公司中层管理绩效管理论文

摘要：文章通过分析金程物流有限公司在绩效管理中存在的问题：对绩效管理的认识不清、绩效考核指标设计不科学、薪酬等相关模块设计不合理导致绩效考核失败等做了阐述并分析了深层次的原因，最后探讨对其绩效管理提出改进方案。下面是小编精心推荐的《公司中层管理绩效管理论文 (精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

公司中层管理绩效管理论文 篇1：

公司绩效管理问题探讨

【摘 要】企业人力资源管理是以人和职位为对象，服务于企业经营战略总目标，而进行人力资源的组织、开发、激励、创新、运用及评估等一系列有效的活动。本文对西安煤矿机械有限公司作了简单的介绍，对该公司员工工作绩效管理现状及存在的问题及问题产生的原因做了详细的分析，结合绩效管理理论，提出了适合该公司绩效管理的办法和改进措施。

【关键词】企业;绩效管理;对策

人力资源是企业中最重要、最活跃的第一资源。企业管理水平的提高、企业战略目标的实现、企业文化的建设均依赖于人力资源管理，如何最大限度地发挥人力资源效率，为企业创造更大的效益，这是众多企业家长期思考和实践的课题。在人力资源管理中有一项非常重要的工作就是绩效管理，这项工作做不好，会大大降低人力资源的利用率，造成人力资源的极大浪费。所以做好绩效管理是每个管理者必须重视的。

一、西安煤矿机械有限公司简介

西安煤矿机械有限公司隶属于陕西煤业化工集团下属的西安重工装备制造集团，其前身是西安煤矿机械厂，成立于1951年，是我国采煤机设计制造的大型骨干企业和出口的重要基地。2008年8月，由陕西煤业化工集团与中煤装备公司合作投资对西安煤矿机械有限公司进行战略重组，重组后的公司实力进一步增强，已成为国内集采煤机设计、制造、营销为一体的高新企业。

公司资产规模9.48亿元，年销售收入7亿元，现有员工1600人左右，研发力量雄厚，技术装备先进，检测控制手段完备，拥有主要生产设备560台，其中高、精、尖设备50余台。企业先后通过ISO9001：2000质量管理体系认证、ISO14001：2004环境管理体系认证和OHSAS18001职业健康安全管理体系认证，所有产品均获得国家“MA”标志认证。

公司主要生产采煤机、掘进机以及矿井提升专用设备等，主导产品采煤机有交流变频电牵引、电磁调速电牵引、液压牵引三大系列60多个品种，采高范围从1.0M～7.1M，功率从350kW～2550kW，能够满足国内外不同煤层条件下的综合机械化采煤需要。公司产品多次荣获省、部级奖励，其中MG500/1130-WD型交流电牵引采煤机获2006年度陕西省科技进步一等奖。产品遍布全国25个省(自治区、直辖市)，并出口俄罗斯、印度、孟加拉等国。

二、西安煤矿机械有限公司绩效管理现状及存在的问题

人力资源是企业最重要的资源，员工的绩效管理是非常重要的。要搞好绩效管理，就必须了解现状，及时发现机制运行中的问题。西安煤矿机械有限公司在绩效管理中存在的问题如下。

(一)绩效计划制定以及对所有员工的工作分析很粗略

首先，每年没有按照上年经营情况以及考核工作中出现的问题制定相应的绩效计划;

其次，管理人员和员工没有就第二年的绩效目标进行充分的沟通讨论;

第三，人力资源部门也没有详细的绩效计划出台，只是简单的制定一个岗位职责和部分人员(如营销人员、中层管理人员)考核办法;

第四，绩效计划与绩效工资没有挂钩，也没有与企业的战略目标结合起来。

企业在重组以后，没有系统的开展员工工作分析与评价的业务，所以每个员工并不完全明白自己要达到的目标，只是被动地接受指令，也不能系统地了解自己工作中出现的偏差，更不能全面了解工作中的取得成绩大小的原因。这样大大降低了员工的积极性和工作效率，也大大影响了企业的绩效。

(二)个人工作绩效指标的制定不客观、不合理，可量化指标所占权重很低

每年，公司只对部分人员进行绩效考核，但标准的制定很粗略。如对中层管理人员从德、能、勤、绩、廉几方面进行考核，但这些项目的权重有时是平均的，有时虽然有侧重但没有考核细则，可量化的指标很少，操作后发现人为因素太大。公司在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。另外，粗略的标准对人员进行考评，导致不全面、不客观、不公正。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，但西安煤矿机械有限公司在这一点上恰恰做得很不到位。众所周知，工作标准是员工行为和工作的尺度，也是绩效考核的依据。企业的绩效标准的设计不合理或者标准模糊粗略，必然使得绩效考核人员在考核过程中只能凭主观意识进行考核，进而造成绩效考核的结果不能反映客观现实。

(三)绩效管理涉及的内容不全，涉及的人员范围太小

绩效管理体系涉及绩效计划、绩效辅导、绩效考核实施、绩效反馈、绩效应用等几方面的内容，这些内容和环节缺一不可，而且参与这个体系的应该是企业的每一位人员。只有这样，才能真正实现绩效管理的目标，从而为提高企业整体效益和实现企业发展战略打下坚实的基础。然而目前，公司在绩效管理工作中，出现管理凌乱，内容不全，专业人员紧缺，被考评人员范围小(只是部分，不是全员) 等问题。从绩效管理内容方面说，绩效计划、绩效反馈、绩效应用都没有很好的开展;从参与的人员来说，被考核者仅限于中层管理人员，偶尔涉及营销人员和新员工，对大部分员工没有进行过绩效考核。

(四)考核周期设置过长

公司目前只有年度考核，没有季度、月度、旬、周考核。每年只在年终对有关人员进行一次考评，达不到过程绩效的控制效果。绩效是结果，更是行为(过程)。不重视过程控制，只重视结果的考核;或者说不重视过程中的绩效以及员工行为的随时调整，只重视对结果的评估和认定，是一种马后炮式的管理，效果会大打折扣。

(五)考核方式过于简单

公司在进行绩效考核时，基本采用上级打分、同级打分、下级打分的办法，比如对中层管理人员，就采取上级领导打分、全部中层打分、本单位职工打分相结合。但这样一刀切的办法，没有充分考虑岗位的差别、贡献的大小、工作的环境、人员之间的熟悉程度等诸多因素对考评结果的巨大影响，而且这还没有考虑晕轮效应、领导的偏好甚至一些人的极端主观偏见。所以考核结果往往不敢公开，许多人对此种考核方式非常的反感，对考核结果抱有极大的不满。

(六)考核结果几乎没有反馈

每次考核完后，大多数人并不清楚自己的考核结果，当然也就不知道自己业绩或行为上的不足。只有个别人得到了反馈结果，而且是笼统的结果，这些人到底也不明白自己的问题出在哪儿。正因为绩效缺乏有效的反馈，信息传递难以畅通，严重限制了绩效管理体系的改进和管理的下一轮PDCA循环。

三、西安煤矿机械有限公司绩效管理问题产生的原因分析

(一)领导重视程度不够

公司有的领导认为，绩效管理是一项非常繁琐、非常耗费人力和时间的不太创造效益的事情，而且实施起来难度很大，效果不理想，还不如沿用传统的考核办法来得简单易行、轻车熟路，所以对实施绩效管理兴趣不高，平时也不愿花费更多的精力去抓这项工作。

(二)高中层管理人员对绩效管理的作用理解不深刻不透彻

大部分高中层管理人员认为绩效管理就是人力资源部门的事，与自己或自己的部门没有什么关系，加上许多人根本没有接受过该方面知识的学习培训，对绩效管理的概念、作用、意义理解不深不透，所以各部门对自己的员工也没有开展绩效考评活动，只是按常规进行简单的工作安排、督促检查、奖惩和工作评价，没有对整个公司的绩效实施起到推动作用。

(三)多数人员对人力资源管理的内容及重要性不了解

大部分员工对人力资源管理方面的知识和重要性并不了解，也不愿过多地关心，这是许多国有企业的现状，大家关注最多的薪酬的分配多少以及分配办法是否合理公平，并不十分关心绩效，包括公司绩效、个人绩效。即使公司搞部门考核，只要不涉及自身利益，大都采取随大流、走过场的方式。

(四)国有企业体制导致过于追求产值规模而忽视人力资源管理产生的效益和作用

公司虽然在2008年已重组为新公司，但还是不折不扣的国有企业，而且管理模式没有大的变化，在绩效管理方面仍然采用原有的办法。企业过多的精力还是放在产值指标的完成上，对现代人力资源管理理论要求的大部分工作没有认真开展，许多工作并没有计划而是应付或应急，造成工作效率低，内耗大。所以目前公司还没有利用绩效考评结果进行人力资源的合理配置、薪酬管理、员工激励、职务晋升等等。

四、改进西安煤矿机械有限公司绩效管理的措施

(一)高层领导尤其是“一把手”重视是前提，这是决定公司绩效管理能否实现目标的核心问题

绩效管理是一项系统工程，绝不只是人力资源管理部门的事，它应该是一把手工程，全员参与的工程。具体的实施要由一把手挂帅亲自抓，高层领导分头抓，人力资源部门全程抓，各个部门全面抓，公司全体员工共同参与。没有领导的重视和支持，这项工程就无法持续进行，也就起不到应有的作用，提高企业竞争力也就成为一句空话。

(二)以人力资源部为中心，全面开展绩效管理工作，为企业的相关决策提供依据

可在人力资源部设立专门的考核小组，由一名部长担任组长，结合从企业战略目标分解的具体目标任务，在与各部门领导和员工充分沟通理解的基础上，详细制定公司各部门及所有员工的绩效计划，在每个部门设专人进行绩效考核管理工作，负责收集各种基础资料，配合人力资源部做好绩效考评的日常工作，并为月末、季末、半年、年终的各次考核提供客观依据。平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。

(三)加大员工培训力度，丰富员工绩效管理知识

培训是提高员工知识和技能水平的有力工具，也是提高员工综合素质，开阔视野最好的办法。要使企业绩效管理取得较好的成效，就要从系统性的培训抓起，让所有员工熟悉并掌握绩效管理方面的知识，而且随着绩效体系的不断升级，还要加强相关的培训，让员工真正成为企业主人翁，全程参与到企业的管理中来。要加大管理人员尤其是中、高层管理人员的培训，从培训中让这些人员充分认识到绩效管理的重要性，尤其是绩效管理对于实现组织目标的重要性，提高大家依靠全体员工参与管理的积极性。

(四)建立科学的绩效管理体系

制度的作用是不可估量的，企业应完善各种管理制度，当然也包括绩效管理的各项制度，然后从上到下严格地去落实，充分发挥制度这个“法”的激励和约束作用，逐步形成制度文化，让所有员工自觉地遵守并维护其严肃性。

增加定量指标，尽可能减少定性的指标项目，让考核者做出科学、客观的考评结果。对定性指标，要提高考核的可操作性，就一定要减少模糊的、人为因素较大的考核项，而且定性的考核项目要细分等级，等级越多越客观。

在考核信息反馈后，要做好绩效辅导，通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面;并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。对每个员工尤其要把握正面反馈尽可能多，负面反馈尽可能少，而且要做到客观、准确、真诚、心平气和，保证取得实效。做好绩效反馈，为绩效应用和新一轮工作分析打下基础，这是绩效考核非常重要的环节，是绩效管理能否形成闭环控制、能否升级至关重要的一步。

没有反馈的管理系统是开环系统，是不可控制的粗放型系统。只有认真实施绩效反馈，才使系统形成能不断纠正偏差，不断取得管理升级的封闭型的管理系统。

(五)树立以人为本的理念，实施人性化的绩效管理

要充分相信广大员工的创造力，关心、帮助、尊重每一位员工，对员工进行准确的职业定位，并根据职业定位实施职业生涯规划，充分调动员工的主观能动性。作为管理者，要明确企业的战略目标不是部分人的努力就能实现的，必须把每个员工的岗位奉献和个人工作目标的完成作为绩效管理的出发点和切入点。另 一方面，在多轮绩效管理循环过程中，企业不仅要重视工作绩效和组织绩效，更要注重员工素质和能力的全面提高，并引导员工使其个人目标逐步与组织目标相一致，这样可以产生无穷的创造力，为企业发展增添后劲。

【参考文献】

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[6]赵涛.跟我学做人力资源经理[M].北京：北京工业大学出版社，2003.

【作者简介】

任跃武，供职于西安煤矿机械有限公司。

作者： 任跃武

公司中层管理绩效管理论文 篇2：

试论金程物流有限公司绩效管理中存在的问题及对策

摘要：文章通过分析金程物流有限公司在绩效管理中存在的问题：对绩效管理的认识不清、绩效考核指标设计不科学、薪酬等相关模块设计不合理导致绩效考核失败等做了阐述并分析了深层次的原因，最后探讨对其绩效管理提出改进方案。

关键词：绩效管理;问题;对策

一、金程物流目前人力资源管理现状

金程物流有限公司是面向生产制造型企业和商品流通企业提供物流服务为核心的运输服务企业。公司设董事会等十二个部门。人力资源部门负责公司的员工招聘、培训、考核、劳动关系管理工作。在招聘、培训等方面，人力资源部与其他部门有决策权(招聘高层管理、技术、营销人员除外)，公司总经理事后审核，但在岗位设计、考核方案或考核指标的设计、薪酬设计方面人力资源部仅仅有建议权，上述方案通常是总经理直接下达行政命令，由人力资源部门传达并与相关部门一同直接执行。

金程物流定期对一线员工开展培训工作，每周一由公司的内设培训讲师会对员工进行思想教育与工作技能培训，一线员工的薪水基本上是按员工工作时间、行车里程、客服工作来设计，在推行绩效考核前，薪酬水平处略高于市场平均水平，中层管理人员的考核基本上是公司总理根据印象加以评价。

2006年年底公司经济效益下滑，为摆脱公司困境，人力资源部推出了新的绩效管理方案。第一，加强对一线员工的培训工作，对一线员工培训由每周一次，改为一周两次，培训内容多是教育员工与公司同呼吸共命运;第二，将原来对中层主管的“面对面”考核、固定工资改为由总经理拟定考核方案发放薪水;第三，设立了员工申诉系统，允许对考核方案、结果提出异议;第四，每个月的最后一个周末对公司绩效管理进展情况进行总结。

公司从实施绩效管理工作，推行近一年多时间，效果十分不理想，不但没有取得相应的效果，反而导致员工大量流失。

二、绩效管理中存在的问题

1.对经济指标的考核等同于绩效管理工作，忽视了整个管理过程

绩效管理是人力资源管理的重心，绩效管理在人力资源管理中不是孤立的，绩效管理实施后是否能产生绩效，不仅仅与绩效管理本身的设计、执行有关，而且与企业中的人力资源规划、薪酬设计、培训与开发等相关模块紧密关联。绩效管理有四个阶段，分别是准备阶段、实施阶段、考评阶段、应用开发阶段，考核只是其中重要的环节。但公司将绩效管理视同为绩效考核，只重视最后的考核结果，不重视过程。考核缺乏必要的培训与沟通。只重视对以往员工表现的评价，忽略了对将来绩效改进的引导，更多的是将绩效当做一种兑现奖惩的手段。金程物流的一线员工经常将货交叉发错地点。主管除了按考核方案扣分(扣钱)外，并没有指导员工如何避免发错。

2.企业人力资源管理体系的其他模块存在弊端

对企业而言，人力资源管理中的绩效管理本身并不是孤立存在的，岗位设计、薪酬设计直接影响到绩效管理工作，公司岗位设计、薪酬设计不合理，所以考核结果不理 想。

表现一：中层管理人员的岗位设计不合理，岗位职责重叠，导致多头领导，难以统一考核标准。

公司招聘了一名总经理助理，但工作内容实质上仍是与行政经理一样从事行政管理工作，权限仅相当于行政主管，两者的岗位职责基本重叠。同样一个员工的行为，经两个上级考核出两种结果，使员工无所适从。设置这样的岗位，不但考核无法顺利进行，而且人为制造两者的矛盾，导致“总经理助理”跳槽走人。

表现二：一线员工的薪酬设计不科学、不合理，经过考核后，一线员工平均薪酬中公司当月产值指标占工资的比例过高。

公司将一线员工的考核指标定为基本工资与公司效益相结合，明显存在不合理、不科学的地方。公司的产值多少要影响公司一线员工的收入，占到员工收入的30%，不符合公平公正的原则。公司效益不好时，使一线员工的薪酬远低于市场薪酬，导致驾驶员集体跳槽。

3.对中层管理人员的考核流于形式

公司对中层管理人员进行的绩效考核，由公司总经理直接设计考核指标，打破原来的固定工资制，体现以绩效为导向的薪酬结构，但执行过程中，总经理经常忙于处理事务，不重视考评。考评不能坚持原则，打分随心所欲。以绩效为导向的薪酬结构未能执行。对中层的考核流于形式，仍然回到仅靠老板一时主观臆断评定中层管理人员的情况。这样做丧失了考核本身的公信力，人为破坏考核体系的权威性和有效性，制造员工间的矛盾。

4.绩效考核评审、申诉系统形同虚设

公司对员工的考核虽设立了评审、申诉系统，员工对考核方案及考核结果有意见，可以越级直接找总经理反映。但当一线员工提出公司产值的多少，对员工基本工资影响太大，希望相应减少时，该意见未被采纳，评审、申诉系统形同虚设。

三、存在这些问题的深层次的原因

1.企业的经营理念决定了绩效管理等同于绩效考核

公司老板有句名言：“我只要效益，不管方法、手段。”企业形成了以“结果”为中心的企业文化与经营理念。随着企业的不断发展，这种只重视结果不重视过程的弊端会逐渐显露出来。公司高层有这样的认识，在这种文化的影响下，推行绩效管理自然不会重视过程了。

2.公司高层过多干预人力资源管理

公司受外部大环境的影响，如油价上涨、同行竞争企业过多等原因，造成企业效益下滑，企业给员工提供的薪酬对外没有竞争力，公司在招聘行政主管时，经过几次招聘，均未成功。最后公司高层将这个岗位名称提升为总经理助理，目的是通过在不提高员工待遇的情况下，通过“封官”来笼络人才。人才引进后，岗位职责、薪酬、考核等全部是按照基层主管来对待，所以就出现了上文所述的行政部多头领导，考核无法进行的情况。

公司将产值作为考核一线员工的主要指标，表面上是将员工与组织结合成利益共同体，实现组织与员工共同发展。真实目的是分担经营风险，降低人工成本。这必然会扭曲股东利益最大化，只顾眼前利益，看不到绩效管理给企业带来的好处。

3.公司中层管理者的薪酬低于市场水平，存在骨干流失的风险

公司的中层人员由三类人员组成，一类是随老板共同打天下的，是公司的核心成员，如各级主管等。对其考核同样与公司的产值相结合。公司效益下滑，其薪酬将远低于往年水平，甚至低于市场平均水平，导致公司骨干流失。老板通过暗中的补贴来平衡。另一类是家族成员，考核结果对他们基本上没有影响。最后一类是新进公司的人员，考核基本上是只考核他们。出现了对中层的考核基本上是流于形式。

4.绩效管理评审、申诉系统只是为了改进一线员工的操作流程

绩效管理的考评阶段有两个系统，分别是“员工绩效评审系统”和“员工绩效申诉系统”，主要功能是监督部门领导考核员工，研究并解决绩效管理中的问题，保证考评的公正性，允许员工提出异议，减少矛盾。公司设置的上述两个系统，并没有考虑到上述系统的功能，设计这两系统只是为了改进操作流程中存在的不足，公司高层对员工提出的改进工作流程的建议通常会接受，但是，对涉及“动钱”这一敏感事项时，基本上没有商量的余地，不论公司董事会，还是公司高层，对此态度十分坚决，这不属于与员工讨论的范围。造成这两个系统形同虚设。

四、改进金程物流绩效管理的方案

1.重视管理过程

改变高层管理人员“重结果，不重过程”的经营观念，认清绩效管理的目的是不断提升企业的整体素质以增强企业的核心力，只有改变高层管理人员的经营理念，才有可能获得绩效管理的成功。中层管理人员要加强培训，加强主管和员工的沟通。加强对员工的思想培训，让员工融入到整个绩效管理体系中来。参与绩效管理制度和系统的规划与设计全过程，使他们对绩效管理制度有更加深入的理解和认同。针对经常出现交叉发错货的现象，应先分析原因，然后教会员工如何避免错误。发错货的关键原因是一线员工知识水平不高，不认识货物包装上印刷的外文单词。如果是有两票进仓发向国外不同城市的货，外包装如果很相近，员工通常就会犯错误，避免错误的方法很简单，贴上不同颜色的标签，并用中文注明发货地点，此外，凡是有此类货物，均由外语水平较好的员工在发货前做最后一次检查。

2.建立完善的人力资源管理体系，设计合理公平的考核指标

绩效管理并不是孤立存在的，绩效管理需要有完善的人力资源管理的其他模块的支持。事实证明公司人为打乱原有的人力资源体系，改变薪酬结构、用考核来降低员工薪酬、用“封官”来笼络人才，这些“非常规方法”都不可行。这就要求企业高层在推行绩效管理时，一步一个脚印，按照现代企业的人力资源管理的理念，脚踏实地做好每一个工作，建立并完善岗位设计、薪酬等相关模块。重新整合绩效考核和薪酬管理，提高绩效考核的效果。

要重点培训公司高层管理人员。让高层管理人员接受必要的培训，转变管理理念。只有这样才能使绩效管理顺利进行。

在设计一线员工关键考核指标时，剔除考核中不合理的指标(产值等)，同时还考虑金程物流中存在许多高风险岗位，按行驶里程、货物运送量、油耗、安全记录及差错率等考核指标，并设一定的权重来执行。

3.打破家族企业的管理模式，对中层员工的考核一视同仁

金程物流是由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，影响公司发展或有要调动资源的岗位基本上由股东的亲戚控制，未能做到人尽其才。在推行绩效管理时，应打破家族式经营管理模式，做到人尽其才。可以采取以下方法：①将经营权与所有权分离，股东按股权享有利益，若参与公司经营管理，应按公司对外招聘方案执行;②为了避免掌握核心业务的员工难于管理，考核后员工离职，岗位空缺，可采取关键岗位“轮岗”的方式来让更多员工管理人员掌握公司的核心业务;③制定切实有效的考核标准，对公司员工一视同仁地考核。将金程物流的考核指标加以书面化，由人力资源部结合公司不同岗位的实际情况，按照定量准确、先进合理、突出特点、简洁扼要的原则设计中层人员的考核指标。

4.利用绩效考核的申诉与评审两个系统，提升企业核心力

通过外聘培训讲师对管理层进行强化培训，树立“以人为本”的理念，实施人性化的管理制度。从公司长远的利益来看，将员工视为企业的“成员”真正去关心和爱护他们;改革绩效考核存在的弊端，调动职工积极性;真正采纳员工合理意见，增加企业的核心力。只有这样，才可以推行绩效管理体系，摆脱公司目前的困境。

作者单位：常州机电职业技术学院

参考文献：

[1]李红卫，徐时红.绩效考核的方法及关键绩效考核指标的确定[J].经济师,2002,(5):15-19.

[2]李明辉.民营企业薪酬管理探讨[J],湖南工业职业技术学院学报,2002,(12):41-42.

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[4]盛运华,赵宏中.绩效考核作用和绩效考核体系的研究[J].武汉理工大学学报,2002,(2):47-48.

作者：徐夷冶

公司中层管理绩效管理论文 篇3：

供电公司绩效管理问题及对策研究

摘 要：绩效管理在企业管理中占据着重要作用，是企业按劳分配的重要表现形式。我国供电公司对绩效管理比较看重，将绩效管理与资源合理分配等进行融合是目前我国供电公司的重要运行部分。但是随着供电公司的运行方式变革，绩效管理深入后存在着一些问题，对目前供电公司的绩效考核有着较大的影响。本文主要针对目前供电公司绩效管理过程中存在的问题进行分析，针对问题制定相应的管理對策。

关键词：供电公司 绩效管理 问题分析 对策研究

随着我国供电公司的体制改革，对传统的垄断模式造成了一定的冲击，增加了供电公司的竞争，因此在对体制改革的过程中，为了提高企业竞争力需要在公司人力资源管理上发挥作用。而绩效管理是公司人力资源管理的重要方式，应当充分发挥供电公司绩效管理的作用，解决存在的绩效管理问题。

一、供电公司绩效管理存在的问题

目前供电公司绩效管理中存在的问题主要分为，公司员工的态度问题、绩效管理制度的问题、绩效管理实施过程中的问题等三个方面。下文针对这三个方面的问题进行阐述。

1.公司员工的态度问题。目前我国供电公司的部分员工仍然对公司绩效考核存在着轻视的观念，甚至很多绩效管理部门的管理人员都对绩效管理存在着抵触情绪。其一是绩效考核缺乏严格性，按照传统的绩效考核方式对员工的工作状态进行考核，使得考核结果存在着极大的偶然性，并不能客观的反应员工的工作状态。并且绩效考核的结果永远只在管理层进行公布，而基层员工无法得知自己的考核评估结果，容易出现“暗箱操作”等问题。另外一方面就是对绩效考核的抵触情绪，这种抵触情绪来源于绩效考核缺乏实践性，也就是考核结果真正在实际当中发挥作用的地方少之又少，因此不仅员工对绩效考核较为轻视，就连管理人员都不看重绩效考核，这种情况直接影响了绩效管理的效果。

2.绩效管理制度的问题。绩效管理的制度问题主要体现在绩效管理的全面性上，绩效管理包括员工的工作表现记录、绩效目标设置、绩效考核、结果反馈等方面。而目前我国供电公司在对企业绩效考核的过程中，仅仅针对绩效考核以及结果反馈两个方面进行严格的把关，而对于前面的员工的工作表现记录、绩效目标设置等方面没有重视，并且对于绩效考核的过程没有严格的把关与监督，导致供电公司的绩效管理效果无法证实的发挥，进而影响员工的工作热情。在传统的绩效管理制度上，对于企业绩效考核的标准永远是至上而下的标准，这种绩效管理的方式在绩效考核评估、结果反馈等方面，管理人员或许会出现因人而异、任人唯亲等方面问题，对绩效考核的效果是一种降低，对员工对公司的信任程度是一种削弱。

3.绩效管理实施过程中的问题。在供电公司实施绩效管理的过程中，其绩效管理的目的是为了提高员工对自身工作的成就感以及对公司的满意度。而在目前供电公司的绩效考核实际实施情况中，一方面供电公司绩效管理部门仅仅对储备干部或者重点培养员工进行绩效考核，而对于基层员工而言，绩效考核名存实亡，并没有在实际工作中发挥作用。另外一方面，供电公司绩效管理工作在公司内仅仅是一种形式而已，对于中层管理人员而言，绩效管理工作就只是走个过场而已，并没有将责任具体到个人，绩效考核工作也只是为了应付企业管理人员的要求而已，并没有对公司的管理有所改变。

二、供电公司绩效管理策略分析

针对上文中供电公司绩效管理中存在的问题进行分析，本文针对其问题制定解决策略，分别是加强绩效管理意识、完善绩效管理制度、增强绩效管理实施效果等方面，本文做如下阐述。

1.加强绩效管理意识。企业绩效管理意识的增强不仅仅是企业管理者的绩效管理意识，也不仅仅是企业员工的绩效管理意识，而是由企业高层领导到基层员工整体的绩效管理意识。因此其一需要让供电公司高层管理人员增强绩效管理的意识，让其认识到绩效管理对于公司的重要性。并且将公司的发展与绩效管理的联系进行透析的解剖，让企业管理者增强对绩效管理的实施力度。另外一方面在供电公司内部加强绩效管理的宣传力度，让企业的中层管理人员以及基层员工都明白绩效管理的重要性，并且让其明白公司高层对绩效管理的重视程度，高层管理人员需要定期或者不定期的对公司绩效管理部门的绩效管理工作进行视察，保证绩效管理部门工作的实践性与真实性。

2.完善绩效管理制度。绩效管理制度的完善主要从供电公司绩效管理的全面性分析，其一需要对绩效管理部门的每一工作环节进行严格的把关，包括员工的工作表现记录、绩效目标设置、绩效考核、结果反馈等方面，并且对于绩效考核的过程没有严格的把关与监督。将企业的绩效管理制度与资源分配制度、奖惩制度、晋升制度等进行有机的结合，让绩效考核的结果与员工的利益紧密的结合。另外需要严格对绩效管理部门的工作进行监督，将监督制度、责任个人制度、责任连坐制度进行结合，将绩效管理部门的不同工作环节当做不同的监督点，每一个监督点出现的问题由工作人员、绩效管理人员、监督人员共同承担责任，保证绩效管理工作的真实性。并且需要建立“双向一察”的绩效管理作用，具体指的是基层员工与绩效管理人员采取双向管理的模式，基层员工有义务对绩效管理人员的工作态度与工作方式进行监督，而绩效管理人员则有权利对基层员工的工作状态进行评估，双向监督、互相制约。一察指的是，高层领导对绩效管理人员工作的实际调查，其中包括基层员工的举报调查、绩效管理人员工作实际情况的调查等。最后实施绩效考核结果公开化措施，将绩效考核的结果进行公开，让所有员工都明确绩效考核的状况，保证考核结果的真实性。

3.增强绩效管理实施效果。增强绩效管理实施效果主要是为了提高绩效管理在供电公司的实施力度，避免绩效管理制度名存实亡的事情发生，因此采用逐级传递思想的方式，高层领导对中层管理人员传递绩效管理制度的思想，中层管理人员对基层员工传递思想，让企业整体增强对于绩效管理工作的重视程度，提高绩效管理工作在企业中的实施效果。确立绩效管理部门的工作目标，对绩效管理工作急性考核，比如对绩效管理部门的季度目标进行确立，在季度完成后根据完成情况对绩效管理部门工作进行评估，绩效管理工作的最终目的是为了增加员工的成就感，提高员工的满意度，因此需要在员工中进行调查，让员工评价绩效管理的作用与效果，将员工的问卷调查反馈对绩效管理部门工作的真实性与效果评价进行结合，提高绩效管理工作的民主化与实用性，另外在员工中需要树立绩效考核模范，并且将绩效考核结果与企业晋升制度相结合，让员工公平竞争。

三、结语

目前供电公司绩效管理中存在的问题主要分为，公司员工的态度问题、绩效管理制度的问题、绩效管理实施过程中的问题等三个方面，加强绩效管理意识、完善绩效管理制度、增强绩效管理实施效果等是问题解决的策略。企业绩效管理意识的增强是由企业高层领导到基层员工整体的绩效管理意识增强，而绩效管理制度的完善主要从供电公司绩效管理的全面性分析，增强绩效管理实施效果主要目的是为了提高绩效管理在供电公司的实施力度。在目前的供电公司绩效管理工作中，应当充分发挥供电公司绩效管理的作用，解决存在的绩效管理问题。

参考文献：

[1]陈熙秋，张文玲.全员绩效管理在供电企业的应用与思考[J].商场现代化，2010，(33)：31-32.

[2]周忠堂，鲁亚楠，刘汉卿等.供电企业绩效管理存在的问题及其对策分析[J].商品与质量，2015，(52)：389-390.

作者：周方究