温州民营中小企业管理培训研究
[摘 要]人力资源管理一直是民营中小企业的一个薄弱环节,尤其是管理培训工作,在民营中小企业中很难得到有效的开展。本文分析了温州民营中小企业管理培训所存在的阻碍性因素,结合国外对中小企业培训的基本经验,提出了促进我国民营中小企业管理培训的政策建议。
[关键词]管理培训 民营中小企业
如何提高发展水平,是当前民营企业发展中遇到的主要问题。一项对1000户民营企业的调查表明,对于企业发展的阻碍问题,66.8%的民营企业经营者选择了“人才短缺”,52.2%选择了“管理水平落后”,47.5%选择了“民营企业经营者素质有待提高”。而这三者又是密切相关的,一般的情况是,民营企业经营者素质不高和人才短缺是相互作用的,而这必然导致企业管理水平的落后。从我国的民营企业人力资源管理的现状来看,大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为,没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制,只使用不培养已成为普遍的现象。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长,认为人才培养的成本高于直接招聘的成本;认为人才培养的技术越高,人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养,造成了人力资源的贬值。从国内外的实践经验来看,管理培训是提高民营企业经营者素质的重要途径;而对于如何吸引管理人才,除了合理的薪酬制度和用人制度外,培训也是一个重要的方面;作为企业人力资源开发的基础工程,培训不仅是提高管理人才管理水平的手段,也是管理人才自身发展的客观需要。因此,重视民营企业经营者素质的提高和行之有效的人力资源管理机制是提高民营企业管理水平的客观要求。
一、温州民营中小企业管理培训的现状
温州作为民营经济最发达的地区,对人才的需求也远甚于其他地区。但受教育发展滞后的影响,中国的人才培育远远跟不上经济发展的需要,温州尤其更甚。根据统计资料,2004年温州每万人人才数仅为399人,人才总数占全部从业人员比重为6.64%,远低于浙江省的平均水平12379人和19.72%。从企业的人才密度看,一般认为,经济能够持续协调发展的企业,其人才占从业人员的比例应为15%以上。根据温州市委组织部和市人事局一份对1061家民营企业的调查报告,温州民营企业的人才比例在15%以下的占72.5%,这说明仅就人才比例指标而言,温州就有相当部分的民营企业存在着持续协调发展的困难。温州人才短缺已经成为温州民营企业发展的主要瓶颈。在人才短缺的同时,培训的缺乏也成为制约人才发展的一个难点,主要表现在:
1.民营企业对管理培训的重视程度不够,管理人员参加培训的机会不多
根据我们对338家民营中小企业样本和817个管理人员个人样本的问卷调查,虽然温州企业认为管理培训“比较重要”和“非常重要”的比例达到77%,而认为不重要的比例极低(3.9%),但实际上管理人员参加培训的机会并不多,每年有机会参加管理培训的比例仅为37.1%,并且其机会大小按照高层管理者、中层管理者、基层管理者依次遞减。这至少反映了两个方面的问题,一是公司老板或经营者对高层管理者比较看重,而对基层管理者存在一定程度的忽视;二是可能温州目前对管理培训项目的供给主要集中在高层管理层次上,而没有适当或足够的基层管理培训产品。在最近1年,个人参加管理培训以1次为最多,其中参加单位组织管理培训的平均次数为1.64次,个人付费的平均次数是0.82次,说明参加管理培训还没有成为管理人员工作生活的一部分。
2.管理培训尚未成为民营企业人力资源管理的常规性工作
调查表明,把管理培训作为企业人力资源管理的一项日常工作来做的民营企业的比例并不很高,安排了管理培训的企业比例达到63.1%;但有47.8%企业在最近1年只安排了1-2次培训,而且企业管理培训以年培训2次为比例稍高。这说明管理培训在民营中小企业中只是偶尔进行的。同时,分析结果显示,企业规模越小,企业管理培训投入显著减少。但即使是规模较大的企业,管理培训工作开展的情况也相当不正常。管理培训尚未成为民营企业人力资源管理的常规性工作的一个主要原因在于除了少数规模较大的民营企业以外,大部分的民营中小企业甚至于许多大公司均没有设人力资源部或相应的机构,人力资源管理工作尤其是培训工作难以纳入规范化管理的范畴。
3.培训机构不适应企业对管理培训的要求
对温州管理培训效果的评价测定的结果表明,温州各主要管理培训机构(包括外来的培训机构在温州的分设机构)的评价值均值为3.4672,且最大值也仅为3.8082,均不到“较好”的评价标准“4”的水平,美誉度的均值为41.66%,不到50%的水平,最大的也仅为58.9%,这反映了温州目前的企业管理培训效果处于“一般”的水平。
根据我们对温州管理培训市场的分析,第一名品牌的市场占有率在目标下限26%(市场安定值)以下,相对市场占有率比值仅仅1.17。根据兰查斯特战略模式理论,没有一个企业的市场占有率达到市场地位比较安定或具有垄断安全地位的下限值26%。另外,各个品牌或机构的市场份额的距离都在3%以内,其他的各个品牌的市场占有处于非常接近的范围。从竞争意义和市场机会角度来讲,就是温州管理培训市场处于一个竞争的早期和无序期,培训机构基本上未得到企业的认可。
4.对培训形式的要求趋向内训化,价格培训趋向低价化
调查结果表明,企业对单纯的一次性讲座已经不感兴趣,选择的比例仅仅10.9%;项目专题选择的比例也不高;比较受到欢迎的培训服务形式是若干项目的套餐培训、先咨询诊断再进行有针对地培训、培训传授理念方法以后加以后续的辅导执行的培训。但从目前温州的培训机构所提供的培训项目来看,主要还是以讲座或项目专题为主,能够承担针对性很强的咨询诊断式培训及培训加辅导执行等培训方式的机构寥寥无几。
从培训价格的调查情况来看,Gabor Granger模型显示出两段最优化管理培训价格区间:一般管理培训价格区间段(200-300元/天)和高档管理培训价格区间段(800-1000元/天甚至更高)。而采取中间价格策略显然是不可取的。前者是对价格比较敏感的管理培训需求群体,这个细分群体的客户群规模约占整个群体的92.8%;后者是管理培训的核心忠诚群体,但这个细分市场的群体规模约占整个群体的7.2%左右。这说明温州民营企业的培训市场目前尚处于低价位阶段。
总体上看,温州的民营中小企业的培训市场尚处于刚刚起步阶段,企业对管理培训的重视程度不够,尚未将管理培训列为企业人力资源管理中的一项常规的工作。同时,温州也缺乏能适合民营中小企业管理培训需求的培训机构。
二、中小企业管理培训的国外经验分析
1.政府的支持
由于中小企业存在着资金缺少、组织机构不健全、人力资本匮乏等方面的特点,在企业培训方面往往受到相当大的局限性,依靠企业自身的力量来推进企业管理培训几乎是不可能的事实。因此,国外市场经济发达的国家和地区的政府通常要承担起相应的职责,通过设立专门的机构、提供财政支持、与社会中介合作等方式来推进中小企业管理培训的工作。德国把经济手段作为促进中小企业发展的主要手段,如从1994-1998年,由政府出资对100多万中小企业经营管理人员进行了培训。加拿大政府为了应对知识经济时代挑战,政策也从原先的税收政策转向对小企业主的技能培训,对多样化的企业提供多样化的服务。美国在1953年专门设立小企业管理局,其基本宗旨是尽可能对小企业的利益给予保护、援助、指导和扶持,以保护自由竞争的企业制度,保持和加强国家整体的经济实力。小企业管理局通过商会、贸易协会、大专院校和成人教育小组等组织向小企业提供技术、营销及决策等管理知识方面的培训,开办讲座和研讨会,并配合发行各种书籍资料。英国贸工部在英格兰建有由200多个地方服务中心组成的“工商联系网”,它作为一个商业合作网络,将当地企业、培训机构、行业协会、商会、地方政府、咨询公司和各种服务业等联结起来,小企业可以通过它获得各种咨询、商业服务和现代通讯及技术服务。比利时政府为了解决中小企业管理培训的困难,通过;政府提供部分津贴的方式,对中小企业创办者进行为期1-3年的培训,还帮助中小企业执行带薪培训制度,以此来推动中小企业人力资本投资。
2.发挥行业协会(商会)的作用
行业协会作为非政府性质的企业联合自治组织,为企业提供全方位的服务是其根本宗旨。从国外行业协会的业务职能来看,为协会成员提供培训是各行业协会的重要任务之一。
加拿大行业协会针对企业岗位技能的具体要求,列出上岗要求,根据这些要求组织培训。行业协会拥有本行业人力资源发展方面的专家,企业可在专家咨询指导下对员工开展培训。培训经常由多个部门联合开展。考虑到大部分中小企业无法投入资金搞培训,加拿大行业协会还通过开发网络培训,把培训计划输送到每个培训点上去,通过远程培训,在网上设虚拟教室,实现在职培训。日本的行业协会也同样非常重视培训工作,如日本商工会议所设有专门的培训机构,经常以创业人员、经营管理人员为对象,按不同的层次举办各种研讨会,以及有关营业、市场、生产技术、财务、经营管理等不同内容的讲座,对在职人员进行不同方式的培训。作为中小企业王国的意大利的行业协会,向来非常重视对成员企业的培训,如意大利商会联合会本部于1986年6月专门成立了培训研究机构,目的是提高商会人员水平,研究培训中小企业家及进行新职业培训的计划(新职业:如能源管理、信息管理)。法国的行业协会不仅重视培训教育工作,并且将行业协会做成职业教育基地。如法国工商会是除政府之外最大的教育培训基地。各工商会分别设有不同的专业和技术培训学校,重点培训专业知识人才及求职者。例如巴黎工商会设有32所学校,学校的管理人员有12000多人,马赛工商会也有学校,管理人员达2200多人。
3.培训形式的多样化
经过数十年的发展,国外的管理培训市场已经相当成熟,特别在具体的培训形式上形成了适合企业特点,有别于高等院校工商管理专业的教育模式。以美国为例,美国企业的管理培训可以区分为在职培训和脱产培训两类,其中在职培训是指受训者在具体的实际工作岗位或专门为培训而设的培训岗位进行有计划的训练,以达到训练提高的目的。在职管理培训主要有这么几种形式,一是工作轮换,即让受训的管理人员从一个部门流动到另一个部门,以拓展对企业业务的各个部门的认识。二是训练和辅导,则是一种由经理进行的“一对一”的培训方法,一般是通过设立岗位助理的方式,由经理将助理培养成为自己的接替者。三是初级董事会形式,旨在给有发展前途的中层经理以分析企业整体问题的机会。四是行动学习,通过把受训者组成项目组,让他们分析和解决某个部门真实问题。脱产管理培训是将受训者送到大学或专门的培训机构进行中短期的集中脱产或分期脱产培训。有条件的大公司内部也设有专门的培训学校,例如通用电气(GE)公司设有管理开发学院,专门为通用公司的各级管理人员开设制造、销售、财务分析等众多课程。脱产培训一般也并不注重理论的深度,而是密切结合实际问题,并通过案例研究、经营管理游戏、角色扮演、行为模拟等不同的形式来提高受训人员的学习兴趣。
三、促进温州民营中小企业管理培训的政策建议
温州民营企业的发展历史较短,企业在人力资源管理方面尚未形成规范的运作模式。管理培训市场也还处于刚刚发展的初级阶段,无论是培训机构的规模和运作能力,还是培训师的数量和培训水平都有待于提高。同时,政府对民营企业的培训工作的重视程度和支持力度都显得很不够。因此,促进民营企业尤其是民营中小企业管理培训的发展,需要多方面的共同努力。
1.政府对促进民营中小企业管理培训的支持
随着我国经济体制改革的深入,中小企业的发展越来越受到各级政府的重视和关注。自上世纪90年代末以来,先后出台了一系列推动中小企业发展的政策性文件。1998年,国家经贸委还专门成立了中小企业司。2002年,全國人大出台了《中小企业促进法》,这是国家制定的扶持和促进中小企业发展的第一部专门法律,使中小企业的发展有了法律依据和保障。但国家对中小企业的培训工作的重视程度和投入力度还远远不够。为此,可借鉴国外的经验,一是由各级政府的中小企业管理机构研究中小企业的发展问题,搜集中小企业关于培训的意见和要求,编制成培训计划指南。二是设立专门的中小企业培训基金,用于支持中小企业培训的开展。三是在一些高等院校成立中小企业发展中心,向中小企业提高管理和技术咨询及培训服务。
2.规范培训市场,促进培训市场的健康发展
培训机构良莠不齐、市场秩序亟待规范是当前制约我国企业管理培训发展的主要因素。这里一是要加强企业经营管理人员培训工作的归口管理。按照中组部、国家经贸委的有关要求,国家经贸委归口管理全国企业经营管理人员培训工作;各级经贸委应做好统一规划、协调、组织和实施本地区的企业经营管理人员培训工作。二是加强对企业经营管理人员培训机构的市场准入、资格审定和资质认证。确保培训质量是规范培训市场的根本出发点,也是培训工作的生命之所在。管理部门应对管理培训机构进行市场准入的资格审定和资质认证,从源头上避免以暴利为目的滥竽充数的培训机构进入培训市场。三是加强对企业经营管理人员培训工作的宏观指导和规范化管理。四是加强企业经营管理人员培训市场的监管和法规建设,从而推进企业经营管理人员培训的法制化和市场化进程。
3.引进国外先进的管理培训理念和方法
在中国经济日益全球化的今天,要培养民营企业管理人员的世界眼光,必须要积极引进国外先进的培训理念和培训方法,要充分利用境外的各种资源与资助,可以通过合作办学的方式,来提高培训质量。引进国外先进的管理培训理念和方法,也要注意与我国及各地方的实际情况相结合。特别要注意的是案例教学中,开发本土企业经营管理案例库,实现国外的案例和本土企业案例相结合的方式更能帮助受训管理人员对实际管理问题的理解和分析。
4.充分发挥行业协会(商会)等社会中介机构的作用
行业协会(商会)应充分把握本行业的最新发展趋势和技术方向,从提高会员的基本竞争力人手,本着对行业负责、对会员负责的态度,积极主动地开展各类研讨、培训,将本应由企业承担的技术和管理培训任务承接过来,一是减轻企业办学负担,二是提高全行业的技术和管理水平。对于广大的民营中小企业而言,由行业协会(商会)组织管理培训比企业自行组织培训具有更高的效率,且成本也较低。
参考文献:
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作者：李伊白
国务院1980 年批转卫生部《关于允许个体开业行医问题的请示报告》后，民营和私立医疗服务机构开始出现。1994 年卫生部发布《医疗机构管理条例实施细则》，规定民间开设医疗机构必备条件和审批手续。国务院办公厅2000 年转发卫生部等8 部委《关于城镇医疗卫生体制改革的指导意见》，将医疗机构分为营利性与非营利性两类进行管理，民营医疗机构将在我国医疗服务体系中占据主导地位。随着我国医改工作不断深入， 国务院办公厅( [2012]20 号) 印发《深化医药卫生体制改革主要工作安排的通知》明确提出，进一步开放医疗服务市场，鼓励社会资本办医， 大力发展非公立医疗机构，向高水平、规模化的大型医疗集团和康复医疗机构发展。
民营医院的发展概况
民营医院指由社会出资办的卫生机构，以营利性机构为主，也有少数为非营利机构， 享受政府补助，包括私立医院、股份制医院、股份合作制医院、中外合资合作医院以及其他形式的社会办医院。民营医院是我国深化医疗卫生事业改革的必然产物， 它打破了公立医疗机构的垄断地位， 为公平有序竞争提供良好环境。
民营医院发展的特点主要表现
1.增长快但规模相对较小
民营医院2005 年为3220 个，2011 年增至8440 个， 床位数由144102 张增至461460 张，2007 年至2011 年民营医院病床使用率分别为54.6%，55.3%，58.2%，59.0%，62.3%，均呈逐年上升趋势。但民营医院整体规模仍无法与公立综合医院相比，《卫生部2012 年中国卫生统计提要》：2011 年民营医院诊疗2.06 亿人次，占诊疗总数的9.1%，入院1047 万人，占9.7%，而公立医院诊疗20.53 亿人次， 占诊疗总数的90.9%，入院9707 万人，占90.3%。
2.分布差异明显
民营医院也存在显著东西部差异。民营医疗机构普遍分布在经济相对发达地区，其中华北、华中、华南、华东四区域约占总民营医疗机的90%以上， 江浙沿海一带相对集中，约占总数35%以上，西部地区如宁夏、青海、新疆、西藏等区域分布较少，江苏、广东、浙江、陕西、福建、河北、河南、山西、四川、吉林、辽宁、上海、北京等省市民营医疗机构分布较多，呈现由北向南的“ 漏斗”状分布趋势。
3.专科特色为主
80%民营医院坚持专科特色，如女子专科、男科、不孕不育、口腔、眼科、肿瘤、骨科、五官、中医等，以投资风险小、利润高项目为主。同时也注重分层服务， 如上海民营医院包括五个层次：帮困医院、基本医保范畴医院、高收入医院、境外人士豪华医院和顶级奢侈性医院， 且主要定位服务对象为后三类群体。
4.商业管理模式
民营医院以市场为导向、患者为顾客，注重营销策略和服务技术，通常采购国外先进医疗设备， 为迅速、准确、全面诊断及治疗创造良好条件。同时民营医院具有严格的管理制度，独特的企业文化，注重品牌效应，讲究团队精神，应用先进管理模式实现利益最优化。
民营医院营销管理存在的问题
1.医疗市场分析不足
2011 年，卫生部统计数据显示，部分县市疾病死亡原因排在前十位的是：恶性肿瘤、心脏病、脑血管病、呼吸疾病、损伤及中毒、内分泌营养和代谢病、消化系病、神经系病、泌尿生殖系病及传染病， 十种死因合计为93.51%～94.17%。目前，我国民营医院多以专科医院、中医院和民族医院为主， 对当前社会发展变化中，疾病谱系转换关注不够，缺乏对医疗卫生事业现状明确分析和市场开拓，真正的市场营销调研、市场营销环境分析、亿元战略规划、医疗目标市场细分等开展为数不多，只关注成本小、收益高的非疑难疾病诊治， 没有根据患者需求合理配置医疗资源。
2.营销手段单一化
目前， 多数民营医院疗效与公立综合医院无法媲美， 其社会地位不高， 国家政策倾向性使民营医院无法分羹定点医疗保险。因而，为占领有限医疗卫生市场， 民营医院只能实施营销策略， 通过商业广告宣传方式让患者了解医院， 为其提供医疗服务，销售自身产品。广告是重复强化的有效认知途径， 初期通过宣传将患者引进门， 效果不凡才能获利。但铺天盖地、夸大不实的虚假广告常常令人逆反， 最终成为众多媒体与民众谴责的对象， 恰好印证了“ 营销癌症”的企业营销病：长于广告，短于终端;成于营销，败于管理;长于一时，短于一世。此外，民营医院也通过“ 义诊”活动自我推销，但由于民众对其社会认知不够，难以形成有效服务。
3.营销以功利为主
医院营销包括两种：一是功利性的营销，二是公益性的营销。前者比如药品营销、手术耗材使用等，主要是卖产品;而公益性营销包括提倡合理膳食、宣传戒烟运动、预防艾滋病等。开展公益性营销能够获得社会美誉、市场信任，稳定和净化内部管理环境， 实现普通路径无法达到的长期性、低成本的品牌传播效用， 提升医院综合竞争力。
民营医院营销管理对策
民营医院营销管理是以医院差异化的品牌形象、独特的技术优势、完善的质量管理、合理的医疗收费、良好的就医环境以及各部门密切配合为基础的一项系统工程， 面对激烈的市场竞争， 医院应根据市场环境和自身特点，从顾客价值出发，贯彻适应多方面需求的营销理念，建立科学的营销体系和营销战略，促进民营医院繁荣发展， 加快我国医疗卫生事业建设。
1.准确定位市场
没有调查就没有发言权， 民营医院发展需要对医疗市场进行深入调研及科学分析， 以此提高医院营销管理水平。针对医疗市场调查需了解疾病谱系构成， 重点掌握常见病、多发病及其发病率;了解医疗区域规划的分配情况， 重点掌握当地急需填补的医疗空白或弱势学科;分析社会经济状况及人群构成，掌握民众对医疗卫生的支付能力及医疗保险涵盖范畴等。
2.营销手段多元
医院营销是根据医疗消费需求， 有计划地组织各种医疗经营活动， 为健康需求者和利益相关者提供满意的医疗技术及健康服务，实现医院整体目标的过程及系列活动。民营医院的广告宣传方式单一且效果不佳，因而，首先应做到客观真实的介绍医学诊疗效果， 不做虚假广告，避免民众厌恶心理。其次，民营医院的营销方式可采用会员制医疗保健服务，开展社区讲座、专家门诊、提供私人医生诊疗服务。
3.提升公益营销
民营医院需建立专门的营销策划部，引进高级营销管理人员，建立健全管理制度。为使医院正面形象深入人心，应注重与媒体沟通，报道正面新闻，引起公众关注，提高医院知名度;开展和参加社会公益活动，如赞助基础卫生、教育事业，帮助农村偏远地区改善公共卫生设施及环境;为贫困失学儿童或残疾人捐款;设立免费咨询门诊， 开展慢性病预防、保健及康复等咨询项目;为特殊人群如唇腭裂、先天性心脏病等患儿进行义诊， 树立医院在民众心目中的良好形象。
( 作者单位：辽宁医学院公共卫生管理学院)(摘自经营与管理)
作者：牛志民
【摘 要】随着经济的发展和国家政策的倾斜与扶持，民营医院在我国大量出现，这对缓解广大人群众就医难及提高生活质量发挥了较为重要的作用，民营医院已经成为我国医疗卫生事业发展中不可或缺的力量。但同时，大量民营医院的出现，在其风险管理及内控体系建设中呈现的问题也日渐突出，制约了民营医院健康可持续发展。本文就民营医院如何在风险评估基础上构建内控管理体系提出了一些肤浅的看法，抛砖引玉，供广大同行商榷。
【关键词】风险评估;民营医院;内控体系建设
据国家卫计委统计信息中心统计：截至2017年6月底，全国共有医院3万个，其中：公立医院12566个，民营医院17153个，民营医院占比为57.7%。与2016年6月底比较，公立医院减少392个，民营医院增加1850个。从上述数据可以看出，全国民营资本进入医疗行业呈持续发展的态势，大量的民营医院的出现，与公立医院互为补充，对缓解了广大人群众就医难及提高生活质量发挥了较为重要的作用。
风险评估作为内控的五要素之一，笔者认为，在医院实现经营目标及内控体系建设中，起着极其重要的作用。比如：为实现医院经营的合法合规，需要进行风险评估;实现医院资产安全目标，需要进行风险评估;为实现医院财务报告及相关信息的真实完整，为管理及决策者提供信息支撑，需要进行风险评估;为实现医院的发展战略，需要进行风险评估。所以，医院应首先设定控制目标。目标设定后，要根据既有目标有计划地全面、系统、持续地收集内外部相关信息，密切关注内外部主要风险因素，进行风险识别。在此基础上，采用定性与定量相结合的方法，按照风险发生的可能性及其影响程度等，对识别的风险进行分析和排序，确定医院应关注的重点和优先控制的风险。最后再采取相应应对策略：即是规避风险、降低风险、分担风险还是承受风险，对相关管理制度进行系统的健全与完善，并在实际工作中有效的执行和监控。因此风险评估广泛存在于医院经营管理活动中及控制活动中，是医构建内部控制体系以先决条件之一。
一、民营医院面临的风险及影响
1.政策及法律方面的风险
(1)随着医疗保障制度的改革与不断完善，医院服务的对象绝大部分是各种形式参保的病员，作为医保定点医院，在医疗收入的结算上均由医院垫付，再向保险部门申报拨付医疗款。由于国家医保管理政策性极强且医疗服务项目、药品及收费医用耗材报销标准及范围的变化，可能导致医院在政策的理解上及实际工作中出现偏差，因此存在医保部门审核中不予付款或作出行政处罚风险，给医院带来经济损失。
(2)作为民营医院，在经营过程中也必然涉及个人所得税、企业所得税等国家税收的申报及缴纳等。国家和医院所在地税务部门的税收法规、征管政策的变化也会给医院带来税务方面的风险。
2.医疗质量方面的风险
近年来，因医疗质量安全事故引起的医患纠纷事件层出不穷，屡屡见诸报端和其他新闻媒体，这反映出医院在该风险识别与应对的不足。在我国侵权责任法中规定：对因对因药品、消毒药剂、医疗器械的缺陷，或输入不合格的血液造成患者损害，适用于无过错归责原则：可向生产者或血液提供机构请求赔偿，也可向医疗机构请求赔偿。一旦出现医疗质量安全事故，不但会给医院带来经济损失，同时也会严重影响医院的声誉。
3.财务风险
作为民营医院，要在激烈的市场竞争中生存发展壮大，必然要涉及投资，包括购买医疗设备、医院营业用房建设等的固定资产投入。但在我国，目前的融资环境是不利于中小民营企业的，因此，在资金的来源及融资渠道选择上，亦存在较大的风险。一旦资金链断裂，影响医院的造血功能，将给医院的持续健康发展带来严重不利影响。
二、民营医院风险管理现状及存在的问题
1.高层管理者风险防范意识不足
作为民营医院的高层管理者，由于医院的生存发展根本来自于医疗业务收入和结余的增加，因此这就会导致其片面追求业务收入而缺乏医院经营过程中的风险防范意识，或仅关注医疗风险，出现重医疗轻管理的现象。有的管理者认为：临床医疗是挣钱的，而管理是花钱的，在内控管理上加大投入，带不来直接的经济效益，不符合成本效益原则;因而对医院存在的风险重视不够，防范意识不足。
2.组织机构不健全，人员素质不高
大多数民营医院没有专门的风险管理机构考核评价机构。作为医院内控管理，往往是由财务人员担任。因此风险管理对没有经过正规的专业培训，受本身知識背景及专业的限制，对其工作方法、程序及工作内容了解不透彻或仅凭已有经验开展工作，因此往往达不到作的要求，使风险管理工作的效率、效果大打折扣。
3.未能有效识别医院经营过程中的风险
对医院而言，既有行业风险，又有经营风险。其中在经营风险中，医院的声誉风险和法律、合规性风险显得为突出。由于医院面对众多的患者，稍有差池，就会在社会上造成极大地不良影响，严重损害医院的声誉同时也带来不必要的经济损失同时，作为企业而言，医院也必须遵守国家的法律法规，守法经营。比如税收法规，由于风险意识及应对不足，税务检查时，补税、罚款和滞纳金和甚至受到更为严重的处罚是常事;根据我国目前的人员医疗保险参保现状，医院在收入结算过程中，大多数医院均需先行垫付患者费用，然后从医保等部门收回垫付款，由于对医保相关政策，价格及收费管理等方面的法律方面的知识欠缺，以及制度不完善、执行措施不到位等，也无法有效应对不获付款的风险，医院往往是被动接受政府相关部门的处理。
4.缺乏有效的应对策略和奖惩制度
上已述及，由于没充分有效识别出医院经营过程中风险，因此在应对风险的策略和措施，也显欠缺;另外，科学合理的奖惩制度是建立风险管理体系和有效实施的关键，大多数民营医院没有建立相应的指标体系，对执行结果的考量没有系统科学的方法，在实际工作的执行中，以“罚为主”的措施占主导地位。执行好的没有奖励，执行不好的受到处罚，不能很好地调动职工参与积极性和主动性。
三、完善民营医院风险管理的措施
1.完善医院法人治理结构，健全风险管理部门职能
完善的法人治理结构包括在医院设立专门的风险管理部门，负责对医院面临风险进行管控，风险管理负责人要具备必要的专业技能，能建立医院风险管理总体架构并帮助直线部门管理人员在各自岗位实行风险管理，营造良好的风险管理内部环境。
2.树立风险防范意识、制定风险预警机制
一方面，医院要生存发展，就必然要面对来自内外部各种各样的风险，也就是说，医院总是在应对各类风险和挑战战的过程中赢得生存和发展。风险并不可怕，可怕的是没有风险意识，不知晓风险，就不能准确识别风险，不能采取有效的风险应对策略。忽视风险盲发展，必然将使医院处于不利地位。医院管理者要时刻牢记风险评估贯穿于医院经营过程的始终，也贯穿于内部控制及活动的始终。
另一方面，民营医院也应结合自身发展的实际情况，设置科学合理的风险预警指标体系，进一步完善监督预警机制。
3.加强人员培训，提高业务素质及技能
鉴于风险管理知识的不足和专业人才缺乏，医院应加强内控相关知识的培训与强化，培训内容不仅内控管理知识，也包括针对不同层次人员进行相关法律法规和业务技能、沟通技巧等方面培训。更为重要的是培养风险管理意识和理念，让员工在日常的工作中自觉地执行。
4.建立风险评估制度
医院应从风险识别、风险分析、确定风险应对策略及采取的应对措施这一流程着手，建立健全风险评估制度。
医院在进行风险识别、风险分析之后，通过实施风险应对策略，排除了风险规避、风险分担和风险承受后，凸显了风险降低需采取的措施，包括相关制度的建立和执行，将风险控制医院可接受的范围内。
5.强化风险应对策略
(1)针对法律政策方面的风险，医院管理层要树立依法、守法经营的意识：不要以利益劝诱等方式拉住院病人，违法套取国家社保基金;依法纳税、合法进行税收筹划，树立税收支出也是医院经营过程中必不可少的一项成本费用的观念。不断跟进、学习和准确把握卫生行政主管部门、国家医疗保险机构、税务机关等有关的法律法规、政策和文件，不触碰国家法律红线，降低法律风险。
(2) 针对医疗质量方面的风险，医院全体干部职工应树立病员的生命健康至上的理念，并切实落实到日常每一项具体工作中，包括：加强医护人员的业务培训，严格遵守医疗操作规范;严把药品、外来医疗器械及医疗设备的采购关，确保不合格和有质量瑕疵的药品及医疗器械、设备不流入医院、不使用在病员身上;加强与患者及家属的沟通，树立良好的医院形象;最后是购买医疗责任保险，分散和转移部分医疗风险。
(3)针对财务风险，医院要在不影响日常经营的情况下适度发展，不急功近利，盲目投资;做好投资的可行性分析;以较为稳健的财务政策合理选择和确定融资渠道。
6.完善医院信息系统建设，持续对风险进行监控
医院的内外环境可能随时出现变化，那么面临的风险也可能随之改变。因此，医院通过大数据广泛收集行业的相关信息，识别监控风险并采取措施，以构建动态、适应性强的内控体系，从而实现医院的发展战略目标。
四、结束语
随着我国人口老龄化加剧，民营医院与公立醫院互为补充，在改善广大人民群众的就医环境，提高人们的生活质量，增进人民的福祉起到了不可或缺的作用。因此，民营医院如何健康可持续发展，在风险评估基础之上的内控体系建设也显得极为重要。医院应采取有效措施，用管理手段提升工作人员的风险意识和风险能力，针对管理的簿弱环节设计有针对性措施，不断完善内控体系建设。我相信，民营医院在促进我国医疗卫生事业的发展也必将有更为广阔的空间和作为。
参考文献：
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[4]朱云峰.浅谈如何降低医院的经营风险[J].中国市场2016(45)：103-104.
[5]吕明.医院财务内部控制与风险管理对策分析[J].经济研究导刊.2017(12)：152.
作者：张大勇
豫卫纠办发〔2012〕6号
河南省卫生厅关于举办全省民营医院
管理人员培训班的通知
各省辖市卫生局：
为进一步加强民营医院行风建设，规范民营医院执业行为，强化法制意识，提高管理水平，促进民营医院依法执业和健康发展，切实解决医疗服务中存在的突出问题，保障人民群众的医疗健康安全。经研究决定，由卫生厅纠风办、卫生监督局联合举办全省民营医院管理人员培训班，现将有关事项通知如下：
一、培训内容
(一)行风建设。主要包括医德医风建设，合理检查、合理用药、合理治疗、合理收费以及医疗纠纷处理等。
(二)依法执业。主要包括医疗机构监督管理、医务人员监督管理、医疗广告管理、处方管理、院内感染管理、传染病监督管理、医疗废物处置、放射卫生监督管理等。
二、培训对象
全省民营医院管理人员(包括医院法定代表人、院长，医务科、感染办负责人等)，其中二级以上(含二级)民营医院参加3～4人，一级民营医院参加2～3人。
三、培训时间、地点
第一期：郑州市信阳羚锐大厦(政六街红旗路交叉口往北3 -
临床岗位服务标准
1、严格遵守医院作息时间，不得迟到、早退。要求提前5～10分钟上岗，整理诊台，做好接诊准备。
2、着装整洁，佩带名签，禁止在诊室内吸烟。在为病人诊治时，不得接听移动电话，不许在诊室内做和工作无关的事情。
3、问诊过程中语言温和，态度和蔼，保护患者隐私权，诊治过程中应尽告知义务。
4、重视医疗安全，对危重病人必须优先处理，需要住院治疗须由医生或护士亲自护送，并与接受科室作好安全交接手续。合理用药、安全用药，杜绝不合理处方。
5、门诊病历记录详细准确，处方规范。严格遵守首诊负责制，加强团队协作精神，二次门诊不能确诊或三次门诊疗效不佳者，应请上级医生复诊或介绍到专科就诊，确保医疗质量。
6、
按时上下交接班，不擅离工作岗位，有事暂时离开必须向上级领导交待去向，对抢救、会诊10分钟内赶到。
临床优质服务。
临床优质服务标准
1、
主动、热情接待患者，进行详细问诊、检查、诊治。
2、
对患者做到尊重、关爱、周到、文明等行为。
3、
就诊过程中拒绝接受患者及患者家属赠送“红包”及其他物质。
4、
学习心理学，了解患者之所需。及时提供人性化帮助和服务。
5、
与科室医助进行默契配合以及与各科室、部门进行友好衔接。
6、
主动关心回访患者，及时向医院提出相对应建议和策略。
7、
不断钻研医学业务知识、提升自身沟通技巧，以便更佳应对患者。
8、
贯彻三项医学教育标准：高尚的医德、精湛的医术、艺术性的服务。
9、
贯彻四项医学教育精神：献身精神、创新精神、求实精神、协作精神。
酉阳土家族苗族自治县民营医院管理办法
第一章
总则
第一条 为规范我县民营医院经营活动，加强内部管理，保证民营医院健康发展，更好地为人民健康服务，根据《中华人民共和国执业医师法》、国务院《医疗机构管理条例》、《护士管理条例》、《药品管理法》等法律法规，结合我县实际，制订本办法。
第二条 本办法所称民营医院系指以非公有资金为投入主体并实行自主经营、自负盈亏、独立核算、独立承担民事责任的营利性医院。
第三条 民营医院应认真执行党和国家的卫生工作方针、政策，严格遵守国家有关法律、法规、技术规范及劳动、人事部门的有关规定，以救死扶伤、为广大人民群众提供优质的医疗服务为宗旨，积极履行法定义务，自觉承担社会责任，主动接受卫生监督部门和相关部门的指导与监督。
第四条 县卫生行政部门负责全县民营医院的管理、培训、审批;卫生监督部门负责具体的行政执法。民营医院应自觉接受卫生行政主管部门的指导和监督，规范行业行为，实行行业自律
第五条 卫生监督部门及相关部门、各镇人民政府应依法加强对民营医院的管理，共同做好对民营医院的服务、技术指导及监管工作，为民营医院的经营、管理、发展提供条件和服务。
第二章
登记管理 第六条 民营医院分为营利性与非营利性两类。经卫生行政部门批准新办的，原则上定为营利性医院;由原公立医院改制产生的，产权所有者可自主选择医院为营利性或非营利性。
第七条 民营医院必须依法进行各项执业登记。在取得卫生行政部门核发的《医疗机构执业许可证》后，非营利性民营医院向民政部门申请办理民办非企业单位法人登记;营利性民营医院分别向民政、工商、税务部门申请法人和税务登记。
第八条 未经批准，民营医院不得擅自转让产权或变更医院名称、法定代表人等。
第三章
基本功能和任务
第九条 民营医院应在《医疗机构执业许可证》核准的范围内，开展诊疗活动。医疗服务以提供基本医疗服务为主，负责一定区域内常见病、多发病的诊治，急症、危重病人的抢救及转诊工作。能完成外科的清创、缝合、止血、包扎、骨折外固定、一般手术等处理，熟悉常见病、多发病的护理理论和护理常规技术操作;掌握常用的急救技术和急救药品的使用，满足临床工作需要。
第十条 在发生重大疫情、自然灾害或事故等突发公共卫生事件时，民营医院必须无条件服从地方政府和卫生行政部门的调遣，参与抢险救灾和医疗救治。
第十一条 贯彻执行《传染病防治法》等相关法律法规，全面完成传染病的防治任务。明确专人做好法定传染病的监测、预防、救治、网络直报及院内感染管理工作。认真做好新生儿计划免疫和妇幼保健相关工作。
第十二条，民营医院应按照《医疗废物管理条例》做好院内医疗废物的分类、收集、储存、运送工作。
第十三条、民营医院应按照《医院感染管理规范》及《消毒技术操作规程》及《消毒管理办法》有关规定， 严格执行院内消毒技术规范，建立相关消毒管理工作组织机构和制度，确保医疗用品及器械符合国家相关卫生标准和要求，严格控制医院感染。自觉接受卫生监督部门的消毒灭菌效果监测工作。
第十四条、贯彻执行《母婴保健法》和《计划生育技术服务管理条例》等法律法规，按照核准的助产和计生技术服务范围开展相关工作，执行《常用计划生育技术规范》。
第十五条 严格执行《献血法》和《医疗机构临床用血管理办法(试行)》，按照全市统一部署认真落实统一采供血液的规定，严禁自采自供血液。
第十六条、民营医院应按照《医疗机构管理条例》相关规定，应主动进行《医疗机构执业许可证》的校验工作。
第十七条 民营医院在具备条件的情况下，可以向有关部门申请参加新型农村合作医保定点医疗机构，并应按有关规定为参保病人提供服务，宣传新型农村合作医疗和医保的有关政策，规范出具相关票据，履行告知义务，严格执行定点机构协议中的有关条款，坚持科学诊断、合理用药、合理治疗、合理收费。
第十八条 民营医院申请参加新型农村合作医保定点医疗机构的条件按照重庆市社会保险局《关于印发重庆市医疗保险定点服务机构资格管理操作规程的通知》(渝社险发〔2012〕37号)执行。城镇职工医疗保险和工伤保险依照相关法律法规执行。
第四章
组织人事管理
第十九条 民营医院应建立党、团、工会组织和履行职代会制度。建立健全社会监督制度，全面推行院务公开、收费公示和服务承诺，及时处理对医院工作的意见、建议和批评。
第二十条 根据《医务人员医德规范及实施办法》等有关文件精神，结合本单位实际，制订工作人员行为规范。
第二十一条 建立健全科学的医院管理体系，结合实际制定医院中、长期发展规划和年度工作计划，并做好计划的执行、检查、考核和评价工作。
第二十二条 民营医院必须与所有工作人员签订聘用(劳动)合同，由县相关部门鉴证，发生争议时当事双方均可向人事或劳动争议仲裁机构申请仲裁。
第二十三条 民营医院应按国家相关规定对院内职工按时、足额缴纳有关部门规定的养老、失业、工伤等社会保障费用，
第二十四条 卫生技术人员不低于全院职工总数的75%，护理人员配备不低于卫技人员总数的35%。严格卫技人员准入制度，医、技、护人员必须具有相应的执业资格并经注册后方可上岗，严禁使用非卫生技术人员从事医疗卫生技术工作;外聘医护人员必须报卫生行政部门审查并注册后方可聘用。
第二十五条 按照效益优先、兼顾公平的原则，制定合理的考核分配办法，不得克扣或无故拖欠职工工资，职工收入分配水平与医院经济效益同步增长。
第五章
医政管理
第二十六条 按照《医疗机构执业许可证》核准的诊疗科目开展医疗服务，不得超范围执业，不得开展艾滋病的诊治。严格执行手术分级管理有关规定，未经批准不得超范围开展手术。从事医疗执业活动的人员，应当取得执业医师资格，并在县级以上卫生行政部门登记注册。未取得医师资格并依法登记注册的，不得从事医师执业活动。聘请外国和香港、澳门、台湾地区具有行医资格的人员来行医，须向县级以上卫生行政部门申请注册并取得行医许可证，并报市级卫生行政部门备案。
第二十七条 建立健全医疗管理组织，人员配备合理，建立相应的工作规章制度，明确一名副院长分管医疗业务工作。制定切实可行的全院医疗业务年度工作计划，并认真组织实施。
(一) 建立健全医疗工作制度，严格执行国家和市卫生行政部门制定的诊疗技术规范、操作规程和医疗质量标准。
(二) 建立健全医疗质量保证体系，有专(兼)职人员负责全院质量管理，制定质量管理方案，定期对医疗、护理、医技、药品、病案质量进行监督、检查、评价，提出改进意见。
(三) 建立健全病历质量检查考核制度，坚持各级医疗查房及各种病例讨论制度。病历书写清晰、规范、准确、及时，各级医师查房、抢救、会诊、讨论等意见记录完整，不得弄虚作假。
(四) 加强医疗质量管理，高度重视医疗安全，制定医疗事故防范措施，及时发现和纠正医疗差错。对已发生的差错、事故要及时妥善处理并上报。
(五) 加强门诊和急诊管理，执行首诊负责制。建立急诊登记制度，规范使用门诊、住院病历。建立住院病历归档制度，并按国际疾病分类进行管理。
(六) 坚持危重抢救病人床旁交接班制度，严密观察病情变化，坚守岗位。
(七) 医技科室树立和坚持为临床第一线服务的思想，加强管理，保证质量，提高工作效率。
(八) 认真执行护理常规、技术操作规程，推行整体护理，不断提高护理水平。
第二十八条 积极组织各级各类人员岗位职责培训和岗前教育，严格执行《继续医学教育证书》制度，制定在职人员培训计划，特别要加强对卫生技术人员基础理论、基本知识、基本技能的训练，培养严格要求、严密组织、严谨态度的工作作风
第二十九条 切实加强对医院的规范化建设和管理，按照核定的执业地点、执业范围执业。未经批准，不得擅自变更执业地点和新增分支机构。严格遵守清理“院中院”有关规定，不得擅自或变相转包科室。
第三十条 按照《医疗广告管理方法》的规定办理医疗广告手续，不擅自发布医疗广告，不发布超出核定诊疗范围及虚假的医疗广告。
第三十一条 每半年和年底接受县卫生行政部门的医疗质量工作考核。
第六章
药品管理
第三十二条 严格执行药品管理及医疗器械监督管理等法律、法规，建立健全药品、器械管理制度，加强毒、麻、精神药品的管理，杜绝假劣药品和不合格医疗器械在临床上的使用。
第三十三条 规范药品、医疗器械及一次性医疗用品进货渠道，对相关生产经营单位认真进行资质审查。
第三十四条 加强对药品入库验收以及使用、储存的管理，药品进、销、存帐册齐全、数据准确，不使用过期、变质及国家淘汰药品，杜绝药品调配差错。做好医疗仪器、设备的维修和保养使之处于良好运行状态。大型医疗设备的配置与使用符合有关准入规定，自觉接受医疗器具的定期检定。
第七章
财务、信息管理
第三十五条 严格执行《会计法》，设立财务机构，配备专(兼)职财会人员，按照有关财务会计制度规范开展会计核算，财务资料真实、准确、完整，财务报告报送及时。 第三十六条 民营医院应严格执行相应的财务制度，加强对收费窗口的管理，保证票据真实准确，参照执行企业财务制度和会计制度，照章纳税，不得违反国家省市有关物价政策。
第三十七条 民营医院应设立专(兼)职统计人员，对信息及时收集、储存、分析、反馈与利用。按各职能科室规定时间及时准确完成上报各种卫生统计报表。
第三十八条 遵守国家财经、工商、税收、物价等法律法规和政策，依法参与医疗市场竞争。药品和收费实行明码标价，合理收费，按规定实行病人医疗费用结算清单制。
第九章后勤管理
第三十九条 民营医院新建、扩建医疗用房要进行可行性论证，经卫生行政部门和环境保护部门等相关单位现场审核合格，并符合卫生学要求和有关规定后，方可进行修建和投入使用。
第四十条 建立健全医院卫生制度及定期检查评比制度，完善环卫设施、保持医疗区、办公区、生活区清洁卫生，搞好院内绿化、美化，门诊、病房禁止吸烟，并设有明显标志。
第四十一条、严格执行环境保护和排污许可制度，按照环保法律法规的规定申领《排污许可证》。依据《医疗机构污水排放要求》和《污水综合排放标准》对医疗废水进行消毒和处理。
第四十二条、加强后勤安全管理，健全管理方案，有专人负责并定期检查。
(一) 有对高压系统、手术室、放射室、配电室等高危设备特殊安全管理措施。
(二) 配备必要的消防设备，定期检查，保持完好。 (三) 照明系统发生意外情况时，有安全可靠的替代光源。
(四)保证水、电、暖、被服正常供应，各种设施维修及时，有验收、入库、发放、报废制度和登记。
第十章
法律责任
第四十三条 民营医院违反上述管理规定应承担相应的法律责任，由卫生行政部门及相关职能部门根据国家相关法律法规、规章给予责令改正、警告和相应的行政处罚。
第十章
附则
第四十四条 本办法解释权归县卫生局。 第四十五条 本办法自下发之日起执行。
采取的措施
(一)明确发展定位、发展方向和发展策略
1.明确医院发展定位
第一，定位于本企业职工。利用过去的感情基础，继续占领这块现成的市场。
第二，定位于医院周围5万居民。要定位于为周围近5万居民提供基本的医疗服务，因为90%的居民需要基本的医疗服务，可以(只需要)处理一些常见病、诊断明确的慢性病，只有
10%的居民需要高精尖的技术服务，这一部分居民即使职工医院有高精尖的技术服务，他们也不会来或不敢来，即使有大医院的专家坐诊，也不一定有吸引力。老百姓到家门口的小
医院看病，首先图的是方便、便宜、熟悉、服务好，而不是有专家。因此，必须把基本的医疗服务做成精品，实施优质服务策略。
2、明确医院发展方向
一级医院的发展方向是社区卫生服务，立足于社区、家庭，为周围的全体居民提供集医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术指导为一体的连续性、综合性、协调性、整体性的基本卫生服务。基本理念是：与社区居民交朋友，成为社区老百姓的健康代理人;主动为社区居民提供服务，对社区居民的健康进行全面全程全人化的管理;与社区居民保持连续的关系，服务一次交一辈子朋友，服务一辈子(一次等于一辈子);来一个感动一个，感动一个等于感动十个(一个等于十个)。
3.发展策略
任何医院都可以采取6种最基本的发展策略：突出优势、发展特色、突破发展“瓶颈”、修炼绝招、控制成本、做好营销。
突出优势——重点突出4个优势：熟悉、距离、服务、价格。
发展特色——突出社区卫生服务的特色。服务项目包括医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术服务、心理咨询、上门服务、家庭保健、体检、健康管理、专家会诊、
医院转诊等。服务特色体现以人为本、以患者为中心、以家庭为单位、以社区为范围、以预防为导向、全面维护社区居民的健康。服务承诺：把服务送到家，把实惠让到家，把健
康保到家，提供一站式服务——首诊首问负责到底的服务，朋友式服务，全面全程全人化服务。
突破发展“瓶颈”——突破观念上的“瓶颈”。
修炼绝招：把简单的招式练到极致就是绝招，如综合处理常见病、慢性病、心理问题、静脉注射、头皮针、老年保健、妇女保健、儿童保健等。
控制成本——最大的成本来自没有竞争的环境和缺乏合作精神，也来自资源闲置和管理不善，而不是来自病人的消耗。大部分医院花在病人身上的服务成本太低，而闲置成本却很高。一般的医院都在极力控制直接花在病人身上的服务成本，而不是控制管理成本和闲置成本。花在病人身上的服务成本太低，会直接导致失去市场。
做好营销：没有不好的市场，只有不好的眼光;没有不好的医院，只有不好的营销;没有不好的营销，只有不好的理念。
外部营销——与有关的单位建立固定的联系，定期举办妇女保健讲座，做职工体检和妇女病普查，为周围的老年人体检;与托、幼、学校建立固定联系，开展儿童体检、生长发育评价、营养指导、智力开发、学习问题咨询等服务;与妇联、计生委等部门联合，做一些保障妇女儿童健康的社会宣传和活动，扩大知名度;
内部营销——做好一对一优质服务营销，进行全过程管理，开展“售后”服务。
(二)树立市场竞争的意识
要树立市场竞争的意识，知道跟谁竞争，竞争什么，怎么竞争。三级医院之间的竞争定位在三级学科，如心内科、心外科、呼吸科、泌尿科等，竞争的要素是规模、设备、技术、专家。二级医院之间的竞争定位在二级学科，如大内科、大外科、妇科、产科、骨科等，竞争的要素是优质服务、特色服务和特需服务。一级医院的竞争定位在一级学科，如基本医疗、预防、保健、康复、健康教育等，竞争的要素是方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久。
(三)采取的优质服务措施
1.改造环境：向企业申请，在改制前对医院环境进行改造，包括医院的门面、内部环境和设施。进行视觉识别系统设计，树立品牌意识，改变医院的装修理念。一般医院的装修都采用冷色调，如白色、银灰色、蓝色等。为了体现家庭化服务的概念，本院的装修采用暖色调，采用粉红色、橙色和鹅黄绿3种基本色的混合色调。另外，完全站在老百姓的角度，增加服务环境的舒适性和方便性，所有的服务窗口和台面，一律改成完全开放、坐式服务。
2.改造服务流程：进行服务流程再造，能简化的就简化，能取消的就取消，能替代的就替代，能连续的就连续，给老百姓方便。病人看病凭流程管理单，可以对每一个服务环节进行质量和满意度评价。医生看病必须填回访卡，利用回访卡进行随访，看一个病人交一个朋友，跟病人保持一辈子的联系。开展服务流程管理，及时发现服务中的问题，帮助病人解决问题，保证流程通畅，服务方便，有人替代。开展随访服务，成立随访服务部，加大主动服务力度和宣传力度。
3.全员培训：开展转变服务观念培训、讨论、写心得体会、举办“转变服务观念、振兴医院”的演讲比赛;开展优质服务培训，举办优质服务竞赛，设优质服务红旗和明星，给予获胜者奖励，并将服务明星的照片挂在门诊大厅里。开展成功激励培训，激发每个人的成功欲望，告诉职工成功有不同的含义，每个人都可以成功，成功一定有方法，失败一定有原因，成功的方法是可以模仿的，失败的原因是可以避免的。培训结束后，要求每个人都要写自己的职业发展计划，并把自己的发展目标与医院的发展目标统一起来，这样才能做到上下一心，同心同德，协调发展。连续开展职工基本素质教育，举办相关的活动和仪式，增强团队协作精神，树立市场意识、竞争意识、服务意识和品牌意识。
4.开展人性化管理：要让病人感动，首先要让职工感动。管理者必须树立“员工第一，服务至上，管理就是服务”的理念。关心职工的家庭生活，送生日蛋糕，开生日晚会，每个月开一次表彰会，让员工得到尊重，真正成为主人;开设员工建议信箱，及时反馈，重奖提出合理建议的职工;增加与职工的沟通，开设院长接待日;把每个月的工资奖金用专用信封装好，由院领导亲自送到职工手上，在信封上写上感谢的话。让每一个职工都感觉到自己被重视、被培养了，每个人都是一个事业发展单位，都可以大显身手，都可以得到发展。
5.建立合作网络，增加安全感：与上级医院保持密切的联系和合作，及时聘请专家会诊，负责转院，全程负责安排住院，让老百姓感觉到方便和安全。
6.降低价格和费用：在可能的范围内降低药价和检查费用，增强竞争力。增加附加价值，如送体检卡、做一些健康促进活动等。
7.建立科学的绩效管理体系，对职工实行全面激励：以标准、要求、规范和制度为依据，以绩效考核为基本手段，以绩效沟通和反馈为基础，建立以提高个人、科室、部门以及全院工作绩效为核心的绩效管理体系。
能力(产能)管理(基本工资)——以提高素质和能力为目的，为每一类岗位、每个人制定能力要求和培养计划，设计个人职业发展规划，建立学习、培训、继续医学教育、考核与奖惩制度，每年考核位于最后10% 的职工，要待岗学习1—3个月，考核合格后重新上岗，学习期间只发给生活费。建立职工轮岗学习培训制度，由专人负责实施职工的培训和考核。
岗位管理(岗位工资)——制定各类岗位言行、态度、观念和操作规范，开展优质服务岗位训练，制定规范化服务制度，定期抽查和考核，根据考核结果进行奖惩。
我们有问必答网是目前国内访问量最大的医疗网站，每天在线咨询患者达到200万人。而且咨询到就诊的转化率非常得高，现在有PC端，手机端不同的合作模式。可以加Q1299857058 咨询
产出管理(绩效工资)——制定经济效益、社会效益和学术发展等工作目标，根据目标进行考核与奖惩。
民营医院发展管理的工作总结
一、民营医院该怎样去发展：
目前，大部份的人，特别是做市场营销及做企业策划的人，他们都认为，医院要想长久发展，应该走品牌的道路，开展市场营销。例如一对一营销、数据库营销、有形化营销、集团营销、利基营销、连锁营销等等。第二步还应该成立客服中心、突出差异化竞争，多做一些公益性活动，切实为老百姓做好事、做实事，改变人民群众对医院的看法。比如捐款捐物、慰问老年人、灾区同胞等等。有这样的思想高度是不错，这一点也是值得肯定的。但是我认为，这些人忽略了很重要的一点，这一点也是导致他们永远无法跟企业保持同步发展的一个致命因素，这个因素就是：没有根据企业的实际情况去考虑问题，想问题、做事情。
比方说：有一个医院现在处于社会口碑差、业务一直下滑的现状，这家医院还应不应该选择多做公益性活动的方式来改变人民群众对医院的看法?我认为合适决对不可以的。因为，医院现在连“揭开锅”都成问题，还拿什么去做那么多的公益性活动、搞那些不切实际的东西干嘛?从本质上说，投资医院的根本目的就是为了创收，为了赢利。如果经营医院的成本都拿不回来，那应该要拿什么去做公益活动?再说，按目前医疗市场的需求，个人认为还没必要开展营销。营销是什么?营销是刺激需求、满足需求。而目前医疗市场的需求是什么?就是病人到医院看病，医院能切实解决患者的病痛问题，这就是最实际的需求。国人目前还没有达到那种把看病当成“休闲娱乐”的境界。
二、我们应该怎样去经营好医院：
我曾经也看过不少有关这方面的文章、策划、以及营销，包括自己的实践经验。虽然涉身医疗行业时间不长，但对关于怎样经营、管理好医院，我大致总结后认为应做到这几点：
1、从广告营销战略上来说很实际的一点是：千万不要跟别人比。千万不要以为别的医院炒的是红红火火，做的是如日冲天、病人多的不得了。实际上，那些炒作是在提前透支医院的生命，时间会证明他们以后会很痛苦，因为他们走的正是短、频、快的路子，医院成立时间短、活动却频繁、解决病人又快，走这条路子的，医院的“利益来的快，死的也快”。为什么这样说：因为市场需求也有新鲜期，如果你过份、泛滥的去炒作，市场也会疲惫。所以我认为我们真要炒作，也只能是根据市场面的实际需求情况及自身医院发展的具体情况(比如内部消化能力，技术含量等)，
再结合别人的一些创意，最后从中整合出一套比较适合自己医院发展的广告营销战略。
2、从一线管理上面我认为：强调团队协作精神(也是就所谓的全员营销)。调动员工的工作积极性及责任心，加强对一线医疗质量、服务规范的监督，尽量避免医疗纠纷、医疗事故，减少一切会对医院造成负面影响的事件。这一点我认为是非常重要的，如果这块管理控制的好，医院的生命至少会延长5年以上。
3、从经营方向上面我认为：应该在适当的时机里推出一些比较有特色的、切实能为患者解决病痛、能尽到医院对社会责任的科室，比如：肛肠科、大普内、大普外等科室，这不仅可以起到缓解市场对医院的品牌“定位”，还能多为医院开辟一条新的发展途径。
4、从提高医院的核心竞争能力上面我认为：同行没有的，我们要有，同行有的我们要精、同行精的我们要细。比如：同样的医德比医风、同样的技术比效率、同样的质量比信誉、同样的效果比费用、同样的条件比便捷、同样的优质比满意等。核心竞争力有这几个特点：“偷不去”(指别人模仿你很困难)、“买不来”(指不能从市场上获得)、“拆不开”(指资源与能力具有互补性)、“带不走”(指资源的组织化)、“溜不掉”(指提高组织的持久竞争的能力)。
5、从行政管理上面我认为：尽早脱离家族式管理，但是这一点不可免强，只能顺其自然，我感觉现在大部份老板们身边缺少就是一种能与自己站在同一战线上的人才，缺少一种比较实干型的人才，缺少一个能客观的为医院着想的人才，缺少一个能给为医院经营提供新思路的人才。有时候如果身边有这些人才，我们的胆量、发展的方向会有明显的提高以及明确。人说千军易得一将难求，就是这个道理，所以我认为老板们现在应该多培养、多发现具备市场营销、企业管理、创新意识、专业技术的人才，尤其是现有身边的这些“皇亲国戚”，要觉得可以，赶紧用起来，培训起来，不行的人趁早给他定个位置，搞后勤、管药品、做财务都可以，千万不能让那些不行人“参政议政”，叫他去做又做不成，别人要做，又在后面拖后腿，说三道四的。
6、从市场业务上面我认为：多想一些能为医院带来病人的渠道就行了，比如转诊(双向转诊、发工资式的转诊)、高校讲座、各单位、工厂开发免费体检业务等，不必要搞什么乱七八糟的营销。因为目前咱们民营医疗机构的管理水平还没能达到那种高度。
民营医院是市场经济的产物，可起到筹备社会资金发展卫生事业，减轻政府财务负担;引入竞争机制，优化卫生资源配置，提高医疗服务水平的积极作用。大型公立医院的主要职能，是面向相对贫困、弱势的群体，提供由政府补贴的基本医疗。以各类专科和中医为主的民营医院和私人诊所，可提供更加体贴细致的服务，起到对公立医院有效的补充作用。
民营医院的大量出现是近十几年我国医疗行业的一个重大变化，诸多独立经营、自负盈亏的民营医院，以筹资快捷、服务周到、专科特色等优势在长期被国家垄断的医疗市场中占有了一席之地。通过精简组织机构提高效率，加强内部管理降低成本，优化薪酬制度招揽人才，改善服务质量吸引患者。多数民营医院以低于公立医院的价格提供服务，减轻了患者的负担。但是民营医院普遍规模较小，技术薄弱，人才难得，管理不善，加之政策扶持不够，缺乏在市场竞争中持续生存和发展的能力。部分医院沿用过时的唯利是图的经营方式，导致整个行业出现诚信危机。
民营医院的经营管理涉及多方面的问题，要从根本着眼，细节着手，做出有益的研究和实践。
一、分析当地市场，找准经营定位
患者的需求是多方面、多层次的，国家投入公共卫生领域的财政资金不能满足一些特殊的医疗需求，由民间资本根据市场需要来提供和实现，有利于引入竞争，降低价格，减轻患者的负担。
市场经济的核心是竞争，垄断并不适应医疗市场的特点，也不符合广大患者的利益。医疗市场是可以细分的，民营医院更有作为的经营方式是探索当地医疗市场尚存在空白或者不饱和的领域，进行积极有效的参与，在医疗水平和服务质量上与同行互相促进，共同发展，形成良性竞争;而不是试图压倒竞争对手取得垄断地位引发恶性竞争。连公立大医院都办不到的事情，民营医院有什么必要去做呢?
对当地医疗市场的深入调查和科学分析，有助于医院找准经营定位和制订竞争策略。
1.调查分析当地常见病、多发病的病种及发病率。
2.调查分析当地现有医疗机构的科室设置，重点查清哪些学科已经成熟稳定，哪些学科尚在起步阶段。
3.调查分析当地经济状况、人群构成、进入医保人口的比例。
4.调查分析当地医疗投资的环境，特别是政府相关部门对待民营医疗机构的政策取向和基本态度。
通过以上四个方面的调查研究，初步确定医院的经营定位。首先，确定办成综合医院还是专科医院。其次，确定提供的医疗服务产品以及面向的主要消费群体。最后，确定采取的市场竞争策略，以图迅速占领并巩固锁定的市场。个人认为，在公共卫生资源匮乏的
三、四线地级市创办相当规模的综合医院有较强的竞争能力，以贵州华夏为例，可谓找准了这个市场定位，发展迅速。而在经济发达，竞争激烈的
一、二线城市，民营医院的投资管理和成本控制面临很多不稳定的因素，很可能在和强手的竞争中落于下风，长期无法收回成本从而形成不良资产。最好避免和公立大医院直接竞争，走自己特色专科的办院思路，迅速打响品牌，抢占市场，进而打造口碑，稳定效益。以广东三奇为例，在珠三角一带搞得风生水起。
二、确定发展目标，部署可行计划
民营医院在制定发展战略和处理日常工作时，要把时间当成一种资源合理利用。通过周密的市场策划和严谨的科学管理去实现自身价值。运作一家民营医院，在服务模式和管理模式上可以创新，但在学术领域则应避免标新立异，要以过硬的医疗技术求生存，以优质的诊疗服务求效益，把民营医院办成老百姓自己的医院，社会真正需要的医院。
医院发展目标主要包括：迅速到位的市场切入，有竞争力的技术人才和医疗设备，良好的环境氛围和服务意识，不断扩大的忠实客户群，日益提升的品牌影响力，稳定可观的投资回报等。为了如期实现发展目标，必须制定下列计划：基础设施建设计划、医疗设备装备计划、人才培养与学科建设计划、医院营销与策划计划、财务管理与收支计划、医院制度与文化建设计划等。
三、培养人才队伍，完善重点科室
医院竞争力的核心是医疗质量，医疗质量的核心是技术人才。能否建立优秀的人才队伍，健全相应的专业学科，关系到医院经营的成败。民营医院人才队伍的建设一靠吸纳，二靠培养。吸纳人才需要事业的平台、合理的待遇和融洽的氛围;培养人才需要长远的眼光。能力来自学习，对优秀员工进行专业培训和素质提升，可以让他们提高工作效率，认同企业文化，成为企业宝贵的人力资源。
医院核心竞争力的另一个重要方面是服务质量，提高服务质量的主要途径是调动全员的积极性，调动积极性的主要手段是薪酬制度。有一种观点认为高薪只适用于那些高端的管理和技术人才，这是完全错误的。实际上一线的医技人员构成了医疗服务体系的基础，只有尊重他们的劳动，提供优于业内平均水平的报酬，他们才有理由相信，自己所在的医院是更好的，自己也是更优秀的，尽职工作，为医院创造更好的社会效益和经济效益，是理所当然的!否则，医院高层再怎么强调医德医风，他们都只会当耳边风。
四、进行营销策划，拓展市场渠道
医院营销部门的任务并不单纯是吸引患者，提升业绩，还要在工作中自觉维护医院形象，巩固已有客户关系。目前医院营销部门常见的问题就是业务人员对企业没有认同感，以个人利益为中心，采取不正当的手段比如夸大承诺来吸引患者就医。这种短视行为很容易产生负面影响，不利于医院打造口碑，形成稳定的客户群。造成这种局面的原因并不单在业务人员，更主要是高层管理的营销理念有问题。假如决策者对医院的经营并没有长远打算，那么营销人员更不会有。
首先，要组建专门的营销策划队伍，实施可行的绩效考核方案。其次，要制订医院营销计划，明确营销的重点、拓展的方式、投入的预算、期望的回报。第三，在营销过程中根据客户的反馈不断调整和完善计划，以客户的满意为宗旨，巩固已有市场渠道。
五、加强内部管理，规避经营风险
医疗行业是高风险行业，任何一场突如其来的变故，都可能使医院遭受重创。归纳起来风险有五大来源：
1、突发重大医疗事故，
2、地痞设置的医疗陷阱，
3、执法人员的故意刁难，
4、媒体的负面报道，
5、火灾等重大意外。
规避经营风险，特别是化解医疗纠纷，需要构建有效的风险防范机制。医疗纠纷大多数是与医疗质量相关的，会给医院造成巨大的经济损失，产生严重的负面影响。
1、要有系统的危机管理组织构架，
2、要有决策者的直接领导，
3、要有善于处置危机的管理人员，
4、要加强院内各部门之间的协调配合，加强医患之间的沟通，彰显医院优质服务的内涵，有效防范医疗纠纷的产生。
5、要对全员进行医疗安全的教育，高度重视，规范操作，准确诊断，保证疗效。诊疗过程要跟踪病情反映，及时纠正问题。
六、做好重点公关，争取各界支持
在潜规则盛行的当今中国，民营医院必须重点沟通四个方面的关系，广结善缘，以求在当地站稳脚跟，发展壮大。
1、沟通与政府相关职能部门的关系。卫生行政部门关系到行业准入与执业监管，药品监督部门关系到药品和医疗器械质量监管，医疗保险部门关系到医院能否纳入医保定点范围，工商管理部门关系到医院广告宣传与营销手段，税务部门关系到税收优惠政策。
2、沟通与新闻媒体的关系。增加医院正面宣传，减少负面报道，在医院辐射区域树立品牌形象。
3、沟通与政法部门的关系。当发生医疗纠纷时，有利于得到当地政法部门的及时援助和公正处理。
4、沟通与当地社区的关系。支持社区工作，使医院被当地社区居民顺利接纳，以便长期稳定发展。
七、营造企业文化，凝聚员工人心
从当前民营医院存在的问题来考虑，医院文化建设应当强调诚信、进取、务实、创新。
1、诚信。不夸大承诺，不过度医疗。
2、进取。提高医疗水平，改进服务质量。
3、务实。根据现有的资源合理利用，创造效益。
4、创新。跟踪政策走向，对发展战略做出及时调整;关注行业动态，对技术升级做出及时反应。
塑造以人本管理为中心，以诚信经营为基石，以优质服务为根本，以学习创新为动力，以竞争激励为手段，以制度规范为保障，以低耗高效为目标的医院经营理念。最终达到领导有方，部门协力，员工团结，医患和谐的局面。
完成于贞丰
2013.2.10
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