生产计划与销售计划

无论是我们生活还是工作中，计划总是必不可少的。它能帮助我们认清前进的方向，能让我们更顺利的实现目标，那么你会拟写计划吗？下面是小编为大家整理的《生产计划与销售计划》，希望对大家有所帮助。

第1篇：生产计划与销售计划

浅析化工销售计划管理

[摘要]随着国内化工市场与国际市场的全面接轨步伐的快速进行，中石化企业销售业面临着日益激烈的竞争，此时对化工销售计划管理工作的要求也越来越高。计划管理作为贯穿公司经营的全线管理，那么如何才能更好的应对市场的巨大变化已是中石化公司亟须解决的问题。文本主要对化工销售计划管理存在的问题和如何应对化工销售计划管理存在的问题进行了分析。

[关键词]化工销售计划管理

一、化工销售计划管理存在的问题

首先，对于销售计划以及计划管理重要性的认识，公司各级领导、销售人员、计划人员还不能是实现统一。还有一小部分的人员把营销计划只是作为纸上的内容;计划管理理念还不能形成以销售计划管理为核心。计划管理水平的提升正是由于销售计划的不正确认识和计划管理观念的不到位而受到阻碍。

其次，计划管理工作的重心点选择有偏差。对于计划的基础工作要求，现行的计划管理模式给予了强化，产销计划的对接是侧重点，着眼于计划数据的搜集、上报和汇总，计划管理的重点没有挖掘到位。没有完全的利用好ERP、CRM等现代信息化管理技术，计划编制方法和管理手段较单一。

再次，计划管理中没有过程管理与控制。在计划编制前，把销售现状和趋势的分析忽视掉了。在实际执行中，对于结果是比较重视的，而对于结果的过程不被重视，往往只是对一些硬指标进行关注，而不够重视那些影响计划执行的一些软指标。由于执行过程的系统管理要求比较缺乏，造成了对及时总结和对比分析工作的忽视，也使得软指标中存在的问题对公司造成的根本性伤害缺少认真与准确的评估。

最后，计划执行的效果受到了计划管理与相关业务流程的不合理的影响。在计划执行过程中的某些业务流程过于复杂，使得公司销售活动的反应速度降低，从而导致整个业务运作过程效率不高，进而不能体现销售计划的时效性。另外，计划调整的审批手续复杂，丢失了很多的市场机会，销售人员的积极性、灵活性的发挥也受到了影响，不能够充分保证销售加护执行的有效性。

二、如何应对化工销售计划管理存在的问题

首先，细化计划管理的内容。从公司的实际状况和效益管理出发，实行的管理体系是以全面计划管理为内容。由于市场竞争形势日益复杂，公司要持续发展就必须避免经营出现漏洞。计划是公司经营决策者理念的具体体现，销售活动的计划力和计划的执行力的提高，对公司经营效果的有效控制具有极大的帮助。把计划管理向全面的延伸管理发展，把利润指标、项目投资指标、成本费用指标和劳动人事指标等引入到计划管理中。

其次，完善计划管理的结构。要想理清各业务间的相互交叉联系，必须从公司经营活动周期和管理内容入手，然后对业务范围和层次进行细分，建立层次化的计划管理结构体系。计划管理按照经营周期划分，可分为长期计划、中期计划和短期计划;按管理层面可分为战略计划、执行计划与操作计划。以上两个方面的划分其关系是非常紧密的。战略计划把公司未来较长一段时期经营活动的方向明确了，它是企业决策层通过一系列的考虑和分析得出的总体部署，公司在行业中的地位由它来决定，它具有战略性和指导性。在战略计划的指导下，具体规划和使用安排公司一个年度内的资源的就是执行计划。执行计划把具体、明确的量化目标规定了出来，可操作性也由它得到了确认。对执行计划细致而具体的落实的是操作计划。操作计划能够保证年度经营目标的实现，同时各部门日常经营的指导依据也是操作计划。

再次，形成计划管理的组织体系。人员保障、权限保障、制度保障是计划管理的组织体系的主要内容。人员保障是指选择优秀且具有专业经营管理的人员，然后进入到计划管理队伍中，通过合理的人员结构的配置，从而为计划管理的高效率打下良好的基础;落实各部门计划业务职能以及对计划各业务单位的权限分配，这就是权限保障的主要工作内容。在公司计划的综合管理中，强化计划信息部作为负责部门的地位，要求其重点抓好公司的计划管理体系化和规范化建设。

最后，加强计划管理的监控评估与考核。计划管理的监控评估体系是通过密切注意每个计划业务单位是否确实按计划进行，它一般可分为短程监控和长程监控评价。短程监控是按照周、月、季以及年报表，对涵盖销售量、利润、成本等内容的计划完成进度进行跟踪。以一定时期的计划执行结果为对象，通过每周的回顾检讨、每月的总结分析，重点评估公司的经营状况、竞争环境是否与计划吻合，查原因、找办法，避免类似问题的重复出现，强调滚动性和持续性的监控评价，这就是所谓的长程监控。公司绩效考核制度的重要内容之一就是计划完成情况的考核，要在公司绩效考核总体框架下，对考核指标设置进行进一步优化，充分激发员工的业绩水平，进而使得公司各项业务的发展顺利进行。

三、结语

化工销售和其他产品销售一样，经营管理必须实现其科学性和高效性，必须建立完善的经营管理体系，只有这样，才能在竞争如此激烈的市场中脱颖而出。计划管理作为公司经营管理的重要组成部分，有效的计划管理体系的运用能够使得公司整个经营管理系统合理性、经济性和时效性得以提高。目前，在中国石油化工企业中已经制定出了一整套计划管理办法，对计划管理流程进行不断规范，从制度上使得公司内部各项计划管理工作的顺利开展得到了保证，从而使得经营目标的实现得到进一步的促进。总而言之，使得计划管理能够很好的适应目前市场的巨大变化，计划管理能够满足市场的需求。

参考文献：

[1] 汪成：企业生产计划管理的实践教学研究[J]. 中国集体经济, 2008, (18)

[2] 张丽蕾：浅谈企业生产计划[J]. 科技致富向导, 2009, (18)

[3] 赵军： 如何搞好销售工作[J]. 啤酒科技, 2009, (02)

[4] 张向东：浅谈石油化工产品的销售管理[J].中国商界(下半月), 2009, (04)

[5] 张利斌： 金堆城钼业公司计划管理中的问题与对策研究 [D].西安理工大学.2009,(03)

作者：黄向

第2篇：销售计划：销售计划与生产计划

销售计划：销售计划与生产计划( )销售计划与生产计划

一、年销售计划不论是存货生产，还是订货生产，销售部门每年均应做市场调查，并进行预估，编制以月为单位的销售计划，销售计划：销售计划与生产计划。销售计划的形式如表6-5和图6-1。考虑的项目应包括：

1、客户名称、订单编号;

2、产品名称与编号;

3、订货数量;

4、交货时间(日期)。许多服装厂会出现混乱现象，如停工待料、日日加班、生产计划频频变更、交货期经常延迟、企业主管和生产部门产生矛盾等，其混乱的根本原因是没有一个可靠的销售计划。缺乏良好的销售计划会产生的不良后果主要表现为：(1)材料、配件的购置时间延长，使交货期拉长;(2)机器设备未能有充分的时间准备，导致生产产量提高缓慢;(3)销售淡季未能事先把握，人员招聘及裁减处于无序状态。旺季时新人多或淡季时大量裁员，影响生产效率和产品的品质。月份123456789101112合计产品名称A类B类C类合计表6-5销售计划表销售计划的准确程度，销售部应控制在90%以上，生产管理和生产部门可依此进行生产规划，做好生产前的人员、机器、物料、车间等方面的准备。也有不少的工厂，由于没有销售计划，或有计划，但销售部门每月接受的订单数量落差太大，不是巨额地超过计划量，就是与原计划相差甚远，造成整个工厂包括生产管理、品质管理、物料、生产部门或人事部门等无所适从，生产紊乱。所以，只有好的销售计划，才可能有好的生产计划及顺畅的生产，也才可能按进度组织生产，按期交货。计划的目的是为了充足的时间来准备，便于计划执行与控制。当然，销售计划在实际执行过程中，多少也要作些修正，包括产品、产量和配合生产的各类负荷及进度上的调整。

二、生产计划体系生产计划可以按企业生产经营活动中所处的地位和影响时间的长度，划分为长期生产计划、中期生产计划和短期生产计划等层次。这三个层次的计划紧密相关、相互依存，构成了一个完整的生产计划体系。(一)长期生产计划这种计划的时间长度为一年以上至五年，以至十年，是根据企业经营战略中有关产品开发、市场开发、技术改造、设备投资和成本财务等方面的要求，对企业生产能力的增长、生产线的设置和调整、厂区布局的调整、生产职工结构的调整以及环境保护等方面作出安排的。显然，这个计划是企业长期经营的一个主要组成部分，又是指导计划的一个重要文件。(二)中期计划这种计划时间长度为一年或一季，故也称为年(季)度生产计划。这种计划的编制，应以长期供产销的实际条件为出发点，确定企业生产规模的总产量指标。(三)短期生产计划这种计划的时间长度是月度以内，是生产计划的具体执行计划，也称生产作业计划，用以指导各个生产环节日常的生产活动，同时也作为供产销等所有与生产有关的环节进行衔接平衡的基本依据。以上三种生产计划虽在计划内容、编制方法等方面有不少相似之处，但其侧重点却有明显区别。年(季)度生产计划和月度生产作业计划更加重视现有销售机会、现有生产资料的充分有效利用和经济效益的提高，而长期生产计划则侧重于超越近期的主客观条件，开发新的生产能力，为企业开创新局面作出贡献。下面主要介绍年(季)度生产计划的编制。

三、单件订货型生产计划的制定(一)单件订货型生产计划的编制要点

1、订货与市场预测相结合单件订货型生产的服装企业，编制生产计划比较困难，因为其编制生产计划的依据是用户的订货。应参照企业历年的订货资料和市场动向，估计当期订货数量，由此来编制生产计划。

2、根据生产能力接受订货订货型生产计划的编制虽自主性受到一定限制，但在产品销售活动中，销售人员可随时掌握企业的生产能力与负荷情况，充分利用企业的剩余能力，作为签约交货期的前提，销售工作计划《销售计划：销售计划与生产计划》。

3、掌握各管理部门的情况加强产品的营销部门与生产计划部门的联系，同时尽可能地掌握产品设计、物料采购、作业管理等情况，在此基础上编制生产计划。(二)订货型生产计划的编制步骤订货型生产，其产品的式样、数量、交货期等都是根据用户的要求确定的，工厂根据订货要求编制日程计划，包括服装设计、物料采购、裁剪、缝制、整烫、包装等的开工期与完工日期。编制生产日程计划是为了保证产品按时交货，但不能因担心误期交货而过早地开始进行各项工作，这样做会导致在制品的积压，占用过多的资金。订货型生产的日程计划是由大、中、小三种日程计划构成。下面说明其编制过程。

1、编制销售计划与决定交货期单件订货的产品，有时可能是本企业从来没有生产过的产品，而用户对产品的交货期要求又十分严格，这时参加商谈的销售人员除了应具有一般销售人员的素质外，还应懂得产品的设计和缝纫工艺流程，掌握本企业的生产能力及生产负荷等情况，能够根据用户的要求和本企业的生产技术能力决定产品的交货期。接受订货时，应注意以下问题，才能保证企业的正常生产秩序，提高设备及人员的生产效率。(1)不能过多地超出企业的生产能力接受订货;(2)不能无视生产周期接受紧急订货;(3)不能随意变更生产计划;(4)不能随便同意用户变更交货期和产品设计;(5)不能接受无利润或亏损的订货;(6)不能接受超出企业技术能力的订货。销售部门将各项订货合同按交货期进行汇总，编制产品的销售计划。销售计划的形式如表6-5和图6-1所示。

2、编制大日程计划(月计划)大日程计划一般是为了保证如期交货，把有关产品设计、物料采购、产品制造、包装等作业，按作业分工要求，规定作业的开始和完成日期，并落实到有关的车间、部门、让各部门了解在计划中所承担的责任及与其他部门的关系。这种计划只能粗略分工，不可能十分精细。单件生产的大日程计划是以订货合同规定的交货期为依据，确定有关生产部门的生产活动日程计划。一般在每月的20号左右，销售部门提出下月份的销售(出货)计划草案，这个销售计划应根据订单状况与生产部门的实际负荷状况来编制(表6-6)。而生产部门应同时相应地提出下月的生产计划草案，一般在每月的22号左右。当然，此生产计划的制订也要考虑订单状况与生产部门的生产能力，如表6-7所示。销售部门与生产部门要进行"产销协调"，协调内容如下：(1)下月应交货的有哪些订单?(2)有哪些客户?(3)有哪些产品和数量?(4)总数量是多少?协调后的生产总量，生产部门应保留5%左右的作业空间，以应付销售部门紧急订单的追加。生产计划按下面步骤进行：(1)销售部门每月20号提出下月销售计划;(2)生产管理部门每月22号提出下月生产计划;(3)物料部门依据生产计划，提出物料计划;(4)采购部门依据物料申购单提出进料计划;

3、编制中日程计划(周计划)中日程计划是针对月计划进行的修正及调整，通常以周计，周计划的准确度应达到95%以上，不允许随意变动。在编制产品中日程计划时，应统筹兼顾，合理安排各种产品的加工顺序，做好生产能力与负荷的平衡工作，保证销售计划的如期完成。中日程计划举例如表6-8所示。中日程计划发至有关部门后，应立即作好人员、机器设备、物料、生产方法、品质控制等生产前的准备工作，以避免在实施小日程计划时出现混乱现象。表6-6×月份出货预报单出货日期客户制单号No.名品数量箱数备注合计表6-7×月份生产计划项目制单号No.客户名品数量计划完成备注合计表6-8中日程生产计划日期：

4、编制小日程计划(日计划)单件生产的小日程计划是具体的作业实施计划。它是将作业分配到工作地和操作者，并指明作业的开始时间和完工时间。各项作业只有严格遵守规定的日程，才能保证各工序的时间衔接，否则，生产秩序就发生混乱。有时，小日程计划可作为每日的生产安排，每日生产计划根据周日程计划内容所指定的制单、产品及数量来安排生产，通常每日上班前写在"看板"上或通知栏中。机器使用较多的部门，为了便于管理，可以按机器安排当日的工作和顺序。

四、工时计划(一)工时的计算工时计划是根据生产计划表(大日程计划)，按各款式、品种的交货期和产量，决定具体的作业量、所需人员的机器设备，并与现有的生产能力对比，进行调整。有在计算公式如下：能力工时数=作业人员数量×作业时间负荷工时数=计划生产量×标准作业时间余力工时数=能力工时数-负荷工时数现仍以本章第一节的实例计算如下：

1、力工时数=7.5×60×60×60=1620000 s

2、裁剪负荷工时=82×3300=270600 s

3、缝纫负荷工时=885×1300=1150500 s

4、整烫负荷工时=115×1300=149500 s

5、总负荷工时=270600+1150500+149500=1570600 s

6、余力工时数=1620000-1570600=49400s

7、每人每天工作7.5小时，合27000s其中，缝纫余力工时=(43人×27000)-1150500=10500s整烫余力工时=(6人×27000)-149500=12500s经过协调，缝纫的余力工时数(10500s)可调用作中间检查，整烫余力工时数(12500s)可调用作最终检验。(二)工时计划的表示方法工时计划依据产量、标准作业时间和日程计划编制。企业在日常的生产活动中有多项日程计划需要编制相应的工时计划，所以工时计划的种类很多。图6-2工时累计图

1、工时累计图工时累计表是在一个月或一旬的生产期间内，以车间、班组为单位，按交货日期需要分配加工任务;以工时为单位计算各设备或工序的负荷，将各设备或工序的工时负荷累计后绘成图表，就是工时累计图(图6-2)。绘制工时累计图的基础资料是产品工时汇总表和设备负荷汇总表。产品工时汇总表是以产品或零部件为对象将各加工工序的负荷量进行汇总(表6-9)。设备负荷汇总表是以设备或工序为对象，将所承担的各种产品或零件的作业负荷工时进行汇总(表6-10)。工时累计图适用于多品种、小批量生产。表6-9产品工时汇总表表6-10设备负荷汇总表从图6-2可以看出，如某期间M3设备负荷工时数中甲产品为42min，乙产品为44min，丙产品第二道工序为90min，丙产品第四道工序为42min，共计218min。M3设备生产能力是250min，与负荷相比，剩余生产能力为32min。从图6-2中还可以看出M4设备生产能力是150min，负荷是166min，能力不足16min。

2、余力图用于工时计划的余力图以作业组或设备为对象单位，将该部门的生产能力和作业负荷量以线条的形式表示在图中，通过比较线条长度来判断该生产部门的负荷状态。余力图的形式如图6-3所示，它适用于多品种、小批量生产。图6-3余力图当负荷大于能力时，将超出部分划在能力的下面，并加斜线以示区别;若能力大于负荷时，在表示能力区间末端，用斜线画出剩余工时数量。

3、管理板管理板是将作业日程的进度要求、作业设备、产品名称、工时数结合起来的一种管理工具。它适用于单件生产，多品种小批量的日程计划、派工、工时和作业调度等。

第3篇：销售计划：销售计划与生产计划

销售计划：销售计划与生产计划( )销售计划与生产计划

一、年销售计划不论是存货生产，还是订货生产，销售部门每年均应做市场调查，并进行预估，编制以月为单位的年度销售计划，销售计划：销售计划与生产计划。销售计划的形式如表6-5和图6-1。考虑的项目应包括：

1、客户名称、订单编号;

2、产品名称与编号;

3、订货数量;

4、交货时间(日期)。许多服装厂会出现混乱现象，如停工待料、日日加班、生产计划频频变更、交货期经常延迟、企业主管和生产部门产生矛盾等，其混乱的根本原因是没有一个可靠的销售计划。缺乏良好的销售计划会产生的不良后果主要表现为：(1)材料、配件的购置时间延长，使交货期拉长;(2)机器设备未能有充分的时间准备，导致生产产量提高缓慢;(3)销售淡季未能事先把握，人员招聘及裁减处于无序状态。旺季时新人多或淡季时大量裁员，影响生产效率和产品的品质。月份123456789101112合计产品名称A类B类C类合计表6-5年度销售计划表年度销售计划的准确程度，销售部应控制在90%以上，生产管理和生产部门可依此进行生产规划，做好生产前的人员、机器、物料、车间等方面的准备。也有不少的工厂，由于没有年度销售计划，或有年度计划，但销售部门每月接受的订单数量落差太大，不是巨额地超过计划量，就是与原计划相差甚远，造成整个工厂包括生产管理、品质管理、物料、生产部门或人事部门等无所适从，生产紊乱。所以，只有好的销售计划，才可能有好的生产计划及顺畅的生产，也才可能按进度组织生产，按期交货。计划的目的是为了充足的时间来准备，便于计划执行与控制。当然，销售计划在实际执行过程中，多少也要作些修正，包括产品、产量和配合生产的各类负荷及进度上的调整。

二、生产计划体系生产计划可以按企业生产经营活动中所处的地位和影响时间的长度，划分为长期生产计划、中期生产计划和短期生产计划等层次。这三个层次的计划紧密相关、相互依存，构成了一个完整的生产计划体系。(一)长期生产计划这种计划的时间长度为一年以上至五年，以至十年，是根据企业经营战略中有关产品开发、市场开发、技术改造、设备投资和成本财务等方面的要求，对企业生产能力的增长、生产线的设置和调整、厂区布局的调整、生产职工结构的调整以及环境保护等方面作出安排的。显然，这个计划是企业长期经营的一个主要组成部分，又是指导年度计划的一个重要文件。(二)中期计划这种计划时间长度为一年或一季，故也称为年(季)度生产计划。这种计划的编制，应以长期供产销的实际条件为出发点，确定企业生产规模的总产量指标。(三)短期生产计划这种计划的时间长度是月度以内，是年度生产计划的具体执行计划，也称生产作业计划，用以指导各个生产环节日常的生产活动，同时也作为供产销等所有与生产有关的环节进行衔接平衡的基本依据。以上三种生产计划虽在计划内容、编制方法等方面有不少相似之处，但其侧重点却有明显区别。年(季)度生产计划和月度生产作业计划更加重视现有销售机会、现有生产资料的充分有效利用和经济效益的提高，而长期生产计划则侧重于超越近期的主客观条件，开发新的生产能力，为企业开创新局面作出贡献。下面主要介绍年(季)度生产计划的编制。

三、单件订货型生产计划的制定(一)单件订货型生产计划的编制要点

1、订货与市场预测相结合单件订货型生产的服装企业，编制生产计划比较困难，因为其编制生产计划的依据是用户的订货。应参照企业历年的订货资料和市场动向，估计当期订货数量，由此来编制生产计划。

2、根据生产能力接受订货订货型生产计划的编制虽自主性受到一定限制，但在产品销售活动中，销售人员可随时掌握企业的生产能力与负荷情况，充分利用企业的剩余能力，作为签约交货期的前提，销售工作计划《销售计划：销售计划与生产计划》。

3、掌握各管理部门的情况加强产品的营销部门与生产计划部门的联系，同时尽可能地掌握产品设计、物料采购、作业管理等情况，在此基础上编制生产计划。(二)订货型生产计划的编制步骤订货型生产，其产品的式样、数量、交货期等都是根据用户的要求确定的，工厂根据订货要求编制日程计划，包括服装设计、物料采购、裁剪、缝制、整烫、包装等的开工期与完工日期。编制生产日程计划是为了保证产品按时交货，但不能因担心误期交货而过早地开始进行各项工作，这样做会导致在制品的积压，占用过多的资金。订货型生产的日程计划是由大、中、小三种日程计划构成。下面说明其编制过程。

1、编制销售计划与决定交货期单件订货的产品，有时可能是本企业从来没有生产过的产品，而用户对产品的交货期要求又十分严格，这时参加商谈的销售人员除了应具有一般销售人员的素质外，还应懂得产品的设计和缝纫工艺流程，掌握本企业的生产能力及生产负荷等情况，能够根据用户的要求和本企业的生产技术能力决定产品的交货期。接受订货时，应注意以下问题，才能保证企业的正常生产秩序，提高设备及人员的生产效率。(1)不能过多地超出企业的生产能力接受订货;(2)不能无视生产周期接受紧急订货;(3)不能随意变更生产计划;(4)不能随便同意用户变更交货期和产品设计;(5)不能接受无利润或亏损的订货;(6)不能接受超出企业技术能力的订货。销售部门将各项订货合同按交货期进行汇总，编制产品的销售计划。销售计划的形式如表6-5和图6-1所示。

2、编制大日程计划(月计划)大日程计划一般是为了保证如期交货，把有关产品设计、物料采购、产品制造、包装等作业，按作业分工要求，规定作业的开始和完成日期，并落实到有关的车间、部门、让各部门了解在计划中所承担的责任及与其他部门的关系。这种计划只能粗略分工，不可能十分精细。单件生产的大日程计划是以订货合同规定的交货期为依据，确定有关生产部门的生产活动日程计划。一般在每月的20号左右，销售部门提出下月份的销售(出货)计划草案，这个销售计划应根据订单状况与生产部门的实际负荷状况来编制(表6-6)。而生产部门应同时相应地提出下月的生产计划草案，一般在每月的22号左右。当然，此生产计划的制订也要考虑订单状况与生产部门的生产能力，如表6-7所示。销售部门与生产部门要进行"产销协调"，协调内容如下：(1)下月应交货的有哪些订单?(2)有哪些客户?(3)有哪些产品和数量?(4)总数量是多少?协调后的生产总量，生产部门应保留5%左右的作业空间，以应付销售部门紧急订单的追加。生产计划按下面步骤进行：(1)销售部门每月20号提出下月销售计划;(2)生产管理部门每月22号提出下月生产计划;(3)物料部门依据生产计划，提出物料计划;(4)采购部门依据物料申购单提出进料计划;

3、编制中日程计划(周计划)中日程计划是针对月计划进行的修正及调整，通常以周计，周计划的准确度应达到95%以上，不允许随意变动。在编制产品中日程计划时，应统筹兼顾，合理安排各种产品的加工顺序，做好生产能力与负荷的平衡工作，保证销售计划的如期完成。中日程计划举例如表6-8所示。中日程计划发至有关部门后，应立即作好人员、机器设备、物料、生产方法、品质控制等生产前的准备工作，以避免在实施小日程计划时出现混乱现象。表6-6×月份出货预报单出货日期客户制单号No.名品数量箱数备注合计表6-7×月份生产计划项目制单号No.客户名品数量计划完成备注合计表6-8中日程生产计划日期：

4、编制小日程计划(日计划)单件生产的小日程计划是具体的作业实施计划。它是将作业分配到工作地和操作者，并指明作业的开始时间和完工时间。各项作业只有严格遵守规定的日程，才能保证各工序的时间衔接，否则，生产秩序就发生混乱。有时，小日程计划可作为每日的生产安排，每日生产计划根据周日程计划内容所指定的制单、产品及数量来安排生产，通常每日上班前写在"看板"上或通知栏中。机器使用较多的部门，为了便于管理，可以按机器安排当日的工作和顺序。

四、工时计划(一)工时的计算工时计划是根据生产计划表(大日程计划)，按各款式、品种的交货期和产量，决定具体的作业量、所需人员的机器设备，并与现有的生产能力对比，进行调整。有在计算公式如下：能力工时数=作业人员数量×作业时间负荷工时数=计划生产量×标准作业时间余力工时数=能力工时数-负荷工时数现仍以本章第一节的实例计算如下：

1、力工时数=7.5×60×60×60=1620000 s

2、裁剪负荷工时=82×3300=270600 s

3、缝纫负荷工时=885×1300=1150500 s

4、整烫负荷工时=115×1300=149500 s

5、总负荷工时=270600+1150500+149500=1570600 s

6、余力工时数=1620000-1570600=49400s

7、每人每天工作7.5小时，合27000s其中，缝纫余力工时=(43人×27000)-1150500=10500s整烫余力工时=(6人×27000)-149500=12500s经过协调，缝纫的余力工时数(10500s)可调用作中间检查，整烫余力工时数(12500s)可调用作最终检验。(二)工时计划的表示方法工时计划依据产量、标准作业时间和日程计划编制。企业在日常的生产活动中有多项日程计划需要编制相应的工时计划，所以工时计划的种类很多。图6-2工时累计图

1、工时累计图工时累计表是在一个月或一旬的生产期间内，以车间、班组为单位，按交货日期需要分配加工任务;以工时为单位计算各设备或工序的负荷，将各设备或工序的工时负荷累计后绘成图表，就是工时累计图(图6-2)。绘制工时累计图的基础资料是产品工时汇总表和设备负荷汇总表。产品工时汇总表是以产品或零部件为对象将各加工工序的负荷量进行汇总(表6-9)。设备负荷汇总表是以设备或工序为对象，将所承担的各种产品或零件的作业负荷工时进行汇总(表6-10)。工时累计图适用于多品种、小批量生产。表6-9产品工时汇总表表6-10设备负荷汇总表从图6-2可以看出，如某期间M3设备负荷工时数中甲产品为42min，乙产品为44min，丙产品第二道工序为90min，丙产品第四道工序为42min，共计218min。M3设备生产能力是250min，与负荷相比，剩余生产能力为32min。从图6-2中还可以看出M4设备生产能力是150min，负荷是166min，能力不足16min。

2、余力图用于工时计划的余力图以作业组或设备为对象单位，将该部门的生产能力和作业负荷量以线条的形式表示在图中，通过比较线条长度来判断该生产部门的负荷状态。余力图的形式如图6-3所示，它适用于多品种、小批量生产。图6-3余力图当负荷大于能力时，将超出部分划在能力的下面，并加斜线以示区别;若能力大于负荷时，在表示能力区间末端，用斜线画出剩余工时数量。

3、管理板管理板是将作业日程的进度要求、作业设备、产品名称、工时数结合起来的一种管理工具。它适用于单件生产，多品种小批量的日程计划、派工、工时和作业调度等。

第4篇：销售部与生产计划协调说明

对型材生产计划下达协调规定

各相关部门：

根据公司领导要求及挤出车间实际生产情况，现对各部门型材计划下达、挤出生产安排做如下要求：

1. 特殊颜色或非正常销售及使用(淡青色型材以外的型材，包括双色共挤型材)的型材挤出车间必须以销售计划、销售合同、财务认可的定金三者为依据进行生产，缺一不可(销售合同、财务认可的定金由销售部确认)。严格按计划数量生产。

2. 特殊工程使用的端面型材，三十天之内每个端面下达计划不得超过两次。因计划下达或生产原因造成的缺货或库存而形成的后果各自承担。

3. 要求无库存的型材，计划下达后15—20天之内可进行生产。

4. 不在机台端面不得定尺，数量巨大经领导同意后，由销售与生产共同确定生产时间(不得低于15天)。

5. 销售部下达的计划单必须由销售部办公室人员、经理签字，经理不在的应电话请示并注明，生产部门在计划单签回复意见，否则次单无效。

6. 需要领取样品的，在机生产和质检有备样的由销售部办公室人员及业务员开单注明数量由销售部办公室人员、经理签字，经理不在的应电话请示并注明方可领取，需从库房取样的需在领料单中注明。

7. 本规定自2011年8月起实施。

销售部、挤出车间2011.7.30

第5篇：销售工作计划-销售工作计划 销售工作总结与工作计划

工作总结与计划是相辅相成的，要以工作计划为依据，订计划总是在总结经验的基础上进行的。如下就是YJBYS小编为大家整理的销售工作总结与工作计划，欢迎阅读!

篇一：销售工作总结与工作计划

时光流逝，在繁忙的工作中不知不觉我们就要走完20xx而迎来2016年。我是今年4月份加入xx大家庭的，回顾在xx的这半年的工作、生活历程，作为xx销售团队中的一员业务上取得了一定的成绩，并且和团队内其他同事建立起信任、合作、默契的团队关系。虽然未

能完成公司制定的区域销售目标，但却朝着公司制定的目标努力迈进，当然未能完成是因为存在不少的问题，为了给来年工作提供更好的规划，我在此将本接收工作以来的情况进行总结并制定20xx年的工作计划。

一年工作总结

在我们xx环保节能电器有限公司里，我的职位是镇区业务，说到底就是负责xx在东莞市所下辖的6个镇(大郎、东坑、桥头、企石、横沥、常平)的直营销售与协助代理商做好代管区域市场维护这方面的工作。从今年四月进入xx开始，我逐渐认识到作为一家成功运作的销售公司，除了拥有一批敬业忠诚团结进取积极主动能吃苦耐劳的销售人员，还需要一个高素质，英明果断，能把控市场起伏敢于决断的领导团队。这点，也是xx团队能够不断发展、壮大的因素之一吧。

从刚加入xx到8月 ，我是负责另外一个区域的工作，对于过去种种，这

里就不做多提。8月份因工作区域调动，我来到了常平，刚来时我第一步做的工作是，对整个区域进行摸底，对区域内各个经销商(合作客户以及待合作客户)分布情况了解清楚，其次了解合作客户在合作中有没什么问题或建议，能否在自身能力范围内解决;未合作客户没有合作的原因是什么，以及确定后续有没有合作的可能，在接手以后的近四个月中，我所负责的区域内业务基本上呈上升趋势。各渠道门店销量大部分是上升的，并且综合电器业务方面，在两个镇上新开了门店。当然也有一家店面销量下滑，我总结了一下原因、经验，争取在来年的工作中扭转这一下降趋势。这其中直营区桥头、企石、横沥三个镇的销售业绩增长比较明显，当然这也离不开前任业务对市场良好的维护以及进入销售旺季的原因。而在电器三大类品种燃热、电热，厨具当中，厨具的销量最大，其次是电热，燃热最低。当然销量最大的厨具，在各个镇、店面的销量差

异比较大。在企石、横沥二镇的一些店铺，有的厨具销量多大6个单位，而有的销量为0。这说明在一部分地区，对厨具的潜在消费需求有待于下一步在20xx年，就可以大力开发。这将是我们来年提高销售量的有力增长点。说到美的大家最熟悉的可能是它品牌下的其它产品，厨房电器和热水器对于美的来说算是后起之秀。而我们xx做的就是在美的这颗大树下，拓张其在热水器、厨房电器领域的业务。

总结部分

总结回首这走过的半年，我认为自己的工作通过自己认真的态度，不管是在市场方面还是个人能力方面都有所提升。

纵观xx面对的厨具、热水器行业，呈现出城市市场深挖高端产品潜力，农村市场需求将放量的趋势。而我主要负责农村或城镇的业务。厨电产业属于传统行业，竞争较为激烈，加上近年来国家对于房地产调控政策的出台，导致购

置全套家电的需求降低，导致厨电市场增速放缓。不过随着人们对生活水平的追求不断提高，新型厨房电器逐渐被人们所接受，加之上个世纪九十年代大规模普及的燃气灶、油烟机、微波炉等产品经过数年的使用已经频临更新换代。

近几年随着国家的家电下乡、节能补贴等政策的出台，农村家电市场需求呈现放量式增长态势，特别是厨电产品，尚处于开发初期，像消毒柜、电烤箱、油烟机等产品才刚刚开始在农村地区普及，未来有很大的增长空间。正因为农村市场待开发，更需要厨电厂商抓住细分市场的机遇，推出适合农村地区使用的操作简便、性价比高的产品，推进农村用户对现代厨房电器的认知，促进市场的进一步扩大。为此，整体厨房这一产业将成为我国厨电行业下一阶段的另一热点。另一方面，以洗碗机、净水设备、榨汁机为代表的新型厨房电器，目前仅仅是在高端消费市场有所建树，但整体市场的辐射以及用户拥有率还很

低，未来出点生产企业应抓住厨房电器更新换代的契机，加快新型产品概念的推广，特别是与整体厨房的搭配或许能够极大的加速新型厨电产品的普及。未来，随着消费者口口相传的口碑效应，以及厂家的持续推动，各类新型厨房电器将不断进入消费者的家庭。

第6篇：县食品生产、销售监管工作计划

县食品生产、销售监管工作计划

2018 年，全县食品生产监管工作要深入贯彻总书记、总理对食品安全工作的重要指示精神和全国、全省食品生产经营工作会议精神，牢固树立以人民为中心的发展理念，以保障食品药品安全为核心，按照“四个全面”的战略布局和“四个最严”的总体要求，坚持源头严防、过程严管、风险严控，坚持依法行政，持续推进食品生产监管各项工作，切实保障广大人民群众“舌尖上的安全”。

一、强化日常监管，全面落实监管责任

(一)持续推进日常监督检查和分级分类监管。按照食品生产风险分级分类工作要求，对全县获证食品生产企业开展日常监督检查和分级分类监管工作，新获证食品生产企业三个月内完成分级分类和录入工作，按照分级分类监管工作要求，对辖区食品生产企业实行动态监管，按照风险级别的不同开展相应频次的日常监督检查，监督检查覆盖率100%。

(二)继续开展飞行检查。2018 年，按照飞行检查数量不低于获证企业总数10%的比例，以监督抽检、风险检测以及日常监管中发现问题企业、问题产品为重点配合市局开展飞行检查。 二 、突出监管重点，开展专项整治

(三)加强重点产品、重点区域、重点时段监管。以省、市局开展专项治理为重点，突出量大面广，区域性强，地方特色突出和风险程度较高的食品生产企业，对问题易发、多发，监管有一定难度的食品生产企业加大频次监管力度。今年，我县重点整治产品为小麦粉，重点区域为游集镇，重点指标为脱氧雪腐镰刀菌烯醇。加强小麦粉、大桶水、肉制品、豆制品、食用植物油等区域性生产食品的整治活动，加强农村食品源头治理，严防区域性食品安全事故的发生。加强元旦、春节、端午、中秋、国庆等重点时段的管控，加强专项检查和监督抽检的力度。

(四)加强食品生产小作坊监管。继续开展小作坊摸底登记工作，建立监管档案，按照省局分类分级监管工作要求，配合抽检和风险监测工作，对小作坊运行现状实行动态管理，加大财政资金扶持力度，鼓励小作坊改进生产条件和卫生环境要求，提升风险管控能力。按照市局安排，开展肉制品生产加工小作坊的专项治理。《安徽省食品安全条例》出台后，开展小作坊登记证发证工作。

三、开展风险监测，防控系统风险

(五)开展风险监测工作。配合省市局开展白酒、食用油的塑化剂检测及小麦粉脱氧雪腐镰刀菌烯醇的监测。

(六)重点监管规模企业。推动规模企业以落实全过程记录制度为重点构建食品安全追溯体系和责任机制，实现食品安全问题来源可追溯、去向可查询、责任可追究，努力降低规模企业的食品安全隐患。

(七)加强部门信息沟通。加强与农业、卫生计生、粮食等部门的信息沟通，根据相关部门开展的风险监测结果，结合监管工作，摸清食品安全行业性、系统性风险，特别是与老百姓生活息息相关的常见食品的安全风险，提高食品监管的靶向性。

(八) 继续推进食品生产追溯体系建设工作。争取在全县所有正常生产的白酒、食用植物油生产企业实施追溯体系建设，逐步鼓励有条件的其他食品生产企业建立追溯体系。

(九)开展责任约谈。对出现问题的重点企业、重点产品、重点区域发现重要问题的企业负责人(质量受权人)以及辖区监管所进行集中约谈，强化企业主体责任意识和监管责任意识。

四、加大培训和宣传力度，营造全民共治良好氛围

(十)继续加大培训力度。加大即将出台的《安徽省食品安全条例》的宣贯工作;继续开展基层监管人员培训，不断提升基层监管队伍的综合业务能力和水平;积极推进食品生产企业食品安全管理人员的培训与考核工作。

(十一)加大监管信息公开力度。加大监管信息公开力度，及时公开监督检查、专项整治等食品生产监管信息，推动行业自律、企业诚信建设。 销售监管计划:

一、加强规范管理，完善监管制度体系

1、制定食品销售环节飞行检查制度及约谈制度。

二、推进智慧监管，强化主体责任落实

2、深化风险分级监管，完成食品销售首次分级评定目标任务，并根据分级情况实施分类检查。探索推进“风险分级监管+双随机模式，提升监管工作效能”。

3、推进智慧食药监管，依托省局数据中心，逐步建立全市食品销售追溯体系。

4、落实《食品生产经营日常监督检查管理办法》，进一步规范食品销售监督检查，提高日常监督检查工作效能。

5、加强食用农产品销售监管，推动食用农产品产地准出与市场准入有效衔接，加大对食用农产品市场销售者进货查验记录制度落实情况的监督检查。

6、落实食用农产品批发市场开办者主体责任，督促市场开办者全面履行法定义务，建立落实食用农产品市场准入、日常检查、信息公示、检验检测等食品安全管理制度，提升食用农产品市场销售源头管理水平。

三、突出问题导引，深化专项治理

7、继续开展畜禽水产品专项整治工作，整治规范畜禽水产品市场销售行为，提高市场销售畜禽水产品质量安全水平。

8、巩固农村食品安全专项整治行动成果，加强农村食品市场源头治理，针对农村食品无证经营突出问题，着力开展专项检查和治理。

9、联合相关部门，开展高速公路服务区食品经营质量安全专项整治工作，开展校园及周边食品安全专项检查。

10、持续开展重点领域(大型商超、城乡结合部、校园及周边食杂店等)、重点品种(婴幼儿配方乳粉等儿童食品、肉及肉制品、食用油、保健食品、高风险果蔬等)、重点时段(节日、时令食品、夏季冷藏冷冻食品等)监督检查。

11、做好保健食品销售者的摸底工作，适时下发实施保健食品专项整治方案。

12、开展商场超市现制、现售专项检查。

四、实施民生工程，稳步推进规范化创建

13、进一步规范食用农产品集中交易市场及基层所食品安全检测室快检工作，保证检测批次、检测数据准确及时上传。

14、开展食品安全规范化食用农产品集中交易市场创建和验收工作;按照总局统一标准和要求，探索开展农村食品示范店、农村食品连锁经营和集中配送等新经营模式创建活动。

五、夯实监管基础，提升食品安全监管效能

15、落实“三查三单”制度要求，开展飞行检查和专项督查，保证食品销售监管重要部署、重点工作落实到位。

16、建立食品安全风险隐患清单，指导各基层所有针对性地开展监管工作。

17、组织开展食品销售监管人员培训，提升基层监管人员检查能力和服务水平。

第7篇：销售计划与总结

2011年区域工作计划

随着XX市各县市、XX市场逐渐发展成熟，竞争日益激烈机遇与考验并存2011年，销售工作仍将是我们公司的工作重点，面对先期投入，正视现有市场，作为我网络销售员，我要有激情高涨信心百倍，又深感责任重大，着眼公司当前兼顾未来发展。

2011年在公司领导指导下，在销售工作中我坚持做到，突出重点维护现有市场，把握时机开发潜在的经销商，注意销售细节，强化优质服务，稳固和提高市场占有率，积极争取圆满完成销售任务。

根据销售部总体目标划分区域工作目标，现对2011年区域销售指标做如下计划：

一、总体目标

区域全年任务XX台，其中XX市XX台，其中XX汽贸：60台。XX汽车：60台。县级二网250台。县级二网分配：XX：50台，XX40台，XX：40台，XX：XX台，XX：40台，XX：40台。

二、共享信息渠道，带动网络同步前进!

完善现有经销商现有的展厅物料，及时检查并更进我店最新信息，做到消息不滞后，同步销售!鼓励并督促经销商，保持对终端品牌宣传力度，积极扩大区域影响力，提升品牌口碑，进一步巩固片区销售，并与终端长期保持紧密统一，形成掎角之势，达到良性循环，长期效应。

三、打造更加灵活的“销售网络”

回顾今年终端“XX团购”，我们可以发现，灵活的销售网络对当前激烈的市场竞争来说是必须的，当市场风暴来袭的时候，更应当抓住我们的网络，以更加灵活多变的促销方式，应对市场供需，同步售车，借力打力!在巩固市场供需的同时，挖掘潜在的购买力，以至达到终端和经销商的双赢局面，促进合作和交流，提升效率。

四、及时发现潜力经销商，巩固网络活力

环顾这两年XX地区车市信息，购车需求量持续创新高，潜力巨大。各个县区也明显不同程度的出现了购车热，县市市场的购买力正在不断加强。为了更好的开拓市场，我将时刻关注片区形势的发展，加强合作交流，挖掘潜力经销商，覆盖网络的同时，力争营造充满竞争力、迸发活力的优势网络。

2010年过去了，面对即将到来的2011年，压力与挑战并存，但是我充满信心，将会以更加饱满的工作状态，更加热情的工作态度去迎接新的一年，我坚信在公司领导的关怀和支持下，我将进一步完善网络，奋勇前进!