电网企业科技管理论文

【摘要】本文先分析企业精益管理，再结合人工智能提出提升企业精益管理水平的方法，希望能够进一步促进企业精益管理水平的提高，增加企业的效益。【关键词】人工智能；企业管理；精益管理引言：人工智能是人类自身“智能”的发展和扩大，是人类科学技术和社会发展的趋势，同时也是人类不断地将自身能力固化并扩大的历史。下面是小编整理的《电网企业科技管理论文 (精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!

电网企业科技管理论文 篇1：

大型企业专利管理研究现状及应用

摘要：文章通过分析当前企业专利管理模式，借鉴大型企业专利管理的成功经验，结合企业专利管理实际情况以及电力企业的特殊性，从加强专利管理意识、建立专利管理制度、组建专利管理组织体系和制定专利管理战略等方面来完善电力企业专利管理，实现电力企业专利价值最大化，以适应现代企业专利管理的发展要求。

关键词：企业专利管理；专利管理；知识产权；电力企业

1 概述

当前大型企业面临占有科技和资本优势的国内外企业特别是跨国企业的严峻挑战，市场竞争更多地体现在科技竞争方面，科技竞争更多地表现为知识产权的竞争，而专利最能体现知识产权的价值。我国企业要想走向国际市场，在激烈的市场竞争中占得先机，企业必须加强技术创新，拥有核心专利来更好地应对竞争，控制市场并获得高附加值，专利拥有方面，我国企业与发达国家企业相比存在一定差距，需要付出不懈努力，提升专利数量和质量，解决这一问题的根本是加强企业专利管理。分析国外大型企业的经营管理经验，发现成熟的专利管理是提高企业经济效益、将企业产品和技术推向国内外市场的重要保障。

2 企业专利管理模式

企业专利管理是复杂的活动，在这一过程中，企业需要灵活解决各种专利管理问题的基本思路和框架，专利管理模式适应了企业的这种需要。企业专利管理模式就是将企业专利管理理念、管理方法、管理手段反复运用于企业技术研发、产品生产、市场营销等运营、发展的全过程而形成的一种或一套管理体制、管理组织和管理制度。

2.1 企业专利管理体制

当前，专利管理体制主要有三种：集中管理体制、分散管理体制和分类管理体制。这三种管理体制共同点在于，专利管理部门都处于公司管理层的核心位置，与决策部门、技术研发部门、产品生产部门、市场营销部门密切联系，统一管理专利信息、专利申请、专利运营、专利维护等全部专利工作，是总公司的智囊部门。

纵观国内外企业专利管理体制的现状，其中比较有益的做法应该是结合分散管理的原则，采取集中管理的模式，将专利战略制定、专利信息管理、专利研发管理、专利申请决策、专利运营、专利权维护以及其他相关法律事项纳入公司总部的知识产权管理部门统一管理的范畴，同时将涉及到各个业务部门的具体专利事项，针对各自的特点授权给各业务部门管理，无法处理的可再提交公司总部处理。

2.2 企业专利管理组织

企业专利管理组织是企业制定和实施专利管理战略的主体，在企业专利管理和战略中具有重要地位。企业专利管理组织的设置并没有统一固定的模式，各企业要根据企业性质、业务内容、发展目标等因素，来确定本企业的专利管理组织的地位、职能和模式。

国家知识产权局和重庆专利局执行的两次调查结果表明，我国大型企业设置了专利管理部门，但是结构还不够健全，专业人员配备相比国外大型企业少。结合国内外公司专利管理的特点和成功经验，企业专利管理组织应该包括：企业最高决策机构、知识产权部、专利战略委员会、专利委员会、专利工作小组。以上部门应分工明确、各行其职，又要紧密联系、协调配合，并与企业其他管理部门一起，共同形成公司分散与集中相结合的专利管理组织

体系。

2.3 企业专利管理制度

专利管理制度是企业实施专利管理的保障，指导企业根据专利管理目标和理念进行专利管理。专利管理制度涉及的内容比较广泛，各个企业要根据自身的实际情况制定详细的制度内容。但整体而言，一般包括总则、专利管理制度原则、专利权属制度、技术创新制度、报酬与奖励制度等。由于篇幅的限制，本文主要谈一下专利权属制度和报酬与奖励制度。

2.3.1 专利权属制度。明确专利权归属是非常重要的工作，企业应在遵守国际公约、各国专利的基础上，制定出相应的规章制度，管理本企业的知识产权归属。对于职务成果和非职务成果专利权归属，许多大企业主要采取国外企业，比如IBM、三菱公司、日立公司等均采用签订协议或制定企业规章的办法，将知识产权归为公司所有。我国《中华人民共和国专利法》，《中华人民共和国合同法》等法律、法规虽然对专利权属做了规定，但由于比较抽象，我国企业可根据法律规定制定本单位的权利归属，比如：华为、中兴等企业在必要的时候，通过协商的方式将员工的非职务发明转为公司所有。

2.3.2 报酬和奖励制度。知识资产的形成，智力是决定性因素，因此，在构建知识产权管理制度时，应特别重视技术成果完成人的智力劳动，使他们获得报酬尽可能符合脑力劳动投入成本，激励他们进一步技术创新。在我国，除了部分上市公司、高科技股份有限公司外，很多企业没有建立专利的奖励机制。而国外很多企业都制定有关专利的奖励制度并严格地执行，日本企业非常重视发明人的奖励，设置了各种奖励制度，包括第一次申请奖、发明申请奖、申请补偿奖等多种表彰奖项。

3 国外企业专利管理分析

发达国家中，日本和美国的专利管理是最为成功的，其中美国是专利管理以及制定专利战略的初始国。日本在二战后曾遭受美国专利战略的攻击，这种情况下，日本奋起直追，最终形成了与美国相抗衡的专利战略。美国、日本企业在专利管理中积累了丰富的经验，研究美国、日本的企业专利管理、实施经验和教训，对实施我国企业专利管理，将具有重要的借鉴意义。

3.1 美国企业专利管理

美国知识产权虽然主要集中在中小科技企业，但美国大型企业一般都设有法务部，法务部下设三个组：国内组、国际组和知识产权组，法务部依法管理知识产权，处理有关知识产权申请、登记、注册、授权保护、法律诉讼等事务，并对国内外的专利信息进行跟踪和咨询调研。

IBM研究开发相当的重视，每年在这方面的花费都在数十亿美元以上，而其对知识产权的管理及相关策略更是相当有系统。IBM采用的是中央集中管理制，管理此类事务的是总公司。全球4个地区的知识产权都归属IBM公司总部的知识产权管理部门管辖。知识产权管理部门只在主要研究所中设立，在亚太地区设有知识产权部门的国家有5个。由专利律师及专利代理人来处理有关专利的专利事务是IBM的知识产权管理特色之一。总部的知识产权部门要对子公司进行指导，各子公司的知识产权部门要定期向主管作业务报告，根据总部知识产权的统一政策来进行运作。知识产权本部要密切地与研究开发部门的经理人员、技术人员合作，并向其灌输知识产权的观念，发掘优良的发明。

3.2 日本企业专利管理

日本的企业一般都有较为健全的专利管理部门。日本企业专利管理主要有四种模式：第一种是将专利管理部门设置于研究计划部下，研究计划部与技术调查部、开发总部处于平行位置，均由公司经理领导；第二种是专利管理部门直属于研究部，研究部则接受经理领导；第三种是在开发总部下设立专利部和专利管理部门，而开发总部直属于经理领导；第四是专利部与开发总部平行设置，直属于公司经理领导。

在日立公司，“知识产权本部”主要负责知识产权。此部门位于东京。日立早在公司创立的第二年即设有专利室。日立公司每年都会定时对现有专利进行复核，如果发现日立公司所拥有的专利不再有用，放弃该专利，不再付专利费，对其所使用他人的专利也一样。目前正在推动的知识产权政策，鉴于公司员工内部提出专利申请案的件数每月达500件之多，日立公司正在推行一项新的知识产权政策，使员工提出的专利申请在最大基础上达到高质量。与我国企业或欧美国家相比，在专利产权意识方面，日立公司还是比较强的，这主要是和日本的企业注重工艺创新有关。而且在企业决策方面，日立部门的专利部也会参与进来，对于实施企业经营战略和专利战略来说，意义非常

重大。

4 我国企业专利管理不足

通过国家专利局发布简报，可以得知我国企业专利意识不断增强，企业专利创造能力快速提升，企业专利运用成效不断提高，企业专利投入大幅增加，主导产业专利工作明显加强；同时，企业的专利活动也仍存在隐忧和

不足。

一是部分企业申请量位居世界前列，但优势企业数量不足：2012年世界PCT专利企业排名中，我国的中兴通讯股份有限公司和华为技术有限公司分列申请量的第1位和第4位，但是在世界PCT国际专利申请50强的企业中，日本企业有20家，美国企业有14家，德国企业有5家，而中国企业仅有2家，且全部来自于数字通信领域的部分专利密集企业，我国优势企业数量明显不足。

二是企业专利状况堪忧：2010年重庆市知识产权局对重庆市的6000多家企业专利活动情况进行统计调查，结果表明，在6000多家企业中不到400户企业有专利申请、授权，仅400余户企业有专利投入，拥有有效专利、拥有有效产品，比例甚小。企业专利投入仅占企业R&D投入的17%左右，仅占企业销售收入的0.23%。企业在专利研发、获权、维权投入严重不足，重庆市企业的专利活动很不活跃。

三是关键技术领域专利实力有待加强：尽管我国发明专利申请受理和授权在国内所占比重不断提高，但我国在部分关键技术领域的专利布局尚待加强，企业是我国专利申请的主体，间接来说，我国企业的专利布局需加强。

5 提升企业专利管理

由于我国许多企业专利管理意识不强，很多企业并没有将专利管理给予足够的重视，致使我国企业在专利拥有量、专利的实施等方面与发达国家相比差距大。比如电力行业，国外在我国拥有的专利数量多、质量高。加强企业专利管理的重要标志是落实专利管理机构和管理人员、建立有效的制度保障、增强员工的专利意识、建立激励机制等。本文结合电力行业特殊性提出了4点提升企业专利管理的建议：

5.1 健全管理机构，配备专利管理人员

电力行业各企业单位可以借鉴国外企业专利管理成功经验，建立知识产权本部负责企业的专利管理各项事务，各分部建立知识产权部门或者知识产权本部下设专利部、专利委员会、专利战略委员会、专利工作小组等部门，这些部门要分工明确、各行其职、协调配合，与企业其他管理部门一起，形成公司专利管理组织体系。专利管理组织最好由企业的高层领导，保证知识产权部门能够参与企业决策，重视企业专利战略。

5.2 加强员工专利意识，完善激励机制

企业要想在未来市场竞争中占有优势地位，离不开对企业文化的建设。要实现企业专利管理的科学性和有效性，更离不开一套多层次的知识产权教育培训体系，以切实提高全体员工的专利意识。我国的电力企业要制定一个长效、完善的知识产权教育培训体系，定期向企业全体员工普及专利知识，并贯穿于技术研发、市场营销等各个环节。电力企业应将该专利激励扩展到公司专利管理中的各个环节，激发技术人员研发热情和专利申请与实施的积极性，调动全体员工参加专利知识学习的主动性。将物质激励与精神激励相结合，建立起适合本企业专利管理和企业发展，具有企业特色和员工需求的开放性激励体系，促进企业专利管理，使企业在激烈的市场竞争中立于不败

之地。

5.3 建立科学、系统的专利管理制度

科学、系统的专利管理制度是实现企业专利管理的有效制度保障。通过建立一套科学、系统、有效的专利管理制度，对实现企业有效的专利管理，促进技术创新和企业发展具有重要的意义。电力企业应重视将专利管理工作贯穿于企业的技术创新与生产经营的全过程，其包括了企业专利信息管理制度、企业专利研发管理制度、企业专利申请管理制度、企业商业秘密管理制度、企业专利运营管理制度、企业专利权维护管理制度等。

5.4 建立电力行业专利数据库

为方便电力企业进行专利检索，可以建立行业的专利数据库。电力行业技术涉及面太广，大方向就包括特高压、智能电网、清洁能源等技术。事实上还存在技术人员在法律和专利方面的知识有所欠缺，而法律人员的技术背景尤其是对电力行业的状况熟悉程度不够等现实问题，都使检索分析难度增大。因此，若能够组织一批专门的技术人员，进行相应的法律和专利制度方面的培训，协助完成电力行业数据库的开发、维护和更新，将会大大方便相关企业进行专利检索，便于他们有效地、有针对性地利用专利信息，进行企业专利的保护和管理工作。

参考文献

[1] 刘增雷，刘畅.2012年PCT国际专利申请年度状况分析.

[2] 刘增雷，刘畅.重庆市规模以上工业企业专利统计制度情况介绍.

作者：周育忠　文毅

电网企业科技管理论文 篇2：

采用人工智能提升企业精益管理水平

【摘 要】本文先分析企业精益管理，再结合人工智能提出提升企业精益管理水平的方法，希望能够进一步促进企业精益管理水平的提高，增加企业的效益。

【关键词】人工智能；企业管理；精益管理

引言：人工智能是人类自身“智能”的发展和扩大，是人类科学技术和社会发展的趋势，同时也是人类不断地将自身能力固化并扩大的历史。企业是人类经济发展的基本单元与基本载，人工智能的出现令企业必须构建“企业智能管理”，在新经济形式下提高自身竞争优势。

1.企业智能管理

企业智能管理包含理论研究与企业管理实践的实际运用。新一代商务智能管理系统已经成为当今企业管理的方向，所有它对企业未来的发展有着重要的影响。企业智能管理的核心是为企业在应对如今信息大爆炸和快速发展的环境下寻求新的目标和提供可能的技术支持，以此，提升企业的决策能力、管理效率[1]。人工智能首先要帮助企业找到管理目标，之后智能化地进行资源配置、秩序建立，智能计划与智能控制企业管理。企业管理要能为现实，第一是信息技術的高速发展，当今的企业管理与传统的管理模式有着天壤之别，在进入信息一体化、全球化的时代，企业管理的精益性将会深受信息进化产物的影响，现如今的人工智能为企业管理带来了更多的可能。如智能管理的核心，智能决策，主要涉及整个企业的资源配置以及运营秩序。目前各个大企业都在朝着智能化的方向发展，智能管理时高效整合“人机协调”的综合管理，追求智能化的改造管理体系，实现人机智能结合与企业群体智能的管理模式，提高企业管理的精益性吗，增加企业的综合竞争能力[2]。

企业智能管理追求的最终结果是“企业群体智能”，人机结合是人和信息系统中的人类智能和人工智能互相作用产出的结果，其水平将直接影响企业整体的智能化，进而影响企业的生产效率和精益管理。

2.企业精益管理与人工智能

企业精益管理是为了追求高效工作，精益化管理组织机构设置，主要要求企业要宏观把握、统筹协调，研究和审批精益管理的整体规划方案，传统的企业管理涉及大量人力资源的调配和协调，如今人工智能的出现大大降低了企业管理的成本，并将企业管理与信息技术精密结合，实现了人工智能与企业精益管理的可行性、高效性、与综合竞争水平。人工智能为企业管理提供了更准确资源分配，更高效、科学的管理方法和工具，并且帮助决策者实现“人机结合”，使得管理更加智能化，尤其在企业计划管控、生产流程、物流管理、质量检测上，人工智能相比较传统管理都有着自身极大的优势[3]。

“人机结合智能”的关键是分析型系统，它是企业在实践中比较前沿的分析系统，是智能管理系统的基本组成部分之一[4]。下一步就是将机遇管理理论模型加入分析型系统，人工智能的功能将会更加强大，价值也会大大提高，从全面升级优化企业现代管理理念。当前的企业信息管理主要功能是对来外界海量信息的处理能力，在根据企业不同的需要同时又分为历史信息与实时信息处理系统，这两者都是智能管理的基本组成部分。这也是现代企业管理在知识管理与信息管理的理论基础上建立的基石。人工智能模式可分为三个部分：企业战略管理、企业中人的管理、企业智能管理。企业战略管理是企业未来发展方向的总体规划；人的管理是一切和人有关的管理内容；企业智能管理就是“人机结合”的高效智能整合。企业智能管理体系的目的就是在企业现有的管理模式基础上，以更智能的方式实现各个模块的高效整合。企业智能管理的核心智能决策包括智能计划、智能执行和智能控制。其次是企业智能的战略管理与人的管理都要以智能管理为基础，企业智能管理的战略是以决策智能化为基础，为企业挖掘战略机遇，制定未来发展方向，更好的在信息快速发展中取得先机，而智能化绩效的管理就是人的要素管理。智能化绩效现如今已经广泛的在新一代智能商务中大量使用。其中一方面是智能化绩效管理在企业管理中大量的应用了新方法以及新工具，另一个原因是智能化绩效管理相对于传统的企业管理，尤其是在人力资源管理中的绩效考核等诸多方面，智能化管理更好的、更高效的解决好了人情问题带来的难点。

人工智能在当代企业精益管理中可以为决策者做出对企业更高效、更精准的决策，帮助企业在管理中走向一个更精益完善、更具有竞争能力的发展模型。

结束语：人工智能的深入发展，推进了企业精益管理工作，让公司能够很好的将人工智能运用于高效管理并且降低企业人工成本，使得企业管理更加精准，提高了企业生产率，主要产品成本也大幅降低，同时也提高了企业的市场占有率与竞争水平。

参考文献：

[1]张明才.以精益化管理、智能化制造实现企业发展变革--西电集团践行\"中国制造2025\"[C].//工业4.0与中国制造2025—第204场中国工程科技论坛暨2015智能制造国际会议论文集.中国西电集团公司，2015：219-234.

[2]丁大勇，张琳.精益生产管理模式在智能制造时代的应用展望[J].管理观察，2017，（33）：17-18.

[3]温馨.浅谈企业管理创新、整合与精益六西格玛的实施[J].投资与创业，2017，（11）：127-129.

[4]孙龙彪，刘艳.基于集约化、精益化和信息化的企业运营指标统筹决策管理模式[C].//电力行业优秀管理论文集-2014年度全国电力企业优秀管理论文大赛获奖论文（《中国电力企业管理》2014年第一期增刊）.2014.

（作者单位：广东电网有限责任公司梅州供电局）

作者：黄科

电网企业科技管理论文 篇3：

浅谈电网企业的ERP建设之路

摘要：ERP是国际一流企业最佳管理经验的结晶，蕴涵了先进的管理理念，提供了信息化集成的最佳方案。电网企业实施ERP是对业务流程、组织体系、经营效率、资源分布和利用等进行全面梳理和优化提升的过程，可以有效促进管理精益化和资源利用高效化。重点阐述了电网企业实施ERP的全过程、注意要点以及价值分析。

关键词：电网；ERP；MRP

作者简介：王强（1981-），男，山东枣庄人，山东枣庄供电公司企管信息部，工程师；董浩（1979-），男，山东枣庄人，山东枣庄供电公司人力资源部，工程师。（山东 枣庄 277100）

电网企业落实“四化”（集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设）工作要求，是实现从条块分割向协同运作转变、从资源分散向优化配置转变、从管理粗放向精益运营转变，目标是实现整体效益最大化。ERP作为融合了现代企业管理思想、先进管理方法和现代信息处理技术的企业级一体化管理系统，其主要特点是拥有集中化的管理模式、精益化的管理方式和标准化的管理平台。它通过应用信息技术把企业紧耦合类业务集成在一起，把资源信息、业务基础数据和财务分析数据以统一的标准整合成实时、共享的信息平台，提供高效、自动、实时的管理。实施ERP工程，可以有助于电网企业实现整体资源集中运作和有效管理，实现生产运营信息充分共享和实时反映，进而实现生产的协同作业、业务的精益运营和管理的辅助决策，使企业资源配置更优、内部控制力更强、管理效能和整体效益更高。

一、ERP及其发展历程

1.ERP的定义

ERP是Enterprise Resources Planning（企业资源计划）的缩写，是由美国Gartner Group在20世纪90年代初提出的一整套企业管理系统体系标准；是综合应用了网络通讯等多种信息产业成果的软件产品；是集成了管理理念、业务流程、人力物力、计算机软硬件于一体的企业资源管理系统。ERP的主要特点是：前瞻性、持续性、标准化、集成共享。

2.ERP的发展历程

20世纪40年代：为解决库存控制问题，人们提出了订货点法，当时还没有计算机系统。

20世纪60年代的MRP（Material Requirements Planning）：随着计算机系统的发展，使得短时间内对大量数据的复杂运算成为可能，人们为解决订货点法的缺陷，提出了MRP理论，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。

20世纪80年代的MRPⅡ：随着计算机网络技术的发展，企业内部信息得到充分共享，在MRP系统的基础上，增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态检测到产、供、销的全部生产过程。

20世纪90年代的ERP阶段：随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想，逐步发展成为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP随之产生。进入ERP阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了财务预测、生产资源调度管理等功能，成为企业进行生产管理及决策的平台工具。

现阶段的ERP：信息技术发展成为推动企业管理提升的关键驱动要素。ERP向更加针对性的行业解决方案方向发展，提升企业在激烈的竞争中持续变革的战略和运营能力。

二、ERP在国内企业的应用

20世纪90年代末，国内很多企业为了提高管理水平，增强市场竞争力，纷纷引进各类ERP管理系统。但是，实施ERP的效果并不理想。有数字统计表明国内企业实施ERP的成功率大约不到10%。很多企业或者实施失败，项目不了了之，或者实施后没有得到显著的效果，形成了尴尬的局面。

实践表明ERP系统是与企业的业务流程、过程控制、管理方法、人员素质等各个方面有着非常密切的关系。如果这些问题在建设ERP系统的同时不能有效的改进和提高，那么企业指望通过上ERP来有效提高管理水平和增强竞争力的梦想是难以实现的。实施ERP，企业首先需对企业现状进行分析、诊断，明确需求并对关键问题进行改善后构建一个相对科学、规范的管理平台，这个阶段是不可跨越的，特别对于我国长期处于粗放管理状况的企业而言就显得更加重要。

三、ERP在电网企业的应用

1.电网企业的特点

2002年12月29日，原国家电力公司拆分重组后形成2家电网公司（国家电网和南方电网）、5家发电集团公司和4家辅业集团公司，厂网正式分离。国家电网公司作为关系国家能源安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业，以投资建设运营电网为核心业务，为经济社会发展提供坚强的电力保障。经营区域覆盖26 个省、自治区、直辖市，覆盖国土面积的88%以上。

电网企业是一个比较特殊的企业，从理论上讲，它属于制造型企业，但是该企业制造的是唯一的产品——电。因此，电网企业实施ERP基本上要围绕着采购、调度、配送、维护、销售、电力市场调节的发／输／配计划和金融／财务一体化来进行。

2.电网企业的信息化历程

我国电力企业信息化自20世纪60年代起步，至今已经历了以下三个阶段：

（1）电力信息化建设的初始时期（20世纪60～70年代末）。主要集中在发电厂和变电站自动监测/监制方面。

（2）专项业务应用阶段（20世纪80～90年代末）。涉及电网调度自动化、电力负荷控制、计算机辅助设计、计算机仿真等系统的使用。

（3）加速发展时期（20世纪末至今）。电力信息技术进一步发展到综合应用，由操作层向管理层延伸，如：办公自动化、计划统计管理、人事劳资管理、生产管理、设备管理、安全监督管理、电力负荷管理、营销管理、财务管理、电网实时信息等应用系统。

现阶段，由于各省市电网企业独立规划和运营，信息化标准规范不统一，加之复杂的专业应用使得同一企业各职能部门只根据本部门需要，开发功能单一、开放性较差的专用系统，往往使一个电网企业内同时运行着数以百计的业务信息系统。这些系统由于功能不同、开发工具不同、结构存在很大差异，最终造成数据不兼容，形成了数量众多的“信息孤岛”。这种情况给企业领导的经营和决策造成了很大的困难。能够改变这一现状的，只有ERP。目前世界知名电力企业，全部实现ERP管理。国内电力系统首开先河实施ERP的是浙江电力公司，ERP项目的功能范围涉及财务、设备、物料、基建等业务模块，随后，其他电力公司也陆续跟进。

3.电网企业的ERP建设过程

笔者通过参与山东电力ERP实施的全过程（分为项目准备、业务蓝图、系统实现、上线准备、上线支持等五个阶段，实施过程如图1所示），深刻感受到ERP给电网企业带来的管理理念和集成优势。山东电力ERP的实施过程紧紧围绕财务这个核心，涵盖了企业经营管理的各项业务，如人、财、物、产、供、销等。各项业务活动数据为财务提供了核算的基础，并集成到财务模块，集成数据要求符合国家和公司的法律法规、规章制度；从企业管理角度看，财务代表公司出具合法的经营成果报告，企业经营管理也是以财务管理为核心；从现代企业制度要求看，通过企业经营管理中的财务指标，企业经营者能够方便地了解企业的经营状况，决策者能够获得决策的依据。

ERP实施后，无论是财务模块、项目模块，还是物资模块都能带来管理上的较大提升。对于财务模块，提高了会计业务处理的规范化、集成性，缩短了日常财务处理流程；数量和金额并行流动，保证实时处理财务数据，获得实时财务信息（查看每笔记录或查看报表）；强大的数据可追溯查询能力，可以层层深入查看明细，帮助决策；完整的文档系统等。

对于项目模块，加强了对投资计划、项目实施的信息化管理；利用分解项目整体结构的方式，将项目分块化，并按分块的项目进行有效而实时的项目控制；预算控制，有效地做到实际成本核算跟预算控制及成本计划的实时结合；利用网络活动的功能，将项目实施过程中的物资需求、施工计划、人力资源需求进行统一管理；利用服务采购的方式，将工程建设的所有合同实现线上管理，有利于合同的线上监控、成本分析；跟物料模块的集成，实现项目物资需求的线上提报和项目物资领用的实时记帐；跟财务模块的集成，实现成本控制及分析、项目款项支付、转固等集成。

对于物资模块，可以充分发挥国家电网公司整体优势，大宗、通用、重要物资实行集中采购，规范招投标采购、协议采购、询报价采购，做到适时、适质、适量、适价、适地采购，最大限度降低物资采购成本。加强以物资需求计划、采购实施、资金支付和物资储备为主要内容的专业化管理，建立健全物资供应全过程各环节之间、物资供应部门与使用单位及相关部门之间相互配合、相互监督、职责明确的运行机制。

4.ERP实施的关键

ERP的实施绝不会是水到渠成，国内很多企业的ERP建设是失败的，归结原因，主要有以下几点，一是生搬硬套，机械模仿；二是只解决表面的问题，没有根除问题的源头；三是管理层并未真正支持变革。山东电力在实施ERP过程中，对这三点分别做了应对策略：

（1）风险描述：在ERP实施过程中，如果纯粹照搬国外电力企业或国内其他行业的经验，忽略中国国情或行业的实际，必然影响项目实施的效果和收益。应对策略：在借鉴别人先进经验的过程中，必须充分考虑中国电力企业所处的环境与特点，处理好国际实践与国内实际的有机结合。

（2）风险描述：如果不能找到驱动价值变化的核心流程和关键要素进行改进，仅仅是为了实施信息系统而进行流程重组，最终只能是现有流程的系统模拟，价值提升流于形式。应对策略：流程优化与梳理不能贪大求全，必须有重点地选择影响企业价值的核心流程着手实施。

（3）风险描述：ERP项目的实施会不可避免地带来部门与员工职能的调整，工作习惯的改变，如果在变革过程，一旦触及实际责、权、利的重新划分就畏首畏尾，裹足不前，最终只能导致前功尽弃。应对策略：公司的管理层是项目推进的责任主体，在应对管理变革带来的影响和不适时需要从思想上坚定信心，心理上做好预期的准备，策略上强调员工的参与，方法上重视转变管理。

5.ERP实施带来的价值

（1）ERP促使电网企业建立科学、规范、标准、完整的生产、管理基础数据（如财务、物料、设备及检修、供应商、用户数据）系统；集中数据录入、维护，数据始于源头，数据信息集成度和透明度高。

（2）ERP能强化对资产（特别是电网工程）的生命周期的集成化管理，更科学、经济、有效地管理和控制工程项目，大大降低工程成本，提高工程质量与投资回报率。

（3）ERP吸收了国际先进的企业财务管理实践，将电网企业会计核算和财务管理的业务流程得到充分的改善；ERP强化财务管理，强化面向业务流程的财务信息收集、分析和控制；强化集团对下属公司财务的集约化管理和资金流的集中管理，以进行良好的资金运作。

（4）ERP实现了电网企业的管理上三个层次的提升，由系统集成和信息共享到流程改进，再到战略和管控模式的优化。管理提升过程如图2所示。

四、结束语

电网企业的ERP建设是一个长期工程，是一个动态提升的过程，应用是ERP建设的目的和价值所在。ERP上线并不是项目的结束，只是万里长征的第一步。上线后系统通常要经历一段时间的调整适应，新的操作方式、业务流程和管理思想需要一个接受的过程，项目实施取得的成果需要逐步巩固。ERP系统是企业运用新技术和管理创新的载体，它只有不断地优化完善，才能支撑电网企业的持续快速发展，为建设世界一流电网、国际一流企业，实现“一强三优”现代公司的战略目标提供坚强支撑。

参考文献：

[1]王东迪.ERP原理应用与实践——East light ERP[M].北京:人民邮电出版社,2002.

[2]于洪彬.电力企业ERP应用现状及问题分析[M].中国科技论文在线,http://www.paper.edu.cn.

[3]汪国章.ERP原理、实施与案例[M].北京:电子工业出版社,2003.

[4]俞庆.对电力ERP软件项目过程的思考[J].电力信息化,2005,(8).

[5]鞠齐.企业实施ERP的现状分析[M].企业经济师,2005.

（责任编辑：刘丽娜）

作者：王强 董浩