民营医院管理论文

摘要：我国民营医院通过三十多年的改革，俨然成为促进和支持我国医学行业增长的重要力量，开放了更加多元化的就医渠道，解决了一定的看病难问题。但随着社会经济的发展，民营医院也显示出很多的自身问题，尤为凸显的是民营医院的资产管理问题。以下是小编精心整理的《民营医院管理论文 (精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

民营医院管理论文 篇1：

创新民营医院管理机制拓宽现代医院发展战略

摘 要：近年来，国家对民营医院的管理要求越来越高，需要建立必要的管理体制并加强对人员的分工安排，以更好地满足新时代对民营医院管理工作的要求。通过创新民营医院管理机制，有助于推动民营医院加强分工管理，并提升医院内部整体运营效率。从了解现代民营医院管理模式创新的含义入手，在分析当前医疗体制中存在问题的基础上，探讨现代民营医院管理机制创新的具体方法。

关键词：现代民营医院;管理模式;医院信息化;创新;发展战略

现代民营医院的管理模式需要遵照其工作客观规律，并结合相关学科理论方法来合理计划民营医院的具体工作内容安排，以此来更好地组织开展民营医院各项工作。通过创新现代民营医院管理模式，能够更好地实现民营医院整体功能，进而有助于构建更为科学合理的管理体系，这对于达成民营医院经营目标而言也具有重要作用。

一、现代民营医院管理模式创新的含义

现代民营医院管理模式的创新需要解决传统管理中存在的问题，并针对管理中的技术和组织等方面进行综合性的创新，以此来实现民营企业管理思维与当代发展主题相契合。民营医院传统的管理模式拘泥于经济体制，未能将新时代的管理思维和管理技术运用到医院管理模式中，这是导致民营医院管理效率大打折扣的原因之一。当前，我国民营医院在管理体制中存在许多与经济体制相矛盾的地方，例如民营医院产权和所有权等权责界定尚不明确问题，以及卫生行政主管部门过多干预民营医院的管理问题等，这些问题的存在导致民营医院发展过于依赖政府单位，难以帮助民营医院实现真正意义上的发展转型。这就需要对现代民营医院管理模式进行创新，引导民营医院改革传统的管理体质，并构建与当代发展潮流相契合的新型管理机制。

二、现代民营医院医疗体制存在的问题

1.部分民营医院所使用的基础设施建设尚未达到国家相关标准，这导致他们在开展医疗活动时难以提供更健全合理的医疗设施。加上医疗服务费用过高、医护人员服务意识较差、医疗保健体系尚不健全以及药品价格偏高等。

2.在医疗药品招标采购环节受国家价格控制约束，大部分民营医院利润空间被压缩，这使得他们无法提供更多的资金用于医疗设备增加和医护人员培训。国内外医疗市场竞争激烈，使得老百姓对医疗要求越来越高，这一趋势使得许多医院在保障高效的治疗水平基础上要尽量降低百姓医疗的费用，而这些被压缩的费用很大比例来自于医院的服务项目。尽可能地减少百姓医疗所需费用并为患者提供更舒适的医疗服务，这是当前许多医院追求的目标，完成这一目标不仅需要医院优化内部管理机制和服务机制，同时需要改革自身的医疗体制。

三、现代民营医院创新方法

在创新现代民营医院管理方法时，需要立足于民营医院的管理理念进行变革，针对当前存在的经营管理问题提出恰当的解决方案。现代民营医院需要借助其更合理的服务理念和更高效的管理机制来实现自身发展模式的不断创新，这需要民营医院注重自身的形象，并保障内部整体工作的一致性和系统性。通过积极创新现代民营医院的管理机制，能够更好地提高医院管理工作的效率和质量，进而有助于适应当前时代对民营医院发展的新需求，这对于推动现代民营医院又快又好发展具有重要作用。

1.现代民营医院管理体制创新。现代民营医院管理机制的创新要更加重视其医护人员业务技能的掌握程度，通过提升医护人员业务技能水平来实现更高效的管理体系改革。针对医院科主任等行政管理职能人员需要充分结合民营医院具体情况来制定考核标准，这样可以更好地提高医院内部工作积极性，同时有助于构建更公平高效的考核管理机制。另一方面，要鼓励民营医院科室职称级别人员竞聘积极性，可以通过自主组织竞聘活动来激活医院医护人员的工作热情。

2.现代民营医院经济核算创新。现代民营医院要注重对其成本核算管理方面的创新，这一环节的管理工作需要分摊各种间接成本，因此其管理质量高低在一定程度上会影响民营医院资金的使用效率。在对现代民营医院经济核算进行创新管理时，需要树立成本节约意识，以此来更好地降低民营医院开展医疗活动时的成本。在具体的创新中需要准确核算直接成本和间接成本，并据此计算出民营医院各科室当月的净收益，这样的核算方式能够为民营医院规划出合理的成本结构。通过计算成本结构了解到民营医院医药成本占比45%，医护人员人力成本占比20%，卫生材料成本占比15%，医疗设备使用成本占比7%，以及其他方面的成本占比13%。近年来，国家在社保方面的改革使得民营医院医药成本逐渐下降，这在一定程度上完善了民营医院的管理职能，并使得其服务质量不断优化。

3.现代民营医院绩效考核创新。在创新现代民营医院管理机制时，需要对其绩效考核模式进行创新，以此来更好地激发民营医院内部医护人员工作的积极性。科学的绩效考核模式需要结合医院内部各科室的经营绩效以及各位主治医师的具体工作来综合考量每位医师的绩效奖金和绩效结果，这样的绩效考核模式能够实现对每位医师考核的量化，改变了传统民营医院所采用的大锅饭分配方式，这在一定程度上有利于激发民营医院医护人员的工作积极性。

4.现代民营医院构建患者医疗安全体系。创新民营医院管理机制需要不断完善医疗安全体系，这样能够更好地为患者提供安全科学的医疗管理机制，进而有助于优化民营医院的服务质量。在构建患者醫疗安全体系时，需要立足于患者安全的监督机制，并将对患者安全管理方面的各项制度归入民营医院综合考查内容中，在此基础上提出更明确的考核标准和奖惩措施，这样有助于更好地构建民营医院安全体系，提升民营医院管理效率。

5.现代民营医院医疗服务流程创新。在创新民营医院现代管理模式时，需要不断优化其服务流程，为患者就医提供更高效便捷的服务机制。现代民营医院的发展需要立足于对患者群体的服务，并不断扩展其HIS系统功能，在此基础上合理调整民营医院门诊布局，构建更科学规范的医疗服务体系。通过创新民营医院医疗服务流程，能够提高为患者服务的质量，使得患者在民营医院就诊时可以享受到更高质量的医疗服务。

6.现代民营医院整体护理模式创新。民营医院管理机制的创新，需要不断完善其整体护理模式，这样才能更好地配置医院内部护理人员并不断健全内部护理制度。通过统一民营医院临床护理标准并严格规范医护人员护理操作，能够更好地落实医院护理工作，有助于民营医院内部形成一体化的护理模式。

7.现代民营医院加强精细化管理。现代民营医院要注重对其内部开展精细化管理，不断提高各项服务绩效水平。首先，需要充分保障民营医院医保患者在就诊时的平均费用和自费比例等均达到相关标准。其次，要尽可能缩短患者的平均住院时间，以此来更好地优化民营医院内部医疗资源的使用效率。通过减少患者在民医院就诊时的预约时间和等待时间来提高对患者的服务质量，这样有助于减少民营医院能源方面的消耗，降低民营医院在运行时所耗费的资金成本。

8.现代民营医院加强人才队伍建设。近年来，对医护人員要求越来越高，这要求民营医院在进行管理机制创新时不断加强其内部人才队伍建设，以此来优化医疗服务质量。民营医院在加强人才队伍建设时，首先，需要不断完善其选拔和引进机制，同时要为医护人员提供更多的培训机会;其次，要逐步完善民营医院内部人才的成长激励机制，通过设立奖惩分明的机制来提高医护人员的工作效率;最后，要不断优化民营医院内部人才队伍机制，通过设置医龄分层来构建更合理的人才队伍结构。

9.现代民营医院加强医院文化建设。民营医院在创新管理机制时，需要同时注重其内部文化建设，文化建设在一定程度上反映了民营医院的服务宗旨。可以通过开展相关文化活动主题的活动形式来帮助民营医院内部医护人员提高职业道德修养，并在具体的活动中引导他们培养更高尚的医德，这在一定程度上可以减少医疗纠纷问题，优化医患关系。

10.现代民营医院创建民主管理模式。现代民营医院要为内部职工创造更丰富的文化活动形式，以此来维护员工的合法权益。同时，民营医院的院领导要积极与内部员工进行沟通互动，这样不仅有助于提高员工们的工作责任心，同时有助于民医院构建民主性的管理模式，这对于优化民营医院管理机制而言具有重要作用。

民营医院需要不断提高其核心竞争力来实现管理机制的创新，同时需要不断优化服务质量来更好地明确发展方向。通过构建更高效的管理机制并优化管理模式，有助于民营医院不断提升自身的综合实力，以高质量的管理机制和服务体系来面对当前严峻的医疗体制改革。

参考文献：

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[2] 龙小满，孙静，李华丽.现代民营医院面临卫生经济的机遇与挑战[J].中国医院，2018，(2)：99-100.

[3] 郝蕾.三大问题困扰医院发展管理落后首当其冲[J].中国医院院长，2017，(1)：41-42.

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[5] 郭梅.如何使统计信息工作更好地为医院管理服务[J].新疆医学，2017，(2)：45-46.

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[8] 叶煌荣，陈绍福.医院质量管理的新走向[J].中国医院院长，2017，(9)：60-62.

[责任编辑 李晓群]

作者：何芷震　王凤

民营医院管理论文 篇2：

民营医院资产管理问题的研讨

摘要：我国民营医院通过三十多年的改革，俨然成为促进和支持我国医学行业增长的重要力量，开放了更加多元化的就医渠道，解决了一定的看病难问题。但随着社会经济的发展，民营医院也显示出很多的自身问题，尤为凸显的是民营医院的资产管理问题。民营医院大多数都是家族式经营，重要的研究多集中于上市公司和大型企事业单位的资产管理评价，所以尽管已有相关文献对资产管理问题进行研究，但是都不能从根本上解决我国民营医院资产管理的问题。文章重点在根据民营医院的实际情况，寻找民营医院资产管理的不足之处，并针对不足之处找出合理的解决办法，使得民营医院的资产管理更为健全，更加科学，加倍有效，让我国的民营医院更稳更好的发展壮大。

关键词：民营医院;发展现状;资产管理

本文通过对民营医院资产管理的现状进行分析后，发现民营医院资产管理出现很多问题，良好资产管理是民营医院正常运营和能有更好的发展的前提和重要保障。加强民营医院资产管理，可以提高民营医院资产使用效益，完善民营医院资产管理的内控制度，从而能够保证医院的资产真实并且完整。同时加强民营资产管理时医疗体制改革、不断深入及颁布《医院财务制度》、《医院会计制度》实现科学化、精细化管理的需要，是民营医院实现社会效益和经济效益的重要保障。

一、民营医院资产特点及其管理困难

(一)资金周转期长

民营医院的资产构成大部分依靠租赁的方式，其资产的周转期较长，是有型资产。有不少民营医院因为资金周转时间长，从而是使得医疗环境较差，医疗设备陈旧落后，医疗的质量难以得到保证，使得医疗事故时有发生，从而进一步影响医院的资金周转，限制民营医院的发展和可持续运营。

(二)贷款额度高

由于资产的变现时间长，大部分的民营医院会选择银行贷款的方式来保持医院的正常运作。所以民营医院会负债很多。并且也因为资金周转时期长，所以好多银行也不愿意给其贷太多的款，导致民营医院去进行其他的高利率贷款，使得自己的贷款额度越来越高，偿还力度变得越来越大。

(三)投资风险高

民营医院承担的投资风险较大，是一种高投入产业，在医院的运营过程当中，会出现很多意外的状况，比如医院的各种医疗风险、人力资源风险、管理风险以及各种信誉风险，导致资金周转成问题，资产管理难度进一步加大。

二、民营医院资产管理现状及存在的问题

国内的民营医院资产管理发展速度较慢，相关机构的支持与指导相对薄弱，多数医院经营者也就是医院的所有者对资产管理的理解还停留在资产管理的初级阶段：防止内部贪污，资产管理还不能充分发挥其作用。目前民营医院资产管理制度主要存在以下几个问题。

(一)资产管理的环境基础薄弱

很多民营医院的管理权经营权统一集中在所有者手中，而大多民营医院所有者认为企业是自己一手创建的，自己是管理者，重要部门都是自己认为值得信任的人，亲属或者好友，不需要开展资产管理。有一些民营医院已经建立了资产管理机制，但由于对资产管理缺乏足够的了解，资产管理制度虽然建立了得不到实施也是无效的。资产管理大部分偏重以补救为主的事后管理，通常是在问题出现或者违法行为已经造成较为严重的后果之后才着手加强管理，以堵塞漏洞和相应处罚的手段加以控制，再出台相应的各种各样的规定来规范企业资产管理的行为。因此，企业资产管理的制度存在重复设置，同一内容重复设置，自相矛盾的现象十分普遍。这种不规范的制度很难达到企业的管理目标。不同的管理人员在企业中承担着不同的责任，其所有拥有的权限也是不同的。民营医院各人员对其职位的负责程度决定了他们的工作效率。

(二)资产管理的独立性不强

资产管理可以增强民营医院组织机构运营效率，督促民营医院实现组织价值的增加。民营医院由于其规模小，业务少，权力集中等特点，有些民营医院设置的资产管理机构既有与会计机构合并的也有由其他人员兼任或临时抽调。这样对资产管理审计的独立性有很大的影响，资产管理人员受制于上级管理人员，上级管理人员听从于民营医院的所有者。这种从属关系对资产管理的独立性，权威性及监督的有效性造成了极为严重的影响。

(三)资产管理意识淡薄，缺少完整管理体系

对具有可持续发展的民营医院来讲，民营医院的风险除包括战略风险、信息风险财务风险外，还包括灾害风险环境与法律风险、政策风险等。民营医院由于权力过于集中，面对不同的风险，民营医院管理者的风险意识不强，缺乏有效的风险识别，还不能够设置有效的风险管理体系对企业的风险进行管理。他们主要依靠个人经验进行决策，这种决策盲目性较大。缺乏科学的方法进行风险评估。我国民营医院习惯于事后补救，而忽视事前和事中的风险防范，这种行为往往导致投资失败或投资收益减少。在当今这个经济高速发展的时代，民营医院在经营过程中遇到的不确定性因素越来越多，也更加复杂。在这种情况下，仅仅根据管理者个人经验已经远远不能满足民营医院风险控制的需要。

(四)资产管理信息沟通机制缺乏

信息与沟通在资产管理系统中占有很重要的地位，管理者往往会忽略信息与沟通的重要性，没有制定出完善的信息与沟通机制。目前我国民营企业认识不到信息与沟通在资产管理中的重要作用，缺少对信息系统建立和系统的维护。中国的民营医院管理方式是管理者直接参与企业组织的管理，并具有结构简单，层次不高的特点。

三、改善民营医院资产管理的对策

(一)加强思想文化建设，提高管理人员的管理意识

大力加强思想道德建设，彻底改掉之前的“老总所言，皆为大事”的现象，加强管理层思想建设，领导好民营医院的整体发展。

(二)优化企业资产管理环境

民营医院法人治理结构形同虚设的原因主要是由于民营医院两权合一造成的。在民营医院中，大多都是内聘董事构成了董事会。在这种内聘董事的情况下，下属监督上司是行不通的，只有将经营权与管理权进行分离，企业才能有适合自己发展的内部治理机制。通过科学的方法进行管理，分散高层医院管理人员的的权力，降低决策失误率和发生舞弊的概率。企业还要建立良好的选人用人制度，根据民营自身的特点任人唯贤，对员工进行不同层次的引进，对引进的员工进行培养，并且建立一套完善的奖惩制度，晋升制度。创建以人为本的企业文化，增强民营企业员工的责任感和使命感。资产管理贯穿于民营医院的各个业务单元，特別是重要领域。然而很多民营医院仅仅是将资产管理制度印在纸上，贴在墙上，这种没有从本质上理解资产管理，仅仅将资产管理名义化，片面化，使得资产管理制度名存实亡。健全的资产管理监督治理机制可以使企业各个业务单元紧密结合在一起，让企业资源得到有效的配置，从而达到提升工作效率的效果。民营医院可以通过组织管理人员参加管理培训，到各大资产管理完善执行力度强的大型企业进行观摩，在符合企业自身情况的条件下进行借鉴，来提高管理者对资产管理的认识，使其能认识到资产管理制度如果健全可以给企业带来更大的经济利益，使得民营医院向更好的方向发展。只有提高民营医院对资产管理重要性的认识，并在实际工作中执行才会带动下面的员工重视资产管理，执行资产管理制度，进而营造了良好的资产管理环境，才能从根本上解决资产管理执行不力的问题。

(三)重视企业资产管理工作

我国民营医院水平参差不齐，优点与缺点并存。我国民营医院相对来说规模都比较小，风险也相对比较集中，市场竞争压力大，其风险管理制度并不完善，对风险和风险管理的认识比较浅薄。我国民营医院具有盲目性，在企业的日常经营中缺少科学的程序，以平时积累的经验为主，具有较强的主观色彩，对风险和风险管理认识不深。我国民营医院目前面临的一个根本性问题就是经营的时间不长，生命周期短，在开始的时候名声大噪，成为行业中的一匹黑马，但是一段时间之后，民营医院就面临着破产的可能，其中一个主要的原因就是企业没有建立行之有效的资产管理机制，缺乏全局观和整体思维，只有当资产管理风险即将来临时才会考虑，平时便不闻不问。我国民营医院在快速发展过程中，适应市场的特点和规律，针对企业自身特征进行资产管理，风险规避，时刻保持良好的资产管理意识，未雨绸缪，提高民营医院做大做强的稳定性。

(四)加强资产管理信息共享与合作沟通

民营医院组织结构单一，层次简单，这使得民营医院上层的信息指令可以准确及时的传递到职员的手中，让职工及时了解医院的目标，文化，经营方针，在管理过程中及时明确的传达相关信息，并做到及时沟通。一个好的民营医院经营模式是各部门协力互助，各部门的信息要互相交流，互相完善，信息与沟通是资产管理系统中十分重要的一环，在各阶段的控制中起着桥梁的作用，只有有效的沟通才能使经营过程中所需要的信息得以传递和交换。

(五)提高资产管理人才的培养

在我国民营医院中尚无大批从事资产管理的专业性人员， 资产管理制度的建立一定要与本国实际情况相符，不能照搬其他国家的研究成果，资产管理发展需要资产管理人才。资产管理人员的素质直接影响资产核算的方方面面。在市场经济环境下，少数资产管理人员片面追求物质利益，受当前社会行业的不良风气影响，民营医院资产管理从业人员必须拒绝弄虚作假，贪污腐化、铺张浪费，要让社会对民营医院资产管理人员十分信任，会使民营医院健康持续发展。只有资产管理人员将职业道德应用于实际工作中，行业才能树立起良好的工作作风。无论从实务方面还是职业道德方面都要严格要求，培养大批资产管理人才。

(六)引进外国民营企业先进管理经验，创新管理方法

对待传统的民营企业管理方法，要取其精华，去其糟粕。多引进外国民营企业的先进管理经验，让民营医院的管理方法得到改变，加大管理方法的创新。

四、结语

对于民营医院来说，资产管理是为了确保医院落实国家有关规定的基础上，为实现社会医疗保险，确保广大患者享受通过优秀的医疗保健等方面的重要工作。在科学技术的不断进步和经济的快速发展中在病人护理质量和医疗环境的背景下提出了更高的要求，民营医院应该优化自身资产管理，确保资产管理的作用。民营医院资产管理水平，资产数量和技术条件与医院的材料和技术实力有着密切的关系，不能充分发挥民营医院资源管理的重要作用不利于医院经济效益和实现长远发展。从而可见，优化民营医院资产管理是非常必要的。民营医院资产管理是一项系统工作，涉及内容较多，医院应结合自身特点和资产管理情况，不断提高成本和费用意识，做到资产管理全方位，动态的管理，发挥资产管理在提高民营医疗中的重要作用，提高民营医院的社会和经济效益，从而促进民营医院的可持续发展。

参考文献：

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[2]朱莉萍，周令，陈麒，王希晨，吕欣桐. 我国民营医院的现状及发展策略研究[J]. 医学与哲学(A)，2015(10).

[3]施国萍.优化民营医院固定资产管理的策略分析[J].财会学习，2016(20).

(作者单位：深圳华侨医院)

作者：李银华

民营医院管理论文 篇3：

民营医院成本精细化管理存在的问题及对策

摘要：随着新医改政策的深入推行、全民医保的政策推进，民营医院的数量不断增加，民营医疗市场格局发生巨大变化，面临的竞争环境日趋激烈。临床路径、单病种、DRG付费等一系列政策的逐渐出台，使得医院行业，尤其是民营医院面临着更加严峻的挑战。民营医院必须采用成本精细化管理方式，在提高医疗技术实力和医疗服务水平的同时，持续加大成本管控力度，合理利用现有资源，调动医疗专业人员的工作积极性，优化资源配置，精准落实管理决策，提高管理效率，这是实现民营医院可持续发展的必经之路。然而，民营医院在成本精细化管理实践中仍然存在许多问题，本文旨在对民营医院成本精细化管理存在的问题和对策进行探讨。

关键词：民营医院;成本精细化管理;资源配置

民营医院与公立医院不同，没有国家财政补贴作为支持，民营医院与民营企业一样，永远需要考虑如何生存的问题，接下来考虑如何发展的问题。这是一个顶层的战略设计问题，也是民营医院不可避免的问题，民营医院正面临如何提质增效的大课题。民营医院必须依靠成本精细化管理，开源节流，降低不必要支出和重复性投入，提高医院的执行力和效率，进而提升医院的整体经济效益。

民营医院成本精细化管理，是指在民营医院成本管理的实践过程中引入精细化管理的理论，通过充分利用信息技术、数据平台，将成本精细化、定量化融入日常成本管理的每个环节，实现成本最低化、效益最大化、效率最高化的资源配置。成本精细化管理包括四个维度：成本预算、成本核算、成本分析及成本控制的精

细化。

对于民营医院来说，由于科室种类较多，科室关键病种较多，各科室的成本结构千差万别，日常的成本核算存在一定难度。在民营医院的实际管理中，并没有系统地将信息系统、定性定量的精细化管理方式以及成本核算有机结合，从而导致成本管理低效、无质量，管理手段落后，成本管控执行难度较大，成本数据无法及时共享、无法有效跟进改善。

一、民营医院成本精细化管理的重要性

(一)有效降低客户的诊疗负担

運用成本精细化管理，民营医院可以通过分析具体诊疗及服务过程中消耗的各种显性成本，深入挖掘各项隐性成本，严格审核成本支出的范围以及标准，通过量化分析降低运行成本，让利于客户，减轻客户的医疗负担，在有效控制成本的同时创造更好的客户体验，提升医院服务口碑。民营医院成本精细化管理，侧重于事前精准预测、事中及时控制，事后及时分析反馈并及时有效进行成本改善。

(二)为医院管理决策提供有效指引

在实施成本精细化管理的过程中，民营医院必须注重系统建设，在历史成本数据方面要求全面、真实、详尽，并且可以根据实际需要，在相对短时间对各业务科室、辅助医技科室以及职能部门内进行成本核算分析，深入挖掘资源潜力，灵活调动资源，实现资源的合理配置。在新科室建设、新项目开展的过程中，利用成本精细化管理，进行全面的数据分析及数据预测，可以有效减轻新项目的经营压力，减少因盲目扩张带来的经济损失。在瞬息万变的市场形势中，通过及时的数据反馈，医院经营管理层能够根据数据及时调整经营策略，进行科学决策，在市场竞争中立于不败之地。

(三)事关民营医院的生存与可持续发展

近年来，公立医院呈现出新建潮与升级潮，让民营医院面临更加激烈的市场竞争环境。民营医院必须依靠成本精细化管理手段，通过全面实施开源节流，对固定资产投入、装修设施改造、药品耗材等费用，以及人力资源进行精细化核算管理，提升资产利用率，降低不必要支出，严格控制运营成本，提高管理水平及综合竞争能力，巩固市场地位，打造民营医院品牌，实现基业长青，谋得生存与发展。

二、当前医院成本精细化管理存在的问题及其成因

(一)民营医院对成本精细化管理缺乏重视，管理意识淡薄

民营医院在发展的过程中，从小规模、数量多的民营医院慢慢向大规模的民营医院转型，在高速扩张的周期里，民营医院的管理者普遍只重视“跑马圈地”，抢占区域市场，工作重心放在增加业务收入上，忽略了医院成本管理和成本控制的重要性，造成了业务收入、医疗服务量不断上升，但是医院的收益水平并未上升，甚至持续亏损的局面。再者，很多民营医院的高层管理者，只是将成本管理视为一项简单的财务工作，忽略了成本管理的本质内涵和真正意义，导致成本管理、成本精细化管理工作无法落地，无法给医院创造价值。

(二)民营医院缺乏专业化的成本精细化核算模式

完善的成本核算体系是成本精细化管理的基石。成本核算体系中涵盖的核算对象相对片面，仅仅重视核算有业务收入的科室，忽略了辅助科室、后勤部门以及其他行政管理部门的成本核算。成本核算体系中的成本核算项目相对片面，科室成本仅仅简单考虑直接的药品耗材费用、直接人工等费用，对于间接的人工成本、房屋租金、固定资产折旧、装修摊销，以及一些辅助科室的服务项目未按照合理的标准进行分摊，导致许多医疗设备利用率过低亦未引起重视，盲目投入医疗设备及装修改造，成本管理导向的资源配置效率低下。民营医院多数没有明确建立成本精细化核算的组织体系，没有建立相应的业务数据库及财务数据库，缺乏相应的核算工作制度和统一的标准，导致成本核算数据在可比性、实效性，以及数据颗粒度上丧失参考价值。

(三)民营医院缺乏信息化的成本精细化核算模式

民营医院由于资源相对有限，成本管理意识比较薄弱，对于信息化建设的投入多数都严重不足。民营医院现有的信息化系统多数局限于挂号、收费等简单功能，许多信息化系统购买之后也不能及时更新升级，对于日常的维护也未进行及时跟进，业务系统和财务系统未进行衔接，甚至各科室间所使用的软件也不统一，数据割据、信息孤岛的现象十分普遍，很多数据依赖人工统计，基于信息化系统的内部控制及管控基础薄弱，严重影响医院内部跨部门间的数据流转及工作协调，在基础数据采集、成本核算精细化数据管理无法做到全面性、及时性、准确性，制约了民营医院成本精细化管理的战略发展。

(四)民营医院缺乏体系化的成本精细化管理模式

从绩效考核角度，民营医院的业绩考核主要以业务收入增长、业务品类搭建、医疗质量提高为目标，本身就忽视成本控制的绩效考核。民营医院亦缺乏成本预算、成本分析、成本控制等体系化成本管理方案。民营医院成本预算仅简单考虑利润表项目，忽略新增的业务资源性投入统筹规划，缺失事前的单项目投资可行性分析，以及事后的效果追溯及问责机制。成本分析存在许多片面性，仅仅关注医院的整体情况分析，缺乏有针对性的、有重点的分析，缺乏改进方案以及有效跟进措施。总体来说，民营医院多数无法通过成本预算、成本核算、成本分析、成本控制及绩效考核一体化的方案，反映医院的实际经营成果以寻求挖潜增效的空间。

三、加强民营医院成本精细化管理的措施和建议

(一)树立全员成本精细化管理意识

民营医院高层管理人员，应当在成本精细化管理中起到表率作用，推进成本精细化管理的体制改革，建立人财物等资源的精细化管理制度，通过成本管理目标责任制、绩效考核等引导方式，强化医院全体员工的成本意识，调动员工的主动性和积极性，将成本精细化管理落实到各个科室和个人，落实到各个业务环节，确保各科室部门责权利分明，有机搭建成本核算架构体系，将各项工作串联在一起形成统一、有序的整体。

(二)完善成本精细化预算、核算、决算管理体系

民营医院应根据自身实际业务特点，结合信息系统技术，选择合适的管理方式，完善各项医疗成本的核算对象以及核算项目，优化成本核算，对各属性不同的成本进行分类，建立成本中心、确定成本负责人，确定成本分摊的系数和具体方法，建立一套符合医院特点、又能有效控制成本、保证医疗服务的成本核算体系，确保成本核算的延续性和可比性。在分摊成本费用的过程中，根据“谁受益，谁承担”的基本原则，因地制宜，结合实际情况，制定内部结算价格，合理进行分摊。民营医院应重视引入先进的信息化系统，逐步实现医疗业务系统、医疗管理系统、财务系统、供应链系统等有机整合，核算清楚单一的科室成本后，有效分解至单病种的成本核算。

民营医院可以根据自身情况，推行分科室预算、分科室核算和分科室业务管理，将成本精细化预算、核算、决算管理与科室运营相结合。医院中的临床科室众多，各个学科发展阶段、发展特色各有不同，对于资源禀赋的要求和耗用情况也各不相同。如果只是关注全院的经营数据情况，数据差异较大，可比性非常低。推行分科室预算、分科室核算和分科室业务管理，既可以提供单科室前后期数据的对比，能够摸清单科室的历史规律，研判未来趋势，又可以将不同的科室相互比较，相互促进，学习借鉴，调动科室的积极性。民营医院可以分科室预算为切入点，按照科室、项目、病种、工作量等多种维度，多层次、多角度地分解科室预算指标，区分常规业务、增量业务、战略业务等业务归属，有针对性地提出精细化的管理指标。因此，民营医院成本精细化管理，应当建立在对业务结构进行深入了解和具体数据分析上，在对业务结构进行分科室收入结构拆解，关注各科室的门诊收入和住院收入的结构占比，以及这些收入结构占比变化是否与医院的发展战略、年度经营方针一致，并关注收入结构变化对成本结构带来的潜在影响。

另外，在建立成本精细化核算体系的过程中，民营医院需关注内部控制的有效性，明确业务规范的操作流程，保障成本精细化管理工作的各项工作高效有序开展，比如药品、材料采购的供应商准入、比价流程，大型设备采购的可行性委员会前置审批流程，人员编制及人工成本管控流程，利用信息化系统建立详细的台账跟踪检查。

(三)通过资源整合，降低各项开支

民营医院在发展的过程中，积累了一定的业务规模，他们多数把精力集中在市场拓展方面，忽略了资源整合对成本降低的作用。民营医院可以通过采取合并、调配等行政调控手段，对人才、资金、技术、物资等实施优化重组，以达到在扩张规模的同时享受规模红利，为发展储备

能量。

首先，物资方面，可以通过加强集团内的集中采购功能，或者联盟区域内的民营医院建立集中采购功能，建立统一化的集采系统，从物资编码、物资品类统一化入手，对于高值耗材、大型设备等关键物资进行自上而下的集采，通过集中招标采购，有效降低批量卫生材料、大型医疗设备、器械等的采购成本，并通过集采功能推进优势医疗产品的拓展，建立优势学科、优势病种，打造医院的一张名片。同时，加强材料的库存管理，减少浪费损失，提高管理水平。另外，加强医疗诊疗、医疗服务过程中的消耗管理，建立业务标准成本耗用体系，从而加强整体物资管理。

其次，人力成本及医疗技术方面，可以通过设定一定的集团共享中心，或者区域共享中心，部分医疗专家人才可以实现区域内共享、调配，对于行政管理职能岗位，可以建立财务共享中心、后台共享中心，自上而下进行管理，削弱单体医院的人工配置，提高人员统一化操作的效率。

最后，资金管理方面，因医院业务特点，医院的现金流较一般企业更为良性，但同时医院的沉淀资金也非常多，资金使用效率不高。民营医院可以通过设立资金池及资金内部结算，服从集团共享中心统一调配，一方面可以加强资金管控，另一方面可以提高资金使用率，降低资金成本。

(四)完善成本精细化管理的督导工作

成本精细化管理制度的落地离不开专业的指导和严格的监督。民营医院需要设立成本控制的管理机构，应当实施一把手负责制，以财务部门牵头核算管理，成本控制小组需由各成本中心负责人共同参与、共同执行、共同监督。财务部门应当由专业人员组建，发挥成本核算精细化管理的主体作用，建立健全精细化管理核算體系，协调成本控制小组相关责任人，定期组织成本分析会议，要定期对产生的成本差异进行分析，找出成本差异的原因和改进对策，不断提高成本管控水平。

民营医院需关注引入先进的信息化系统，积极搭建有效的数据平台，逐步实现医院关键业务系统、财务系统的有机整合，实现医院的跨部门数据信息及时共享，数据交互分析，推进成本精细化管理往深层次发展，对业务数据、财务工作、预算编制、绩效考核、资产管理等信息进行整合，为实施成本精细化管理目标提供及时、有效、详尽的数据支持。在推行信息化系统中，务必关注民营医院自身的管理需求，结合先进的管理理念，以精细化管理为核心目标推动信息化系统上线。

同时，民营医院亦需建立健全完善的考核激励机制，保证考核机制统一、公平、公正。同时以核算指标作为考核依据，将成本控制执行情况与职工绩效工资挂钩，奖惩分明，确保总体预算目标顺利实现。

四、结束语

在医疗改革政策的推动下，我国医疗体制不断完善。医疗机构之间已不仅仅是医疗服务的较量，更是综合实力的较量。民营医院成本能否控制好，直接关系到民营医院的运营效率、投资效率，关系到民营的生存空间和可持续发展空间。仅仅靠药品加成、耗材加成来增加经济效益的模式，在新医改政策的实施下，已经不能为医院发展带来动力。民营医院要建立成本精细化管理体系，开源节流，提升医院核心竞争力，实现医院社会效益的同时实现经济效益，促进医院健康可持续发展。

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作者：苏美芳