面和准确3项特性:快速是指感知的频度能够捕捉电网的动态特性,满足实时分析和闭环控制的要求;全面是指感知的范围能够涵盖全网所有的关键信息;准确是指感知的内容具有高可信度。按照这3个特性实现程度的不同,可以将实时感知划分为以下4个阶段。
1)稳态数据采集、传送与监视
目前各电网公司主要依托于数据采集与监控(SCADA)系统实现对电网运行状态的实时感知。SCADA系统的远程终端单元(RTU)的数据采集速度较低,使得SCADA系统只能提供周期为3~6 s的稳态数据,不能测量动态数据,且其通信和数据库技术也不能满足动态信息传送与存储的要求。此外RTU没有引入全球定位系统(GPS)的卫星同步信号,测量数据没有时标,导致数据同步性差,在一定程度上影响了上层高级应用的调控效果。
2)动态数据采集、传送与监视
随着智能电网的不断推进,电网运行特性日益复杂、运行状态变化频繁,基于稳态数据的实时感知已经无法满足电网调控的需求,动态信息的测量越来越重要。进入21世纪以来,广域测量系统(WAMS)得到了快速的发展和应用,WAMS以同步相量测量技术为基础,通过相量测量单元(PMU)以及现代通信技术,对地域广阔的电力系统运行状态进行动态监测和分析。与传统量测相比,具有全网同步、精度高、密度高、数据刷新快等特点。但由于PMU本身价格昂贵,只能在关键节点配置,导致其测量结果无法满足系统的能观性,此外PMU没有数据下行通道,不能提供指令下发功能。
3)广域数据同步、多数据源融合
目前,SCADA系统和WAMS数据不共享,无法最大限度地发挥各自的优点,因此实现两者的相互融合成为关键,但融合存在采样频率不一致和无法利用时标进行数据同步的困难。针对这一问题,提出了动态SCADA(DSCADA)系统的概念,即通过集成各种数据采集渠道,建立统一、开放的广域信息平台,从而实现广域数据同步和多数据源融合。
4)基于先进数据过滤技术的高可信度实时感知体系
由于测量精度、通信干扰等原因,量测数据不可避免地存在误差,甚至可能严重偏离真实状态,使得量测数据不能准确地反映电网的运行状态。因此,在数据融合的基础上,通过先进状态估计系统等先进的数据过滤技术,来消除各种扰动造成的数据偏差,辨识不良数据,从而提高量测数据的可信度,建立高可信度的实时感知体系。
2.2 预测未来
预测未来是指通过分析电网运行内外部环境的变化提前感知电网未来的运行状态,作为决策的基础,其预测结果将直接影响决策的适用性。目前广泛应用于调度部门的预测包括负荷预测、风电/光伏发电功率预测、天气水文预测等。
预测结果是对未来不确定性的描述。按照对于不确定性描述的方法和范围不同,可以将预测未来划分为以下4个阶段。
1)确定性或概率性的预测
传统的预测结果一般都是确定性的,如常规的负荷预测只给出一个确定的数值,其缺点是无法确定预测结果可能的波动范围。实际上,由于预测问题的超前性,确定性的预测并不符合客观需求。区间预测和概率性预测可以在一定程度上给出预测结果的变化范围,但其实际应用效果还有待检验和完善,特别是各种预测结果的概率分布函数难以解决[13]。
2)基于情景分析的不确定性预测
为应对传统预测的不足,引入情景分析的方法实现对未来的不确定性预测。情景是对未来以某一概率发生的确定性态势的描述[14],情景分析根据当前组织或系统所处的具体环境,辨识影响环境的确定性以及不确定性等因素,抽象出未来环境可能面对的多种情景,从而将具有高度不确定性的未来环境规划为有限多个典型的情景,大大降低了不确定性。
3)考虑智能电网需求和外部环境不确定性的情景分析
在智能电网新形势下,需求和外部环境的不确定性大大增加。以大规模风电场接入电力系统为例,由于风能的随机性和波动性较大,导致风电输出功率的不确定性较大,而且其功率波动常与用电负荷的波动趋势相反,给传统的、基于确定性负荷预测的电力系统调度带来了很大的挑战。情景分析恰好适用于高度不确定性的情况,因此,将情景分析的方法推广到考虑智能电网需求和外部环境的预测。
4)基于情景的统一预测、仿真、培训体系
情景是对电网某一运行状态的描述,而调度中心的仿真和培训系统都是基于历史数据或模拟数据进行的,这些数据表征的就是电网的某一特定运行状态,因此都可以抽象成情景,即可将情景分析的方法推广到仿真和培训领域中,形成统一的预测、仿真、培训体系。
2.3 运行评估
运行评估是调度中心调控、管理的基础,通过评估发现隐患或者需要改进的地方,进行调控和管理,从而实现电网的趋优运营。评估不仅需要对运行状态进行评估,即分析发生了什么,还需要对可能导致该状态的原因进行评估,即分析为什么发生。评估依托于指标,指标的选取和指标标准的制定将直接影响评估的优劣。据此,可以将运行评估划分为以下4个阶段。
1)分散、孤立的指标评价及离线的考核管理
目前各电网公司往往通过相对分散和孤立的指标对电网运行状态进行评价,通过单一指标的统计对调度中心的业务能力进行离线考核,使得评估不能实时、动态地进行,具有滞后性;不能全面反映电网的运行状态,具有片面性;同时不能反映电网运行状态出现的原因,具有表面性。
2)在线运行状态评估与隐患识别
决策依赖于对电网运行状态的准确把握,对电网运行状态进行准确、及时、全面的评估是进行有效决策的前提。该阶段在实时监测信息和离线信息的基础上对电网的实时状态、历史状态进行综合评价,包括状态指标的实时计算、历史统计与考核、能力指标的计算分析,从而进行隐患识别与风险评估。
3)面向多级决策的综合评估分析
该阶段对电网出现的某个不满意的运行状态进行综合分析,找出不满意运行状态出现的原因。
电网运行状态是调度中心不同时间尺度的多级调度策略共同作用的结果,调度策略的优劣和执行情况的好坏直接影响电网运行的最终状态。此外由于需求和外部环境的不确定性,调度策略的优劣是相对的,如果需求或外部环境发生强烈变化,那么提前制定的调度策略则很难满足电网安全经济运行的要求,进而可能导致电网出现不满意的运行状态,此时根源在于需求或外部环境。因此,需要在对调度中心内部的调度策略及其执行情况评估的基础上,对外部的需求和环境进行综合分析与评估,从而找出电网不满意运行状态出现的根源,为下一步调控提供依据。
4)全方位、一致性的电网运行指标体系
从电力系统实际运行的需求来看,为确保电网的安全、稳定、经济、高效运行,亟需建立一套全方位、一致性的电网运行指标体系。全方位是指指标体系涵盖内容广泛,既包括运行状态评估,也包括决策评估、需求评估、外部环境评估等,同时容纳时间维、空间维等多个维度的信息;一致性是指指标体系本身具有开放性的架构,具有可扩展性、可移植性,灵活地适应不同的场景。通过电网运行指标体系的建立,为全面认知电网的运行态势提供了系统化的平台,从而减少了调度人员的工作量,提高了调控效率。
2.4 智能决策
决策是为实现电网安全、优质、高效运行,针对所有的可控手段,动态制定调控方案的过程。决策是实现电网安全经济运行最直接和最重要的手段,也是调度中心的核心业务。按时间尺度的不同,调度中心需要做出多项决策,如图3所示。图中:AVC表示自动电压控制;AGC表示自动发电控制。
智能决策应面向所有可控手段,在不同的时间尺度上协同优化,以满足不同利益相关者的需求,实现电力大系统的趋优化运营。按照实现程度不同,将智能决策分为以下4个阶段。
1)面向传统的调控对象,离线计划制定、在线辅助决策与调控
目前调度中心的各项决策大多面向传统的调控对象,如火电机组、水电机组、断路器、变压器分接头、低频减载装置、柔性交流输电系统(FACTS)等,往往采取离线制定、在线辅助决策和人工调控相结合的方式对电网进行调控。此外各个决策均以自身的调控目标为依据,彼此之间缺乏沟通,往往导致调控效率低,甚至可能出现反复调节、调节振荡的现象,给电网安全稳定带来了一定的风险。
2)不同调控手段和时间尺度的协调优化决策
决策的时间尺度与调控手段的时间尺度一致,同一时间尺度上的决策,其调控手段将同时作用在电网上,共同影响电网的运行状态,因此在同一时间尺度上的决策应该进行协同,即协同所有的可控资源进行优化决策,以达到控制成本的最小化和控制效果的最大化。
不同时间尺度上的决策层层递进,形成决策链,下级决策在上级决策的基础上进行,上级决策在制定的过程中要充分考虑下级决策的可操作空间,因此不同时间尺度的决策同样需要协同。
3)面向需求和外部环境不确定性的优化决策
在智能电网的新形势下,调度中心的决策归结为如何在不确定性情形下科学、合理地安排电能的生产、输送和使用。因此,智能决策需要更广泛地处理需求和外部环境的不确定性。例如:需要充分考虑新能源发电功率的大规模接入,将新能源发电技术纳入到电网长中短期能源优化调度中,包括风电功率预测精度校核、含风电的发电计划制定、含风电的实时运行控制技术等;考虑如何应对自然灾害等可能导致大停电的安全隐患,应建设集动态安全评估、预防控制、紧急控制于一体的电网灾变防控系统,应对台风、暴雨等恶劣自然灾害的影响,为电网的安全稳定运行护航。
4)互动决策,实现整个电力系统的优化运行与管理
随着智能电网的发展,电力系统相关方的角色也发生了变化:传统的用户不再只是电能的消费者,而是在特定情况下可以转变为电能的提供者;电网不再只是被动地满足用户的电力需求,而是可以通过需求侧管理的方式主动地调控用电需求;随着储能技术的快速发展,发电厂也不再只是输出电能,而是可以吸收一部分电能,起到削峰填谷的作用。综上,包括电网在内的电力系统相关方打破了原有的依赖关系,具有了主动和被动的双重角色。
在此基础上,调度中心决策所面对的可调控对象涵盖的内容大幅增加,包括了参与需求侧响应管理的用户、风电场、各类储能设施等。因此,需要对决策的内容进行同样的扩充,实现互动决策(即互为主动),进而实现整个电力系统的优化运行与管理。
2.5 敏捷反应
敏捷反应的关键在于建立一套具有动态、高度适应性和及时响应特性的柔性业务链,其可以分为以下4个阶段。
1)传统的基于职能部门划分、人工协作的业务机制
在现有调度管理架构中,采用基于职能管理的组织架构,即按照职能部门进行业务划分(见图4)。其中,运行方式部门负责在长时间尺度上整个电网运行能力的设计与规划,即确定电网运行状态的可行域;计划部门负责在短时间尺度上电网能量流的配置,即电网典型运行点;调度部门负责实时状态下对计划部门制定的电网运行点进行微调,以适应系统外部干扰的变化;继电保护部门负责电网非正常运行状态下的紧急处理;而自动化部门、通信部门和综合部门则负责处理电网二次系统的管理。
在职能部门内部,易于形成自动化的业务流程,职能部门之间往往需要花费大量的人力、物力进行业务对接和切换,依靠人工协作来实现业务流程正常运转的方式,这将在一定程度上导致运营效率低下和反应迟缓。
2)业务均质化、集成化
业务依托于应用系统来完成,而现有的应用系统往往针对单个业务,无法面向整个的业务链,且各个系统之间难以紧密集成,使得“环环相扣”的业务被分散的系统分隔开来,存在大量的应用孤岛。因此,实现业务链的敏捷反应,首先必须解决应用孤岛的问题,即基于统一的构建思想实现应用系统的集成。
自律分散系统(autonomous decentralized system,ADS)[15]是近年来逐渐发展起来的一个新的系统概念。它突破了原来传统集中式/分布式的C/S模型,建立了全新的系统模型。
采用自律分散的思想作为系统的集成方案,需要对现有的应用系统进行改造,实现子系统的均质化,基于统一的集成规范将子系统中的应用组件集成起来,实现相互之间以及与其他应用系统之间的交互。
3)基于数据驱动的柔性流程链
传统系统需要事先确定应用软件的工作顺序(控制流程),即在某个应用开始工作后,确定应该驱动哪个应用软件或在什么时刻驱动等。将这种按照时间关系不断推进的处理称为同步处理,该处理方式导致流程效率大为降低,达不到敏捷反应的要求。
采用数据驱动的方式,数据到齐后自行开始处理,无需其他子系统的指令,一方面各应用软件的处理完全是异步进行的,实现了应用组件的即时启动,另一方面应用软件之间没有直接的驱动关系,通过数据保持了松散的结合,流程链完全按照实时运行中数据产生的顺序动态制定,从而实现了流程的动态调整,成为柔性流程链。
4)基于整合化逻辑的容错性和在线测试
无论系统的可靠性有多高,故障还是可能发生,因此需要提高系统的容错性,以保证局部故障不波及系统其他部分。对功能模块中重要的、有容错性要求的模块,根据其要求的不同程度进行多重化管理。各应用系统加装基于整合化逻辑的表决器功能,在多重化功能模块发出的多个同类型数据中选择正确的数据、废弃错误的数据,从而阻止该功能模块故障的影响。
即使系统具有容错性,在发生故障时系统仍大都需要对故障部分进行维修。传统系统难以进行在线维护和测试,因为在线模式和测试模式的功能模块不能共存。借鉴自律分散的思想,各应用之间并不共享数据,且在每个应用中加装测试管理模块,通过在信息控制字段内的测试特性空间设定来实现测试模式的标识,从而实现在线测试的功能。
3 智能调度业务成熟度模型的应用
以上几个方面都是调度中心必须完成的业务以及由这些业务构成的业务链,而要建成功能完备的智能调试中心,需要这5个方面都发展完善,即发展到最高阶段。在发展过程中,如何判断各个方面是否完善、距离发展完善还有多大差距,或者判断整个智能调度中心是否成熟、距离发展成熟还有多大差距,则需要用到此智能调度业务成熟度模型。因此,本文提出的智能调度业务成熟度模型,可以用于评价智能调度业务链中4个关键环节的发展程度以及整个业务链的柔性,进而评价整个调度中心的发展水平。
在评估的基础上,此模型还可用于指明智能调度的发展路线图。电网公司人员可根据自身发展情况以及外部环境,按照此模型中的标准,制定各方面的整体目标以及详细发展计划。
目前,该模型已应用于海南电网智能调度建设项目中。首先,用成熟度模型对海南电网现状进行了评估:目前,海南电网主网架厂站均配置了同步PMU,在此基础上搭建了WAMS,率先步入了“实时感知”的第2阶段。而在其他方面,目前仍采用传统的能量管理系统(EMS)、负荷预测系统以及传统的工作划分方案,因此均处于第1阶段。
然后,在评估基础上,结合海南电网公司智能电网建设的目标,制定海南电网智能调度系统的发展目标。在实时感知方面,由于海南电网公司已具备了全PMU量测这一有利条件,且数据采集服务是其他所有功能的基础,因此将其发展目标定为最高的第4阶段。在预测未来方面,由于智能电网将接入大量风电、太阳能发电等新能源,具有很强的不确定性,并且海南电网时常遭受台风等恶劣天气的影响,因此必须将其发展到第3阶段。在运行评估方面,鉴于之前已经开展了一部分电网运行指标体系的研究工作[16],因此也计划将其发展到最高阶段。在智能决策方面,由于开展用户侧管理需要大量硬件上的支持,在短期内无法实现,但在不确定性情景分析的基础上,面向不确定性的优化决策完全可以实现,因此将其目标定为第3阶段。在敏捷反应方面,由于这是可持续性的EMS(SEMS)与传统EMS的最大区别所在,因此需要对其着重进行发展,再考虑到第4阶段的硬件成本较低,软件实现已有成功范例[15],因此完全可以将目标定到第4阶段。
综合这5个方面的发展现状与目标,分析出当前调度中心缺少的功能,即得到海南电网智能调度中心发展路线图。按照此路线图,海南电网计划在未来几年内建立DSCADA系统、先进状态估计系统、电网运行综合指标体系、频率电压协同控制系统、电网灾变防治系统等一系列相关的系统,并用自律分散的思想改造调度中心的业务链,从而实现调度系统的智能化。
4 结语
建设智能调度系统意义重大,是解决未来日益复杂的电网调度与控制问题的最有力的手段。智能调度系统的研究与建设任务艰巨而具有挑战性,是一个系统的工程,绝不可能一蹴而就,而智能调度业务成熟度模型不但是对这一过程的剖析和细化,更将各个方面的发展联系了起来,将较为分散的研究系统化,对智能调度系统的建设与发展具有科学评估与指明方向的双重意义。
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