煤炭行业赢利能力分析论文

[摘要]山西省是我国的煤炭大省，近年来随着煤炭资源整合的推进，煤炭企业的产业集中度提高，如何优化煤炭企业的资本结构成为了摆在各个煤炭上市公司面前的重要问题。本文以山西省煤炭资源整合为背景，对山西煤炭上市公司资本结构现状进行描述，并提出优化山西煤炭上市公司资本结构的对策建议。今天小编为大家精心挑选了关于《煤炭行业赢利能力分析论文 (精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

煤炭行业赢利能力分析论文 篇1：

企业转型前后的赢利能力比较

摘要：从煤炭企业转型情况以及企业转型前后赢利能力比较入手，深入分析适用于我国煤炭上市公司的转型途径，以及企业利润增长方式。在此基础上，探讨煤炭上市公司转型发展的可行性。

关键词：赢利能力；煤炭企业；转型途径

文献标志码：A　

一、我国煤炭行业状况

煤炭也一直是我国的主要能源和重要原料。目前我国煤炭行业面临大好的发展形势，全国原煤产量排名前十的大型煤炭集团企业已有一半以上通过不同渠道上市融资，其余公司也正积极筹备上市。截至2011年末，已有36家煤炭企业挂牌上市。同时。我国的煤炭消费结构也日趋多元化并向关键行业集中。然而随着经济快速发展，能源紧缺的问题愈加严重，安全、环保和煤炭资源合理利用的重要性日益凸显。我国政府开始加快煤炭行业整合调控力度，促进加快发展大型煤炭基地和大企业集团。面对日益激烈的竞争，我国煤炭企业开始走向了不同的发展道路。

二、转型企业基本情况及转型的时间节点

1　转型企业基本情况

笔者选取了五家煤炭企业为样本，它们原来都以传统的煤炭生产为主业，近年来陆续转型，它们的转型道路各有特点，有的是上下游的转移，有的是纵向一体化，有的是转行，有的是产品的多元化。分别是转成新能源企业的永泰能源；煤电一体化的潞安环能；现以开采金属矿为主的神火股份；转成销售煤炭衍生产品的冀中能源；将化肥公司设为子公司的兰花科创。笔者通过转型前后赢利能力的比较探寻煤炭企业的多元化发展的道路。由于五家企业转型的时间节点不一，因此采用2008—2011年共四年的数据进行分析。

2　转型的时间点

永泰能源2010年上半年初步完成了向以煤炭为主业的新能源类公司的转型与过渡。

2010年初潞安集团主要发展煤焦化、煤电化、煤油化三条产业链，而潞安环能将是煤焦化产业链的主要实施者。10月集团的非煤产业销售收入已经占到集团总销售收入的一半左右。

2010年初神火股份计划以3.47亿元收购河南有色30.77％和22.3077％的股权，成为一家以煤炭和铝产品为主营业务的上市公司。

2008年8月4日，河北省国资委将华药集团100％股权划转给冀中能源，从而实现冀中能源对华药集团的全资控股。重组华北制药是冀中能源的主要转型方案。

兰花科创的化肥业务自2006年开始一直没有稳定的发展，2008年兰花科创将化肥业务进行整合。

三、煤炭企业转型前后的赢利能力分析

1　生产经营的赢利能力

生产规模直接影响到产品的投入产出比例，影响着利润水平；产品结构直接反映了产品的成本费用构成状况，只有产品得到了社会的认可，公司才能实现销售收人；经营能力体现了企业的经营管理水平，影响着公司创造利润的能力。

营业利润率=(营业利润／主营业务收入)×100％

销售毛利润率=((销售收入一销售成本)／销售收入)×100％

反映公司经营活动流转额的初始获利能力指标，可以用销售毛利率表示，即销售毛利与销售收入净额的比率。销售毛利润率越高则企业对经营期内费用的承受能力及公司的获利空间就越大。

从表1我们可以看出：永泰能源生产经营的赢利能力是最强的，其中营业利润率增长了4.97倍，销售毛利润率增长了2.98倍。潞安环能增长平稳，兰花科创虽然在转型业务上受挫，但主营业务的发展使其利润略有增长，而冀中能源的生产经营情况较差，营业利润率和销售毛利润都开始呈现逐年递减趋势，公司需要在扩大销售的同时，注意改进经营管理，加快提高赢利水平。神火股份在转型后的前两年利润平稳增长，但2011年表现很差，原因是电解铝业务亏损而拖累业绩。

2　资产赢利能力

在分析上市公司赢利能力时，不仅要从生产经营的角度衡量公司的赢利能力，而且要從收入、利润、投入产出的财务角度评价公司的赢利能力。资产赢利能力分析可以衡量资产的运用效益，从总体上反映经济效果，这对公司管理当局和投资者来说都是非常重要的会计信息。

总资产收益率=((利润总额+利息支出)／平均资产总额)×100％

成本费用利润率=(成本费用总额／利润总额)×100％

总资产收益率是反映企业全部资产的获利水平(既包括经营获利，也包括投资获利)的一项数据。总资产收益率越高，则说明企业总资产的获利能力越高。

成本费用利润率反映了企业所得利润与花费的成本费用的配比关系。这个比率越高，说明企业为获取利润花费的成本费用控制得越好，赢利能力越强。

成本费用利润率除了神火股份以外，其他企业都连年上升，但冀中能源转型后成本费用利润率第一年出现了较大的下滑，为32.02％，其余几年基本维持稳定状态，没有多大起色，永泰能源、潞安环能、兰花科创成本费用控制较好。

样本公司的总资产收益率在转型后表现各异，潞安环能、冀中能源、兰花科创在转型后均逐年下降，而永泰和神火表现出先上升后下降的趋势，说明这些企业转型后对资产的利用不够合理有效，其转型途径不利于公司稳健的发展。

3　所有者投资赢利能力

净资产收益率=(净利润／平均所有者权益)×100％

净资产收益率充分体现了投资者投入企业的自有资本获取净收益的能力，反映了企业资本运营的综合效益。净资产收益率越高，则说明企业为所有者总权益赚取利润的能力越强。

转型前后时期相比较，潞安环能和神火股份的净资产收益率普遍增长，且均在30％以上，其中潞安环能最高达到85.12％，比2010年增长了57个百分点。表明这两家企业在转型后通过有效地资本运用，自有资本获取收益的能力加强，其他三家企业，经历了先上升后下降的过程。说明其在转型后，资产没有得到有效的利用，投资产生亏损，发展情况并不稳定。

4　赢利的现金保障性

经营活动现金净流量与净利润比率=(经营活动现金净流量，净利润)×100％

从对企业净利润的影响来看，经营活动是确定企业净利润的主要事项。经营性现金净流量是衡量一个企业自我创造现金能力的指标，也是一个企业长期健康发展的保证。如果该指标值为0或负数，说明其经营活动产生现金的能力很差，其收益很可能来自于经营活动以外，或者经营活动产生的收益不稳定、不可靠，不论哪种情况都说明企业的收益质量较低劣；如果该指标值大于0但是较小，说明收益的自我“造血”功能较差。因此，上述指标值越高，说明收益的质量越好。

由表4可以看出：这5家企业在转型后，经营活动现金净流量与净利润比率都有所下降，说明它们经营活动产生现金的能力较差。其中神火股份在2010年初以3.47亿元价格收购河南有色，并实现转成功型，这导致其收益多数来自于转型后新增加的经营活动。兰花科创却在2009年至2010年间将部分化肥化工企业停产，使化肥副业出现了严重亏损，这导致其在转型后，经营活动产生的收益不稳定，收益质量较低。至于永泰能源，它在转型新能源后，经营活动现金流量加大，新项目目前并未开始赢利。

5　赢利的持续性

其他业务利润占利润总额的比重=(其他利润总额／利润总额)×100％

其他业务利润是企业附属业务带来的利润，有效反映企业转型后的经营成果。如果企业连续几年保持较高的主营业务收入增长率、主营业务利润增长率和其他业务利润增长率，则基本上可以认定该企业赢利能力较强。

潞安环能、冀中能源和兰花科创的其他业务利润占利润总额的比重在转型后都得到了提高。其中潞安环能虽然上升，但依旧为负数，这说明其他业务对利润的影响并未加大。而冀中能源的大幅提升得益于在药品业务中的战略转型成功，使企业的其他业务得到大幅提升。兰花科创2009年新增的副、止一化肥为企业带来了新的赢利增长点，但在2010年却开始出现了严重的亏损，虽然主业经营良好，但依旧导致了净资产收益率的降低。这不但减少了企业的利润，而且影响了企业的正常发展，降低了转型后赢利能力的持续性。

永泰能源在转型新能源后，新项目目前并未开始赢利，这使得其他业务利润也并未得到提高。而从表5可以看出，神火股份在2010年转型后，将煤炭和金属铝的开采作为主营业务发展，净资产收益下降，而企业在其他业务上的经营逐年减少。这就说明神火股份在转型后，铝的销售拖累了企业的利润，加剧了企业的经营风险，使其赢利能力持续性变差。

6　赢利的稳定性

赢利的稳定性则取决于企业业务结构、商品结构、收支结构的稳定性及企业所面临的外部环境的稳定性。上市公司保持收益的稳定性对于其树立良好的市场形象，获取投资者的信任是十分重要的。

每股收益增长率=(本年每股收益增长额／上年每股收益)×100％

每股收益是反映企业赢利能力的重要指标。当每股收益为正数时，上述指标值大于0，说明企业的每股收益持续增长，赢利能力较强。通过对该指标连续多年的比较分析，可以太致判断企业未来的赢利趋势。

从表6中我们可以看出，永泰能源未来的赢利趋势强于其余4家企业，从润滑油公司转型到煤炭公司，再从煤炭公司转型到新能源公司，企业的赢利能力都在以倍数增长，这也说明企业转型后的潜力高于其余4家传统煤炭企业。潞安环能和神火股份的每股收益增长率得到了缓慢提升后并没有保持继续上升到态势，但由于这3家企业的转型期较短，并不能从数据中分析出企业赢利能力的稳定性。经过对2家企业进行3年的数据比较，可以看出它们的赢利能力并不稳定，还缺乏一定的资金管理及成本控制能力。

综上所述，前3个利润评价指标综合性地反应了样本公司转型后的赢利状况。我们清楚地看到5个上市企业资本运营的综合效益虽然从2009--2010年发生了较大的变化，大部分企业得到不同程度的提升，说明转型后上市公司赢利能力确实提高了，但在2011年都有所下降，有的企业的提高并不明显，而兰花科創、神火股份甚至在转型的道路上出现了亏损。从总体上看，转型后第一年4家企业的赢利能力都得到了提高，企业通过转型带来了利润上的好处，具体地说就是有几条转型途径在外部政治经济和内部管理决策的帮助下获得了成功。而兰花科创和神火股份对于转型后的很多风险缺乏有效的管理，受经济环境影响大。

从后3个赢利能力的质量分析中，我们可以看出，公司转型想要成功除了要选择一条适合公司发展的途径，还要合理规划资金运营，注重赢利的现金保障性、持续性和稳定性，结合内部管理和外部政策等各种因素，因地制宜地进行多元化发展。

从上市公司转型后的赢利能力出现了分化可见，部分上市公司通过合理的资本运营和市场规划取得了一定的业绩；而有些上市公司却不能有效地整合新旧产业、合理分配资产，从而失去了竞争优势，最终产生亏损。由于影响企业转型后赢利能力的因素非常多，企业整合难度大、周期长，其通过不同途径转型后赢利能力是否增长，还需要更长的时期来检验。

参考文献：

[1]李子明，以鲁尔集团为例谈煤炭企业转型[J]，煤炭经济研究，2005。(8)：90-91.

[2]毛雅君，浅谈煤炭大型企业转型的路径[J]，煤炭经济研究，2008，(6)：26-52.

[3]孙洪志，张少杰，刘继伟，对我国煤炭企业转型问题的探讨[J]，技术经济，2003，(7)：11-13.

(责任编辑：赵媛)

作者：陈亚珍

煤炭行业赢利能力分析论文 篇2：

山西煤炭上市公司资本结构优化

[摘要]山西省是我国的煤炭大省，近年来随着煤炭资源整合的推进，煤炭企业的产业集中度提高，如何优化煤炭企业的资本结构成为了摆在各个煤炭上市公司面前的重要问题。本文以山西省煤炭资源整合为背景，对山西煤炭上市公司资本结构现状进行描述，并提出优化山西煤炭上市公司资本结构的对策建议。这对于指导煤炭上市公司的经营战略选择，促进山西煤炭行业的发展，具有重大的理论和实践意义。

[关键词]煤炭资源整合；山西煤炭上市公司；资本结构

1引言

山西省是典型的资源型地区，是我国重要的能源和原材料供应基地，长期以来，为国家能源供应和现代化建设做出了突出贡献。但由于过分依赖煤炭等资源开发，发展方式粗放，导致产业结构单一、生态环境恶化、资源浪费严重、生产事故频发等一系列矛盾和问题。山西可被称作“资源诅咒”的中国样本。近年来，山西省为了摆脱“资源诅咒”的阴影，全面发展经济，提高资源能源利用率，减少污染，开始探索资源型经济转型发展的新路径，并取得了初步的成果。2010年11月，国务院批准山西省作为国家资源型经济转型综合配套改革试验区，对于推动山西省经济结构战略性调整，破解长期积累的深层次矛盾，促进经济发展方式转变具有重要意义。

为此，山西实施“以煤为基，多元发展”战略，立足煤、巩固煤、延伸煤、超越煤，推进煤基产业链向高端发展。基于山西煤炭资源整合的背景，从煤炭上市公司入手，进行煤炭上市公司资本结构优化的理论研究，对于促进山西煤炭上市公司的发展，具有重大的经济意义。

2山西煤炭上市公司资本结构的影响因素分析

资本结构问题是多因素、多层次、多变量集合而成的一个复合型问题，决定山西煤炭上市公司资本结构的影响因素包括宏观和微观两个层面，具体分析如下：

2.1宏观影响因素分析

2.1.1山西资源型经济转型的改革

企业的资本结构受到特定的经济环境限制，不同环境条件下的企业资本结构会发生明显的差异，这种差异还会随着环境条件的变化而发生变化。2010年11月，国务院批准山西省作为国家资源型经济转型综合配套改革试验区，推动了山西省经济结构战略性调整，继续推进煤炭资源整合。此外，政府还提出了很多优惠政策，从各个方面扶持煤炭企业经济转型。这些对于山西煤炭上市公司而言，既是机遇，也是挑战。

2.1.2煤炭资源整合的政策

随着山西省政府相继发布2008年23号文《关于加快推进煤矿企业兼并重组的实施意见》和2009年10号文《关于进一步加快推进煤矿企业兼并重组整合有关问题的通知》，山西省的煤矿兼并重组及煤炭资源整合的力度不断加大，山西省煤炭资源整合可谓步入了改革的快车道，山西省煤炭行业的格局和新一轮的变革已经到来。此次煤炭资源整合将使大型煤炭企业的竞争优势更加突出，形成垄断竞争的行业格局，也必将有利于山西煤炭上市公司的经济发展。

2.2微观影响因素分析

2.2.1赢利能力

企业的赢利能力对资本结构有重要影响。企业的赢利能力越强，就越倾向于内部留存收益融资，反之，则倾向于负债融资和股权融资。而对于煤炭企业，一般都具有较强的赢利能力，管理者可能更倾向于内部融资，但适当的负债和股权融资仍不可或缺。

2.2.2企业规模

企业的规模对于企业资本结构的影响也很大。规模大的公司一般都实行纵向一体化经营或多元化的战略，可以有效分散风险，不受财务困境的影响，并且拥有稳定的现金流，可以优先使用资金成本更低的内部留存收益融资，从而提高资金使用效率，降低资金成本。对于规模较大的煤炭上市公司在资本结构的选择上可能更加灵活。

2.2.3资产构成

资产构成在对企业资本结构的影响上也有很大作用。煤炭企业在生产经营方面所使用的固定资产一般占总资产的 50%～60%，而流动资产一般不超过总资产的40%，由此推出煤炭企业资产负债率低的原因之一就是流动资产占总资产的比重低。

2.2.4股权结构

山西煤炭上市公司的股权结构中，非流通股占据着巨大的比例，甚至超过一半，使得上市的煤炭公司具有一种超稳定的股权结构，从而造成事实上的同股不同利、同股不同权的现象，这反而给煤炭行业的发展提供了不稳定因素，形成了巨大的障碍。

3山西煤炭上市公司资本结构现状

长期以来，山西煤炭上市公司受经济运行机制和自身组织形式的制约，资本结构畸形发展，遭遇煤炭治理改革的瓶颈，进而影响到煤炭行业经济的长远发展。目前，山西煤炭上市公司的资本结构现状主要体现在以下三个方面：

3.1资产负债率较高，偿债风险大

山西煤炭上市公司的资产负债率普遍偏高，有的甚至一直保持在50%以上，而且流动负债在煤炭企业负债中占较大的比重，偿债风险高。过度负债使企业背上了沉重的经营包袱，资金使用效益与利息倒挂现象相當严重，无法实现财务杠杆收益，企业承担巨大的财务风险，煤炭市场稍有变化就会给企业带来破产的风险。

3.2股权结构头重脚轻，国有股一股独大

在山西煤炭企业的股权结构中大部分都是国有股，其投资人是国家，由于国有股的委托代理关系不明确，对煤炭上市公司的监督制约效果不强，从而出现了人人能管而谁都不管的“模糊治理”现象，最终导致企业代理成本上升，国有资产流失严重。实证研究结果表明，山西煤炭企业经营效果不好、治理效率不佳，与国有股持股比例过高有很大的关系。

3.3融资方式单一，不利于企业成长

山西煤炭上市公司的融资基本上是靠吸收国家财政资金的方式实现的，由于资本市场规模的限制，依靠内部留存收益和发行股票等方式筹资对煤炭企业的融资贡献相当有限，因此，当煤炭企业过度依赖的财政拨款被取消后，内部融资也陷入了困境，从而进入了高负债经营的泥潭。单一融资方式会给山西煤炭企业的生产经营带来很大的财务风险。

4优化山西煤炭上市公司资本结构的对策

随着煤炭资源整合政策的出台，山西煤炭上市公司既迎来了巨大机遇又充满挑战，面对山西煤炭上市公司资本结构仍有待改进的现状，现提出优化煤炭上市公司资本结构的几个对策：

4.1调整行业整合政策，提高市场竞争强度

煤炭企业的资产规模影响煤炭企业在市场上的竞争能力，同时对企业的资金创利能力产生重大的影响。整个山西煤炭行业目前已经上市的公司整体的资产规模偏高的事实，已经要求整个煤炭行业进行整改。一方面，在整合规范煤炭行业的竞争情况以及保证煤炭行业生产情况得到有效控制的同时，需要加强煤炭行业的集中程度。但是考虑到煤炭企业的资产规模，改革的方案应该重点放在中小煤炭企业之间的合并，既能使得煤炭行业的竞争强度提升，又可以使得煤炭行业的规模优势得以发挥。

4.2立足存量调整和国有股减持相结合的治理方式

对山西煤炭上市公司资本结构的优化要在现有的基础上重构资本结构，降低过高的资产负债率，其方式可选择如下：一是实行债转股。将企业对银行的长期债务通过一定的程序转化为股权，实现企业不同资本“角色”的换位和企业债务的“自动清偿”，有效地降低企业的资产负债率，帮助企业摆脱目前的财务困境，并借债转股之机帮助煤炭企业建立现代企业制度。二是减持国有股。从我国现实政策选择来看，国有股权的减持和出让有助于企业股权的分散化，缓解国有股“一股独大”现象，也有利于煤炭企业多元化的产权结构和投资主体利益制衡机制的形成。

4.3大力发展内源融资

面对山西煤炭资源整合的积极政策，煤炭上市公司应该抓住有利时机调整优化资本结构，实现企业的快速、低成本发展。根据融资优序理论，企业再融资时，首先考虑内源融资，即保留盈余，然后才是外源融资。从资本结构治理角度看，内源融资与外源融资互为补充，两者之间无优劣之分，选择何种融资方式要根据企业治理结构的要求来决定，但在我国目前融资结构现状下，大力发展内源融资有利于企业资本结构的优化和约束机制的完善。因此，煤炭上市公司可以大力发展内源融资，从而降低高负债率所带的风险，实现企业的可持续发展和股东价值最大化。

4.4鼓励开展企业员工持股计划

内源融资和外源融资的比例失衡是山西煤炭上市公司资本结构的另一大特点。随着知识经济时代的到来，人力资本作为企业的一种无形资产，对于企业的价值提升发挥着越来越重要的作用。鼓励开展山西煤炭上市公司的员工持股计划，不仅体现了公司对员工的重视，也是按劳分配原则在煤炭上市公司的实际应用。此外，还可以将员工持股计划与国有股减持有机地结合起来，把一部分国有股出售或奖励给工作努力的员工，这不仅提高了員工为企业服务的积极性，而且能在一定程度上优化煤炭上市公司不合理的资本结构，降低企业外源融资成本，增加企业的价值。

参考文献：

[1]田春，王文昌.山西煤炭资源型城市经济转型的思考[J].山西科技，2006（6）.

[2]张小媛.上市公司资本结构影响因素实证分析[J].财会通信，2010（2）.

[3]程隆云，李志敏.煤炭上市公司资本结构探析[J].财务与会计，2008（8）.

作者：杨爽

煤炭行业赢利能力分析论文 篇3：

SGJ煤矿多元化发展战略优化策略

摘要：目前，随着煤炭行业“黄金十年”期已过，行业景气度下降，因此与煤炭相关的产业经营出现困难。在此，以SGJ煤矿多元化发展战略为研究对象，通过分析SGJ煤矿多元化发展现状，研究一般企业多元化发展战略的原则，指出SGJ煤矿多元化发展存在的问题，然后有针对性的提出优化策略。

关键词：煤矿 多元化发展 优化策略

1 SGJ煤矿多元化发展现状

SGJ煤矿以采煤洗选为主，同时发展多元化产业，主辅业相互支持，协同发展。主业分布在长治、临汾、晋中等地区，包括四对生产矿井及配套洗煤厂和两个筹备处，总收入数亿元；辅业主要包括永昌公司等七个多元化厂点，主要从事矿建工程、煤机制造及维修、电线电缆生产、锅炉安装维修、涂料生产、园林施工、陈醋酿造、药用包衣等，辅业发展前景良好，产业链不断延伸，2012年总收入达3亿元。

2 SGJ煤矿多元化发展目标

通常企业采用多元化发展战略的目标是为了提升核心竞争力，降低经营风险，降低成本，取得范围经济，提升经济效益。SGJ煤矿在实施多元化发展战略时坚持以下目标。

2.1 提升核心竞争力 SGJ煤矿的核心竞争力体现在煤炭采掘及洗选，原来在3#煤的采掘和洗选上表现卓越。现在3#煤资源枯竭，15#煤煤层薄，灰分大，含硫高，生产工艺复杂，使原有的核心竞争力得不到充分释放。整合矿井正在技改或刚投产，产量小，利润少，市场不景气。两个新井筹备处在五年以后才能见效益。因此，提升核心竞争力是SGJ煤矿近期内最重要目标之一。

2.2 发展煤炭相关产业，兼并重组非相关产业 在SGJ煤矿核心竞争力不很强情况下，大力发展煤机制造、维修、矿建工程、电线电缆生产等相关产业，能充分利用剩余资源，与主业产生协同效应，发挥范围经济作用，进一步降低成本，大力提升核心竞争力。

对经济效益良好的非相关产业如陈醋酿造加大投资力度，鼓励发展。对果膜包衣产业和园林绿化产业进行兼并重组。对于企业办社会职能部分实行主辅分离。

2.3 提升经济效益 经济效益是每个企业追求的终极目标。SGJ煤矿主业经营不很景气，是受国内外宏观环境影响。如果进一步加强成本控制，扩大营销渠道，还是有一定的提升效益空间的。对煤炭相关多元化产业，因煤炭行业不景气，国内经济下行压力大等因素，经营难度增加，需努力开发外部市场方可提升经济效益。

3 SGJ煤矿多元化发展存在的问题

3.1 核心竞争力不强 原SGJ煤矿主采3#煤，生产工艺先进、煤质好、成本低、效益好，被周总理树为工交战线五面红旗之一，形成了强大的核心竞争力。近年来随着3#煤资源枯竭，现在主采15#高硫薄煤层，因煤层薄，煤质差，灰分高，含硫大，价格低，与原来的优势形成明显的对比。其它三个整合矿井因处于技术改造或初投产期，产量有限，价格下跌，短期内盈利希望不大。

3.2 部分多元化项目投资具有盲目性 SGJ煤矿原来发展过十几种多元化非煤产业，经过整合和发展，现存七个多元化厂点，大多处于微利状态，少数经营困难。像果膜包衣公司、仿汉白玉厂、涂料厂及瑞福莱醋厂，这些项目除瑞福莱醋厂处于盈利状态，涂料厂处于微利状态外，其它经营困难，有的已经倒闭。有些项目在投资初期，缺乏科学的分析、严格的市场调研，投资是盲目的，结果是可想而知的。

3.3 多元化产业与主业的相关性不强 煤炭生产及洗选是SGJ煤矿的主业，也是SGJ的核心竞争力所在。然而在发展多元化的过程中有过半的项目与主业相关性不大，比如陈醋酿造、涂料生产、果膜包衣、园林绿化等与主业几乎没有相关性。在投资这些项目时，正是处于煤炭行业不景气时，为了利用剩余资金和解决冗余人员的就业问题，投资了这些公司。这些项目与主业没有形成协同效应，没有起到增强核心竞争力的作用。

3.4 缺乏专业的多元化管理和技术人才 SGJ煤矿主要从事采掘洗选行业，大多数是从事与此相关的人才，不是能吃苦耐劳的操作工人就是学采矿、机电、通风、安全等主体专业的专才，很少引进懂管理、懂市场、懂经营的多元化经营方面的专业的人才，专业化人才的缺失，使多元化发展后劲不足。

3.5 严重依靠企业内部市场，缺乏竞争意识 SGJ煤矿是LA集团全资子公司，而LA集团是具有国际影响力的世界500强企业。因此SGJ煤矿的多元化发展是在LA集团的监管下发展起来的，也因此受到了LA集团内部市场的保护。在SGJ煤矿每个多元化项目建设初期，因规模小、技术落后、市场开发跟不上，为了生存，便对其产品进行内销。久而久之，这些多元化产品对集团就形成了依赖，缺少市场竞争意识，缺乏做大做强的动力。

3.6 融资能力低，后续资金不足 因SGJ煤矿是LA集团的全资子公司，其融资职能由LA集团负责，主业融资能力有限。多元化产业由于规模小，技术落后，赢利能力差，想依靠自己在金融市场上获得融资非常困难。目前阶段，SGJ煤矿主业核心竞争力不强，盈利能力不足，为其多元化产业增加投资的可能性不大，因此SGJ煤矿整个多元化发展缺乏投资。

4 SGJ煤矿多元化战略优化策略

4.1 做强煤炭主业提升核心竞争力 SGJ煤矿现阶段核心竞争力不强，主要原因一是煤炭行业基本处于市场饱和状态，供大于求且价格不断下降。二是主体矿井煤层薄、含硫高、灰分大、煤质差、生产成本高。三是整合矿井正技改或刚投产，投入多、收入低、利润少。针对以上情况，要进一步提升主业核心竞争力，主体矿井需大力提升煤质，保证质量，进而提高价格。整合矿井加快技术改造，减少非盈利性投资，注重成本管理，增加产量，降低单位成本，提高利润率。两个新井筹备处，加快手续办理力度，排出工程施工周期表，争取在行业好转后见效益。

4.2 推行科技创新，实现科学管理 推行科技创新型矿井建设是煤炭企业稳定之本、发展之基，也反映一个企业，一个行业，甚至一个国家的发展实力。SGJ煤矿经过近70年的发展，先后采用了安全生产监测监控系统，井下通风、测风、测尘系统，员工定位系统，地面监控系统，计算机网络系统及110视频系统，这些系统“各自为政”，缺少统一规划，并且还缺少人财物、产供销及党政工管理。为了全面实行科技与管理相结合，实现科学管理目标，SGJ煤矿应设计开发CERP系统，实现全矿数字化管理平台，为企业科学管理提供更高的平台。

4.3 调整多元化组织机构，引进高端管理人才 为使SGJ煤矿的多元化发展战略更好的执行，调整多元化组织机构，引进高端管理人才势在必行。首先，要重组多元产业职能部门。现设多种经营部专门管理各多元化企业，职能单一，作用有限，对各多元企业的人力、物力、财力起不到更多的管理作用。因此，要在多经部内增设人力资源、市场营销、经营管理、投融资等几个部门，为各多元化企业服务。其次，引进几位高端管理人才。目前状况下，SGJ的主要领导层更擅长于煤炭主业的管理，缺乏多元化企业的管理经验，因此有必要从企业外部聘请几位有集团化管理经验的多元化产业负责人来统筹管理主业以外的多元化企业，形成独立的系统。第三，对各多元化企业负责人实行竞争上岗制，可从外部进行招聘，也可从内部进行提拔，实行年薪制与企业业绩相挂钩，带动各多元化企业快速发展。

4.4 实行主辅分离，降低后勤成本，提高员工效率 SGJ煤矿作为一个老牌国企，承担了很多企业办社会职能，比如中学、小学、公安、消防、社会保险、医院、武装部等，这些非盈利性的单位在管理上给SGJ煤矿造成了很大的负担。对于这些企业办社会职能部分要按国家政策实行主辅分离，减轻负担，轻装上阵。针对后勤系统部门多，人员杂，工资成本高，劳动效率低的情况，可成立独立后勤服务公司。成立后勤服务公司后，对原有工作人员进行有选择的录用，年龄超过50岁的正式工可办理内退手续。正式工不再补充入内，缺少的员工定额由对外招聘的合同工制临时工作人员补充，这样可逐步减少工资成本，降低劳动成本，提高工作效率。

4.5 努力降低生产成本，实现扭亏为盈的目标 追求利润是每一个企业永恒的主题。在当前煤炭行业不很景气的情况下，降低生产成本成为实现利润的最重要的手段之一。首先，提高煤炭质量。降低采高，减少煤矸石量，减少灰分，提高发热量。其次，降低材料消耗。必须狠抓支护材料、井下运输材料及各种机电设备配件的材料节约。严格控制材料第一成本关，减少不必要的损耗和浪费，提高材料的综合利用率。第三，提高设备的利用程度。要充分发挥设备的效能，不断提高利用效率。第四，严格控制和节约各项费用开支。节约生产费用，压缩非生产费用，严格控制期间费用。

参考文献：

[1]周雷波.石圪节煤矿多元化发展战略研究[D].山西大学，2012.

[2]南麓崚.关于小煤矿发展的思路[J].煤炭工程，2009（12）.

[3]贺清.沙沟岔煤矿发展战略规划研究[D].西北大学，2012.

作者：周雷波