经营模式创新引领传统建材行业转型升级
[摘 要]不断创新企业经营模式是应对全球复杂多变经济环境和更好更快发展传统建材行业，实现建材产业转型升级的必由之路，广州建材对比传统建材生产企业和建材经销商的优缺点，针对建材供应服务提出创新经营模式，打造全新的建材集成服务商业模式，是传统建材企业在激烈竞争市场中拓宽企业生存空间的大胆尝试，更是广州建材集团实现向现代服务业成功转型的重要手段。
[关键词]建材;经营模式;创新
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近年，我国建材工业取得了快速发展，主要建材产品产量已居世界领先地位，我国已成为全球最大的建材生产国和消费国。但同时我国建材行业也面临新的挑战和矛盾，结构调整、科技创新、节能减排、资源配置、产业链拓展和国际合作成为行业可持续发展的六大挑战，而产能过剩、创新支撑力不足、节能减排约束性压力不断增大又成为现阶段行业自身发展的三大突出矛盾。新形势下，以生产要素驱动的传统发展模式已难以应对和化解这些挑战和矛盾，只有坚定不移地推动行业发展方式的转变，转型升级，创新发展才是实现建材行业科学发展的根本保证和落脚点。
1 建材产业宏观分析
受全球经济后危机时代和全球性宽松货币政策影响，建材企业生产经营面临较大要素价格上涨压力，国家调控房地产的宏观政策环境仍不乐观，房地产投资仍在下行通道，反弹支持力量不足。同时建材生产企业尤其是水泥、钢材等大宗基材又深受严重的“产能过剩”困扰，传统建材产业亟待转型升级。
《建材工业“十二五”发展规划》明确了把“建材服务业”作为建材工业“十二五”期间的发展重点，促进建材工业生产制造与技术研发、工业设计、现代物流、电子商务等生产性服务业融合发展，推进大宗材料物流配送网络建设，探索建立建材下乡营销配送体系，发展电子商务。积极发展面向建材行业的能效评估、资源综合利用评价、检测认证、科技成果推广等服务，扶持壮大节能服务产业。[1]
短期形势严峻，长期发展可期。这是对建材产业发展的审慎预期。我国国民经济仍将保持平稳较快增长，虽然投资比重将有所下降，但城镇化、工业化和农业现代化将为建材产业提供持续性的增长预期。经济增长模式的转变，粗放式的增长模式正逐步被淘汰。随着经济结构调整，国内大中城市工商经济集群化、集约化水平进一步提升，由现代服务业带动先进制造业的发展趋势尤为明显，服务业尤其是生产性服务业占国内生产总值的比重逐步上升。房地产行业对成本的重视和推进住宅标准化的发展趋势，将为定位于提供材料检测、设计、整体应用解决方案的集成供应商带来更大的发展机遇。面临机遇和挑战，企业的自主创新，尤其是核心技术、商业模式的创新，是建材产业从能源资源消耗向资源节约型、环境友好型转变，从传统制造业向先进制造业和现代服务业转型，从单一材料制造向完善产业链转变的重要保障。
2 广州建材集团经营模式创新的背景
多年来致力于传统建材产业的广州建材企业集团有限公司(以下简称“广州建材集团”)，近年实施了一系列改革、创新举措，率先形成创新驱动发展的格局，实现了从传统建材产业向现代建材服务业的华丽转身，将着力发展集成服务业及商业地产以推动集团发展为现代服务型企业，并将集成服务业打造成具有特色服务品牌，突出竞争优势的成熟商业模式是其近期创新工作的主要任务。
国内各大建材供应服务目前主要采取直销、专业市场、连锁超市、品牌展贸卖场等模式，其客户主要以最终消费者为主，各厂家以价格、品牌、服务等不同方式展开竞争，消费者也从产品的设计、价格到服务各个环节综合进行选择。
随着建材行业的不断转型发展，它将和建筑行业及房地产行业的联系越来越紧密。作为上游材料供应商的传统建材生产厂家的发展面临越来越多的问题。首先是受城市发展制约，建材制造业很难在住宅中心城市立足，传统的就近供应形式很难维系。其次，受资源制约，上游的生产厂商需要面向多家的建筑商或房地产开发行进行产品的供应，由于生产能力和资金运作实力制约，多数生产企业承受直接建材贸易业务中资金与服务的风险能力有限。因此建材贸易与整合供应服务在城市建材供应中显得越来越重要。
传统建材经销企业主要以代理某一种类或者某一品牌产品为主，多为中小型的民营企业。他们以利益驱动为主要目的，企业的资源投入较为分散，战略投入集中度有限，同时其实力和为大型客户提供系列产品和服务的能力也有限，也难以对产品资源进行整合，对客户的需求难以及时满足，局限了企业的发展空间。
房地产开发企业作为建筑材料的直接采购使用者，在对建材供应链的管理上也会遇到许多问题：通常需要面对多家材料供应商，其协调和管理成本较高;开发商在建材产品生产使用知识和产品及品质评价资源等方面都有限，难以确保产品应用的合理科学及品质的可靠。因此，整合优化的建材产品资源的供应商在市场上应运而生。
3 广州建材集团集成服务创新商业模式的构建
3.1 建材集成服务业模式的提出
建材集成服务业是广州建材集团针对中心城市建材行业发展的趋势，对比传统建材生产企业和建材经销商的优缺点，总结多年在建材行业的经营经验，在中心城市针对建材供应服务提出的创新商业模式。集成服务业的发展模式如下图所示。
该发展模式是一个有机的系统，由产品集成、服务集成、渠道集成三个环节构成，三个环节都产生增值，同时又互相作用，互相促进，互相增强，形成一个价值创造链，可给客户带来增强竞争力的价值。该模式要培育为可快速发展的成熟商业模式，就要对这三个环节进行针对性的打造，形成自身特色，最终形成核心竞争优势。
首先，核心环节是服务集成环节，在集成服务的平台下，首先对传统的售前、售中、售后服务进行标准化，规范化，同时着力打造集成服务的增值能力，包括产品的检测服务能力、设计优化能力、应用试验能力，建设产品的检测平台、设计平台和应用试验中心，形成应用解决方案，为客户提供增值服务。与此同时，为实现更低成本的产品集成，打造交易平台和电子商务平台，通过这些平台聚集产品资源，丰富与优化广州建材集团集成服务的产品内涵，形成为客户提供高性价比产品的能力与资源。
其次，在产品集成环节上，通过广州建材集团对上游建材生产企业的战略参股、总经销或包销等方式，扩大对上游生产企业的话语权和控制力，这是建材集成服务业区别传统建材经销企业最大的不同。通过扩大对上游生产制造环节的话语权，保障了进入建材集成服务业产品集成库中的产品具有较高的性价比。
最后，在渠道集成环节上，依托高性价比的产品集成能力和为客户提供全面的综合增值服务的优势，以项目团队运作的方式不断开拓渠道，拓展大型的房地产开发商客户。通过深挖客户的需求，将客户的需求放大，以支持产品集成环节更低成本的集成产品，同时在业务的实际运营中，不断为客户解决问题，强化服务集成环节的能力。
通过三个环节能力的打造，可形成集成服务业综合竞争优势，推动建材集成服务业的做强做大，并在发展过程中形成建材集成服务业成熟的、可快速复制发展的商业模式。
4 广州建材集团集成服务商业模式的打造
4.1 打造建材集成服务业产品集成环节的能力
一是完成集团内优势产品的集成。以集团旗下多个控股或参股企业名牌产品资源为基础，整合利用集团内知名产品资源，进一步充实集成服务体系的产品集成规模。
二是整合生产平台资源，多方式集成配送产品。具体包括贴牌生产、战略参股投资、经销、总经销、租赁承包、包销等方式低成本集成产品。
三是通过渠道与平台资源集成产品。利用已掌握的客户资源实现产品低成本集成。加大拓展战略客户的力度，聚集各战略客户优势，提升高端、高性价比产品集成度。同时，利用配套建设的专业市场、交易中心、电子商务等平台聚合效应低成本集成商品。并通过打造应用优化设计能力来形成低成本集成产品的核心能力。
4.2 打造建材集成服务业服务集成环节的能力
一是强化服务标准化。与专业机构合作，优化规范服务流程，形成标准化操作与培训教程，对服务人员进行强化培训。推进服务品牌化建设，形成运作效率高、服务响应快、专业性强的有特色、可复制的服务模式。
二是增加资源投入和加快商业化平台建设。增加集成服务业的发展配套投入，在配送环节为客户提供更加优惠的交易条件，形成竞争优势。同时加快检测中心、电子商务等平台建设，丰富服务保障手段。
三是打造增值服务能力。整合企业内外资源，以灵活机制组建检测平台、设计平台和材料应用试验平台，根据客户需求，提供应用整体解决方案，实现最优化集成服务，最终将创新设计能力打造为集成服务模式的核心能力。
4.3 打造建材集成服务业渠道集成环节的能力
一是确立专业、细分市场的优势地位。聚焦细分领域，实施精准突破，利用建材集团在卫浴五金类产品方面的综合优势，以家居卫生间为重点突破领域，努力成为家居卫生间产品应用领域的领先者，再逐步延展，拓宽集成服务渠道。
二是建立综合服务优势。通过强化售前优化设计、售中交易、检测和配送、售后跟踪、咨询、培训和维护等综合服务能力优势，提供建材综合使用成本最优的增值回报，从而形成建材集成服务综合竞争优势。
三是发挥“两个”平台的聚集效应。加快建设电子商务平台，发展网上大宗建材B2B交易系统，拓展虚拟交易渠道。利用并结合原有商业平台的升级改造，打造出一批在区域内有影响力的建材专业交易平台。通过虚拟和实体交易平台的结合，迅速形成向区域外发展的能力，放大渠道拓展速度和规模，进而提升建材集成服务综合竞争实力。
参考文献：
[1]工信部.建材工业“十二五”发展规划[EB/OL].http：//www.miit.gov.cn/n11293472/n11293832/n11293907/n11368223/ 14335483.html/2011.11.29.
[2]顾乃华，毕斗斗，任旺兵.生产性服务业与制造业互动发展：文献综述[J].经济学家，2006(6).
作者：申志明
房地产带动效应、连锁扩张模式侵袭、消费品位提升，置身于厮杀风云中的国内家居连锁企业，如何在规划产品上花心思的同时，从提升“服务价值”中找到差异化的竞争之道?
目前，无论是房地产市场带动的外部利好，还是连锁扩张模式广泛应用的内部修炼，都使中国家居零售业提前吹起了“集结号”。然而，面对多元且实力强劲的竞争对手和潜在进入者，面对苛刻而缺乏忠诚度的消费者，国内家居连锁企业如何为“提升服务价值”做一个战略主题规划?
纵横捭阖——家居零售行业的竞争模式
传统家具城。家具城是中国家具消费时代的第一站，在家居流通渠道不发达的时代背景下充当了短暂的重要角色。随着人们对家居品位的提升和购买经验的积累，传统家具城因陈守旧的产品种类和销售方式已经被新一代消费者抛弃，取而代之的是定位鲜明且服务专业的连锁专卖店、一站式购物且环境舒适的大型家居建材超市和引领设计时尚且自助开放的专业家居大卖场等业态。
生产+卖场模式。中国家居产品的生产地区具有明显的产业集群特征。如家具生产主要集中在顺德乐从、龙江、东莞厚街、大岭山和中山大涌等;灯饰生产主要集中在中山古镇、浙江平湖和宁波等;陶瓷生产主要集中在佛山石湾、江西景德镇和潮州枫溪等;卫浴产品则主要集中在开平水口镇和福建南安等。同时，这些家居细分行业的产业集聚区还纷纷建设了以企业自建展示厅、商品城和专业一条街等形式为主的产品销售平台。
专业家居连锁模式。专业家居连锁模式是跳出传统家居模式发展短板的有效捷径。专业家居连锁以直营店为核心、以加盟店为辐射点覆盖整个目标销售区域，同时专业化的商品、标准化的服务和强势的品牌使连锁专卖店成了家居零售业的“新锐”。红苹果、欧派、富安娜、欧普、科勒、美的等企业纷纷利用品牌知名度向下游进军，借助连锁专卖店模式与专业零售商分庭抗礼。
混合家居连锁模式。混合家居连锁模式以产品种类广而深制胜。目前，国内市场已形成三足鼎立之势：一是以产品设计个性化为定位，比如宜家家居出售的产品全部由宜家公司独立设计，产品风格与众不同，消费者可以自己拆分组装;二是以“一站式购齐”凸显优势，百安居是装修与建材超市相结合的“一站式服务”的先驱，在这里消费者可以尽情挑选建材家居产品，由百安居负责送货并装修;三是走“国美式”的扩张之路，通过大规模圈地在各地开设连锁家居卖场，红星美凯龙逐渐形成了自己的运作模式，即不断买地拥有自有产权→自建物业和自主施工设计→招商开业和对外租赁。
精耕细作——家居连锁的服务体系
专业家居连锁的服务体系
服务理念——“促进销售的达成”。促进销售达成是服务的重要目的之一，专业家居连锁店也是围绕这一目的而展开服务的，但由于专业家居连锁店的商品具有专业性和单一性，导致服务也有一定的局限性。和混合家居连锁店相比，专业家居连锁店销售的商品种类较少，一般没有较大的卖场，所以提供的服务重心在于商品销售，而不是卖场里的其他辅助服务。
服务人员——“咨询人员为您服务”。在专业家居连锁店里，通常都会见到专门设置的咨询台和分布卖场各处的咨询人员，这些咨询人员的专业知识水平较高，销售经验丰富，会主动上前为顾客介绍商品、提供咨询并进行推销。比如东方家园建材超市建立了一套完善的导购服务体系，每一类商品部都配备专家级的员工，他们能够为顾客选购商品提供咨询服务和建设性的装修意见。
服务流程——“从缺失走向完整”。相对于混合家居连锁店，专业家居行业进行程序化管理的难度较大，所以部分专业家居不能统一管理所有连锁店的服务流程。此外，服务流程在实施过程中还存在不够完善甚至部分环节缺失的问题，普遍表现为缺少售前的消费者需求分析、忽略营造良好舒适的销售环境以及不能提供及时有效的配送、安装等售后服务。以往为了降低成本，国内许多地板专业店的安装工人都是临时找来的“马路安装队”，由于缺乏地板方面的专业知识和安装技能，经常会出现铺装质量问题。现在，地板企业纷纷推出了“服务师认证制度”，提升了安装队伍的职业化和专业水平。
服务品质标准——“从专业走向专注”。专业家居连锁店往往能根据商品特性为消费者提供专业、系统的服务，其服务品质也在从技术的专业走向管理的专注，让消费者享受到更为贴心的人性化服务。圣象地板面对地板业营销难和急功近利的局面，首创了“地板管家”这一服务品牌，通过开通24小时服务热线和在全国设立5000个服务站，圣象地板建立了细致入微的用户资源库，安装队伍逾万人，每个安装现场都按照国家标准严格执行，安装工人必须培训合格后方能持证上岗。
服务发展趋势——“融入一站式”。很多专业家居属于泛家居的一个类别，而目前国内家电连锁企业规模较大，市场渗透力深，运作比较规范，因此家居企业与家电渠道商合作就成了顺理成章的事，从而相应的客户服务体系也会随之改变。消费者在购买家电时往往喜欢一站式购物，为顺应这种需求，卫浴设备生产商奥普就开始与一些大型家电连锁商合作，为消费者提供一体化服务。
混合家居连锁的服务体系
服务理念——“一切从顾客出发”。混合家居连锁店拥有较为成熟完善的服务理念，在经营过程中，会以消费者为中心，以服务为核心，从细节入手实施全方位的服务营销。混合家居连锁店的卖场面积较大，所以卖场的辅助服务与商品销售服务显得同样重要。宜家家居的服务理念就充分体现了“一切从顾客出发”这一宗旨，在销售家居产品上，宜家以消费者的居家需要为出发点，大大减少了他们的时间和精力;在配套设施提供上，宜家的餐厅和休息区充分满足了顾客购物之余的其他需求;在温馨提示设置上，宜家为消费者营造了家的感觉。
服务人员——“自助式购物”。混合家居连锁卖场充分考虑了顾客自助购物的乐趣，用详细的产品说明取代了传统的贴身店员服务。自助式购物在宜家家居体现得尤为明显，宜家以平板包装放置货品，顾客在展示区看中某个产品后，可以在指定区域内自行提取，运回家后自行安装。这样一方面降低了双方的成本，提高了宜家的供货效率，另一方面，也给那些喜欢DIY的消费者创造了一个自由发挥的空间和独特的购物体验。
服务流程——“严密仔细”。无论在家居商品销售服务还是家装服务中，混合家居的连锁服务都严格按照既定的流程进行，并且做到了不同连锁店的服务实行统一化管理。如百安居一项家装服务流程就有13个步骤(家装咨询、现场量房、签订合同、首期付款、完整家居、材料验收、现场包装、进场施工、中期验收、交中期款、竣工验收、工程结算和家装保修)，不管面对北京客户还是广州客户，这些步骤在服务过程中都是完全相同的。
服务品质标准——“永远多做一点”。当一个服务标准已经成为行业共识时，有远见的企业往往会通过行动为该行业树立新的标准。在混合家居行业，各企业比拼服务质量，抓好连锁服务的每一环节，进而不断提升整个行业的服务标准，为消费者提供多元化、个性化和更贴心的服务。比如，居然之家先后推出了先行赔付、一个月无理由退换货、绿色环保装修、同一产品同一价格、送货安装零延迟等服务承诺，特别是送货安装零延迟服务的推出直指解决送货安装不准时的行业顽疾，引发了整个混合家居行业服务标准的大升级。
服务发展趋势——“虚实结合”。目前，很多混合家居连锁企业都开发了电子信息系统，而该系统的有效利用离不开优质服务的支持。在地板行业，消费者选购地板时经常会遇到所选地板的花色在实际安装后与整体家装风格不协调的情况，针对这一问题，升达地板开发了一套自选设计系统，通过该服务系统，客户可在升达专卖店内现场选择地板并模拟铺装设计，确定好地板花色及整体风格后，模拟效果也就展现出来了。升达地板的整套服务虚实结合，直观便捷，大大增加了顾客在消费活动中的主动性和体验乐趣。
与狼共舞——国内家居连锁的服务竞争之道
宜家、百安居、百思买等跨国家居连锁公司在中国市场的攻城略地，逼迫国内家居零售企业必须进行营销模式的革新，而营销模式的成败与服务品质的优劣密切相关，因此，开展并创新家居连锁的服务营销就显得尤为重要。
服务理念的坚持。家居消费已经从重点关注家居产品的价格和性能，逐步过渡到了关注产品的品牌和服务水平。如今，虽然国内家居零售企业有了一定的服务意识，但服务范围和服务深度多数还停留在初级阶段，并没有一套完善且切实可行的服务理念体系，因此，为适应消费者和市场的需求变化，服务理念体系的构建成了国内家居连锁企业亟待解决的问题。以红星美凯龙为例，其遵循“顾客为本，创新发展”的服务理念，倡导 “用心生活，用心爱家”，传播“家的文化，家的艺术”，红星美凯龙服务营销的发展脉络勾勒出了其一步步迈向国际化的轨迹。
差异化服务。服务营销对顾客的吸引力在于服务的特色, 即减少服务的同质性,增加服务的差异性，所以，向顾客提供差异化服务是提高国内家居企业品牌竞争力的重要途径。百安居推出了许多差异化营销举措，其中一个就是尝试把建材超市和装潢中心结合在一起，而这一开创性的做法取得了很好效果，使百安居解决了中国消费者经常担心的扯皮问题和装潢公司的价格透明度问题。
体验式服务。家居产品整体概念中的第三个层次附加价值，要比核心产品和有形产品更为重要。目前，国内家居消费附加值已开始影响消费者的决策，产品本身的吸引力和产品附加值的角色悄然发生了微妙变化，而实行体验式服务营销策略将利于企业顺应这种改变趋势。比如宜家家居的消费者试用、一站式购物享受、组合式陈列和情景式陈列;百安居的会员定制服务、方便退换货机制和定期促销优惠等策略都值得国内家居企业借鉴。
服务细节管控。在家居连锁经营中，企业对服务细节的控制尤为重要，它折射出了连锁企业的整体形象和服务理念。消费者对宜家家居在细节方面的表现记忆尤为深刻，比如宜家为消费者提供的纸制尺子和小铅笔、宣传单背面的购物清单列表;营业时间为上午10点到晚上10点等，诸多服务细节的积累为消费者带来了很大方便，也让他们感受到了企业经营的用心。
会员制度与客户价值提升。一张完备的会员资料表中，企业能了解到客户的个人信息;大量完备的会员资料表中，企业则能了解到客户群的构成和未来市场需求的方向，从而为消费者提供更多的增值服务。宜家就是完善会员制度建立的一个典范，宜家的会员办理手续非常简单，前后只用两分钟左右，且不需要顾客强制购买一定数额的商品或缴纳会费。方便、省时又省钱的办理手续使消费者乐意成为宜家的会员，而宜家也获得了所需要的客户信息。
(编辑：王 放 fangwen118@126.com)
专业家居连锁店往往能根据商品特性为消费者提供专业、系统的服务，其服务品质也在从技术的专业走向管理的专注，让消费者享受到更为贴心的人性化服务。
“天下难事，必作于易;天下大事，必作于细。”在家居连锁经营中，企业对服务细节的控制尤为重要，它折射出了连锁企业的整体形象和服务理念。
作者：陆剑宝 甘一然 贾彬彬
与许多在改革开放后发展起来的行业一样，我国家居建材市场随着改革开放的持续深化、城镇化进程的快速发展、人民生活水平的不断提高，经历了从无到有，从小到大的发展历程，行业集中度不断提高，俨然呈现出一股繁荣发展的良好势头，曾一度被业界认为是高回报、高收益的行业。
但是去年以来，在不明朗的国内外经济形势、从紧从严的国家房地产调控政策以及诸多自身结构性问题等多重因素的影响下，这个巨人般的行业似乎有些略显疲态。对于行业创新的重新定义与固化结构的转型升级，将成为处于调整期的家居建材行业在把握未来方向时所面临的艰巨挑战。
数据回暖难掩心中担忧
全国家居建材景气指数(BHI)是由商务部流通业发展司与中国建筑材料流通协会联合发布的一个家居建材终端卖场的景气度指数。它是从全国指定的40000家家居建材商户(铺)采集的营业面积、营业额、顾客人数、就业人数等相关月度数据经汇总、计算、编制而成。这一指数反映了家居建材装饰装修材料的景气度及市场未来走向。此外，如与同期的国家房地产开发景气指数对比，还能反映出房地产刚性需求的强弱变化。
不久前发布的数据显示，5月BHI为109.11，环比上升1.17点，同比下降1.37点。全国规模以上家居建材卖场5月销售额为1056亿元，环比上升8.2%;同比下降0.56%。1-5月累计销售额为4169亿元，同比下降3.08%。受调控政策影响，BHI在今年2月下降至2010年以来的最低点，虽然在此之后即开始呈回暖态势，但今年的数据与去年同期相比，整体还是处于下降状态。
对此，该协会常务副会长秦占学分析认为， 5月BHI环比上升1.09%，不过上升幅度却低于此前的业界预期，由此可见，目前在房产价格上涨的预期下，一些房地产刚性需求在短期内得到集中释放，但房地产价格增幅高于销量增幅，且BHI增幅减弱，将预示房产刚需集中释放进入尾声，一旦房产价格下降，刚需将走入观望，同时家居建材行业可能还要面对更困难的处境。
业内观点普遍认为，家居建材市场已发展成为我国家居建材流通主渠道，覆盖全国的家居建材市场体系基本形成。行业上下游产业已先于家居建材市场进入整合期，随着品牌集中度的提升和优秀经销商的脱颖而出，市场内在生态环境不断发生质的变化。而且，新增投入产出边际效益大幅下滑，同时行业间竞争从发展模式、建筑模式、经营模式乃至营销手段等方面趋于同质化，行业面临租金下滑、商户流失等普遍性问题。这些无不标志着，以收取租金为主营业务的商业物业经营模式的家居建材市场，高速发展了20余年，已经初步进入了成熟期。
对此，中国家具协会理事长朱长岭认为，家居行业产品种类丰富，不同种类之间的差异也比较大，可以说很难有一个人能把这个行业研究透。一些指数研究、专家说法，很多对于市场的认知，也都比较片面，表达的是一个点而不是整个面上的问题。只有分析当前家居建材市场在发展方向上的探索和实践，才有利于结合优势，规划未来的行业发展道路。
整合资源，试水电商
近日，有关中国电商教父马云的新闻不断，先是投资1000亿元扬言建立物流全国次日达体系的菜鸟网络，后是上线半个月化零为整疯狂吸金66亿元的余额宝，阿里巴巴集团凭借着自己庞大的用户基数与看似永不枯竭的现金流冲击和改革着一个又一个传统行业。试想如果马云进入家居建材行业，势必会对现行的卖场模式带来巨大的冲击，业内已有专业人士概括：“马云要进来，谁也挡不住，所以我们要研究这个问题、关注这个问题。”
或许正是在这样庞大的压力之下，在家居流通业处于龙头地位的红星美凯龙于去年投资创立了红美商城。阿里巴巴模式是否可以复制到家居建材市场领域中来?答案未必，但肯定没那么简单。报道称，红美商城的总投资已高达2亿，其中人员和广告宣传费用就接近1亿元，可谓是豪掷千金。然而，该商城开业半年来，业绩似乎一直难以达到预期，与前期投入形成鲜明对比，因此只能进行阶段性调整。由此看来家居建材市场的电商之路，并非一路平坦。
对于红美商城的阶段性调整，业内人士分析认为，其根本原因在于初期战略定位有所偏差，以致其线上线下业务存在脱节，各自为战。上线初期并未以庞大红星美凯龙为依托，充分借用线下卖场资源，而是单独开展以家居建材产品为主的B2C业务。但以目前电商市场而言，做独立B2C的难度显而易见，没有足够的流量支撑，很难获得成功。此外，值得警觉的是，家居垂直类的B2C电商企业必须面对的是拥有海量产品的淘宝竞争，仅从产品层面想获胜的机会微乎其微，能够做到与平台有差异性就要充分发挥家居类产品重体验、服务周期长的特点。与此同时作为大宗耐用品，具有低关注度高参与度的特性，产品品牌对于消费者的影响力相当弱，顾客不到买的时候不会去关注相关的信息，他们习惯在购买前先去搜索有关家装的资讯。
不过中国建筑材料流通协会会长孟国强却表达了他的信心：“家居建材体验式的消费、定制式的消费，是目前国内电商难以具备的。红星美凯龙在渠道中的核心地位，也是目前国内电商不可取代的。车建新近期的一系列动作告诉我们，红美商城已经开始利用其线下渠道优势，将定制、消费体验与电子商务有机结合。在我看来，解决这些问题后的红美商城，其发展空间是不可估量的。”
多元化发展谋出路
对于家居行业而言，多元化发展包含多元化渠道发展和多元化产业延伸，渠道多元化已是多年之前就提出的概念，国内无论大、中、小型家居建材市场在这一方面均有所建树。多元化的产业延伸，可以根据家居建材行业的特点，探索房地产和主题性购物中心匹配发展模式。
家居建材行业的特点就是主题性商业地产开发与建设、经营与管理。在过去，我们的经营者大多只是从事自建物业、经营管理物业，赚了“经营”这一部分的钱，但还没有进入到商业地产开发领域。月星便是往上游延伸的一个绝佳范例，今年7月月星环球港，这所商业航母即将开业远航。这无疑是房地产与城市综合体结合的发展模式，以地产利润平衡城市综合体的建设资金，从而增强发展探索的可行性。
专家认为，当这种延伸达到一定规模后，就能以品牌影响力争取政府土地出让的优惠政策，有效规避房地产税收。甚至可以向围绕家居建材的主题性综合购物中心延伸，尝试在发展主题家居建材卖场特色前提下，借鉴综合购物中心发展模式，引入其他消费业态，提升市场业态的多元化和互补性。
来自北欧的宜家家居已经开始这方面的探索，无锡宜家就是在宜家家居这一主题建筑的周围，建设包括家居、生活、休闲、娱乐等功能于一体的商业百货集群。在市场发展初期，一个主题卖场靠一类产品可以支撑起十几万、几十万平方米的空间，从市场发展趋势看，城市中心的家居大卖场必然向以家为核心的购物中心转化。市场的品类越丰富，由耐用消费品增加快消消费品这个方向走得越快，品类和业态整合得越多，未来市场发展的难点就会越少。
智能家居是蓝海
智能家居这一概念发展至今已历10年。作为家居与物联网结合的产物，让人享受“身在外，家却在身边”的智能家居生活由很多部分组成，它包括通风系统、空气透析系统、智能窗、煤气泄漏感应器、烟雾探测感应器、插座、灯光控制开关、空调、风雨感应器、SOS紧急求助按键、电视机等等。看似非常复杂，但其实都是对家居生活中的必需设备进行了“全副武装”，需要在住房建设或装修时就一并设计考虑。
业内人士透露，“十二五”期间中国智能家居每年形成500亿以上的新增规模，而在未来五年，全球智能家居设备市场将实现2倍增长，从2012年的不足2000万个节点增长至2017年的9000多万个节点。由于这是一个新兴市场，所以目前的进入门槛较低，行业集中度也相对薄弱。在新一轮的发展浪潮中，仍然会有大量其他行业的企业进入，这就对行业的整合提出了新要求。
作者：暮波
目前，全国各地的家居建材市场处于一个升级换代的时期，各地建材家居项目纷纷上马，市场之间竞争加剧，如何做好一个建材家居市场，经营是关键，营销推广是重点，产品质量是保障，售后服务是支撑;市场管理者应该积极的拓展经营思路，创新营销，注重品牌建设和管理，塑造市场的美誉度，提升顾客的忠诚度，来缩短市场的培育期，早日使家居建材市场兴市旺场! 家居建材市场经营模式
1、 连锁卖场的统一收银
采用统一收银模式的建材市场一般为连锁家居建材大卖场，主要经营精品装饰材料和家具。整体定位中高档，市场内安装垂直交通系统和空调，规划有专门的停车场和卸货区，市场统一收银，统一售后服务。如百安居、东方家园等知名连锁卖场均采用此种经营模式。
2、 出租商铺的独立收银
采用独立收银模式的市场主要有两类：独立收银的家居建材大卖场和街区式建材市场。采用独立收银模式的市场商铺对外独立出租，商户独立收银，商户有独立的营业执照，产品质量主要由商户自行担保。
商户的管理
(一)了解家居建材商户的特点
1、陶瓷、卫浴、板材、石材商户实力强
经营陶瓷、卫浴的知名品牌的商户多为厂家或代理商，店面装修成本高，形象较好，商家实力较强，是建材市场的龙头商户。这些商户在市场有一定的影响力，在很多方面起着带头的作用。石材商户大多有自已的石材加工厂，可以全国范围内开店经营，资金雄厚，经商经验丰富。板材商户基本上都是大批发的商户，经营面积大，辐射能力强。
2、商户之间的关联性强
建材市场的商户的关联性较强，如经营陶瓷卫浴、木地板知名品牌的商户中，不同品牌的商户有可能是家族关系和朋友关系等。中低档陶瓷批发的商户和经营石材商户基本都是福建的商户，这些商户之间大多都是朋友亲戚关系，他们在异地做生意主要靠亲戚朋友介绍。
(二)针对商户特点制定管理措施
1、实力商户纳入商会，发挥他们的带头作用。 建立商户管理委员会，邀请有实力的商户到商会任职，提高商户的荣誉感和主人翁的意识，为市场的兴市旺场提供积极的建议和做好带头作用。定期组织商户座谈沟通及市场经营交流。商户之间经营经验的交流，有利于大家相互学习，促进商户之间的感情。
2、对中小商户进行扶持，培育其经营实力。
中小商户数量众多，是市场发展的核心，对中小商户进行扶持和帮助，在政策上对他们进行侧重，传递经营的理念，树立他们经营的信心，通过一到两年的培育，使中小商户朝着大商户迈进，市场大商户、实力商户多了，自然整体经营能力就上了一个台阶。
3、发挥商户主体作用，促进商户自主营销。
商户是市场的主体，每次营销活动要发挥商户的主体作用，提高商户的参与程度，让商户主动的营销。在每次促销活动前，市场方要与商户提前沟通，让商户知晓活动的主题及参与形式，使其能及时的准备货品并向厂家争取更多的资源支持。
商品的管理
1、品类的业态布局
建材市场在招商前期就应该严格的规划品类布局，招商时严格控制品类分区。一般街区建材市场在业态布局时要从品类形象、顾客采购的关联性、品类经营场所要求等方面合理的布置业态，如陶瓷卫浴品牌形象较好，一般应把形象店或旗舰店规划在主通道或市场大门口两边的位置;石材、型材、玻璃等需要加工的品类，因需要加工，场地要求较大，有噪音或尘应规划在市场边缘或较偏的位置;而太阳能与管材、油漆与板材属于关联性采购应规划在同一区域经营。大卖场式家居建材市场一般陶瓷卫浴因品牌形象好、经营面积大，规划在一楼，窗帘布艺等软装规划在高楼层。如果家具与建材同时经营，应遵循建材低楼层布局，家具高楼层布局的特点。
2、业态与品牌的调整
业态调整是一个建材家居市场发展的动态过程。市场发展的不同时期，由于其面临的任务与挑战不同， 业态和品牌作为实现目标的工具，必定会有所变化。市场开业初期更多的是关注整体蓄水量以及对下游市场 的吸引能力，接着，在业态规划与配比上，更多的侧重考虑那些能迅速稳场与旺场的业态与品牌，引进实力商户，淘汰不合格、经营不善且势力薄弱的商户;而当市场步入稳定成长期或成熟期的时候，应更多考虑的是品质和持续盈利能力，对业态的面积比例和布局也就要求更加科学合理。为了把一个建材家居市场做大、 做强、做精，就必须对业态做出有计划的、选择性的、适当的调整。 一个建材家居市场招商初期，对品牌的要求标准往往不是太高，没有进行过多的筛选，等市场全面经营的时候，长期销售状况差，不仅仅对经营者造成损失，而且对整个市场产生负面影响，不能取得共赢。这时，需要对经营者的经营情况进行评估分析。引进一些符合市场定位的实力品牌，淘汰那些不符合市场定位、长期经营不善的品牌，培育那些符合市场定位、目前经营欠佳但销售前景良好的品牌。
3、商品质量管理 实行招商准入制，从源头上把关
如今，家居建材品牌众多，质量也参差不齐，如何选择品牌和商家至关重要。建材市场要对招商的厂家进行一定的筛选，引进符合市场定位的商家以及形象好、知名度高、有竞争力的品牌，并对大品牌、好品牌的壮大一路开绿灯;对档次较低、低素质的商家实行市场准入制度，把好入场检测关，坚决杜绝劣质产品进入市场。制定各种优惠措施，积极引进国内国际建材优质产品品牌，绿色环保产品，为消费者创造绿色健康 家居环境作出努力。对进场的商家按面积的大小收取一定额度的保证金，商家如在经营过程中产品出现质量问题，市场先行赔付，再向商家追缴。假如商家退场，保证金需要一年后，商品无质量问题，市场才能退给商家。通过对商家实行招商准入制，提升整个市场的品牌档次，也避免在今后的经营过程中出现商家损害消费者利益的问题，通过招商准入提升市场的整体形象和美誉度。
经过十多年的发展，目前智能家居行业的数字化、网络化、集成化的发展趋势越来越明显，发展程度也越来越高，其产品也明显的体现出人性化、生活化、简单化等特点。另一方面，整个行业的发展模式也越来越成熟，不管是代理模式，合作模式还是直接面向终端客户进行销售，各大商家都在谋求自身发展的同时，推动了整个智能家居行业的发展。据目前全国各智能家居营销商的成功营销模式，现总结为如下十大成功营销模式：
一、房产合作
房产合作营销方式又分为：精装修房产项目合作、样品房项目合作、楼盘交房定时展示合作三大营销方式：
▲精装修房产项目合作
主要是指针对那些比较高档的精装修房产项目，把智能家居这一块纳入房产预算中，这样对房产商来说，既可以让智能家居成为楼盘的一个很好的“卖点”，又是一个赢利点，这种销售方式，一般要在房产立项预算前进行。
销售模式的特点：利润最丰厚、影响面大、但投资额大、工期长、资金回收时间比较长。
货款结算方式：跟房产商分期结算货款。
▲样品房项目合作
主要在房产楼盘造样板房时，跟房产商合作，作为样板房的一部分，这样对房产商来说，既是一个宣传点，又是一个赢利点，这种销售方式一般在房产打桩时，就要立即考虑跟房产商的样板房合作事宜。
销售模式的特点：成交率高、影响面大、利润丰厚、资金回收快。
货款结算方式：跟房产商成交单数定额分享利润或比例分享利润，直接跟户主结
算货款。
▲楼盘交房定点展示合作
主要在楼盘准备交房给户主时，入住楼盘两至三个月，在楼盘处悬挂展板等展示品，设点展示，演示智能家居，因这段时间为装修高峰期。对房产商来说这是一个赢利点。
销售模式的特点：成交率高、成交期最短、最直接的接触户主的方式，货款可以立刻收到，是最实用、最有效、最直接、最经济的销售方式。
货款结算方式：跟房产商可以交场地费、月租费;跟户主是直接结算货款。
二、装修合作(让别人为您推销产品的最佳方法)
跟各装修公司合作，利润共享，由代理商来负责安装及售后服务，对各装修公司设计人员进行集中培训，由装修公司来负责产品推荐。
销售模式的特点：销售面最广、销售效果比较快、比较经济快速的销售方式，资金回收比较快。
货款结算方式：跟装修公司分享利润;跟户主直接结算货款。
跟装修公司合作应注意以下几个要点：
1. 利润分配
一定要把更多的利润点让给装修公司，这样装修公司才有更大的热情去推荐产品，一般宜在分享20%以上的利润点。
2. 智能设计培训
一定要对装修公司的设计人员进行集中培训，培训智能系统的特点、销售技巧及智能系统配置方案等。一定要非常清楚，想方设法让装修设计人员培训成您产品的推销员。
3. 寻找更多的装修公司
如果寻找到更多的装修合作伙伴，培训更多的智能家居设计师，每天都有这么多人为您推销智能家居产品，这是最重要和省力的销售方式。
三、系统集成商合作(最佳的合作是更大成功的前提)
寻找装修相关类合作商，分享利润，共同推销智能家居产品，主要是一些安防产品销售商、建材销售商、电子产品销售商、电器灯具销售商、弱电总包等，对它们来说，智能家居产品既是一个配套销售的产品，又是一个利润点，所以，会比较乐意去经销和代理。这种销售方式的合作跟装修公司合作有点类似。其合作方式可以参考跟装修公司的合作方案。
销售模式的特点：销售面最广、销售效果比较快、比较经济快速的销售方式，资金回收比较快。
货款结算方式：跟系统集成商分享利润;跟户主直接结算货款。
四、设立下一级经销商(分享赚钱的方法，才能获得更多的财富)
通过做地方性的招商广告来寻找下一级代理及经销商，分享智能家居的乐趣与投资商机，一定要做到统一的代理政策。
五、专业市场设点(把钢用在刀刃上，才能事半功倍)
通过在专业市场设点来宣传和销售智能家居产品，例如大型建材市场、灯具电器市场、专业电子市场、安防市场等，因为到这些地方来的客户大部分都是装修户，所以，都是准客户。
销售模式的特点：成交率比较高、客户群比较集中、成交速度比较快、资金回收比较快、是比较经济而且稳定的销售方式。
货款结算方式：跟户主直接结算货款。
六、智能家居专卖店(最亲切的服务、最专业的品牌效应)
通过设立专业的智能家居形象店，一方面来销售智能家居产品，另一方面也是无形的最大面积的推广智能生活的理念，让智能家居产品真正贴近老百姓的生
活。
销售模式的特点：影响面比较大、是比较稳健、经济的销售模式，能比较直接、亲切的接触户主，资金回收快。
货款结算方式：跟户主直接结算货款。
七、超市式销售(贴近生活、贴近百姓，让智能走进千家万户)
通过超市等开铺式销售门面，来大量销售产品，当然，这种方式主要用在产品比较成熟期时，但在初期，可以通过展板演示和促销员讲解，来达到宣传和更直接、更大范围的让普通老百姓接受智能家居生活方式。
销售模式的特点：影响面较广、宣传效果较好、适合于投资不是很大的中型超市做促销，效果比较长久、真正能深入人心、贴近百姓生活。
货款结算方式：跟超市定期结算;跟户主直接结算。
八、特殊战略合作模式
通过在当地找一些跟政府有关系的人建立特殊战略合作伙伴，主要是承接一些市政工程。目的是建立一些形象工程来打开市场，提升品牌效果，建立知名度。
销售模式的特点：成交率高、影响面大、利润丰厚、影响面大、但投资额大、工期长、资金回收时间比较长。
货款结算方式：跟政府直接结算。
九、设计院合作模式
通过选择在本地排名前几位的设计院合作，找到该设计院的水电设计团队合作，一定要对水电设计团队的设计人员进行集中培训。一定要非常清楚，想方设法让水电设计团队的设计人员培训成为您公司的直接面对客户的一线专业设计人员。
销售模式的特点：成交率比较高、客户群比较集中、成交速度比较快、资金回收比较快、是比较经济而且稳定的销售方式。
货款结算方式：跟客户直接结算货款。
十、项目合作模式
通过选择在本地排名前几位的弱电总包合作，成为弱电总包的产品供应商，一起开发大型的项目。
销售模式的特点：成交率高、影响面大、利润丰厚、资金回收快。
货款结算方式：跟弱电总包直接结算货款。
作为智能家居行业的媒体人，这些年来始终关注和报道这个行业，也认识很多的行业朋友，他们中间有公司老总，市场主管，技术人员，也有大学教授，政府的行业主管领导，在与他们的沟通交流中，我时刻都能感到那份火热的激情，也深为自己能服务这个行业，成为这个行业发展的见证人而自豪。近日，在网上检索资料时，发现不少早期的智能家居行业评论文章，虽然其中的很多乐观性预测早已经随时间的推移而消逝。但细细想来，对于自己的职业责任，对于自己所从事的这个行业，我们需要一些梳理性的回顾和总结了。
尽管对于智能家居这个行业如何发展的讨论已经很多，但对于目前的市场来说，还没有那种观点能“放之行业而皆准”。行业发展历来只有两个核心问题：产品和市场。
核心-产品与市场
首先，一个行业市场发展的快速是因为“泛行业产品”切合了时代发展的消费需求，如手机，电脑，网络。这是个大的前提，也就是我们很多智能家居老总时常挂在嘴边的一句话：终端消费需求。对于智能家居这个行业来说，既然家居是其关键词，显然普通用户需求的增长是这个行业发展的前提，也就是说如果每个家庭用户在家庭装修时都能象今天的传统装修一样去选购智能产品，去选择智能装修公司，那么这个行业才能真正火爆起来。这是我在采访中听到的很多行业专家的观点，无论是从营销学的人本角度，还是任何市场发展的规律来看，这个观点都没有错误。
可现实问题是，目前有那么多的智能家居公司需要在现阶段，在市场未完全启动下，去拓展业务，去盈利维持发展。那么我们该如何去做?
其次，对比很多目前已成家庭日常消费品的产品来说，如电视，冰箱，手机，空调等，都是存在一个由“高端-普及”的过程。而我们目前智能家居行业正处在这样一个行业变动的过程中。在北京，上海，广州，深圳，乃至一些旅游性城市，智能家居的产品都已经走入了一些高端人群的家庭。我们现在面对的不是没有消费需求，是我们该如何去推动这个消费需求!
最后，我要谈到的是市场合力问题，也就是我们通常所说的合作模式。在目前的智能家居领域，合作模式基本上分为三类：与房产商合作、与工程商合作、与装饰公司合作。
1.与房产商的合作基本上是一些高端品牌，这里用高端这个词或许也不太合
适，因为这些厂家基本上在智能建筑其他领域的品牌企业，在智能家居行业还不能仅仅以他们产品价格就判定为高端品牌。与房产商合作最大的好处是项目大，品牌宣传力度强。可根据我对目前国内所谓的一些智能化小区的调查，在实际终端的产品上根本没有什么亮点。而媒体上所宣传的各种功能和照片更多的是厂商的样板房展示。
2.与工程商合作，在很大程度上是智能家居厂商单个智能产品的销售，而不是整套系统了，而且与工程商的合作大多也是在一些酒店、会所等公共服务场所的项目合作。例如作为智能家居子产品分类的背景音乐，可调控开关等。与工程商合作这种模式对厂家来说有两点好处，一者是工程项目相对较大，能批量销售产品;二者安装调试起来难度小，因为合作的一方了解整个项目的工程结构。在目前实际市场运作中，这种合作模式也时常传来不和谐的声音。例如，在一个具体工程项目中，甲方一定要找厂商考察，工程商不可能不让甲方去考察，厂家也不可能躲在工程商背后不出来。这个时候，厂家与甲方之间的接触与沟通现象必然出现。在这种情况下，甲方甚至会直接与厂商洽谈产品价格，而厂家为了保证眼前利益又不得不做出让步，最终损害了作为合作伙伴一方的工程商利益。
3.与装饰公司合作。这是目前比较普遍也是很多智能家居厂家所看重的合作模式.3.与装饰公司合作
与传统装饰公司合作是目前比较普遍也是很多智能家居厂家所看重的合作模式。目前，国内家装市场竞争枀为激烈。建材商家为了扩大市场销量都推出了增值服务：买地板，商家免费安装;买涂料，商家免费涂刷;买洁具、橱具和家具，商家免费测量、设计、送货和安装……对于这些商家的延伸服务，消费者自然满心欢喜。但对于家装公司而言，自己的活儿被建材商们无情地夺走，就剩下部分设计、水电安装、瓷砖铺贴、吊顶等少数工作，而即便这样他们还要应对分食这块蛋糕的其他同行。面对市场竞争，传统的家装公司必须寻找新的利润增长点。
另一方面，智能家居是个性化需求比较强的产品，也是家居装修的一个部分。广大的智能家居厂商也迫切需要进入家装市场，通过装饰公司的渠道来实现产品销售量的提高。虽然双方都有合作的前提和需要，但根据我们的走访调查，这类合作也并不是“快乐之旅”。
据一些智能厂家介绍，目前智能厂商与装饰公司大多是供货式的粗范性合作，而且装饰公司的推广热情并不是太高。一来是因为装饰公司缺乏通晓弱电知识的技术人员，二则他们对于智能家居了解本身就存在意识上的局限，甚至是排斥。尽管厂商给装饰公司提供丰厚的返利诱惑，但是装饰公司还是做不起来。一位老总这样跟我描述：“装饰公司将智能产品写入方案，在他们与业主洽谈价格的时候，往往第一个砍掉的就是智能产品，为什么?因为业主根本搞不清为什么智能开关的价格要高于普通开关十倍之多，而装饰公司的业务人员也恰恰无法解释”。
尽管很多业内人士认为智能家居厂家和装饰公司合作是一种必然的趋势。但是从方式上需要厂家做更多地调整。我个人认为比较合理的方式是和装饰公司建立松散性的公司性合作、同时得提供图纸设计、施工技术支持、市场推广和施工技术的人才培养服务等。装饰公司的确是智能家居厂家未来广大的合作潜在客户，但是得把这份合作当作长期工作来抓才能见效，那种通过装饰公司设计师拿回扣的合作方式只会把市场做得黑暗又混乱。
菜市场
经营管理模式简介
菜市场经营管理模式采取“垂直一体化”的经营管理模式。“垂直一体化”的模式是指“公司+生产基地+专业农产品销售公司+菜市场零散经营户”的一种合体，执行生产基地和专业农产品销售公司、菜市场零散经营户对公司负责制，公司对消费者负责制。以专业农产品销售公司为中心，向上结合生产基地和公司一体化;向下结合“生活*家”菜市场零散经营户一体化。
近年来，在国字头资本一直不屑进入的课外辅导行业，出现了8家上市公司。究其原因，应试教育体制和中国家长“望子成龙”的心态，是课外辅导机构野蛮生长最肥沃的土壤。在当下的中小学课外辅导市场，产品大体可以分为两类：一个是课堂辅导，第二就是课外“一对一”辅导，尤其是后者作为新兴业务，近些年来增长迅速，以“一对一”业务起家的学大教育已经成功在美国上市。然而，从业务模式到实际效果，“一对一”模式自诞生之日起，就备受争议。
63万元。
这是北京市有史以来最高的一张课外辅导订单，在2012年2月横空出世。实际上，不止在北京，在大多数城市，孩子的课外辅导已经成为每个家庭的固定支出，成为真正的“刚需”。
“在一线城市，可能会有10%的家庭每月能拿出5000元以上用于教育。在三线城市，人口量少，但是依然有10%的家庭能够做到。课外教育需求不但固定存在，而且还在不断增长。”对此进行过专项调研的纵横合力资讯公司董事长于公表示。
各路资本抢食推高行情
近些年，教育行业成功的投资案例不多，投资学大的鼎晖、投资精英教育的IDG、投巨人学校的启明„„至今都还没有成功退出。
如今，学而思、精华、巨人、安博„„不少教育培训机构纷纷投身“一对一”教育行列。根据IDC报告，2009年“一对一”个性化辅导占整个课外辅导市场的29%。近年来，“一对一”辅导市场增长速度已经超过课堂辅导，2014年该市场份额有可能扩大到33%。
“相对于公立学校的大班授课，‘一对一’辅导能够提供真正差异化的服务，所以这是民营辅导机构的优质业务。”深圳博尔思文化传播有限公司总经理黎敦元认为。在他看来，民营教辅机构与公立学校办学思路最大的不同，就是会更多考虑成本和收益，考虑企业的生存。
博尔思的创始人黄舜是深圳知名课外辅导机构邦德教育创始人黄邦德的哥哥。邦德教育常年来主打小班课堂辅导。2008年，黄舜创办了主打“一对一”辅导的典型区域性机构博尔思，立足深圳，2012年营收预计会达到5000万元。
实际上，IDC数据显示，截止到2011年，国内排名前五位的课外辅导机构，市场份额仅占整个中小学课外辅导市场的2%左右。如同中国大多数处于发展初期的行业一样，课外辅导行业市场需求增长迅速，但是市场高度分散，除了几家全国性机构之外，各大城市都分布着像博尔思这样大大小小的培训机构。
“现在，各个机构的竞争和扩张还不是品牌竞争，只是在区域上做加法。如今，各大品牌已经覆盖了二线城市，竞争已经到三线城市了。三线城市还需要3～5年时间去覆盖。这之后，就不只是资金和速度的竞争了。”于公强调，“但这是服务行业，一个或者几个机构通吃市场的情况不太可能出现。”
“现在从北京、上海来的机构都进入了深圳，竞争已经达到白热化程度，蛋糕就这么大，来吃这块蛋糕的人太多了。”对于2012年的竞争形势，黎敦元感受到了压力：“市场推广的成本上升了，人力成本也增加不少，我们的学费收入上涨速度却要慢很多。”
“从2011年下半年开始，中小机构的生存越来越难了。”采访中一位不愿具名的业内人士表示，“安博收购京翰之后，京翰创始人又做了京硕机构，几个月后又被安博收购了;上海宝茁、长沙起点在当地都已小有名气，营收也做到一两个亿，但去年还是都倒了。去年北京有一个做房地产的公司，利用售楼处在北京开了6个校区，到现在只剩下2个还在运营，奄奄一息。在这个行业，玩票性质的公司，以前还能活一二年，现在顶多几个月。”
“已上市或准备上市的机构手中有钱，做事砸钱，不计成本，这让未上市或者未融资的机构很难承受。”这位业内人士如是说。
然而，“近些年，教育行业成功的投资案例不多，所以，近两年投资事件很少了。”纵横合力咨询公司研究总监徐琳说。实际上，投资学大的鼎晖、投资精英教育的IDG、投巨人学校的启明„„至今都还没有成功退出。
同质化严重拼前端销售
目前是绝对的销售导向，任何一个机构，前端销售人员不会比老师人数少。相反在师资上，机构的投入相对有限。
《教育蓝皮书：中国教育发展报告(2012)》还指出，教育行业企业的特质是，现金流充沛，因为有很大一笔递延收入记录，且受经济波动的影响较小。然而，教育机构对利润的追求仍然如饥似渴。
“这个社会，唯快不败。先占了地方的人，活下来的希望就大一些。”于公坦言。 如今，“一对一”辅导已经形成了相对完善的流程，各家教育机构大同小异：广告宣传为，“一个集教育咨询师、心理咨询师、教师、班主任、学习分析师和教学质量监督员的团队为您服务。”然而，这个所谓的团队，背后实际上就是由“销售+教师”构成的。“咨询师负责签单，他们把课程说得无比完美，他们给孩子做测试，拿出数十页的测试报告，显得很专业„„一切都只是为了让你签单。”一位家长诉苦。“一对一”辅导采取预付费制，咨询师给学生制定的计划通常以一年起步，至少100个课时，目前市场上，“一对一”辅导每课时价格从200元到1000元不等，也就是说，家长需要一次性支付数万元。
“‘一对一’投入成本高，运作风险大。”黎敦元表示，“‘一对一’需要很多老师，一个教学点，从小学到高中，跨度大、科目多，学生少了，老师闲置;老师少了又不够用。”博尔思一共9个学习中心，最大的学习中心配备了70个教师，在相对较小的学习中心，15个人的运营团队是最低标准，即便学生不够依然如此。
然而，在学而思教育创始人曹允东看来，“一对一”模式的对外拓展和复制能力远远高于小班辅导。原因是“一对一”客户比较分散，有一个学生就能开展业务，启动快;与之相比，小班辅导聚合15个人的难度更高，但是，小班的毛利率比一对一高出10%。
“班级授课，学生多，如果教师水平不佳，可能根本压不住场，‘一对一’就不会这样，只要老师搞定一个学生就可以了。”一位在民营培训机构服务的年轻教师认为，从事“一对一”服务的老师，拼的是体力。小班教学老师，一天几节课可以讲同一个主题，需要像公立学校教师一样，备课、写教案;而“一对一”辅导的教师，精力主要放在搞定学生上面。无论何种业务，同等水平的教师，薪资待遇差别不大。然而，同等规模的企业，“一对一”业务显然需要更多教师，这势必造成这一模式的成本居高不下。
“在这个行业，谁名气大，能在家长脑子里留印象，谁就能成功。因此在这个行业，目前是绝对的销售导向，前期销售和推广，基本上还是决定性因素。任何一个机构，前端销售人员不会比老师人数少。相反在师资上，机构的投入相对有限。”徐琳说。
“‘一对一’，只是企业标榜的一种形式。现阶段，无论小班辅导还是‘一对一’，产品创新突破不大。企业的精力还是放在抢市场上。”于公表示，“在别人抢市场的时候，你闷头做产品，结果你成本比别人高，速度比别人慢，要么，你做出了精品，但是规模做不大;要么，你被市场淘汰。何况，大家都比以前更有钱了，上市的机构每年都增加，而且，都开始多元化，新东方原来只做外语，现在也做中小学课外辅导。学而思，也从奥数扩展到全科。教育机构都在利用自己的平台，先把市场做起来，无论开展任何业务，本质上动机都是如此。师资不可能是自己培养的，十年磨一剑，不计成本的去锻炼团队，只有国家体育总局才会这么做。”
案例剖析
后台系统决定产品标准化
在上市公司学大教育CEO金鑫看来，“一对一”业务是学大从无到有创立的，流程、标准等等都由学大开创，“别的机构不过是依样画葫芦”。如今，“一对一”辅导的收入占到学大营收的99%，截止到2012年3月31日，学大在全国66个城市有342个学习中心在运营。一项服务业务能够支撑15亿元的营收，这也许是个中国式奇迹。金鑫表示，面对数量庞大的中小型机构的竞争，建立良好的系统是核心竞争力。
咨询师的职能是销售
金鑫最早做的事情，相当于家教中介。
2001年，互联网在中国刚刚起步，金鑫和几个朋友创立了大学生家教网，通过网络连接当时的家教主力——大学生和客户，事成之后抽取交易佣金。实际上，这是一个家教的C2C平台。后来，大学生家教网改名学大家教网，他们搭建了平台，对老师有分级，有排名，还有客户的评价。做到2003年，学大家教网每月的交易量达到上千笔。
2004年，经过了3年的市场摸底，金鑫认定中小学课外辅导市场潜力巨大，他不再满足于只当个中介，他要转型为甲方，做教育B2C，用平台彻底改变家教“散兵游勇”的状态。随后的两年，学大组织起了一批兼职教师，对客户也能提供整套前期方案，保证企业能够完成一个服务周期的业务。2006年，学大雇佣了第一批全职教师，开始将“家教”转变为固定在学习中心的“一对一”辅导。上文所提由教育咨询师、心理咨询师、教师、教学监督员组成的团队，也是学大摸索出来的。
如今“一对一”课外辅导机构基本有几种运营模式：一类是靠销售网络拉动，以强势的销售和铺天盖地的推广占领市场;另一类是以龙文教育首创的“底商模式”，依靠社区门店拉动销售，追求多点全覆盖，紧贴学生和家长的生活;还有一类是靠优秀师资、精品课程立足，而目前这类机构多半和政府机关、重点学校有着千丝万缕的联系。
“我不否认，学大的教育咨询师也有销售职能。”但是，金鑫认为，学大并非是以销售和市场推广拉动业务的公司。
据他介绍，学大近2年在市场上投放的宣传费用，并没有大幅度增长。“在这个行业，光靠市场宣传或者销售去做业务的公司，越来越少了，一味这样做，以后没有前途。”他表示，如今，学大已经形成了“总部——城市分部——学习中心”三层架构，从前端的咨询到终端的教学，都有专属的部门，随时形成团队，为学生服务。
金鑫透露，学大2011年花在培训教师和改善公司运营管理系统上的投入，已有数千万元。
以标准化应对同质化
金鑫不否认，小班课堂辅导比“一对一”成本低，毛利又高。但是，他仍然下决心在“一对一”辅导这条路上坚持。他坚持认为，“一对一”所倡导的名师不同于常规名师概念，完全是以学生为中心的教学环节，针对不同学生的状况，制定不同的教育方案，这是一个互动的过程，同时也是最符合教育规律的。
如今，多元化和扩展业务线似乎是教育行业的关键词：安博在上市前收购了主打“一对一”的京翰，学而思也将业务从小班慢慢扩展到“一对一”，而信中利为龙文制定的业务模式是教育产业公司而非课外辅导机构，“一对一”占60%，30%是教材出版，10%延伸至幼教、留学、职业教育等其他领域。
金鑫暂时没有扩充业务线的打算，在他看来，如果是“一对一”业务，学大继续循着现有节奏做加法就可以，“业务非常同质化，并购没有太大意义”。
同质化实际上正是目前“一对一”辅导市场的关键词之一。流程和模式已经形成，而销售员和教师，并非多么稀缺的人才，因此，只要有资金，这个业务的门槛并不高。教育行业，现金流充沛是全行业共有的，企业拿着家长的预付学费去建新校区，只要家长不退费，甚至接着买企业的产品，企业就安全，反之，资金链就断了。
“客户买到的服务看似是一样的，但是提供服务的企业，后台系统的水平却差别很大。”金鑫表示，面对数量庞大的中小型机构的竞争，建立良好的系统是唯一的生存方式。“你必须建好后台的管理、师资、教学、教研的体系，这样，‘一对一’辅导才能真正成为标准化产品。”
背景资料
近年来，我国教育培训市场快速扩张，而且随着收入水平的提高和对优质教育资源的日益渴求，教育培训市场需求不断被放大。权威机构预计，按照近年发展趋势，2012年中国整个教育培训市场总值将达到惊人的9600亿元，而作为我国教育培训市场主力的中小学课外辅导市场总值也将达到3000亿元的容量。
在这样的行业背景下，众多教育培训机构遍地开花，教育培训市场竞争日趋激烈。为了在竞争中脱颖而出，众多机构纷纷寻求资本靠山以开展“军备竞赛”。多数机构在融资之后即通过简单粗放、花样繁多的各种合作加盟方式扩大规模，甚至出现以牺牲教育培训的质量来换取机构规模扩张的现象。
2010年岁末，应邀参加云南建材家居行业营销高峰论坛暨新春联谊会，组委会领导要求我谈谈有关澳都这十个年头取得的一些成绩发表自己的心得，分享与会代表，我就即兴发表了澳都十年的创业感想。
我一直认为，过去十年我们做建材行业的，不管是大小老板，基本上都捞了一桶金，取得了一些成绩，这不是在座的各位起到多少作用，而是得益于房地产及相关项目配套的蓬勃发展，换言之，如果房地产项目增长30%，在座各位销售额只有29%，那我认为这是在走下坡路，我们不希望每年翻一番，但每年平均增长30%确实不为过，这是市场发展的客观规律，水涨船高的原理。
与会代表还与我谈到了这些年来做定制类家居业的辛酸，要想累，做橱柜!诚然，可能行业的特殊性确实让咱们这些橱柜、衣柜人有些抱怨情绪，但纵观市场大潮中，哪一个行业又是省油的灯?馅饼有一半是从天上掉下来的，但还要你伸手去接，所说我就此认为，干一行爱一行，并且是十年爱一行，而非一年爱十行的观点。如果你觉得你做的事业不能给你带来快乐，让你产生兴趣，那快乐营销就无从谈起，老板都不快乐，员工会从中找到快乐吗?结果显而易见。
一、得民心者得天下。
就澳都而言，这一点是重中之重。没有人，企业发展无从谈起，这就是“人”的文化。我一开始在研究产品，随后在研究营销，现在我在研究人，要聚人，就要得民心。蒙牛乳业牛根生所说:财聚人散，人散财聚，小商靠智，大商靠德就是这个道理。老板就应该向雷锋同志学习，这就是最无私的，但从长远看绝对是最自私的哲学：人的生命是有限的，我要把有限的生命投入到无限的为人民服务中去。雷锋日记里写的人民，我们在座的企业家朋友可以理解为消费者、员工、股东，我们要做好分配，这是大家最关心的“需求理论”。在舍与得的界限上怎么去掌握好分寸，减少团队流失率，让老板与股东、消费者、员工形成共赢团队。一句话：“看上去最无私的老板，实际上是最自私的。”
二.得渠道者得天下。
纵观世界财富排名第一的沃尔玛家族，还是国内的国美黄光裕家族，他们的共同点有惊人的相似之处：渠道为主，终端为主。一种标准开店，可以很快复制粘贴。我们应该向欧派学习，向行业巨头欧派致敬。澳都走农村包围城市路线就是在历史条件下被迫走出来的。我们把有限的资源放在渠道建设及维护上，只是在西部落后的城市形成一定竞争力。我们的行业是一个朝阳的行业，也是一个生命力很强的行业。在《论持久战》里我也提过，路很长，
我们只是暂时领先，我们还必须在渠道上花大力气。
三.得模式者的天下。
现在企业的竞争不是产品的竞争，而是一种商业模式的竞争。不管是蓝海战略、红海战略，自己的战略就是战略，适合自己的才是最好的。我们澳都橱柜为什么会在云南同行业遥遥领先?可能我们海比家居品牌也会用同一种商业模式，通过复制粘贴成为云南衣柜第一名。这不是理想，这很快就会成为事实，请大家拭目以待。我也希望在座的同行朋友能够不找经销加盟商，用直营、半直营入股份方式来完成店面扩张;并通过有效的分配方式及管理来完成大家的创业梦想。
四.目标一致方可得天下。
看准目标，往死里整，不轻易改变目标，想办法去完成目标。《西游记》里唐僧永远说一句话：徒弟，往西走;八仙过海，大家往东游;毛泽东革命往北上;邓小平向南下。这就是从上到下目标一致，可能一辈子只能做好一件事，如果看到别人衣柜赚钱去做，装修木门赚钱也去做，结果可想而知。东吸点二氧化碳，西边喝点西北风，再搞一杯国产二锅头，结果肯定是要拉肚子，换句话：出来混，迟早要还!这是做事业的根本。
以上几点，随着城市化进程的日益推广，旧房改造是对建材家居的需求，建材下乡等大好历史机遇，坚持住，好日子要来了!
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