20世纪80年代，国家开放民营资本进入医疗市场，民营医疗如雨后春笋蓬勃发展，特别是莆系医疗异军突起。民营医疗开始阶段只是在公立医院、部队医院承包科室开展一些男女性病、皮肤、肛肠等科室合作，这时绩效管理采用简单的收入提成法，就是管理者和医生都按合作科室收入乘以提成比例，这一绩效管理既简单又很有效果，这些民营医疗投资者很快积累了第一桶金，完成了原始资本积累。尽管这个绩效考核存在较大问题，但由于公立医院、部队医院体量大把问题都掩盖了。
本世纪初，随着国家对民营医疗的进一步鼓励和开放，民营医疗逐步形成多元化发展，有的仍然承包科室合作，有的转入自己申办专科医院，个别有实力的申办综合性大型医院，这时绩效管理也随之多样化，承包科室合作的仍然使用收入提成法，申办专科医院的绩效方案有较大提高，他们开始考虑投资资本成本和医疗消耗成本，为了降低成本，开始执行科室成本核算，绩效方案是(收入-成本)乘以提成比例，这个绩效方案比原来的收入提成法有很大提升，那些申办综合性大型医院的绩效考核方案随着医院管理的升级，绩效管理也从简单到复杂的发展过程。
民营医疗绩效考核指标设置不合理，重于创收，轻于医疗质量、更不重视病人的满意度。故之导致严重的逐利行为和频频的医疗纠纷，较为常见的绩效考核办法是经济增加值法和关键绩效指标法，考核指标主要是病人到院总人数、就诊率、复诊率、病人单体消费、收入扣减成本提成等，工资报酬方式用基本工资+奖金，奖金就是收入乘以提成比例，这种报酬方式重点考核医生，医生是医院创收的重头戏，医生按月按不同的项目和不同的提成比例进行绩效计算，如普通药不提成、专科药品按收入3%、治疗按检查收入6%、手术按收入的8%进行提成，护士按每次输液提成2元等等，除此之外医生还有收入分档考核，如月总收入超过50万按以上(医生考核要扣减科室成本)，考核比例每增加10万提成比例增加一个百分点，总收入超过100万提成比例增加一点五个百分点等等，只要有收入的科室都按收入提成法，这样科室收入明显增加。对职业经理人的考核就是按经济增加值法进行考核，利润指标是扣减投资资本成本后的利润，然后乘以提成比例，正是由于这种绩效考核指标激励使然，职业经理人和医生作为医院创收的主角。他们为了完成就诊率，病人没病被诊断出有病，为了完成复诊率小病被诊断出大病，为了完成单体消费就开大处方，过度检查，过度治疗等等，在民营医院考核医生的能力就是用同病种病人单体消费的高低来进行比较，单体消费越高就表明医生越有能力，这样的医生就越抢手，在民营医院那些少花钱能治好病的高级医生是不受欢迎的，民营医院的这种创收模式激化医患之间的矛盾，使病人或多或少有上当受骗的感觉，有些病人做出了强烈的反应，医疗纠纷频频出现，民营医院面临着空前的生存及信用危机。
由于民营医疗资本者不同的文化层次，对医院本质的理解有较大不同，对绩效管理作用的理解也差别很大，大多数民营医院是家族式管理，为了节省开支，他们不按职能设置部门和科室，一些部门会被简化，政府部门来检查工作常常会找不到对应的部门，如后勤、行政、办公室、数据统计、信息管理等职能分不清楚，人才配置有的岗位安排家族人员，文化层次与岗位要求不匹配，文化层次低的人只能接受简单的绩效管理，且观念无法转变，仍然无法克制民营资本的过度逐利行为，只有少数文化层次高的民营医疗资本者对绩效在民营医院管理中的作用有较深的理解，他们深知管理出效益，近二十年的实践证明了不同的绩效方案，管理出完全不同的民营医院，那些绩效方案偏重于逐利的医院，如今有部分医院被国家行政管理部门通报为医疗套保，医疗诈骗，停业整顿，甚至关门破产等。少数能够用平衡计分卡设计的绩效方案来管理医院的，他们用不同的指标和权重调整遏制了医生过度医疗行为，开始重视病人满意度，注重口碑，注重病人治愈率，那些少花钱能治好病的高级医生受到了欢迎，其结果是医院健康发展，规模不断做大，有的已成功上市，进入资本市场。
平衡计分卡在民营医院中的运用是基于医院战略目标，设计医院战略地图，从财务、客户、内部业务流程，员工学习成长四个维度将医院战略目标分解转化为具体的，互相平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理。
首先，医院要设计战略地图，一般医院设定的战略目标，确定业务改善路径，定位客户价值，确定内部业务流程优化主题，确定医院员工学习成长主题。进行医院资源配置，绘制医院战略地图。
医院战略地图的实施，医院利用管理会计工具方法，确保医院实现的战略目标过程，战略地图实施一般按照战略KPI设计，战略KPI责任落实，战略执行，执行报告，持续改善，评价激励等程序进行。
医院平衡计分卡指标体系构建时要特别强调的是，四个维度的指标之间既要考虑他们的平衡关系，又要考虑他们的因果逻辑关系，在指标设置中最为关键的要使他们与医院战略目标保持高度一致，医院是一个以治病救人，救死扶伤，普济人民为宗旨的特殊行业，顾客维度的指标设置是第一步，顾客满意度是医院生存和发展的关键，遏制过度医疗和过度逐利行为是平衡计分卡最大的优势，我们的目的就是通过多维度的平衡与权重的调整来实现我们所想要的结果。所以民营医院在平衡计分卡的设计上最核心的问题就是与传统上其他公司设置不同，不以财务维度为核心，不以利润最大化为目的，而以客户(病人)维度为核心(特别是病人治愈率，病人满意度)，其他三个维度的指标与客户(病人)核心维度的一个或多个指标相联系，通过梳理核心维度目标的实现过程，确定每个维度的关键因素，选取关键绩效指标。四个维度的绩效指标设计如下：
(1)客户(病人)维度指标:病人满意度、病人数量、病人复诊率、市场份额。
(2)内部业务流程维度指标：床位周转率、平均住院天数、单体住院费用不得高于、药品及医疗材料损耗率、手术成功率、治愈率。病情交接准确率、后勤的维修完成率。
(3)财务维度指标：净利润率、自由现金流、资产负责率、资本周转率。
(4)员工学习成长维度：员工保持率、病历书写合格率、员工培训合格率、员工满意度、岗位技能考核合格率。
根据以上四个维度，然后按医院层面、部门层面、岗位(员工)分别制定指标体系： (1) 医院层面指标体系，根据医院层面的战略地图为每个战略主题的目标设立指标，每个目标至少应有一个指标。 (2) 所属部门级指标体系，根据医院层面的指标体系，确定所属部门相应的指标体系，协同各部门的行动与战略目标保持一致。 (3) 岗位(员工)级指标体系，根据医院层面和部门层面的指标体系，按照岗位职责逐级形成岗位(员工)级指标体系。
平衡计分卡的权重分配可以根据医院实际管理需要进行调整，下面是笔者近年来在民营医院绩效管理中的经验数据，四个维度的权重如下：
(1)客户(病人)维度指标权重为30--35%;
(2)内部业务流程维度指标权重为25--30%
(3)财务维度指标权重20--25%：
(4)员工学习成长维度指标权重15--20%：
医院平衡计分卡绩效目标值根据战略地图的因果关系分别设置，首先确定战略主题的目标值，然后基于平衡计分卡评价指标与战略目标对应关系，为每个评价指标设定目标值，平衡计分卡的有效应用应遵循以下三个原则：
(1)平衡计分卡四个维度的指标之间具有因果关系;
(2)平衡计分卡的结果计量指标与绩效动因相关联;
(3)最终采用财务指标计量其结果;
根据考核指标的性质确定评价计分方法，可采用功效系数法、综合指数法、素质法、比率法、插值法、减分法、层差法、非此即彼法等灵活运用。
绩效方案确定后，医院业主就要与各方责任人签订绩效责任书，明确各方的责任与业务，并作为绩效考核、评价、激励等管理依据。
绩效管理的应用需要有扎实的基础工作，特别是平衡计分卡绩效方案的应用更需要医院各个部门、各个系统的支持，如组织架构支持，领导重视、员工观念支持，信息系统支持等等。
医院组织架构是医院执行平衡计分卡应用的基础，如果医院组织架构不完善平衡计分卡的应用就无从谈起。因此，平衡计分卡的应用，首先必须建立健全医院的组织架构，明确并完善各个部门的工作职能，任务责任，各部门之间的工作流程等等，才能据以设计平衡计分卡各个维度指标体系，目标值。
平衡计分卡在医院中的应用是一个涉及全院的绩效管理体系，是一个较为复杂的系统工程，需医院高层领导高度重视，全院员工共同参与，医院员工须通过系统培训充分了解平衡计分卡的作用及使用方法，不断更新自己的观念，在医院管理者的正确领导之下才能切实实现平衡计分卡绩效管理的有效性。
平衡计分卡方案在医院绩效管理中的应用，离不开信息系统支持，医院应根据绩效管理的需要，建立起完善的台账记录，部门工作量统计，会计核算等信息系统，在医院绩效管理中能够持续提供各项详细及准确的数据。同时，患者在医院就医的过程中需要经过多个流程，每个科室将作为一个绩效考核单位，因此应明确每个科室中工作的主要流程及标准，通过平衡记分卡对每个科室的绩效进行考核。这就需要优化医院绩效管理中平衡计分卡模式的使用流程。因此，医院信息系统的支持对平衡计分卡的有效应用显得非常重要。
摘要：中国民营医院发展迅速，其数量已经超过全国医院总量的50%，民营医疗能否健康发展直接影响到全国医疗卫生的质量。笔者了解许多民营医院绩效管理中考核指标设置不当，促使医疗资本过度的逐利行为，使医院偏离医疗本质，最终导致民营医院不健康的发展。因此，科学的绩效管理对推进民营医疗健康发展具有重大意义，本文作者全面剖析民营医疗绩效管理存在的问题，提出解决问题的对策，建议用平衡计分卡这一科学的绩效管理方法，使民营医院的过度逐利行为回归医疗本质，走上健康的发展道路。
关键词：民营医院,绩效管理,平衡计分卡
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