我国连锁超市配送中心模式的研究
[摘 要]本文将就我国连锁超市配送中心模式的建设这一问题进行研究，在深入分析配送中心模式建没进程申存在的问题的基础上，提出适宜我国连锁超市配送中心模式。最后，分析我国今后连锁超市配送中心模式的发展趋势。
[关键词]连锁超市 配邋模式 配送中心共同配送
引言
连锁超市是20世纪50年代兴起的一种零售业态，近几年来在中国迅速发展。它是“资金流、物流、信息流”高度集中、相辅相成的最佳形式。
连锁超市实行统一进货，由配送中心将厂家或自己加工的产品配送给各个分店，保证了各分店商品的规格、品种和质量，减少了交易次数，可以降低外部交易的信息管理费用;统一送货，协调分配运输设施，选择经济合理的运输方式和运输路线，降低商品的损耗;统一检验，对商品编号入库，减少了分店的采购、检验、库存等费用，从而减少物流成本。更为重要的是，连锁超市通过其商品销售信息对供应商的反馈，取得对产品生产的影响力。可以促进连锁超市业务的发展和扩散配送中心承担了一切采购和输送任务，使得各分店不用分散精力与供应商打交道，从而可以专心于分店销售业务的发展和利润的成长，不断开发外部市场，拓展业务。配送中心强大的作用背后是一个复杂的需要多方支持的系统，所以在建设过程中不免会有很多的问题。
1 我国连销超市配送中心建设中存在问量的分析
1.1 配送效率低下问题
我国连锁超市的配送中心有很多都是由原来的仓库改建而成，缺乏与物流运作配套的技术与管理，从目前看，没有一家超市的配送中心能够对分店经营的商品达到100%的配送，平均配送效率只有60%-70%，即我国的零售业配送能力有限。而国外无论在什么情况下其配送效率一般都在80%-90%，足见差距所在。连锁超市建立配送中心的目的就是要通过提高配送水平来降低整个系统总的物流成本，实现销售利润的最大化，因而它不是传统的仓库和运输方式所能实现的。给分店经营带来不利，连锁超市经营的优势也就难以发挥了。
1.2 没有价格优势
由于现有的一些配送中心通过一些国有大批发企业进货，然后再分配给二级或基层的分店，配送中心实际上形成了批发与零售之间的又一个批发环节，自己特有的厂家一连锁超市并没有形成。对于分店来说，进货环节不仅没有减少反而增加了，导致成本上升。根据国外的经验，配送中心应属于连锁超市中技术含量最高的部门，建立前期投入较大，运行成本较高，配送中心有一个达到盈亏平衡点的配送规模，只有当配送的店铺数和经营规模超过盈亏平衡点时，才能够盈利。
1.3 功能不齐全，现代化程度低
我国连锁超市的配送中心由于很多是在原有仓库的基础上改造的，所以功能很不齐全，仅限于原有的存储、保管等功能，有的连基本的分拣设备都没有，管理和配送效率极低。随着高科技的发展，国外的连锁超市配送中心普遍采用了机械化和自动化作业，充分利用储存空间。而且各种先进的电子信息系统也分别应用于配送中心的各个方面。
1.4 资金缺乏，形成恶性循环
我国连锁超市普遍资金缺乏，因而网点一般较少，难以实现集中和大批量进货带来的成本降低和价格优势，必然会影响配送中心职能的实现和作用的发挥，限制其进一步发展。同时，建设现代化的配送中心需要大量的投资，而我国目前的连锁超市资金短缺问题一时又难以解决，于是造成了连锁超市的配送中心设施落后，功能不全，实际是名不副实。因此，制约了连锁超市获得规模效应。结果就形成了连锁超市没有规模效益，无力投资建设配送中心的恶性循环。
2 我国连锁超市配送中心模式的建立
通过对我国连锁超市配送中心建设中存在问题的分析，我国的连锁超市配送中心的建设比较适合走共同配送的道路。
共同配送是指各个连锁超市通过沟通、交流，逐步形成共识，在相互信任的基础上，通过一定的整合，以策略联盟、协同组合、物流共同化等合作方式共享有限的资源，从而达到物流配送的整合，降低运营成本，提高获利能力，进而提升商品流通效率，促进商业环境和整体社会资源的有效利用。连锁超市可以得到以下的好处：达到配送作业的经济规模，提高物流作业的效率，降低连锁超市的运营成本;不需投入大量的资金、设备、土地、人力等，可以节省连锁超市的资源;连锁超市可以扩大市场范围，消除原有封闭性的销售网络，共建共存共荣的环境。从全社会的角度来说，可以减少社会车流总量，改善交通运输状况;通过集中化处理，有效提高车辆的装载率，节省物流处理空间和人力资源，实现社会资源的共享和有效利用，从而改善整体的社会生活品质。
我国的连锁超市，根据自身的规模，可以建立适合自己发展的共同配送中心模式。
2.1 小型连锁超市适用的配送中心模式
一些小型的地方超市，资金比较匱乏，每个连锁超市很难建立自己的配送系统，并且小规模的连锁超市建立配送系统后很难产生相应的经济规模，有可能延迟盈亏平衡点的到来。这时相对势单力薄的中小超市。若能联合起来，与多个厂商共同出资建立配送中心负责各连锁超市的配送业务是比较适合的。多个小型的连锁超市与多个厂商一起共同出资建立配送中心，这样可以减少各自的投资，可以将节约的物流成本转化为利润，可以实现更多的利润让渡给消费者，同时有利于地方中小型生产企业形成稳定的销售渠道，而超市也有了稳定的供货渠道。
2.2 中型连锁超市适用的配送中心模式
一些中型的连锁超市普遍拥有自己的运输工具和配送中心，这部分连锁超市可以根据自身的进货数量情况，采取委托或受托的形式，共同利用这些分散的配送中心。他们可以将本店配送数量较少的商品委托给其他超市配送中心来运输，而较多的商品则在接受其它超市委托的基础上实行统一配送。这些中型的连锁超市联合起来，共同使用所有的设施，不仅可以使自有资源得到充分利用，可以提高配送效率。而且还避免了由于共同出资建立配送中心而导致的过于透明的缺点，比较适合于中型连锁超市的发展。它的缺点就是，由于各连锁超市经营的商品基本相同，而各个配送中心又必须有比较专一的商品配送，所以在各个配送中心配送商品的问题上比较难以达成一致。
2.3 大型连锁超市适用的配送中心模式
对于比较大型的连锁超市来说，他们为了追求物流的效率，并且使配送活动能够对应于自己各分店的各种要求，因而制定商品批发的制度，由指定的批发商统一几种不同厂商的产品，进行集中管理，统一运输。在这种配送模式下，厂商负责连锁超市配送中心的商品调达和批发企业的商品调达，连锁超市自有的配送中心负责大批量的商品配送，而由指定的批发企业负责多额度小单位的配送，可以满足大型连锁超市上述的要求。缺点是经过批发企业一环会增加一部分成本，
3 我国的连锁超市配送中心发展总体趋势
当连锁超市进入成熟发展时期，经过了很长时间的市场的自主选择，市场上连锁超市的数目将减少但同时他们的自身实力都已经增强，为了谋求更大的发展，连锁超市必须建立自己的配送中心，但与此同时，还需要有完善的第三方物流企业为辅助，只有这样才可以使我国的连锁超市真正的具有配送优势，积极参与国际竞争。
作者：尚伏雨
【摘 要】仓储管理在企业运营中具有重要作用，科学有效的仓储管理对企业实现零库存、减少运营成本、实现高效物流流动、实现企业货品的有效管理有着重要的意义。在连锁超市的经营管理中，配送中心的仓储管理是一个重要的环节，其中涉及自动化订货、收货、商品入库等，这是连锁超市货物得以正常流通的基础，因此提高连锁超市配送中心的仓储管理水平对连锁超市在激烈的竞争中增强自身的核心实力有着重要的意义。文章在深入研究我国连锁超市配送中心仓储管理现状的基础之上，提出了科学规划仓库、优化仓储各环节运作流程、不断革新仓储设备和技术、提高仓储操作人员的管理水平等建议。
【关键词】连锁超市;配送中心;仓储管理
从20世纪90年代末起，连锁超市成为广受人们欢迎的业态，受到了各地政府和企业的关注，而连锁超市配送中心的仓储管理是影响连锁超市市场占有率的重要因素之一，因此对超市的仓储管理进行学术探讨十分重要。如何使连锁超市的仓储管理在市场运作中发挥其应有的作用，成为摆在各大连锁超市面前的重要课题。
1 连锁超市概述
1.1 连锁超市的概念
连锁超市是指运用连锁的模式同时经营数家超市，采用统一的配送和统一的管理增强自身的核心竞争力的一种零售业态。目前，这种连锁经营模式广泛应用于国内外各个城市的超市中，尤其是大中型超市，美国、英国和日本等国家的连锁超市的营业额分别排在世界连锁超市营业额的前三名。
1.2 连锁超市的主要形式
1.2.1 直营连锁超市
直营连锁超市是连锁超市经营的基本形态，即连锁超市总部开设门店、发展与壮大自身实力和规模，所有门店超市在总部的直接领导下统一经营，总部在人力资源、财力资源、商流、物流、信息流、资金流等方面对连锁超市进行统一管理。
1.2.2 特许连锁超市
特许连锁超市是总部与加盟超市之间依靠契约结合起来的一种形式，即以单个超市经营权的授权为核心的连锁经营。
1.2.3 自由连锁超市
自由连锁超市是超市之间为了共同利益结合而成的事業合作体，各成员店是独立法人，具有较高的自主权，只是在部分业务范围内合作经营，已达到共享规模效益的目的。即，各连锁超市资本所有权独立，采用共同进货、协议定价的一种商业横向联合。
2 我国连锁超市配送中心仓储管理现状
2.1 管理趋于智能化，但现有管理水平难以负荷不断增加的需求量
随着物联网、互联网、物流硬件设备等各方面的不断发展，国内连锁超市配送中心的仓储管理水平得到了较好的发展，国内连锁超市的仓储管理告别了纯人工管理的模式，进入了依靠先进技术的智能化仓储管理模式。尽管日新月异的技术将我国的仓储管理水平推上了历史新台阶，但我国目前的仓储管理水平仍然需要提高。在需求量上，随着我国居民生活水平的提高，现有的连锁超市对产品的供应量不断增加，随之而来的货物分拣、订货、入库、产品流转等各方压力不断增加，仓储工作量也随之攀升。如何在有限的人力、物力和财力情况下提高超市配送中心的仓储管理水平，是摆在连锁超市经营决策者面前的一大难题。
2.2 革新的仓储软件和硬件没有为仓储管理提供更深层次的服务
在货物配送工作日益繁重的今天，部分连锁超市虽引进了一些高科技仓储硬件和软件，但是目前我国连锁超市的物流配送中心的仓储软件和硬件之间没有得到较好的衔接和深入的融合，处理繁重的产品搬运、分拣、入库任务时依然面临着严峻的挑战，尤其对货物的搬运还是依赖人工，具有一定科技含量的仓储软件和硬件没有能真正发挥其应有的作用，这些都制约了连锁超市配送中心仓储管理水平的提高和连锁超市的可持续发展。
2.3 仓储管理人员素质参差不齐，管理水平有待提高
当今时代，要想提高连锁超市的核心竞争能力，使其在激烈的竞争中脱颖而出，光靠仓储软件和硬件技术是不够的，关键还要依靠管理人员的统筹安排。目前，我国的连锁超市仓储人员大都不具备物流相关专业系统化知识，因此管理能力和综合素质都不高，这使得其在连锁超市配送中心的仓储管理过程中经常会遇到各种问题。
3 改进我国连锁超市配送中心仓储管理体系的建议
仓储管理在连锁超市配送中的具有重要作用，其中涉及产品订货、入库、验货、出库等诸多环节，是连锁超市实现货物有序流转的基本环节，因此提高仓储管理水平对连锁超市实现健康、可持续发展有着重要意义。本研究认为，在进行仓储管理规划和设计时，可从以下几方面着手，最大化地发挥仓储管理的价值。
3.1 科学规划仓库
仓库的合理规划是保证连锁超市物流体系正常运转的基础，应强化仓库在连锁超市中的规划和布局，这对提高连锁超市的商品流通率有着重要的意义，它能减少运输成本，让商品在最恰当的时间呈现在消费者面前。在仓库的规划设计中，仓储管理人员要以仓储基础流程作为规划的重要依据，在进行整体规划时，以缩短运输距离为目标，尽量减少重复环节。除此之外，还要最大地化利用仓库空间，并且要从仓库内部作用进行统筹规划，尽可能地利用好仓库的每一处空间。比如，按照既定的仓储操作流程将设计切分为收货、存货、分拣和输出四大板块，明确各大板块的任务。
对连锁超市仓库的规划只是从总体上进行宏观的设计，在实施的过程还要根据实际情况进行细分和调整。在宏观上来说，要从源头抓起，对仓库进行统筹规划布局，目的是为减少仓储工作中因总体规划和布局不当而引发问题，最大化地使用仓库的空间，尽可能减少仓储成本，使企业实现最大化收益。
3.2 衔接性好仓储的各个操作环节
我国传统的连锁超市的仓储工作包含的环节如下：第一部分是验货、收货、入库和存货;第二部分是对商品进行包装;第三部分是对商品进行检查;第四部分是将商品输出。当今时代，随着城镇人口增长带来的连锁超市购物需求的不断增长，各连锁超市物流量剧增，仓储管理部门面临着严峻的压力。因此，有必要对传统的连锁超市仓储工作的各个环节进行简化和优化，即缩短验货、收货、入库、存货、包装、检查、输出等环节的作业时间，降低人力成本和管理成本。在上述各个环节中，对商品的数量和质量进行严格把关，是仓储工作的基础，只有抓好这个基础，才能真正实现其他环节的高效中转和衔接。在对商品数量和质量进行把关之后，商品的清洁和盘点也是相对重要的工作，利用相关仓储设备硬件和软件进行此环节的管理，保障商品的质量和数量。通过不断优化和强化各个仓储环节，真正将仓储各个环节的工作做好，实现仓储管理的健康、可持续发展。
3.3 不断革新仓储管理硬件和软件
随着科技的发展和市场的变革，仓储管理硬件和软件都朝着智能化、自动化和人性化等方向发展。各连锁超市在进行仓储管理设备的采购和使用时，要全面考虑所存储商品的特殊性，并根据超市仓库的规模、结构和连锁超市本身的经营状况和经济实力等因素，甄选出适合自身仓储管理的硬件和软件。随着仓储技术的日新月异，利用前沿的仓储管理技术提高管理效率、降低管理成本，这是提升连锁超市经济效益的关键。在使用先进的技术进行仓储管理时，连锁超市要思考如何融合原始数据于新设备和新技术中，提升仓储操作效率。
此外，在选择仓储软件和硬件时，要结合连锁超市自身的情况，选择适合自身的软件和硬件，让先进的仓储管理技术提升连锁超市的仓储管理效率，使配送中心仓储管理成为连锁超市重要的竞争力。
3.4 不断提升仓储管理人员的管理水平
首先，要对配送中心仓储管理人员进行安全意识培训，让仓储管理人员提高安全意识，把连锁超市仓库中的人身和财产安全放在第一位。在这方面，连锁超市要加强安全经营管理，逐一将安全生产制度落实，在全超市内部开展安全管理宣传。此外，连锁超市可邀请地方安全生产部门到企业内部开展安全生产培训或讲座，提升超市员工的安全生产意识。连锁超市应定期对超市配送中心及仓库进行安全大检查，排除一切安全隐患，确保仓储环境安全。
其次，定期开展仓储技能培训，提高仓储管理人员的技能。连锁超市可结合企业内部培训和企业外部培训对职工开展仓储技能培训，为职工提供学习的机会。在培训的过程当中，应制订仓储人员培养计划，有目的、有层次地培养仓储人才，使仓储人力资源结构更加完善、岗位职责更加明确，从而全面提升仓储人员的管理水平，使连锁超市拥有一支高素质的仓储管理队伍。
增强连锁超市配送中心的运作能力、提高商品流通中的仓储管理水平是我国连锁超市增强自身核心竞争力的重要内容，这就要求连锁超市改变传统的“人工搬运为主”的管理理念，选择并使用适合连锁超市自身发展的仓储硬件和软件，优化各个环节的操作流程，加强对仓储人员的培训，使连锁超市在激烈的商业竞争中立于不败之地。
参 考 文 献
[1]杨涛.电子商务环境下连锁企业物流配送模式分析[J].物流技術，2014(21)：202-246.
[2]刘玉奇，王超英.精捷化通路———家电连锁企业物流配送体系的优化路径[J].商业时代，2010(28)：16-
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[3]郑婉婷.浅议我国连锁零售企业的物流配送[J].环渤海经济望，2010(12)：49-51.
[4]黄启焕.关于我国连锁经营企业物流配送模式的探讨[J].现代经济信息，2011(3)：208-209.
[5]何梅芳.城乡一体化构架下推进连锁企业物流配送发展研究[J].物流技术，2014(5)：59-61.
[6]钱莹.连锁经营企业物流配送模式分析[J].深圳信息职业技术学院学报，2012(2)：92-96.
[7]陈刚.SM零售连锁公司物流配送管理优化的策略研究[D].上海：华东理工大学，2014.
[责任编辑：高海明]
作者：韦春芳
[摘要]连锁超市越来越成为全国商业领域各种零售业态中增长最快的业态之一，构筑成现代化城市的风景线。同时“连锁超市业呼唤现代物流”也已成为人们的共识，本文针对山西连锁超市及连锁超市配送中心的发展现状，指出配送中心的重要作用，并提出建设和发展连锁超市配送中心的建议，为我们连锁企业的成长提供保障。
[关键词]超市 连锁超市 配送中心
一、引 言
市场经济促进了现代商业的发展，连锁超市作为世界零售业的一次革命已在我国迅速兴起。它的发展对我国零售业传统的销售方式既是一种突破，又是一种挑战。山西美特好连锁超市有限公司在1994年诞生，美特好的前身金海岸超市成立于1994年4月18日，是一家刚刚引进的规模不大的小食品超市，在金海岸超市取得成功的同时，美特好人密切注视着国内外超市的发展动向，经过多次考察与研究，最终决定并引进“万客隆”的经营模式，在省城太榆路建设山西省第一家仓储式会员商店，即美特好现在的一号店——迎宾店。迎宾店面积为12000平方米，于1998年4月26日正式开业。基于业态的准确定位和成功的创新营销，迎宾店的经营也取得了巨大的成功，在当时创造了年销售额的最好业绩。实践证明美特好的借鉴学习和大胆摆脱传统销售方式是成功的。
作者：李翠芝
武商量贩
武商量贩是由武商集团股份有限公司下属的武汉武商量贩连锁有限公司经营的连锁超市品牌，创始于2000年8月。
武商量贩秉承“便民、利民、为民”的服务宗旨，奉行“提供日日必需，享受天天低价”的经营理念，坚持采取直营方式从事连锁超市经营。
武商量贩坚持区域领先发展战略，目标市场以武汉市及湖北省为主，立足于在武汉做强的同时，在湖北做大，武汉市内以开发1万平方米左右的大卖场为重点，市外做强鄂西北、鄂东、荆州、宜昌“四大区域中心”，计划到2011年门店达到100家，销售达到100亿。连锁超市之所以成为一种比较流行的商业业态，是因为它实现了统一进货，统一配送和分散销售，因而能发挥规模经济效益，具有价格、质量、管理、品牌效应等方面的优势。而统购分销这一系列活动正是通过配送中心这一环节来实现的，配送中心的工作效率和运行状况直接决定和影响连锁超市的生存和发展。所以说配送中心是连锁超市实现规模化经营的基础。
一、连锁超市配送中心的作用
配送中心的根本作用在于通过高度集中的采购与配送，使连锁超市实现理想的经济效益。具体来说，连锁超市配送中心的作用主要体现在以下几个方面：
统购分销，形成经济规模，降低流通费用
连锁超市实行统一进货，由配送中心将厂家或自己加工的产品配送给各个分店，保证了各分店商品的规格、品种和质量，减少了交易次数，可以降低外部交易的信息管理费用;统一送货，协调分配运输设施，选择经济合理的运输方式和运输路线，降低商品的损耗;统一检验，对商品编号入库，减少了分店的采购、检验、库存等费用，从而减少物流成本。随着进货量的增加，物流的规模效益将更加突出。
减少分店的库存，提高商品流通效率
在传统的购货方式中，零售商不可能从一个供应商那里得到所有的商品，而供应商的商品也不可能都是零售商所需要的，这样由于信息交流的不畅，影响了商品流通速度，而连锁超市的配送中心，可以及时地为分店提供其所需要的一切商品，因此可以使分店库存量很小，提高了商品流通的效率。
密切了连锁超市与供应商的关系
连锁超市庞大的销售网络对供应商具有强大的吸引力，因此，其大批量进货可以得到优惠的价格折扣，两者容易结成利益共同体，保持长期、稳定的合作关系。更为重要的是，连锁超市通过其商品销售信息对供应商的反馈，取得对产品生产的影响力。
可以促进连锁超市业务的发展和扩散
配送中心承担了一切采购和输送任务，使得各分店不用分散精力与供应商打交道，从而可以专心于分店销售业务的发展和利润的成长，不断开发外部市场，拓展业务。
二、武商量贩配送中心建设中存在的问题
配送中心强大的作用背后是一个复杂的需要多方支持的系统，所以在建设过程中不免会有很多的问题。我国连锁超市配送中心建设中主要存在以下几个问题：
1、配送效率低下
连锁超市建立配送中心的目的就是要通过提高配送水平来降低整个系统的物流总成本，实现销售利润的最大化，因而它不是传统的仓库和运输方式所能实现的。不能实现统一配送就意味着没有统一进货，不能统一进货就没有了超市连锁经营的根基。
2、没有价格优势
由配送中心应属于连锁超市中技术含量最高的部门，建立前期投入较大，运行成本较高，配送中心有一个达到盈亏平衡点的配送规模，只有当配送的店铺数和经营规模超过盈亏平衡点
时，才能够盈利。
3、功能不齐全，现代化程度低
我国连锁超市的配送中心由于很多是在原有仓库的基础上改造的，所以功能很不齐全，
仅限于原有的存储、保管等功能，有的连基本的分拣设备都没有，管理和配送效率极低。
4、资金缺乏，形成恶性循环
目前的连锁超市资金短缺问题一时又难以解决，于是造成了连锁超市的配送中心设施落后，
功能不全，实际是名不副实。因此，制约了连锁超市获得规模效应。结果就形成了连锁超市
没有规模效益，无力投资建设配送中心的恶性循环。
5、专业人员缺乏，员工素质低
连锁超市的配送中心是与现代化相联系的一个概念，专业人员不多，在制定物流方案、实施
管理、开拓物流市场以及经营管理等方面都十分欠缺专业人才，就业人员素质普遍较低。
三、武商量贩配送中心建设的建议
武商的单店规模普遍较小、连锁店数不多、管理能力有限、经营的商品品种较少和范围
较窄、融资难度较大等发展环境与现状，武商配送中心的建设比较适合走共同配送的道路。
对于武商量贩来说，实行共同配送可以得到以下的好处：达到配送作业的经济规模，
提高物流作业的效率，降低连锁超市的运营成本;不需投入大量的资金、设备、土地、人力
等，可以节省连锁超市的资源;连锁超市可以扩大市场范围，消除原有封闭性的销售网络，
共建共存共荣的环境。
从全社会的角度来说，可以减少社会车流总量，减少闹市区卸货妨碍交通的现象，改善
交通运输状况;通过集中化处理，有效提高车辆的装载率，节省物流处理空间和人力资源，
实现社会资源的共享和有效利用，从而改善整体的社会生活品质。
武商应该根据自身的规模，可以建立适合自己发展的共同配送中心模式。
四、连锁超市配送中心发展的总体趋势
当连锁超市进入成熟发展时期，经过了很长时间的市场的自主选择，市场上连锁超市的
数目将减少但同时他们的自身实力都已经增强，为了谋求更大的发展，连锁超市必须建立自
己的配送中心。但与此同时，还需要有完善的第三方物流企业为辅助，只有这样才可以使我
国的连锁超市真正的具有配送优势，积极参与国际竞争。
姓名：游科兵
学号：104920
51班级：物流管理
课程：配送管理 2班
连锁超市配送中心文献综述
连锁超市之所以成为一种比较流行的商业形态，它是以连锁体制为轴心，以广泛的店面网络为市场依托，以中央采购制形成批量采购利润，以现代化的物流方式——配送中心获取物流利润。
配送中心的工作效率和运行状况直接决定和影响连锁超市的生存和发展。所以说配送中心是连锁超市实现规模化经营的基础。它是“资金流、物流、信息流”高度集中、相辅相成的最佳形式。
一、配送中心
配送中心的根本作用在于通过高度集中的采购与配送，使连锁超市实现理想的经济效益。具体来说，连锁超市配送中心的作用主要体现在以下几个方面：
第一，有利于实现超市连锁的规模效益。统购分销，形成经济规模，降低流通费用。连锁超市实行统一进货，由配送中心将厂家或自己加工的产品配送给各个分店，保证了各分店商品的规格、品种和质量，减少了交易次数，可以降低外部交易的信息管理费用。
第二，有利于实现超市连锁资源的优化组合，减少分店的库存，提高商品流通效率。连锁超市的配送中心，可以及时地为分店提供其所需要的一切商品，因此可以使分店库存量很小，提高了商品流通的效率。
第三，有利于超市连锁的价格优势，密切了连锁超市与供应
商的关系。连锁超市庞大的销售网络对供应商具有强大的吸引力，因此，其大批量进货可以得到优惠的价格折扣，两者容易结成利益共同体，保持长期、稳定的合作关系。更为重要的是，连锁超市通过其商品销售信息对供应商的反馈，取得对产品生产的影响力。
二、超市配送的难题
超市配送中心强大的作用背后是一个复杂的需要多方支持的系统，所以在建设过程中不免会有很多的问题。我国连锁超市配送中心建设中主要存在以下几个问题：
第一，现阶段超市配送效率不高。我国连锁超市的配送中心有很多都是由原来的仓库改建而成，缺乏与物流运作配套的技术与管理。目前超市平均配送效率只有6 0 % ～7 0 % ，这一配送效率仅局限于中心城市或某一个地区，如果市场范围扩大，其配送效率会明显降低。而国外无论在什么情况下其配送效率一般都在8 0 % ～9 0 % ，足见差距所在。连锁超市建立配送中心的目的就是要通过提高配送水平来降低整个系统的物流总成本，实现销售利润的最大化，因而它不是传统的仓库和运输方式所能实现的。不能实现统一配送就意味着没有统一进货，不能统一进货就没有了超市连锁经营的根基。
第二，运行成本高。现在的一些配送中心基本上还是沿袭了原有的进货渠道，通过一些大批发企业进货，然后再分配给二级或基层的分店，配送中心实际上形成了批发与零售之间的又一个
批发环节，自己特有的厂家——连锁超市并没有形成。对于分店来说，进货环节不仅没有减少反而增加了，导致成本上升。
第三，缺乏专业人员。国内的配送中心的起步比较晚，而配送这门业务又牵扯到物流学、仓库管理、超市运作等知识，是一门综合性很强的业务。往往不是缺乏相应的理论知识就是缺乏有关的工作经验，国内这样的专业人才缺乏，对物流业的理解仍然停留在运输、仓储的概念上，还没有上升到物流服务的理念，这是我国连锁超市配送中心建设中普遍存在的问题。
三、成功模式
通过对我国连锁超市配送中心建设中存在问题的分析，考虑到我国零售业未来发展必然发生企业重组，因此我国的连锁超市配送中心的建设比较适合走共同配送的道路。我国的连锁超市，根据自身的规模，可以建立适合自己发展的共同配送中心模式。
第一，小型连锁超市适用的配送中心。一些小型的地方超市，资金比较匮乏，每个连锁超市很难建立自己的配送系统，这时相对势单力薄的中小超市若能联合起来，与多个厂商共同出资建立配送中心负责各连锁超市的配送业务是比较适合的。这样可以将节约的物流成本转化为利润，同时有利于地方中小型生产企业形成稳定的销售渠道，而超市也有了稳定的供货渠道。
第二，中型连锁超市适用的配送中心。一些中型的连锁超市
普遍拥有自己的运输工具和配送中心，这部分连锁超市可以根据自身的进货数量情况，采取委托或受托的形式，共同利用这些分散的配送中心。他们可以将本店配送数量较少的商品委托给其他超市配送中心来运输，而较多的商品则在接受其他超市委托的基础上实行统一配送。
第三，大型连锁超市适用的配送模式。对于比较大型的连锁超市来说，他们为了追求物流的效率，并且使配送活动能够对应于自己各分店的各种要求，因而制定商品批发的制度，由指定的批发商统一几种不同厂商的产品，进行集中管理，统一运输。当连锁超市进入成熟发展时期，经过了很长时间的市场的自主选择，市场上连锁超市的数目将减少但同时他们的自身实力都已经增强，为了谋求更大的发展，连锁超市必须建立自己的配送中心。但与此同时，还需要有完善的第三方物流企业为辅助，只有这样才可以使我国的连锁超市真正的具有配送优势，积极参与国际竞争。
健康、梦想、美满、***，在武陵城的旗帜下，我们相聚在___。感谢公司给我这个机会，让我在这里面对大家，我竞聘的岗位是超市配送中心经理一职：
一、基本情况
本人___，现年——岁，大专学历、中级技术职称。我于02年12月进进公司，前后在超市财务室、董事局内审处做主管会计、审计、房产公司独立项目部兼职会计工作，05年10月因工作需要调回超市，现在配送中心负责部分平常管理工作。三年多来，“诚信、团结、创新、竞争”，深深地吸引着我、鼓励着我，我结识了很多新同事，也学到了很多新知识，我认同公司企业文化，不断进步自己的思想水平，我相信公司远景一定会美好。我为自己是一位___人而自豪和快乐。
在超市财务室，对工作，我投进了整个身心，和同事一起，克服了人手少、工作量大等困难，通过努力，初步理顺财务关系，完成了从手工核算到会计电算的转变，建立和完善了超市资产台账、收进分类统计、供给商对帐方式等工作，进步了财务核算的效力和水平,为做好其他工作，积累了经验。
在董事局内审处，我切实履行工作职责，通过对被审计单位的审计，对其管理活动、经济效益进行评价，在其加强内部控制、挖潜降耗、进步效益等方面，提出工作建议和意见。在做房产公司金滩春天、洪江武陵城广场独立项目部兼职会计时，工作积极主动，服务意识强，较好地发挥了会计核算和监视作用。
05年10月，因工作需要，我调回超市。在杨总、廖总的支持下，我变换工作角色，以身作则，在规范部分工作流程、改善部分工作环境、员工队伍建设等方面，做了很多努力。我们部分全员通力合作，较好地完成超市各门店06年年货商品的配送工作。
在武陵城的日子，是我宝贵的人生经历。
但是，在过往的工作中，我还存在着不足。如处理一些题目有时较为急躁，一些事情管得过细。我应加强学习，特别是超市物流知识的学习，进步自己熟悉，进步自己的工作能力和水平，以期能和大家一样，更好地为公司服务。
二、部分现状
我们配送中心，目前担当着___超市连锁尽大部份商品同一收货、集中配送工作。在超市的发展进程中，我们做了我们应当作的事情。但是我们还应当作得更细、更好：
1、一些工作相对滞后。近来，我们配送中心做的基本上是传统送货意义中的“保管和运输”。现在是有甚么，送甚么，而不是门店需要甚么，送甚么。好卖的商品缺货，我们却没有库存;不好卖的商品滞销，门店相互间(调解)方法单一，与配送意义上的“分拣和配货”还有间隔。我们的自营配送模式上风不明显，冷江超市的配送遭到现有配送的库存能力、吞吐能力、服务半径等方面限制;效力不高，小批量、多批次的供给商来货和及时配送原则背离，本钱分歧算。
2、工作流程不顺，制度、规定执行不力。超市成立至今已3年多，原来制定的物流流程，相对现在收货、退货、配送实际，已发生了不小的变化。在超市整个物流进程中，相对门店、采购，我们是执行部分，工作相对被动，部分工作有缺位现象，工作效果、效力遭到影响。我们在工作主动性、责任心、信息沟通等方面，都有待加强。
第一章计划概述
1.1本计划的项目名称
连锁超市配送中心项目。
1.2本计划的简要描述
本连锁超市配送中心是按照标准化机制建立的连锁商业企业。本中心在总部的组织领导下，秉承“便民、利民、为民”的经营理念，采取先进的、统一的商品采购、管理、配送、服务系统，深入我市各社区、小区，建立以食品超市、综合超市、便利店为主力的强大营销网络，以更丰富的商品、更优惠的价格，为顾客提供24小时昼夜服务，实现“营销人性化、购物零距离”。通过中心下设的直营连锁门店，抢滩辽源百货商品零售市场，打造现代化物流企业的新品牌、新旗舰、新形象，增强企业的核心竞争力和凝聚力，吸引更多的合作伙伴加盟特许经营，实现共同富裕，共同发展，逐步使连锁经营网络覆盖市区，辐射两县和周边地区。
1.3本计划的核心内容
本计划旨在建立一个以主体城区为核心商圈，以近郊乡镇为次要商圈，以周边县市为边际商圈，以实力雄厚的总店为龙头，以独具特色的分店为构成要素和服务前沿的紧密型利益联合体，实现利益均沾，共同发展，快速壮大。建立一个中心总店，营业面积约3000平方米，经营品种约3000个。建立总店下设的直营连锁分店20个，吸引加盟经营连锁分店20个。每个分店营业面积约200平方米，投放品种1000个左右。在总店的领导下，利用协同效应的原理，采取统一的经营理念、管理模式、营销策略和服务标准，使资金周转更快、议价能力更强、物流配套更优，加速裂变反应，取得规模效益，形成较强的市场竞争能力，促进企业的快速发展。
1.4本计划的投资规模
总店：营业面积3000平方米，经营品种3000种，按照国内一流超市的投资标准基本建设投入和固定资产投资预计为万元，流动资金投入为万元。
分店：计划建立直营连锁分店20个，每个面积200平方米，投放1000个品种，预计固定资产投入万元，流动资金投入万元。
本计划总投入万元，其中，基本建设和固定资产投入万元，流动资金投入万元。
1.5本计划的竞争优势
本计划具有两大决定性强势竞争优势,如车之两轮、鸟之双翼，推动本计划顺利实施，快速发展。
优势之一：集中采购，统一配送，低成本扩张，快速强占市场。在总部领导下，建立网络，集中采购，统一营销，商品以低成本、低价格、高质量抢滩登陆，占领市场。招来一定数量的经销商、代理商以及厂商，收取一定数额的入网费、展位费、宣传费、促销费、反利等(按照一千商品每种收取一万元计算可收取1000万元，小商小贩享受不到厂家这样优惠待遇)，拿出部分用于补贴消费者，使商品价格更优惠，市场空间更广阔，经济效益更显著。
优势之二：品牌铺路，文化行销，人性化服务，持久赢得市场。实施品牌战略，导入vi、ci，秉承“便民、利民、为民”的经营理念，与国内国际卖场接轨，中西合璧，本土营销，努力做到“全程服务”，把服务做精、做细、做到点上、做完销售前、中、后的全过程，紧紧地抓住消费者，牢牢地把握先机，稳稳地占领市场。
1.6本计划的效益预测
年销售收入万元，年获各种商品入网费、展位费、宣传费、促销费、反利等收入万元，年缴纳税金万元，年纯利润万元，安置就业人。
1.7本计划的实施主体
公司名称：
1.8本计划的执行团队
本计划地推动小组由人组成。(组成人员基本情况)
摘要：随着全球经济一体化，沃尔玛、家乐福等大型国外连锁超市纷纷抢滩我国，给国内连锁超市带来巨大的冲击。我国本土连锁超市超市虽然得到了长足的发展，但与国际大型连锁超市企业的营运水平相比还相距甚远。如何提高企业在市场中的竞争力，是一直以来我们都在思考的问题，配送作为连锁经营最重要的一环出现在人们的视线中。文章就从文献综述的角度，来探讨一下连锁超市物流配送存在的问题和配送中心存在的问题，特别是连锁超市企业的物流配送问题。通过分析这些问题，比较不同的配送模式，提出解决上述问题的对策。
关键词：连锁超市配送中心配送模式配送方式
一、引言
近年来, 连锁经营已经成为我国零售业发展的主要方向, 连锁经营超市更是其中的佼佼者。随着经济的发展和居民消费理念的改变, 购物环境舒适、便利的连锁经营超市受到了消费者的普遍青睐。据统计,从1994 年发展至今, 中国连锁经营超市销售额年平均增长速度在30% 左右, 在商务部公布的2006 年连锁企业三十强名单中, 连锁经营超市占50% 。在2005 年前三十强连锁企业中, 连锁经营超市的销售额与2004 年同期相比增长了19.4% , 店铺数增长了17.6% 。这些数据表明连锁经营超市已经成为零售业的主流业态, 且未来发展潜力巨大。然而, 我们必须清醒地看到, 当前我国连锁经营超市的发展还存在诸多亟待解决 的问题。
我国的专业配送中心很少，物流配送缺乏社会化和专业化，配送技术落后，严重的影响了配送的效率，而这也影响了整个物流的效率。在配送及时性和低成本方面，当前我国不完善的配送体系也存在许多有待改善的地方。当前我国的连锁超市大多配送规模小、统一配送率不高、现行的配送方式相对落后、设备设施落，功能不全、物流配送信息系统建设落后、缺乏专业化的物流配送管理人才，这些都给连锁超市的配送发展造成了巨大障碍。所以建立高效的物流配送体系是连锁超市物流配送急需解决的问题。下面就文献综述的角度具体分析一下我国连锁超市的物流配送存在的问题和解决对策。
二、连锁超市物流配送的现状
姜达洋(2007)我国的连锁零售企业由于物流管理上的缺陷以及对连锁经营的认识的不正确, 使得企业统一配送率不高, 只有60%到70%, 相对于国外发达国家80%到90%的统一配送率, 差距还很大。我国很多连锁企业不论大小都青睐于选择自建配送中心的自营配送方式, 自建物流对于连锁经营的规模要求较高,很多规模并不大的连锁企业, 自身的物流配送量不大, 但它们没有考虑到这些因素, 盲目地选择自建物流, 这样资金投入就很大, 也无法达到配送中心运营所需要的规模经济, 物流资源利用率不高, 从而造成资金浪费, 配送成本上升, 统一配送效率不高, 削弱了自己在市场中的竞争地位。姚鑫梅( 2007) 研究指出我国的很多配送中心, 设施落后, 没有专业的分拣设备和电子扫描装置, 自动化设施严重缺乏, 日常操作中如货物的装卸、搬运等大都由人工完成, 这必然降低了配送效率, 货物的残损率高。而国外零售企业的配送中心一般都配有自动分拣机、电动升降机、自动传送带、真空包装机等自动化机械设备, 设有高层货架的立体式仓库, 并采用自动化管理, 可以提供快速、准确的配送业务。吉亚力( 2007) 认为目前我国实行商品配送的零售企业中, 有超过58%的企业至今几乎没有采用过信息技术或信息系统来进行商品配送作业, 而在已经采用信息技术进行商品统一配送的零售企业中, 72%的企业仍然以传统手工作业为主, 信息技术只作为其辅助性的管理手段。兰贵秋.张玉改(2007)认为加快超市连锁，实现产销联盟，提高物
流管理水平将是增强我国超市竞争力的必然选择，但是我国连锁超市物流管理目前的现状是：1.物流的社会化和专业化程度低;2.物流信息技术手段落后;3.标准化程度低;4.第三方物流发展缓慢;5.配送效率低下。连锁超市可以通过组建配送中心、改善配送流程、提高标准化的应用水平和程度、构建完善的物流管理信息系统、加快超市物流人才培养来提高物流管理水平。朱长宁(2007)认为当前大多数连锁经营超市的物流配送仍然存在不少问题, 主要表现在以下方面: 1.对物流配送认识存在误区 2.配送中心的配送比率低, 配送成本高 3.配送中心设施落后、功能不全 4.物流配送模式选择不当 5.信息系统不完善, 信息处理能力差 6.配送专业人才短缺, 管理水平低下。
对于物流配送至关重要的配送中心来说，除了上述的一些问题外，还存在以下的问题。张丽华(2009)认为：配送中心基础设施薄弱，利用率低，物流服务质量不高，配送中心人员的素质不高，缺乏现代物流的一些思想和意识。徐贤浩(2008)认为：物流配送管理体制和机制存在障碍， 政府的各职能部门以及企业的各部门之间对现代物流认识不足和缺乏统一的战略思想。而物流以及配送基础设施呈现“瓶颈”现象，我国物流总体水平落后，存在物流配送技术和物流综合协调能力的约束。
三、连锁超市物流配送模式
李小花(2009)当前连锁超市的配送模式主要有自营配送模式、生产企业或供应商直接配送模式、共同化配送模式以及第三方物流配送模式。
自营配送模式是指企业创建完全为本企业生产经营提供配送服务的组织模式。
生产企业或供应商直接配送模式是指由生产企业或供应商直接将连锁企业所需商品送到各连锁门店甚至上架的配送方式。
共同配送模式是配送企业之间为总体的配送合理化，以互利互惠为原则，互相提供便利的配送服务的一种协作性配送方式。
第三方物流配送模式是连锁零售企业将其物流配送业务部分或全部委托给专业的物流企业来运营的一种运作模式。
颜双波(2010)认为配送模式的选择供应商直接配送模式(1) 对于物流配送能力不足的供应商来说， 可以考虑其它的间接配送模式以减少供应商直接配送造成的供应链上整体物流配送成本的增加。(2) 为了缩短配送环节保证配送质量， 对于有特殊配送需求或者运输时间的商品， 考虑由供应商直接配送。(3) 对于超市小频率、大批量配送的商品可以采用供应商直接配送模式， 而对于多频率、小批量的商品还是需要通过自建的配送中心或者其他物流企业间接配送才能达到降低配送成本的目的。在自营配送模式的选择上(1) 中小型的连锁超市可以利用大型连锁超市配送中心来对自己的商品进行配送， 解决了中小型连锁超市建设配送中心的资金问题; (2) 从供应链管理的角度来看， 多个连锁超市企业共同利用配送中心里的设施设备， 在设施内部共同进行入库、储存、流通加工等作业， 并向各个门店实施混载配送。不仅可以提高车载满载率， 减少配送车辆， 而且可以提高流通加工等物流作业效率， 减少固定设施投资， 提高配送中心的设施利用率， 降低物流成本;
(3) 许多相同业态的连锁超市整合起来， 提高了连锁超市的规模效益， 还进一步为商品的不断货提供了保证。第三方物流配送模式的选择(1) 第三方物流企业联盟整合了第三方物流企业的配送能力， 从而能够达到非常专业的配送服务水平， 保证超市商品的供应能力;
(2) 可以得到充分利用第三方物流企业的物流资源， 不仅减轻超市物流配送方面的资金压力， 还能避免其它物流企业重复购置物流配送设施设备; (3) 减轻了连锁超市选择第三方物流企业的复杂性， 减少了超市对第三方物流企业的选择成本; (4) 第三方物流企业资源的整合减少配送工具的空载率， 减缓了城市交通压力， 减少了大气污染。我国的连锁超市，根据自身的规模，可以建立适合自己发展的物流配送模式。
四、解决问题的对策
(一)采取物流配送新技术，加强配送信息化建设
陈子侠(2001)认为物流配送新技术有条码技术、GIS (地理信息系统)、GPS(全球卫星定位系统)、EDI (电子数据交换)、Bar Code(条码技术)、射频技术RF(Radio Frequency)等。而曹宝亚(2008)认为电子商务环境下的物流配送技术有： 交叉配送技术、准时制配送和ABC配送。另外，需要建立一套信息管理系统，皱辉霞(2001)认为包括五个子系统： 需求管理信息系统，采购管理系统，仓库管理系统， 财务会计系统， 配送管理系统等。在物流企业配送的信息化建设方面，朱鼎勋、沐林英、张丽辉(2008)认为：在充分利用计算机网络技术、数据管理技术和物流配送新技术的同时， 建立和完善物流信息系统。吴静旦(2007)也认为要采用先进的信息系统， 提升信息技术管理，做好技术开发和引进，以及信息系统的建设和维护。张卫星和王欣(2008)通过采用先进的物流信息系统构造一个现代化的管理平台，改进配送调度、进行动态库存管理、实现在线交易处理，真正把物流、资金流、信息流集成到一起。
(二)选择合适的配送模式
吴静旦(2007)认为： 当前一些大型连锁零售企业逐步尝试将本企业的物流配送业务委托给第三方物流，这种发展趋势越来越明显。各种配送模式各有特色，连锁零售企业应当根据连锁企业经营的不同阶段和规模选择适当的物流模式。李兴国、顾峰(2008) 根据现阶段我国连锁企业的物流配送能力和物流配送水平可以将连锁企业分为四个等级，从两个维度———企业的规模、经营管理能力、配送能力;企业对配送业务水平的要求程度来划分，通过二维坐标轴，得出四种类型的连锁零售企业或者物流企业，为各类连锁零售企业做出与之适合的物流配送模式的选择策略。
(三)加强人才培养力度，培养现代物流理念
物流配送中人才的培养是很重要的。荣凤英(2001)“发展物流，要有高度系统化、集约化的管理体制作保证，要拥有系统的现代管理技术、管理手段以及相应的管理机构作支撑。而所有这一切起决定因素的还是人， 现存的赖以发展物流的人员队伍还远远不能适应要求，因此着力培养物流人才更是当务之急”。吴静旦(2007) 认为： 配送中心可以设立自己的培训机构， 对员工定期进行培训或轮训， 了解各自岗位的要求及其在整个系统中所发挥的作用。集中组织物流配送中心管理人员进行计算机应用和现代化物流理论知识的系统培训。另外也可以依靠大专院校、研究单位的量，联合培养、引进高素质的连锁经营和物流配送人才。
(四)配送中心的建设
配送中心建设是十分重要的，冯文龙(2008)认为：通过建立配送中心，连锁企业能统一购货，统一库存，统一配送，使得商品配送的时间缩短，物流配送中心运作成本下降，与商场前店后库的分散储存相比，大大降低库存，加快商品周转，提高物流效率，降低费用，提高厂家、批发商的送货业务效率，降低送交货成本，使企业在未来更为惨烈的竞争中获得生存空间和发展机会。对于配送中心建设具体的步骤，张卫星和王欣(2008)认为一是按标准化建设配送中心，就是配送中心要逐渐实现装卸搬运机械化，适当推进配送中心的配车计划与车辆调度计算机管理软件的使用，缩短配车计划编制时间，更合理地安排配送区域和路线，提高车辆的利用率并减少等候时间。二是科学选择配送中心地点和规模，这可以提高配送效率和节省流通费用，并且影响配送中心的服务水平和服务质量。对零售连锁企业而言，需要采用根据区域成片开发的战略，实施构筑以重点区域为核心的配送中心，采用扇形辐射面、步步为营、向前推进的配送网络体系。
五、总结
配送是物流活动的重要环节，在连锁超市中，物流配送效率的高低，也直接影响连锁超市的效益水平，从文献搜集来看，大多的学者对通过提高连锁超市物流配送的效率来促进连锁超市发展做了深入的研究，物流配送中心是连锁超市的核心，高效的物流配送中心是连锁超市实现高效运作的前提保障，没有高效的物流配送中心，连锁超市就不是真正意义的连锁超市。因此，连锁超市在自身发展中要结合与之适应的物流配送中心共同发展，注重配送模式的选择，以及正确合理的用人、留人制度，在未来的研究中，可以结合信息时代的发展特色，从网络化、信息化、智能化、现代化的角度探讨连锁超市的发展。
参考文献：
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农村连锁超市物流配送现状及对策探讨
伴随着我国农民生活水平的不断提高，效率高、商品齐全、购物环境舒适的超级市场正在得到越来越多消费者的青睐，所以农村连锁超市也得到了迅猛的发展。
我国商务部从2005年3月开展了“万村千乡”市场工程试点工作。确立了3年内在全国选择部分县市培育25万家新型“农家店”，形成以城区店为龙头、乡镇店为骨干、村级店为基础的农村消费经营网络的目标，覆盖全国70%的乡镇和50%的行政村,取得了显著成就。如今，“万村千乡”市场工程已建成了1316家配送中心、135775个农家店，吸纳富余劳动力51万名，受益农民约1.4亿人，扩大农村消费约400亿元，推动了农村现代流通业的发展，繁荣了农村市场。在实际运行中，“万村千乡”市场工程受到了农村经济环境、消费环境和基础设施等多方面因素的影响和制约，作为连锁经营的“神经中枢”物流配送显然已经成为连锁超市经营管理的一个重点。
一、农村连锁超市物流配送的现状分析
(一)整体发展水平较低
目前有相当数量的农村连锁超市都是从传统的食杂店的基础上建立起来的，由各地区自己的物流配送中心统一管理，但这些配送中心中大多信息化和机械化程度低，配送效率以及对门店的需求变化反应不够灵敏，反应速度过慢。农村连锁超市物流配送的整体发展水平仍然较低。
(二)经营环境不优。
目前各乡镇除城区连锁超市延伸的有一定规模和较好的购物环境外，其他商业网点大多设施陈旧，人员素质低，处于传统经营状况，大部分乡镇至今还没有上档次数，上规模的连锁超市，边远村级店建设滞后。稍偏僻的乡村商贸网点，均是一些家庭式的小商店，也是假冒伪劣商品、药品销售的主要渠道，购物环境亟待改善。
(三)现有配送方案存在的局限性
1.物流技术水平低，物流装备差，物流人才缺乏，物流成本高，物流结构不合理，物流过程增值能力弱等多方面。建立自己的物流配送中心的初衷和目的是降低成本、提高企业核心竞争力。然而，我国农村连锁超市自有的物流配送中心大多规模较小、设施薄弱、功能不齐、机械化、自动化程度低，物流配送中心的配送效率很低。
2.我国大多数农村生产经营以家庭和农户的分散经营为主，规模较小，管理水平和组织化水平比较低;所供应的农产品供应有明显的季节性特征，质量参差不齐。
3.农民居住分散，人口密度低，商品质次价高，售后服务不完善，抑制了农民的消费热情。物流业作为微利性行业，特别是仓储业、货代业毛利更低，缺乏龙头企业，难以形成规模经济，严重制约了农村物流业的发展。
4.农村连锁超市多远离城区，店铺大多经营规模小、商品统一配送运输成本高。农村经济收入低，部分农民品牌意识不强，商品只求价格低廉，不求品牌质量，对从正规渠道进货的农村连锁店、超市经营带来很大冲击。
二、 发展农村连锁超市物流配送体系的思路及策略
(一)重视物流配送的模式选择 拓展物流配送的渠道功能
目前，农村连锁超市物流配送渠道主要有流通企业配送中心、农村粮食和供销社系统和第三方物流配送系统。从实际运行来看，流通企业配送中心、农村粮食和供销社系统和第三方物流配送系统三种配送方式都面临着物流成本下的难题。 因此，选择合适的物流配送模式是非常重要的。
应由单独配送转为混合配送。配送业务一部分由企业配送中心完成，另一部分外包给第三方物流。尽管配送业务全部由配送中心完成，易形成一定的规模经济，并使管理简化，但由于连锁超市经营的商品品种多、规格不
一、销量不等情况，采用这种配送方式超出一定程度后不仅不能取得规模效益，反而还会造成规模不经济。而采用混合配送，合理安排超市自身完成的配送和外包给第三方完成的配送，能使配送成本最低。
(二)重视第三方物流
我国农村连锁超市企业现有物流配送系统不能适应自身发展需要，农村连锁超市在利用自己的物流资源积极建设物流配送体系的同时，还应该学会利用专业的第三方物流业者提供的物流服务加以弥补。
多品种、小批量、高配送频率、多配送点，适合第三方物流高效率、低成本的服务性质。零售企业借助第三方物流的力量完善的配送体系，能实现进货统一口径、商品统一管理。对商品的验收工作进行统一把关和对库存的统一管理，便于压缩分店库存，减少财务核对和结算单据的数量及逐家分店送货的成本，同时也提高了残损或者滞销商品回收的工作效率;另外可强化储存功能，可有效调节商品的“生产与消费”、“进货与销售”之间的时间差。集中储存比商场的前店后库的分散储存，大大降低库存总量;对人力和车辆的统一调配，大大提高劳动生产率，降低运作成本。合理、经济地组织商品运输;为连锁企业提供开箱拆零、拆包分装、流通加工方面的服务，让门店集中精力做好、做足生意。通过与第三方物流的建立有效的信息管理系统，实现流程再造及单品管理，可大大减轻配货工作量，缩短配货时间，压缩配货成本寻求压缩库存和降低商品缺货率的最佳点，最终实现生产、物流、销售一体化, 双方可以达到双赢的目的。
(三)建立畅通高效的信息系统，逐步完善农村流通网络。
物流配送中心作为联系供货商与销售商的纽带，具有订单处理、仓库管理、流通加工、拣货、配送等功能，是流通过程中的重要结点。而畅通、高效的信息系统是连锁超市物流配送中心快速正常运转的支撑和保障，是物流配送中心发挥作用的关键所在。具体体现在以下几个方面：
一是构建完善的物流管理信息系统。现代物流管理是以信息化为基础的管理活动，没有信息化的支持，就没有现代物流管理。连锁超市应逐步构建计算机信息管理系统，如物流企业管理信息系统、决策支持系统、射频标签系统、电子订货系统、销售时点信息系统、自动补货系统、运输信息管理系统及电子数据交换系统等，使整个连锁超市的
采购、分拣、加工、包装、储存、运输和配送等作业系统有机地联系起来，尽快实现管理的信息化和科学化。
二是提高标准化的应用水平和程度。不仅要加强门店标准化建设，更要做到主营业态的标准化。要加强销售、顾客服务、品类管理等的标准化建设。销售标准化是对商品陈列、商品售价、折扣促销等予以标准化。顾客服务标准化就是要通过流程和内容的标准化来实现对服务水平的量化考核，这是保障服务质量的前提。品类管理的标准化就是通过建立品类分析、品类评估、商品淘汰和引进的标准化流程使门店的销售管理得到进一步的简化，从成本结构和毛利结构两方面分析商品在超市中的经营价值，为采购中心提供有价值的指导方向，这是适应消费需求、提高顾客满意度和资金周转率、增强竞争力的有效措施。更为重要的是，还要加强条形码技术应用，不仅要在POS上应用条形码技术，在库存、分货拣选等方面也应大力应用条形码技术。
三是配置特色商品。既要保证商品质量的可靠、安全，又要符合农民的消费层次。鉴于农村消费特点，可定位于
二、三线的品牌商品和企业自主开发的自主品牌商品。
(四)加强与供应商的合作
为了更好的提高物流配送效率，连锁超市企业对物流配送中心的物流管理已经不再局限于本企业内部的管理，而是延伸到了整个供应链。尽早的实现快速反应的供应链管理库存VMI，超市的数据中心通过与供应商的连接，实现与供应商的协同合作，供应商通过这一系统可以随时了解到自己供应的商品在销售和库存情况，从而帮助供应商安排生产和供货，进而实现了缩短配送时间、提高物流效率的目的。
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