中层经理的激励菜谱

中层经理的激励菜谱（精选5篇）

中层经理的激励菜谱 篇1

《职业经理十项管理技能训练》

【本讲重点】

中层经理不能直接动用的激励菜谱中层经理可以动用的激励菜谱

激励菜谱

所谓激励菜谱，指的是借用菜谱表单的方式列出激励资源或者激励方法。

激励的方法是多种多样的，每个公司都可以根据自己的情况编制一份自己的“激励菜谱”。

中层经理不能直接动用的激励菜谱

属于高层掌握的激励资源一般表现为以下七个方面：奖励制度、职业发展、晋升、员工持股、加薪、福利、显示身份，此类激励资源中层经理不能直接动用。把它做成激励菜谱如下：

激 励 方 法

（1）奖励制度①设计未来奖励方法 :

优点 :

特 点

 

提高员工的参与感提醒员工关注公司未来

通过对共同未来的认同，增强归属感和凝聚力花费不多

在公司的使命和目标前提下，由全体员工共同设计公司的未来， 提出设计方案，全体员工都在奖励的对象之中，整项奖励计划都由 员工来推动；全体员工不仅每个人都有资格得奖，而且每个人都有资格参与选拔获奖人。

方法：自由提名、分级筛选，员工投票。类似的奖励：品质奖卓越奖

有平均奖（找出最大问题）②百分俱乐部

方法：全勤 20分，完全遵守规则20分、客户无投诉20分、节省成本20分类似的奖励：

缺点 :

 可能会占用较多时间

优点 :

    

使员工为荣誉而努力

使员工了解和明白可以改进的方向操作简单方便缺点 :

处于得分中间的员工可能比较无所谓

最高得分奖最低得分奖百分百沙龙（2）职业发展方法：

优点：

 

87%的员工相信，给予员工特殊的在职培训，是一种积极的激励

MBA热，使75%的中国雇员认为如果公司出钱让他们读MBA的话，对他们是一个很好的激励

    

员工依据各自的业务送他们去外面参加会议、讲习班或研修班

让员工在职攻读更高的学位或学历，如MBA举办内部培训，让员工参加。为员工制订专项职业发展计划公布明确的职业发展路径

缺点：

 

比较昂贵

可能影响工作，如脱产

（3）晋升方法：

优点：

    

一般来说激励效果明显缺点：职位有限

增强某个人的地位可能会有些负作用难以多次重复使用

    

升职或升级让他主持一个项目让他做顾问

给予充满荣誉的职务给予特别任务

（）公司股份方法：

优点：

 

使公司成为员工自己的公司为了自己的事业而工作

   

将公司的若干股份作为奖励，给员工以期权等形式，或直接奖给员工

员工持股计划

每名员工都有分红的权利内部股

缺点：

  

股权变得更敏感有时代价很高难以操作

（5）加薪方法：

优点：

 

加薪是一件令人高兴的事

对于迫切希望挣很多钱的员工来说，具有激励作用

  

增加其基本工资标准增加津贴额

增加其他取得更多收入的机会

缺点：

  

有不少员工认为是应该的成本较高由于加薪一般是定期（年度）进行有不少员工认为是应当的、例行的（6）福利方法：

优点：



感

培养出员工的归属感受到公司对员工的关怀

与其他公司相比，有优越感

稳定大多数员工

         

美味的工作餐（免费）严格的社会保障额外的商业保险为员工提供饮料或食品报销子女的部分入托费或学费交通补贴 住房补贴 班 车住宅电话 健康保险储蓄购买健身卡 送健身器械节日礼金 付钱为员工订杂志美 容

  

缺点：

 

费用比较高如果公司没有很好的竞争机制、福利项目，很容易养出惰性



关

与员工工作成就无

（7）显示身份方法：

注意事项：

 适用于较高职位的人员

     

配专车配秘书宽敞的办公室令人尊敬的“名份”弹性工作时间会员卡、贵宾卡

中层经理可以动用的激励菜谱中层经理可以直接动用的激励菜谱

公司高层采用的激励方法一般是以制度规定下来的，中层经理所能运用的激励方法则主要体现在细微之处，而且更为人性化，例如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。中层经理一定要善于发现和运用身边可动用的资源。其激励菜谱如下：

激 励 方 法

特 点

          

劳

中层经理亲自向下属道贺公开表扬

让员工到办公室，当面感谢帮助员工做一件他最不愿意做的事

请公司的老总或让你的上司会见你的下属，表示感谢

 

不要经常做

选择关系到公司的重大工作完成后进行

一块去吃饭，你请客看到员工做得好，立即表扬他员工有哪些地方做得好时，立即告诉他告诉其他员工，你对某个员工的工作相当满意

 

只要你能承受随时

讨论员工的想法或建议时，首先对这个建议予以适当的肯定，或者将这个 建议称赞几句

写工作报告、工作总结时，要提到执行工作的员工姓名，不埋没员工的功替员工承担过失

随时偶尔



                  

使用优秀员工的姓名，来为某一计划命名部门内部“排行榜”送鲜花给有成绩的女职员

把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来，送给他

注意分寸

一个项目完成后，外出放松半天，干什么都行让优秀员工做某个项目的临时负责人请公司总经理给杰出员工写贺信员工工作受挫折时，表示理解

送下属虚拟的业绩，使他的业绩达到某一数量

   

请示后进行

只要项目决定权在你注意分寸

分清场合、注意分寸

将你手中的客户交给他做，增强他的信心把其他一些好差事交给他做你替他应付一些难对付的客户让他代表部门参加公司会议

 

新入职者特别有必要时

给予他更多的辅导和他在一起讨论问题

在业务会上，专门提到他的业绩把公司给部门的旅游、出国等名额给他帮员工处理家庭难事

 让其他下属知道

    

集体旅游会餐

让员工参加同业大会或专业性会议让他去拜访大客户让他去风景好的业务点出差

  

请示后，部门集体自费集体自费只要有机会

         

他

陪他一起健身

让他坐部门里位置最好的座位出差买玩具给他的孩子给他接触公司高层的机会请下属到家里做客

当着你朋友或配偶的面，表扬下属

  

座位的位置可以显示重要性偶尔

只要你的配偶同意

介绍名人或专家给你的下属围绕杰出下属成立项目组表扬那些能够替别人着想的员工

当你听到别人对你的下属正面评价时，尽快让下属知道，必要时当面告诉

 

公开表扬立即

        

向公司上层反映下属的建议，并提到下属的名字，并把上层的肯定意见及 时反馈给下属

用图表或三角板展示部门员工业绩生日祝贺

让下属主持部门会议

立即部门内可以轮流

 

定期向员工通报公司的状况，把其他员工的特殊表现，或其他部门的特殊 贡献提出来

与下属商量部门内的重大决定设立一个部门特别奖

搞小活动，给员工一个意外惊喜部门内小型聚会

取得上司同意单独进行取得上司同意

 

     

为祝贺某位下属取得的成就，在部门里举行一次未事先通知的庆祝会选拔“最酷的男士”、“最柔的女士”授权给优秀的下属让下属诉苦

让下属自己制定工作计划让下属挑选某项工作

 

就某件事的授权非计划内工作

【自检】

请检查你以前对下属实施激励的频次和效果，并制定你自己的激励菜谱。

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________________________________________________________________________________________________________________________________________间接动用高层掌握的激励菜谱

对于高层掌握的激励资源，你也可以通过特定的方式来动用它们。例如：1.绩效考核

规范化管理要求有完善的绩效考核，它是对员工工作的评价，与薪酬、晋升、奖励等有密切的关系。这一环节是由中层经理具体操作的。中层经理可以通过做好公平、有效的绩效考核，提高下属的工作积极性。2.提供帮助和辅导

例如，帮助下属改进工作方法、提高工作效率，使其更快获得晋升。【本讲总结】

本讲主要介绍中层经理可以运用的激励方法。

中层经理的激励菜谱 篇2

一、中层经理的概念和特点

中层经理指处在生产、研发、营销、财务等部门的管理人员。和高层领导与基层员工相比, 他们具备几个“中”的特点。

第一, 管理层次上的“中”。中层经理在管理层级上处于中位。对高层他们是下属, 负责上情下达, 表现服从执行的一面。对基层他们是领导, 要挑起部门大梁, 表现全权负责的一面, 如此鲜明的角色转换难免使中层受到“夹板气”。第二, 工作态度上的“中”。中层经理大多觉得自己受雇于人, 什么战略目标竞争格局统统与其无关, 因此态度不够主动, 说到底是没有把企业看成自己的。第三, 人际关系上的“中”。在与各层级的相处中, 中层经理不得不保持中立。近高层, 一来落个溜须拍马的臭名, 二来“伴君如伴虎”;近基层, 和下属打成一片, 乍看很好, 但领导没有威严又怎能顺利推行工作?和同级更难亲近, 大家都明白“只有大量的消灭敌人, 才能有效的保存自己”。这样看来, 中层经理担心着老板的脸色、同级的竞争、员工的向背, 又如何将全部精力投入工作呢?

二、中层经理的需求特点

中国有古语“人生而有欲”。西方有马斯洛需求层次理论。他们所表达的是一个道理, 即人生在世, 谁都有点“盼头”, 有点追求。那么中层经理盼什么呢?

一盼收入增加。中国人力资源网的调查数据显示, 近九成的经理不满意目前的薪资。3 6.9 5%的人认为薪酬结构不合理, 平均主义严重;2 5%的人认为与高层差距悬殊, 增长缓慢;第三个原因是大多数企业根本没有关注过中层经理的薪酬和激励。高层领导“想要马儿跑得快, 又要马儿不吃草”, 这怎么行得通呢?二盼工作乐趣。收入增加了, 工作的意义就不仅仅是养家糊口, 经理们还希望享受工作的乐趣。然而很多中层在一个位置上一坐就是数年, 工作内容单一重复, 毫无乐趣可言。他们还得天天面对老板一脸的忧国忧民, 听着下属一句半句“头儿净瞎指挥”的小小抱怨, 这工作又怎能做得开心呢?三盼信任尊重。中层经理渴望得到高层的信任和重视。他们能坐到这个位置, 多半是由于出色的业务和丰富的经验, 可是很多企业的高层喜欢大权独揽, 使经理们空有一身好本领也没有用武之地, 到头来汇报结果时还要被骂办事不力。中层经理的委屈, 谁又能够体会呢?四盼学习交流。经理们也需要外出考察学习, 亲身感受其他企业的管理运营;企业内部交流也是不错的选择, 能了解本部门在企业的职能和其他工作。虽然“隔行如隔山”, 但如果老在山这边固守一隅, 谁能保证自己的位置总是稳如泰山呢?五盼职业发展。如果说以上各个想法是经理们要“跃入龙门”前的“原始积累”, 那么这最后的盼头就是“自我实现”了, 即宽广的职业发展前景。中科院心理研究所对3 1 8 7 5名不同职业人士的调查结论表明中层经理普遍面临个人发展的瓶颈。他们一天天接近中年, 职业生涯却止步不前, 倘若有一天“命途多舛”丢了饭碗, 那以后的日子怎么办?

三、中层经理的激励策略

激励理论为我们提供了很多方式方法, 包括长短期激励、精神激励与物质激励相结合等。针对中层经理的需求, 可以从以下几个方面考虑:

第一, 提高总体收入水平。中层经理的基薪、奖金和福利待遇与基层没有太大差别, 唯有绩效工资才能体现其领导地位。企业可根据考核指标来量化他们的贡献并给予相应待遇。企业还可推行股票期权, 把经营业绩与其切身利益挂钩。经理都掌握一定技术信息或客户资源, 股票期权可使他们的行为长期化, 有效规避竞争对手“挖墙脚”。第二, 使工作充满乐趣。缺乏挑战性目标是工作无趣的重要原因。企业可设置难易适合的指标, 对达标经理给予形式各异的奖励。上下级融洽的关系也可使工作充满乐趣。高层每天板着脸也不一定带来利润的增长, 反之那些善解人意、乐于倾听的领导更能鼓励中层去发现问题, 从而提出合理建议, 感受工作的成就感。第三, 创造信任和谐的氛围。信任意味着高层肯定了经理的能力和业绩, 意味着彼此更容易坦诚相待;而更深远的含义是高层真正将中层视为企业发展的合作伙伴, 他们之间的关系不再是刻板的上下级, 而是同舟共济的朋友。有了彼此的了解和互信, 高层还需给经理一个大展拳脚的平台, 即适度授权, 并给予必要指导帮助他们不断提高。第四, 提供学习交流的机会。经理们承担着很多压力, 除了升职加薪这类关乎自我的“内忧”, 还有不断涌入的“外患”。职场新人大都有很强的学习能力, 中层经理如不及时充电, 恐怕再难以服众。这就需要企业为其提供学习的机会, 如工作轮换计划, 一方面可丰富他们对不同职能部门的认知, 另一方面体会别人的辛苦, 使经理之间趋向合作和支持。第五, 做好职业生涯规划。中层经理的职业发展有两个选择:一是向上升级, 通过积累企业管理的各方面知识经验, 把自己变成“通才”以便升职;二是中层层级不变, 但加深对本部门的认知和研究, 并扩展至同行企业, 甚至延伸至不同行业, 成为某一领域的“专才”。究竟选择哪种方向, 企业要和经理们共同决定, 明确了未来之路, 才能走得更好。

四、结论

中层经理是企业发展的中流砥柱。从他们自身的需求特点出发所制定的激励策略能够较好地契合需要, 最大限度调动其工作热情, 激励他们向更高绩效水平不断迈进。

摘要：中层经理是企业发展不可或缺的重要支柱。本文归纳了他们的特点, 提出了中层经理的五项需求, 并制定相应的激励策略以促进其不断提高绩效水平。

关键词：中层经理,需求特点,激励策略

参考文献

[1]丁萍芳:试论企业中层管理人员的有效激励[J].武汉商业服务学院学, 2006 (9)

[2]严文全:建立中层管理人员的激励机制[J].中外企业文化, 2004 (3)

如何招聘到优秀的中层经理？ 篇3

别把招聘仅仅当做是几次面试(很多企业甚至就是一次面试)。我从来就不相信，好人才都能在面试中显现出来。如果有，那也是少数；更多的，要么隐而不露，要么言过其实。

根据我的经验，在那些不负责任的招聘活动中，优秀的中层经理人选总是会被以下因素给挡在门外：

你公司对他的初次印象。

其实包括大学生在内的很多人都不会写简历，有些有才能的人反而不好意思把简历做得那么出众，那么煽情。但简历的确会挡住很多人的去路，我曾经亲眼见到一些公司怎么凭简历扼杀未来的人才：他们派一、两个无足轻重的人去人才交流中心的档案室，然后他们快速翻看那一沓沓简历，把漂亮女孩挑出来，最后根据自己的口味再定几个备选。当应聘者前来面试，好的潜在人才也可能被一时的紧张遮掩住。

他对你公司的初次印象。

也许你只是个处于成长期的创业型企业，在一些硬件方面并不“亮”，这很容易被那些有正作背景的人误认作这里没有发展前途。其实很可能你公司的软环境非常好，但如果你的招聘过程设置不当。一般说来，应聘者还没见到你们企业的内在精气神，还没来得及被感染，就已经走了。

招聘者的偏见。

作为老板，你可能对自己的地位，对自己的人生都充满自信，但这不代表你的经理人也是如此。完全成熟的经理人毕竟还是少数，大多数人的内心还是有深层的不自信和发展恐惧感，因此他们一般在招聘时(尤其是招聘中层经理时)，很容易认为新人的能力太强，会对自己产生威胁。这个因素很隐蔽，但在企业里却比比皆是。

如何避免上述弊病，找到优秀的中层?我这里有个简单易行的、不需要填写什么测量表的三阶段法则，可供大家参考：

一、面对面沟通×3

你有没有见过跨国公司的面试?他们很少让中层经理的应聘者进一个屋子，跟一个人谈完后，就让他走人的，而一定会让应聘者进不同的屋子，见好几拨人，这些人肯定属于不同的部门，不同的职位。

你不用做得太复杂，但也至少要让应聘者见到你公司的三个人(即×3)：他的未来主管、其他部门主管(或某副总)以及老板你自己。最好见面的地方也要换成不同的房间。

应聘者进入同一个建筑的第二、第三个房间，紧张感会大大降低。同时，其他部门主管加上你这个老板，对公司业务特性的全面了解，一般都要比个别管理者更到位。而且你不用惧怕谁的能力。

你还可以充分展现自身和企业的魅力，并把好人才“勾引”住。这很重要!

二、电话沟通×2

电话最容易体现一个人的思维和表达能力。你突然打电话给这个应聘者，突然地与他交流，并提出突然的问题，一般就能把对方的应变能力、理解能力、思维组织能力和表达能力的底线问出来。当然，有两个问题一定要沟通(即×2)：

我们最近要搞个某活动，你能不能给我出出主意? (最好让对方现场给简单方案)

我不同意你刚才说的某某问题(方案某个细节)……(然后看对方的反应和反驳)

三、实习期考察×4

实习期是决定一中层经理去留的重要时期。在这个期间，一定要做四件事(即×4)：

到他家里去，或到他住的地方去，看他的家庭情况、家庭氛围和周围人都他的评价；

带他到几个社交场合去，看他在公众场合的表现：慌张?稳重？趋炎附势?不亢不卑?

带他见本行的高手，这是考察他有没有上进心，肯不肯向大家学习

如有可能，一定要向周围的同行，或他过去的同事那里去打听他的表现和业绩。

读《中层经理核心技能》有感 篇4

虞成华

本期向您推荐新桥矿业公司员工虞成华的《读〈中层经理核心技能〉有感》。对中层管理者来说，有效沟通、解决问题、承担责任是工作中的核心问题。身处中层位置，我们不仅要超越自满情绪，超越“好人”思想，还要超越现有位置，站在上级的高度考虑问题，站在下级的位置解决问题，这才是中层管理者应有的核心技能。

读过狄振鹏老师编著的《中层经理核心技能》一书，受益匪浅。狄老师不仅教我们作为一名中层经理如何对自己的角色进行定位，如何加强心智修炼，如何制定计划并进行目标跟踪，如何建设高效团队，还教导我们作为一名中层经理必须增强时间、效能观念，坚持时间管理原则，特别是在具体事务中，应该进行“黄金三问”;还介绍了有效授权、有效沟通、员工激励和培训的技巧，以及绩效管理和考评的方法。这些内容十分贴近实际，富有实用性。如果我们将这些知识真正学到手，对于我们以后工作的顺利开展、管理绩效的提升，将发挥相当大的作用。下面择其感受最深的内容，谈谈感想。

一、作为一名企业的中层管理者，学会沟通技巧尤为重要。

对于一个单位来说，中层的位置是在高处，员工对中层当然很敬畏，中层管理者听到的不悦耳的声音会大大减少，倾听问题的机会也就随之减少。如果我们能放下自己的架子，主动深入基层，学会与职工沟通，就能看到组织中存在的问题，也有利于发现自身存在的问题，一举两得。学会与上司沟通，能使自己的主张得到上司的理解、认可和支持，有利于自我目标的实现。

沟通是管理中最大的问题，对于中层管理者而言，沟通面牵涉到上级、下级、同级、客户及其他有关方面。在工作中出现摩擦和误会是常有的事，各级之间都会出现。不主动与上级沟通，很多问题就可能会被上级淡化甚至忘记。读懂上级，善于领悟领导的意愿，就能理解上级的不理解。不要在意上级说“不”,只需在意自己的工作是否到位。想成功，一定要懂得先付出；既要才高八斗，但又不能傲气冲天，拉近与上级的距离，将会使我们获得美好的发展前景。许多看似不起眼、漫不经心的安排，或许就蕴藏着我们发展的最大机会。着眼全局看问题，避免提过于理想化的意见，注意语气缓和，切忌掺杂个人情感。提出问题的同时，一定要提出解决问题的方案，以长远的眼光来看待问题，做任何事情都要留有余地。不轻言放弃，不急于申辩，通过实际行动做出业绩，这是我们必须掌握的沟通方式与技巧。

二、必须时刻谨记：把事情办好才是硬道理！

毫无疑问，对于中层管理者来说，能力的体现最重要的是解决实际问题。发现问题是解决问题的开始，分析问题才能解决问题，迅速、有效的执行是解决问题的关键。当问题在我们的手中转化为生产力时，便会创造效益。遇到问题的时候我们先别说难，先问自己是否已尽全力；在解决问题的时候，每次至少要拿出三种解决方案，多角度思考问题，抓住问题的核心，设想更多的可能性，寻求共赢或多赢点，往往是解决问题的最佳方式；善于突破，善于找到常规外的解决方法，善于变阻力为助力，善于删除、合并、替代，在工作中脱颖而出也就不难了。

一流执行力决定一流竞争力，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。抓住完成任务的“关键点”,制订、完善对工作有效的各种制度，掌握科学做事的程序，善于借用多种力量，就不愁没有解决不了的问题。

三、责任心铸造高品质，中层管理者是打造高效团队的关健。

“责任心铸造高品质”是一句很普通的广告语，有强烈责任感，不敷衍、不推卸责任的中层管理者是企业的栋梁。当下属犯了错的时候，中层管理者应该勇敢地承担自己的责任，视责任如生命。对集体负责、对工作负责，对上级和下属负责，其实恰恰就是对自己最大的负责，能为自己获得更大的发展空间。如果我们除了对自己工作范畴内的事情尽职尽责外，还能主动承担额外的工作，这种承担，会让我们获得更广阔的发展空间。

一位中层管理者，更多的是承担一个团队的成败荣辱。()在关键时刻，中层的状态往往决定全局的成败。有效地制定工作目标，积极与上级领导沟通，得到支持与帮助，了解团队内每一位成员的优势与劣势，把目标细分，分派合适的人负责具体的任务，这样我们的中层管理者就不会感到孤立、辛苦了。根据问题制定战术，作好战略管理与战略规划，运用认可、赞美、指导和荣誉激励法，激发各员工最大的内在能量。关心所有的人，但一定要关注最优秀的、最落后的和最想成长但又处于瓶颈的员工。企业要想健康、正常地运转，不但要有严格的奖罚制度，而且还要有能够严肃执行奖罚制度的中层管理者。这样做不但让下级有制度可依，还能树立自己的威信。

球队的实力，来自每一位球员。作为一个团队的领导，要清醒地认识到：团队的高效基于所有成员的高效。中层需要建立和培植共同的愿景来影响团队的每一个成员，发挥团队成员间相互帮助的精神，形成共同成长的机制，巧妙地完成从承担自己到承担他人的转换。只有“因才施管、知人善任”才能激发员工最大潜力，只有“上下齐心，其利断金”才能使团队成员精诚合作，打造高绩效的团队。

中层经理的激励菜谱 篇5

关键词：电力企业,中层管理者,薪酬激励

薪酬制度是现代人力资源管理的重要组成部分,是激励员工的最基本和有效的手段。中层管理者是电力企业的骨干和连接高层与基层的桥梁,他们的工作绩效将直接影响电力企业运行的效率和质量,决定着电力企业价值的实现,加强对该群体的有效激励能够最大限度地凝聚员工的士气,使员工与公司结成紧密的利益共同体,如何通过有效的激励设计,挖掘中层管理者的潜力,是企业薪酬设计的重要内容。

一、薪酬结构与岗位绩效工资制度的结构及体系

薪酬结构是一个组织中各个职位的相对价值与其对应实付薪酬之间的关系。薪酬结构实际上是薪酬内部一致性与外部竞争性之间平衡的结果。不同类型和性质的单位具有不同的薪酬结构,但一般薪酬结构构成都应包括基本薪酬、绩效薪酬、加班薪酬以及福利保险等四个方面。不同的薪酬管理制度就是采取一定的方式配置企业工资总量在这些方面上的差别。岗位绩效工资制是以员工所从事岗位为基础,根据工作岗位的技术含量、责任大小、劳动强度、效率高低和环境优劣等确定岗位级别,以企业经济效益和劳动力价位确定工资总额,以员工的工作绩效为依据支付报酬,并在合理定员定额的基础上,实行以岗定级、一岗一薪、一岗多级、岗动薪动、易岗易薪的工资分配体系。这是劳动制度人事制度与工资制度密切结合的新的工资管理制度。

二、电力企业中层管理人员的薪酬激励模式存在的问题

电力企业自改制以来就加快其薪酬管理模式改革,引入岗位绩效工资制度,大大改善了过去国有企业吃大锅饭的弊端,不断向“效率优先、兼顾公平”的目标迈进。2004年开始,在华东地区实行了基于宽带薪酬模式的岗位薪点工资制,经过这些年的改革试点,基于岗位绩效的宽带薪酬模式的优势不断显现,员工的积极性得到较大提升,企业的经营业绩也得到了一定的改善,但是岗位绩点工资制在应用中也暴露了不少的不足和缺陷。例如,对于岗位的确定仍然模糊不清,对岗位责任、强度、条件和工作的复杂程度的评价没有科学的标准,管理人员与技术人员的区分度不高;岗位级别过多,一般都有20多个等级,不同级别之间的差异太小,众多的岗级使得企业难以对各岗位进行清晰描述,中层管理者内部也细化为多个等级,不同等级的实质区别并不大,存在明显的不公平倾向,实际的激励效果大大减弱。工资单元与岗位价值挂钩部分比重过小,工资的激励作用难以发挥,中层管理者之间并无实质差别,偏离了岗位绩效的本意。绩效考核不到位,基于岗位绩效的薪酬制度的核心就是建立一套有效的绩效考核标准,并采取科学的考核手段,做出客观的考核,而目前在电力系统内部绩效考核受人为因素干扰较为严重,中层管理人员更是如此,考核者为了不得罪下属,采取轮流分配的方式,这样的考核方式导致绩效工资制度形态虚设。

三、基于岗位绩效的电力企业中层管理人员薪酬激励设计

电力企业中层管理人员的薪酬激励应按照目标与责任统一、责任与利益挂钩的原则,从岗位本身出发,制定出符合岗位特征的绩效薪酬制度,并采取科学的方式予以发放。这种方案的设计与实施关键是要清晰界定中层管理者,然后在这个群体内部进行具体细分研究。

1、电力企业中层管理人员的清晰界定

中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者,他们可能具有部门经理、项目经理、工厂厂长,或者事业部经理的头衔。根据我国国有企业的性质,一般认为中层管理人员是指在企业内从事从事行政、生产、经济管理和政治工作,具备副科级及以上职务的人员。然而,从这个定义出发来界定中层管理人员显然涵盖的范围太广,范围不够明确,不利于方案的实施,也体现不了中层管理人员的价值。这里借用管理学中管理跨度的概念对中层管理者进行界定,将直接管理的下属员工超过10人的管理者以及部门一级负责人,部门一级的处长等定义为中层管理者,这样的界定可以有效地把电力系统内部以项目为单位的团队负责人包括在内,同时这样的界定还能够使得部门处长和部门一级管理人员的绩效指标得到切实分解,使其工作重点自然而然地传递到一般员工身上。

2、加强对中层管理人员岗位分析评价

岗位分析评价是制定绩效评价指标的基础工作,由于电力企业内部的中层管理人员既有行政长官,也有项目经理以及思政负责人等不同性质的人员,因此对岗位分析评价工作就要分类进行,通过对岗位工作性质、责任、强度、条件以及任职要求等岗位特征进行详细剖析和分解,组织包括专家、部分责任人以及员工代表等多人组成的岗位分析评价小组,对各岗位进行定量评价,在此基础上制定出岗位说明书,中层管理者的岗位说明书应包括基本资料、上下左右关系、岗位职责、考核办法、资格条件等五个部分,尤其是对上下左右关系和考核办法应作具体分析,以体现岗位劳动的区别,合理确定岗位类别,从而确定相应的岗位薪点数,尽可能客观、公正地反映某一岗位对企业的真实价值。并且,岗位分析评价结果是一个动态变化的过程,随着电力企业的改制,其组织结构将发生较大程度的变化,必须给予适时的修正。在岗位分析的基础上,制定出岗位分级表,岗位级别应在原来的基础上进行缩减,中层管理者一般在4级左右,适当扩大级与级之间的差距,以体现出岗位中责任与贡献的价值。

3、对中层管理者进行全方位考评

为充分体现岗位评价工作的公正性和公平性,电力企业的岗位评价应建立全方位的评价方式,即从上级管理人员、有工作关系的部门主管、下属员工以及中层管理者自我测评等四个层次的岗位评价,四个层次应设定一定的权重,一般按照30%、30%、30%、10%的比例进行分配。上级管理人员对中层管理人员的考评表的设计应系统、全面,包括业绩、态度以及能力等几个维度,业绩的考评建立在各部门考评期内所设定的部门目标的基础上,以部门任务的完成情况来考评各部门主管的工作业绩。为避免上级主管评价的主观性,上级主管在考评后应主动与被测评主管进行沟通,避免中层管理者抵触情绪,考评的频率应为每季度一次。有工作关系的部门主管之间的考评重点放在相互合作的态度与能力方面,可以采取关键事件法进行考评,通过关键事件的分析综合评定部门主管的团队精神、工作态度、协调管理、沟通谈判等方面的素质,这一层次的考评按每月或每季度进行。下属员工对本部门主管的考评,重点放在能力与态度方面,如亲和力、沟通能力、协调能力、人本管理能力、努力程度等方面,这部分考评可根据企业和部门的特点决定考评频率。这一层次考评的目的是为了使部门主管与下属人员相互促进,共同提高。而自我考评则是根据以上三方面的考评结果对自身进行综合分析,通过总结经验,发现不足,为制定新的工作计划提供依据,一般放在年末进行。

4、实施薪酬调查,确定薪酬水平

电力行业是典型的垄断部门,这2年电力行业亏损严重,垄断行业的工资受到社会的质疑和指责,在国家电力体制不能完全市场化改革之前,电力企业的工资除了与企业业绩相挂钩以外,还应综合考虑地区的经济发展水平和地区居民收入,也就是应参照地区劳动力市场价格情况,对岗位工作内容和任务资格要求相类似的岗位进行对比,以明确企业各岗位薪酬水平并制定岗位工资标准表。当然,要在电力行业内顺利推行岗位绩效薪酬管理制度,从根本上还是要加快行业的市场化改革步伐,摆脱“寄生”状态,真正转向“市场”,这样才能真正提高企业的效率和绩效,消除垄断行业工资过高的畸形现象。

5、中层管理人员薪酬激励方式选择

基于岗位绩效的薪酬包含基本薪酬、绩效薪酬、加班薪酬以及福利保险等四个方面,对于企业内不同岗位的中层管理者应在前三个方面都体现差异。基本薪酬具有高差异性和高稳定性的特点,是体现岗位差异的重要部分,中层管理者的基本薪酬是在岗位分析评价的基础上制定出来的,体现了岗位的责任、强度以及价值的大小,应具有较大的幅度,也就是基本薪酬在中层管理者这一群体内部的分配应是宽带薪酬的形式,最高与最低之间也可以有数倍的差别,比如一些项目经理长期负责的项目难度大,工作强度大,就应在基本薪酬上高人一筹。绩效薪酬具有高差异性和低稳定性的特点,中层管理者的绩效薪酬也应体现明显的差异,并且变化也应该大,当绩效考核的结果优秀时,他的绩效薪酬就应该高,反之,就应该低。基本薪酬和绩效薪酬应进行科学合理地分配,一般占薪酬总额的40%和60%,基本薪酬按照岗位等级标准,按月全额发放,而绩效工作则根据考核的结果按照企业经济目标责任制考核委员会考核后兑现,一般按半年或者一年发放,同时允许员工提前预支。加班薪酬应视加班的难度和强度进行计算,电力行业属国家垄断部门,是垂直领导部门,所以一般较少,所以在这方面分配的比例应该尽量小。保险福利具有低差异性和高稳定性的特点,应该是一视同仁的,电力企业的高层、中层、基层管理者以及一线员工都应享受同样的福利,具体而言包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险以及住房公积金。

参考文献

[1]、于向阳,吴玲.基于宽带薪酬模式的电力企业薪酬方案分析.市场周刊(理论研究),2007(11)

[2]、吴文艳.企业中层经理薪酬激励设计要点.中国人力资源开发,2006(5)