咨询公司企业简介

第1篇：咨询公司企业简介

企业集团母公司对子公司财务控制研究

摘要：大型企业集团作为一国经济实力的代表，在国民经济中占有重要的战略地位。但是随着企业集团规模的扩大，财务管理的难度也随之增大。研究适应我国现代企业管理要求的财务管理模式，深化财务改革，构建与企业制度相适应的财务管理模式，提高财务管理水平，对于当前社会主义市场经济的完善，以及现代企业制度的建立和发展都具有重要的现实意义。

关键词：企业集团;母公司;子公司;财务控制

一、企业集团母公司加强对子公司财务控制的意义

财务管理内容在不同的角度有不同的表达。从资金运动过程分析，财务管理包括资金筹措、资金投放、资金营运、收入分配等;从管理环节分析，财务管理包括财务预测、财务决策、财务控制和财务分析等。一是由于企业内部的多层次代理关系使财务管理划分为出资者财务、经营者财务和财务经理财务多个层次。从企业内部的角度分析，财务管理主要属于经营者和财务经理层次。而他们的基本职责是落实董事会的战略决策。实施公司预算，所以称其为执行型，而不是决策型。二是在企业财务活动中，必然会与各方发生各种经济关系，只有解决和协调好企业内部各行为主体之间、企业与外部利益相关集团之间的矛盾。才能保证企业目标的实现。财务控制的任务就是通过调节、沟通和合作使个别、分散的财务行动整合统一起来，追求企业短期或长期的财务目标。所以，财务控制在企业财务管理体系中处于核心地位。在企业集团组织规模扩大和资源有限的情况下，只有科学、合理地进行财务控制，才能确保组织目标的实现。若财务控制不严，资源浪费现象就会发生甚至出现败德行为，使组织目标难以实现，所以认真研究现代企业制度条件下有效的财务控制方法，创建科学合理的集团企业财务控制系统是十分必要的。

二、目前集团公司母公司对子公司财务控制失效的主要表现

1.财务权力分散，缺乏监督。集团公司的子公司、分公司享有过多的资金调配权，集团公司对下属企业的财务行为缺乏监督，为各种违规行为开了方便之门;在集团公司和子公司两个层面，往往缺乏规范的决策机构、决策程序以及有效的内部监督机制来规范管理层的经营及投资筹资行为，导致少数企业经理人通过合法或非法途径，利用手中的权力转移、侵吞公司资产及其收益，谋取各种利益。

2.费用支出失控，隐性侵吞公司资产。集团公司对子公司经理层的业务招待、购车等开支缺乏约束监督机制，子公司管理层大量的隐性在职消费导致企业利润减少甚至出现亏损。有的子公司由于财产物资管理薄弱，加上经济往来中审查制度不健全等，造成企业资产大量流失。

3.会计造假严重，影响企业发展。近年来，会计信息失真现象在一些企业比较普遍，这种情况在采取分权控制的集团公司更是严重。子、分公司管理层为了短期业绩，或维护小团体利益、牟取私利等等原因而人为调整利润。这种误导信息严重影响了集团公司整体经营决策，为集团公司持续经营和发展壮大留下后患。

三、企业集团母公司对子公司财务控制的模式

1.集团企业实施集中财务管理，将各项财务经济决策进行集中管理，便于统一财务政策，充分发挥母公司的财务导向和调控作用，协调集团资金，发挥资源优势，降低资金投资成本和管理成本，完成集团统一财务目标，防范财务风险和经营风险;集团财务管理权限高度集中，容易挫伤和抑制下属企业积极创造性。

2.分权型财务管理模式。集团企业根据内部各企业的行业特点，将财务管理决策权下放给子公司，充分发挥其财务管理的职能，母公司仅间接监督和管理子公司的财务运作。分权型财务管理模式下，各下属子公司在融资、投资和使用调配等财务决策权上具有很大的激励性和灵活性，能够保障财务决策的适应性，增强企业整体竞争实力。

3.混合型财务管理模式。混合型集团财务管理模式强调分权基础上将资金筹集、使用、回收与分配融合于一体，参与市场竞争;混合型财务管理模式属于自下而上的多层决策的相对理想化的集权模式，既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效防范和控制经营风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷。

四、企业集团母公司加强对子公司财务控制的对策

1.将实现集团企业持续发展的利润最大化作为集团财务管理的总目标。实施集权式的集团企业财务管理，首先要明确并统一财务管理的总目标，并将目标贯彻到集团企业的每一个分公司及分支机构。集团企业的财务管理应始终围绕利润最大化这个总目标，根据各所属企业的具体情况，采用相应的财务手段，比如加速应收款及存货的周转率、盘活存量资产、降低资产负债率、提高流动比率、提高净资产利润率等等，实现集团持续发展的利润最大化。

2.以产权为纽带，加强财务管理。集团企业应明晰各所属公司或机构的产权关系，建立以产权为纽带的财务管理制度。具体要求是：(1)建立完善的产权登记管理制度，做好产权的日常登记和变动登记。(2)建立严格的资本金管理制度，由母公司作为产权的所有者考核资本的保值与增值。母公司以对子公司的出资额为限，享受出资者权利，并承担有限责任。在集团企业财务管理制度中应始终把资本盈利最大化和资本的保值增值贯穿到所属企业财务管理的全过程。(3)建立定期资产清查制度，严格各项资产减值准备的提取及核销的审核手续，对已核销的资产进行备查登记，杜绝国有资产流失。(4)建立—套完整的财务评价考核体系，客观、综合、科学地对所属企业的财务情况进行评价与考核。

3.加强预算控制，完善信息网络体系。在财务控制和目标管理中，预算是非常有效的一种手段。制定预算应该基于财务目标，根据企业生产经营的实际情况来加以规划，通过财务预算，企业集团可以系统完整地反映所拥有的资源和目前的配置情况。在编制预算的过程中，应该将集团整体的经营目标和发展战略进行逐一分解、层层落实，并以此作为对各下属企业绩效考核的标准。企业集团应该从自身的组织结构、公司规模及财务控制的特点出发，从而实施预算控制：首先，从下到上编制预算;其次，考虑到预算的整体、全面性，应该使各下属企业在执行时注重配合;再次，应该根据集团整体的发展来制定预算;最后，构建统一计算机系统来管理、组织财务信息。

4.健全对下属企业的考核制度。企业集团及其下属企业具有相同的最终目标，那就是使企业的利润最大化。下属企业从集团获取资金，进而开展生产经营活动，一方面要保证资金的完整、安全，另一方面还必须追求盈利，完成企业集团下达的考核指标。为了确保投资收益的实现，企业集团可以从两个方面人手：一是制定合理的投资回报率，保证资产的保值增值。企业集团可以参考下属企业历年来的盈利能力，结合下属企业的状况，合理预期在未来一段时间的经营中所能够取得的业绩，从而确定各下属企业的投资回报率，促进各企业资产的保值增值。二是构建有效衡量财务指标实施情况的考核体系，推进考核和监控体系的完善。应该全面评价企业绩效，从企业目标、财务指标、评估标准和检查报告四个方面来综合评定。

5.强化审计职能，加强对下属企业的财务监督和控制。在企业集团的治理结构中，审计部门发挥着重要的作用，它可以有效地监督经营成果，确保财务、会计信息的真实性和可靠性。内部审计由集团总部的审计部门进行，应该充分重视内部审计部门，它不仅能够监督下属企业财务工作，也能够检查并评估内控制度，从而改善各企业、各部门履行各管理职能的效率。首先，建立起强有力的审计系统，实行上级审计部门对下级企业进行审计的措施，从而强化集团整体的资产管理工作。其次，设立集团层面上的审计委员会，把审计主管和各职能部门纳入其中，以提高审计委员会的权威性，从而确保下属企业的业务、财务信息真实可靠。最后，不定期地评估下属企业的内部控制体系，促进其不断加以完善。

作者：华雪玲

第2篇：论企业如何与管理咨询公司实现信息共享

摘 要：咨询信息本身作为一种知识资源在现实中受到企业内外方面障碍的限制，使得企业与管理咨询公司出现“知识不对称”的情况。而企业为实现自身发展有必要全面详尽的从管理咨询公司获得更多信息，实现知识共享。本文从知识管理的视角出发，剖析企业外部知识共享体系，通过对企业外部知识共享存在的障碍的分析，以此建立可使企业获得更多咨询信息的外部知识共享机制。

关键词：管理咨询;知识管理;知识共享;知识不对称

管理咨询公司通过对企业传道解惑、诊断评价、分析预测等，为企业管理活动提供可行性方案，从而实现对企业资源的有效整合，协助企业实现经营目标。因此管理咨询活动的一项重要职能就是尽可能为企业提供合理化信息。企业所获得的信息可视为必要的知识，但现实中企业即使通过公平交易，从管理咨询公司购得相应知识，由于企业内外各方面因素导致企业与管理咨询公司之间的知识并不对称，使得企业借助“外脑”的咨询效果不佳。所以企业作为咨询委托方有权利也有义务从管理咨询公司获得更完善、更详尽的信息。而学界和企业界更倾向于从知识管理角度研究管理咨询有关问题。因此本文着重以知识管理角度，从外部知识共享机制研究出发，研究企业间尤其是企业与管理咨询公司间如何建立知识(信息)共享机制，以一种新的观念与机制协助企业实现从管理咨询公司获得更多信息的目的，从而借助知识共享平台实现企业与管理咨询公司协同发展。

一、管理咨询与外部知识共享

1.管理咨询及其职能开展

管理咨询公司作为知识密集型企业的典型代表，应为企业管理提供科学有效的行动方案，但从当前我国企业管理咨询实施成效来看喜忧参半。当管理咨询公司为国内各大企业提供咨询方案，协助企业实现卓越运营的同时，在不足方面表现为方案实施脱离企业实际、提供方案质量不佳、管理咨询公司缺乏沟通与企业充分沟通以及咨询公司不合理收费等。管理咨询作为企业和咨询公司的一种交易，企业为实现所带来最大化收益与最小损失，有必要从管理咨询公司获得更多相关信息以用于企业当前经营，从而保证交易的“公平”。

2.知识共享与外部知识共享

企业通过从外部环境获取知识(信息)，借助技术手段将先进知识贯穿于生产经营过程中，提高经营业绩从而实现企业自身价值增值。现代经济学观点认为知识同资本、土地等物质要素一样作为生产要素参与企业生产经营，同时随着外部环境快速变化以及市场竞争日益激烈，知识(信息)也日益成为协助企业获取竞争能力，培育自身核心优势的重要资源。

从知识管理角度分析，知识管理通过对知识的识别、获取、积累、交流、学习、创造来达到知识管理的目标，实现知识的价值增值。知识共享作为知识管理的一个重点分支，可以认为知识共享是一种客观的经济交换。而从知识共享的范围角度看，企业的知识共享分为内部知识共享和外部知识共享。外部知识共享主要指在不损害企业专有知识的前提下，企业与企业之间，企业与顾客、供应商、经销商以及其他社会组织建立的一种学习和交流的知识网络，如供应商网络、客户网络、专家网络、合作伙伴网络等，通过知识缺口的弥补，达到彼此间知识供需的平衡，从而提高知识的利用率和效能，全面提升企业竞争力。以往的研究侧重探讨建立企业内部的知识共享机制而较少的讨论企业知识外部共享机制的建设，因此鉴于当前知识经济迅速发展的社会现状，有必要在企业间构建科学而高效的外部知识共享机制。

二、管理咨询活动主体间知识不对称与知识共享障碍

1.知识不对等造成管理咨询活动主体间知识不对称

如上文所述，倘若当两个企业互换知识，则每个企业就有两种知识。但是，在实际中企业间的信息分布并不是均等的。由于自身经营活动以及行业环境导致企业特体存在自己特定的知识体系和知识量，因此也形成了个体间知识的不对称。具体表现为知识的多寡不均使得拥有大量行业知识(信息)的企业成为知识市场上的垄断方，而垄断直接造成企业间知识上的“贫富分化”。例如在企业自身形成的不同于他方的核心竞争力，或者企业在供应链条上根据自身对行业机密的拥有侵犯上下游企业的利益等。这不仅造成经济上的损失，更不利于知识在企业间的传播和利用。因此，正是因为知识不对称，才使得知识在知识主体之间的分布不均衡，才有进行必要实现企业间的知识共享。同时，由于知识不对称能给知识主体带竞争优势，又使得知识共享难以进行。在管理咨询活动中，表现为企业顾及企业声誉不愿向咨询公司告知自身详尽信息，以及管理咨询公司不遵守合同约定高价售卖劣质的方案。双方都在自身信息方面占有优势，而由于主观或客观因素导致管理咨询活动效果不佳，从而诞生各种失败案例甚至涉及法律诉讼。

伴随知识不对称而产生的便是知识障碍，由于各知识主体之间存在各种复杂的利益关系，知识主体通过建立各种性质的与外部交流的障碍，控制知识的外流以便形成知识垄断，从而维护自身的利益。知识障碍的存在使得企业间信息的外部共享难以实现，因此在管理咨询活动过程中，有必要对其中存在的各类知识障碍进行分析。

2.管理咨詢公司与企业间外部知识共享障碍成因

基于管理咨询活动中企业无法获取更多相关信息的现象，可以认为企业在与咨询公司之间的知识外部共享机制中出现了障碍，则造成企业与管理咨询公司外部知识共享障碍成因应有以下几方面。

(1)知识垄断使知识难以自动实现共享

在知识共享行为中，开发、创造知识的企业不愿把自己通过努力获得的知识，尤其是行业规则与工作方法无偿与其他企业分享。因此当有关人员无法在知识共享过程中获得报酬时，最好的办法就是限制知识的传播与共享，通过知识垄断获得利益，以弥补成本并获得一定利润。知识的垄断程度越高，知识所有者得到的额外报酬就越多，这样导致难以产生自发的知识共享。管理咨询公司作为知识密集型企业，对于知识成果会进行相应的保护，甚至会在咨询工作中保留相关信息，从而形成了无形的知识障碍，使企业难以获得重要知识，从而影响了企业咨询结果。

(2)缺乏知识共享平台与管理技术

由于企业间组织相对独立，企业间信息交流活动大多数通过彼此的信件、通知等渠道完成，使得交流信息内容有限，也使得企业隐性知识共享困难。另一方面，企业间如果缺乏物质技术的相关基础，未设置有效的计算机网络和信息系统，使得企业难以处理纷繁复杂的数据和信息，从而影响了企业间知识的表达与交流。企业若未与管理咨询公司建立科学高效的数据交换系统和沟通网络，则直接影响了企业正常的从咨询公司获取重要信息，甚至导致信息的丢失。

(3)知识共享相关制度不健全

企业外部知识共享依靠的更多的是彼此的信用和声誉等非制度因素维系，缺乏来自制度的硬性约束，从而导致知识共享的不规范与不完善。而缺乏制度的支撑，使得企业间外部知识共享的氛围与意识淡薄，直接影响企业间相关合作。实际操作中，由于缺乏相应合作机制，加之出于商业机密和声誉考虑，企业会对管理咨询公司采取消极合作甚至不配合态度，使得咨询公司无法充分的根据所发掘信息提供给企业详尽的对策，从而间接地导致企业无法获取更多有关信息。

(4)共享主体在知识处理能力方面存在障碍

知识共享是有条件的。首先企业自身人员的知识背景、业务素质和理解能力等方面直接影响知识共享效果。如果企业员工及管理层知识水平欠缺、工作能力较差，那么将无法参透对方所传达的信息;其次企业自身的工作观念、习惯偏好等主观因素也制约着知识共享效果。在管理咨詢活动中，由于管理咨询向企业提供的是专业化水平较高的行动方案，如果企业人员知识水平欠缺，则无法挖掘方案中所有信息;另一方面，企业若自身接受新事物能力差，墨守成规，不愿依据方案发生变革，使咨询方案流于形式。最终导致企业由于自身因素无法从管理咨询公司获取更多有用信息。

三、构建管理咨询公司与企业间的外部知识共享机制

由上文可知，在知识不对称和知识共享之间，既存在影响交流的障碍因素，也必然存在着某种协调两方的机制。通过对各种共享障碍进行分析以建立起外部知识共享协调机制，就能有效地在知识主体之间进行知识共享。因此企业要从管理咨询公司中获得更多信息，最根本的是要建立企业与咨询公司双方的外部知识共享机制，通过共享机制企业与咨询公司双方所拥有的信息平等、公平、自愿的进行交易，保障企业从咨询活动中挖掘更多有益于企业自身的信息。

1.健全企业外部知识共享制度

根据前述外部知识共享理论，企业间信息交流视为一种信息交易。因此一方若想获得对方更多信息，则必须向对方披露本企业有关的更多信息。因此，从管理咨询公司方面，在运用诸如知识产权保护法等法律、法规的同时，行业系统应该整理出相应的制度以及职业规范，防止咨询公司借助自身知识优势盲目设立知识障碍，从而用刚性的手段保证知识共享机制的形成和发展，建立知识共享的氛围;企业则应及时向咨询公司详尽披露本企业相关信息，从初步接洽至出具咨询报告，企业应在咨询业务全过程配合咨询公司，从而使咨询公司根据企业存在的相关问题详尽的给予解决对策。

2.提升企业自身“软实力”

提高企业人员专业素质以及工作技能，培养高效科学工作思维，提升企业自身处理业务问题的能力，从而打造本企业的高素质问题处理团队，有助于协助企业更多的从管理咨询公司给出的方案中挖掘更多信息，通过自身软实力的提升最大可能的保障企业与咨询公司间信息对称;另一方面，知识共享的有效性受到企业自身组织建设因素的制约。为使企业提高自身信息处理与获取能力，企业自身应减少不必要的管理层级，增加管理幅度，提高信息传递效率，从而尽可能减少从咨询公司获得的信息的失真。

3.打造知识共享型企业外部文化环境

企业的生存环境中，外部文化氛围成为影响自身与其他企业关系的重要环境因素，而文化环境的建立是一个长期的过程。因此企业与管理咨询公司可以通过各种形式的见面会、企业展销会、调查等方式进行知识的直接转移，也可以通过双方互派人员，间接实现双方隐性知识如技术、管理方法、经验、渠道关系的分享，让企业从管理咨询公司处获得使企业与管理咨询公司建立长久而和谐的业务关系，减少双方的疑虑，为企业从咨询公司获得更多信息奠定良好环境基础。

4.构建企业间“知识联盟”，实现企业与咨询公司融合与合作

企业间的知识共享遵循自愿、平等、公平等原则，因此通过平等的知识共享，构筑起强大的知识网络，在互惠互利模式下，结成知识联盟。对于管理咨询公司与企业，企业应在选择咨询公司前选择业务素质与人员素质较高的公司作为合作伙伴，与咨询公司建立长期合作关系。另一方面，通过业务的长期战略合作实现两者在企业治理等方面的合作。在公司治理方面企业可以聘请咨询公司人员作为企业独立董事，或进入企业财务审计或风险管理委员会;在机构设置方面，可以实现咨询公司派遣本公司人员派驻委托企业以提高双方合作程度，从而以此提高咨询公司信息公开程度，并减少不必要交易费用，使企业获得更多有关信息。

四、结语

随着经济社会日益发展，知识(信息)越发成为协助企业实现自身经营目标的重要资源。而知识的获取是以自身条件的完善以及一定的信息支付为前提。在追求双赢发展思维的今天，企业与管理咨询公司在信息方面都应致力于减少由于彼此知识不对称造成的知识共享障碍，加强彼此的长期合作与业务融合。企业自身也应从内外各方面进行变革，保障信息获取渠道通畅，从而充分获得咨询公司更多的显性与隐性知识，使更多的外部知识转化为推动企业发展的内生动力。

参考文献：

[1]梁祖晨，王林祥.新经济条件下企业外部知识共享机制研究[J].北方经济，2007(3).

[2]周黎明，张洋，张蕊.知识不对称与知识共享机制研究[J].情报理论与实践，2005，28(2).

[3]王兆玲，崔凯峰.基于知识市场的管理咨询公司内部知识共享机制研究[J].科技管理研究，2009(8).

[4]谢晓专.企业知识管理的难点——知识共享障碍分析[J].情报科学，2006，24(7).

[5]王力民.企业内外部知识共享与创新的协同发展模式研究[J].情报科学，2008，26(7).

作者简介：宋俊焘(1990.10- )，男，籍贯：山东潍坊，工作单位：中国海洋大学管理学院;丁曦宇(1984.03- )，女，籍贯：山东潍坊，工作单位：北京农商银行经济技术开发区支行

作者：宋俊焘　丁曦宇

第3篇：浅析企业集团母公司对子公司的财务控制

【摘 要】近年来，我国企业集团的数量不断增加，虽然企业集团是以资本为纽带的母子公司管理体制，但由于其规模不断扩大，组织结构复杂，财务控制问题成为一直困扰各集团公司财务管理的一大难题。因此，能否有一个健全而有效的财务控制体系，保持企业多元化经营和提高核心竞争力至关重要。本文通过研究企业集团母公司对子公司在财务控制存在的问题，分析解决办法，以充分发挥企业人、财、物各方面的资源优势，为社会创造最大的财富。

【关键词】企业集团;母公司;子公司;财务控制

企业集团中的母、子公司都是独立的法人单位，母公司经营目标是收益最大化，而子公司的经营目标是实现企业利润最大化，他们为了实现各自目标，时常会发生利益冲突。如何做到企业集团合理有效地协调解决冲突，并将风险降到最低，是一个关键的问题。

一、企业集团母公司对子公司财务控制的重要性

1.有力于集团公司战略目标的实现

战略决策是企业集团经营成败的关键所在，直接关系到企业的生存和发展。集团公司的资源和优势总和，并不是其子公司资源和优势简单的加总，而是在以实现共同利益为目标的前提，母子公司形成一个思路明确、在未来具有潜力和竞争力的总体。通过财务控制可促使子公司服从集团战略决策兼顾大局， 以确保这种变化所需的较强大的财力支持，否则战略决策很难顺利实施。

2.确保财务信息真实完整准确

母子公司目标存在差异，导致财务信息关系不对称。子公司会为达到自己的目标而篡改会计信息，母公司因子公司披露的财务数据存在虚假，以致影响集团公司在经营决策时做出正确判断。母公司通过完善的财务信息制度，对子公司进行严格规范，增加其财务状况的清晰透明，从而确保母公司在准确的财务信息基础上做出战略部署，达到“双赢”的效应。

3.保证集团公司对子公司的激励制度科学、公正

如何更好地激发子公司更好地服从集团公司总体利益、以大局为重，则对子公司进行业绩考核体系公平公正十分重要和必要的，考核制度的科学性和正确性直接影响激励机制的有效运行，这套体系与方法的建立主要依赖于财务控制。

二、企业集团母公司对子公司财务控制存在的问题

1. 财务过度集权

以资产为纽带组建的企业集团，其干部人事权基本掌握在母公司，如很多母公司的董事长兼子公司的经理。母公司为保证集团公司资产的安全性，控制着集团公司几乎所有的财务决策权，由于母公司过度控制子公司日常事务，导致子公司缺乏经营自主权，抑制了子公司的灵活性和创造性，当面对瞬息万变的市场竞争时，子公司缺少自主观能动性，缺乏应变难以应对。母公司的过度集权限制子公司的生产经营自主权，不利于其对集团整体发展战略的把握;当企业集团未能着眼于大局过于强调局部利益时，很难形成协同效应并发挥企业集团的整体优势。

2. 集团内部利益取向相背离

集团公司的利益取向是股东财富最大化。企业集团在生产经营面对利益取向时，只要集团公司对子公司没有百分之百的控股时，多数集团公司会以控制权的优势选择对自己有益的决策，从集团公司的利益出发，做出合理的资源配置和最优化的要素组合，以增加企业集团的整体优势和综合能力，而这种决策往往会损害到子公司的局部利益。子公司作为独立的法人单位，也有着自身利益最大化的目标，当企业集团与子公司利益取向相背离时，子公司会通过浮夸收入、提高成本、虚报利润、盲目投资等方式以达到目的。因此影响企业集团的整体利益。

3. 缺乏激励机制

企业集团多数强调通过加大外部控制力度已约束和控制子公司，很少考虑激励子公司经营管理者降低经营成本。集团公司普遍缺乏正确奖励员工的方法及明确的标准，管理者对员工进行奖惩的随意行较强，使得许多员工工作积极性、主动性、创造性被扼杀，究其原因就是激励方法的不当和激励制度的落后所致。部分企业激励方式上只注重物质激励，而不注重对员工的精神激励，为节约成本，对基层员工不予购买社会保险，工伤保险，员工缺乏安全感;部份企业决策者急功近利，缺乏高瞻远瞩的目标，对待人才的态度淡漠，从而降低了激励机制的有效性。员工对现有的工作环境的缺乏安全感，不能建立明确的工作目标，员工会出现频繁毁约跳槽的现象，企业因为留不住人才遭受的损失不可估量。

4.轻视企业文化建设

生产经营中，管理者往往只追求利润的增长以带动企业的发展，而忽略企业文化的培养和发展。在这种没有企业文化为核心的情况下，企业发展到一定阶段后往往会停滞不前，生产销售等各个环节会由于缺乏核心理念而导致出现种种问题。重组后的整合企业集团面临着不同企业文化整合。而员工最大特点就只有认同集团的企业文化，才能够与管理者合作，企业就能成功;如果员工对重组后的企业文化不认同，或反抗或者抗阻，则企业就难以成功，也难以取得好的效益。

三、加强企业集团母公司对子公司财务控制的对策

1. 完善母子公司的运行机制，增强整体性

企业集团最终的经营目标是追求资本的最大化。母公司应该对整个集团起着控制和主导的作用，通过公司章程、发展战略、管理制度等，为整个集团协调有序运行确立行为的规范与准则。在母公司调整集团经营战略，并协调子公司围绕集团经营战略进行生产时，各成员企业必须摒弃各自为政、分散经营的理念，而应在集团统一“规范”下保持高度的协同性与聚合力。对于子公司来说，既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权，享有法律上与母公司相同的民事权利，又要承担集团成员企业的义务，服从集团的整体规划，自觉接受母公司监管，从而确保企业集团经营战略的实施。

2.建立健全激励机制

一套科学的业绩评价体系可以使集团公司的整体优势得以充分发挥，这套体系可以客观、公正的对各子公司在一定生产经营期内的经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行考核。一是考核制度的建立要公平合理，才能够长期有效的执行。一套被大多数员工认可的激励制度才能从根源上被人接受，并行而有效。二是激励制度要物质奖励和精神奖励相结合，在当今社会物质需求不再成为人们唯一需求，受人尊敬、个人价值得以实现或认可，这种精神上的追求日益突显。如荣誉激励的方式，评比劳动模范和先进工作者，有效地利用了员工的荣誉需求，激励效果显著。三是多层次激励，比如对业绩突出的销售员可以奖励幅度大些，有些甚至可以超过上一层管理人员，给销售员树立事业目标即做好本职工作，表明升迁并不是实现个人价值的唯一通道。四是奖励机制是一个动态的过程，不是一成不变的，而是随着社会的发展和生产力的进步而不断改变和完善，但无论如何都会围绕其建立的目标服务。

3.向子公司委派财务总监

为了发挥企业集团的整体优势，使各成员子公司的财务运行能力提升，如整个集团的资金有效的被利用，集团公司可以通过委派财务总监来实现对子公司的财务监控。财务总监代表母公司的权益，直接受集团公司领导并对母公司负责，同时财务总监又是子公司日常财务工作的负责人，接受子公司总经理的领导，协助总经理工作，直接参与子公司的重大决策，重点突出事前控制。财务总监是一个直接参与企业生产经营且能发挥理财优势的职务，对子公司经营决策的正确性和高效性起着积极的推动作用。财务总监委派制度的执行，可以较大程度上弥补对子公司监管制度上的缺失，约束子公司在追求局部利益的过程中，维护集团公司的整体利益，用子公司财务管理的良性小循环带动企业集团管理的大循环。

4.加强母子公司定期或不定期审计

集团母子公司都是独立的法人单位，具有独立的法人财产权，独立行使民事权利并独立承担相应的民事责任，以股权控制为纽带，以母公司对子公司的实际控制权为前提。母公司为监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性，通过内部审计与外部审计相结合的方式，对子公司开展定期或不定期的审计。通过对子公司的审计，母公司可以及时发现风险和错误、对应所存在的问题迅速更正，可以有效的增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制机制作用，实现对子公司的财务监督。

5.强化企业文化建设

企业文化作为一种现代化的管理手段已经越来越受到重视。通过明确的远景给员工以目标和希望，告诉大家努力后未来如何美妙。美国学者弗兰西斯曾说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”也就是说，当员工认同企业文化时，则会迸发出不可估量的能量，企业就能获得成功并取得丰厚的收益。

参考文献：

[1]张延波.高级财务管理.中央广播电视大学出版社，2004.6

[2]周波，唐家海，韩骏.浅析企业集团的财务控制问题、成因及对策.经济师，2005.3

[3]张国芝.浅析集团公司对子公司的财务控制.内蒙古财会，2002.11

[4]赵虎.关于集团公司对子公司的财务控制.云南电业，2005.12

作者：王宇

第4篇：深圳企业文化咨询公司-上员企业文化咨询建设

文章导读：企业的发展离不开全体员工的同心同德与同甘共苦，离不开能使员工为之自觉奋斗和奉献的企业文化。上员经过多年研究总结努力建设先进的企业文化，是实现企业的科学发展、和谐发展、又好又快发展的重要手段。

好消息：深圳市上员文化传播有限公司针对企业如何加强企业文化建设，特推出免费企业文化建设咨询，电话：400-6083-365.点击详情

实践证明，企业文化既是文化创新的重要内容，又是经济发展中最具活力的因素。加强企业文化建设，就一头抓住了发展先进社会生产力这个基础，另一头抓住了发展社会先进文化这个枢纽，有利于促进社会生产力的快速发展，有利于促进全社会思想道德水平和科学文化素质的提升，从根本上说，有利于服务社会、服务职工。上员认为一个企业如果没有灵魂，就不会有活力，更不会有竞争力和战斗力。

》》推荐阅读：上员例证：企业文化重要性

企业文化是实现企业可持续发展目标的有力保证。企业文化的根本目的就是用文化力激活生产力，增强凝聚力、执行力和创造力，进而提升企业核心竞争力。"人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。" 上员认为：一个成功的企业，必须致力于企业文化的建设，必须千方百计地提高企业核心竞争力，如此才能在激烈的市场竞争中占有一席之地，才能实现全面、快速、可持续的发展。

小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。

多年来，上员凭借对中国企业形态、消费者以及本土市场的深刻理解，致力研究解决本土公司在改革重组中的文化整合问题，以及面对市场的品牌传播问题……

第5篇：公司企业简介

XX健康产业投资有限公司

企业简介

目录

公司简介………………………………………………………………… 企业文化………………………………………………………………… 企业定位………………………………………………………………… 发展规划………………………………………………………………… 企业理念………………………………………………………………… 服务范围………………………………………………………………… 专业团队………………………………………………………………… 团队优势………………………………………………………………… 公司资质…………………………………………………………………

一、公司简介

XX健康产业投资有限公司(简称“XX”)是一家专业以人类健康产业投资、中医就医投资为主的高品质民营企业。公司自2014年创立以来，一直专业致力于健康产业工程，始终坚持发扬“诚信、创新、沟通”为企业宗旨，以“优质健康、全心服务”为立业之本的团队精神。并形成一套完整的考察、体验、合作、导诊、跟踪一站式服务体系。

其服务内容包括：互联网医疗设备工程、高端健康食品工程、品质中医医馆工程、品质就医平台工程、医学知识讲座工程、就医导诊服务工程等。同时公司为所有工程项目客户建立个人健康档案，设立专业跟踪团队，推进快速响应机制，确保第一时间解决客户的后顾之忧。

公司与国内外众多知名医疗企业建立了良好、稳固的合作伙伴关系，公司逐步形成强大人才、技术和品牌优势。并先后成为：爱珍医院、广安门医院、北京同仁堂、正安医馆、北京紫禁城医馆等著名医疗企业的亲密合作伙伴。公司拥有一支朝气蓬勃技术全面的团队，公司现有高学历人数占总人数95%，并且拥有8名主任医师和专业资质医师10名，公司具备国内最强大的医师资源和师资力量。尤其是在中医就医、互联网医疗设备等方面取得了优良成绩。成绩不能让我们满足，荣誉也不会让我们止步，我们所得到的成就，是因为没有人比我们更严肃，更认真地对待人类健康事业!凭借良好的信誉、扎实的医疗水平和细致的服务，以及全新学习型的团队，定将为您提供更专业的支持与服务。

公司本着以客户三个满意为基本原则：“质量的满意、先进技术的满意，服务的满意 ”,不断加强企业内部的综合竞争力，公司在竞争中求发展，在挑战中谋机遇，相信我公司会给您提供最高端、最先进的医疗产品，相信我公司会为您提供最优质、最权威的就医服务。勤劳和真诚的我们愿与您携手并进、共创辉煌!

二、企业文化

客户至上

以人为本 组一流团队

创丰碑品牌 以科技为动力

以质量求生存

三、企业定位

企业定位于一切从客户需求出发，不断寻找品质医疗,透过全国性服务网络和技术平台，为客户提供最便捷、最优质的解决方案。

四、发展规划

以企业定位为标准，公司将建立并形成涵盖健康咨询、健康管理、就医服务、特色项目体检、高端医疗对接等在内的医疗服务品牌互联网平台。

管理科学化，领先于行业前沿，高瞻远瞩，不断进取，以先进的互聊网医疗产品，优质的医疗体验，全程的服务理念，快速地发展成为在全国区域内具有一定规模和浓厚企业文化的公司。

建立长期战略合作伙伴，学习先进企业的管理文化，塑造自我核心竞争力，发挥综合优势，互助联合、扬长避短，稳中求进!

五、企业理念

创新精神——创新是这个时代的要求，创新是打破固有的思维模式，更是获取发展空间的重要途径。

倡导竞争——竞争是企业生存和员工发展的唯一途径。 顾客第一——顾客是我们一切活动的中心。我们以客户的要求标准来评判我们的表现。

团队合作——我们坚信集体配合和沟通的重要，我们珍视公司所有人员的团结和合作。

合作发展——与各界同行合作，在合作中快速发展;与广大用户合作，在服务中不断提高自身水平;注重公司内部合作，强调团队精神，相互信任和有效沟通。

企业与员工双赢策略——鼓励员工忠诚于公司的事业，建立企业与员工双赢策略。

六、服务范围

蚂蚁健康服务平台、互联网医疗器械、中医就医服务、就医导诊服务、健康专利产品、健康保健产品。

七、专业团队

经过不断地努力，瑞金恒邦健康产业投资有限公司积累了丰富医疗资源，锤炼了一支富有能力和敬业精神的高素质团队，并建立了一套行之有效和完善的服务机制。

根据石家庄地区所有客户及服务单位的要求，瑞金恒邦健康产业投资有限公司位于石家庄长安区，建立了相关部门和工作人员配备，以方便、快捷、有效的服务客户需求。直接与各区域的客户沟通，减少中间环节，各团队之间通力协作、及时沟通，实现了不同地域就医服务的高效与便捷。

瑞金恒邦健康产业投资有限公司，不断完善服务，在每一个环节做到及时调整，不断创新管理模式和服务方式，牢固树立了瑞金恒邦专属的服务高标准，切实贯彻追求101%的满意度，全心为客户服务的宗旨、“无不是的客户，只有不够完美的服务”的服务理念。

八、团队优势

●高度透明的管理程序，严格细致的操作流程，精益求精的服务水平。

●无可比拟的状况处理能力。做到7*24小时同步解决突发状况。 ●定期定时安排人员电话回访，有利协调客户与瑞金恒邦之间的关系，并能掌握最新发展动态。

第6篇：咨询公司企业文化

文化上的共同点：

1 强调交流和沟通、和谐平等：咨询公司的员工工作量大，休息时间少，成员相互之间的平等和谐相处是促成工作成果的重要因素，也体现了公司，尤其是跨国公司对人才的一种终极关怀。

2 非常注重团队合作：一项咨询业务的成果往往是一个咨询团队合作完成，无论是知识结构的互补，还是不同实践经验的融合，以及来自不同行业和教育背景的人员思想的碰撞结合，都是以一个团队的姿态出现并成功收获战果。

3 强调创新和迎接挑战和快节奏的生活：任何一个行业都需要创新精神，尤其在咨询这个行业，更需要不断更新知识，随着环境和事态的变化作出相应的反应和别出心裁的对策，这样才能在咨询行业脱颖而出。

4 人员背景复杂，来自各个国家各个层面以及不同的学历背景：咨询顾问的来源一般很广泛，根据不同公司的具体要求，不同肤色和不同教育、行业背景的人员能汇聚在一个公司，进行团队协作，以更好的实现跨国界的业务咨询。

5 公司会着重强调生活与工作的平衡：在许多咨询顾问看起来，咨询师就像 007 的生活。有任务时必须全力以赴，完成后则可以有大量时间享受自己的生活。

需要注意的要点：随时更新自己的知识;不断提高商业敏感和行业洞察力;学会与不同的人交往，提高团队协作能力;诚信可靠，对客户和雇主忠诚。

各著名咨询公司文化举例：

麦肯锡——虔诚的咨询教士

主要业务：帮助企业高级管理层诊断解决战略、组织机构和经营运作方面的关键性议题。

使命：帮助企业总裁们解决他们最关注的战略、组织以及运作问题。咨询顾问担任充满独创性、挑战性和创业性的角色。业务性质决定了必须在罕有涉足的领域开展工作，经常要迎接巨大的挑战。

要求：具有积极、开拓、负责的精神，寻求具有创新性的解决方案。我们的咨询人员必须能容忍一定程度的不确定性，必须具备高超的解决问题能力，满足客户方高层领导的严格要求。自我提升：麦肯锡实行类似于 "学徒" 制的制度，帮助员工通过实践工作，实现个人的发展和知识的增长。这是在麦肯锡实现职业发展的最主要渠道。根据教育和专业背景的不同，他们为每位咨询人员量身定做了一套内部培训课程。

波士顿咨询公司

用知识管理占据市场，着重再造管理理念。

波士顿公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公司 20 世纪 60 年代创立的。BCG 的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。作为一家极具创新精神的咨询公司，从该公司走出了不少的咨询界的奇才，国际著名咨询公司的创始人都是来自波士顿咨询公司。

波士顿咨询公司而且为管理理论的发展也作出了卓越的贡献，他们率先提出并成功运用

推广一些著名的管理理念和分析模型，丰富了管理理论。

贝恩公司

强调平衡生活与工作，注重理性分析而不倾向直接沟通

理念：以客户的财务结果来评估顾问的业绩。贝恩公司认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多工业和商业模式中透视出独到的观点，客户从他们那得到的永远是最佳成效，而非一份报告而已。

摩立特

平等、公开的企业氛围，提倡并鼓励沟通与交流的进行

摩立特是一个学习型组织。他们对于学习的关注延伸到了薪酬体系与资源配置系统，同时，公司对于在工作中学习与正规的培训都给予了高度的重视，并以积极的态度看待存在于公司外部的学习机会。摩立特相信人力资源的真正国际化对企业与客户而言具有巨大价值，中国公司的员工将有机会参与来自世界各地的项目，与不同分公司的同事比肩工作，并会根据项目的实际需要前往客户所在的国家和地区。评估体系反馈，是摩立特在员工职业发展中强调的重点之一，是员工得以真正提高与发展的必要前提。公司对于每一位新进的咨询顾问(包括研究助理)都会指派一位较为资深的顾问作为其职业发展的导师(Professional Development Advisor)，负责为其在摩立特的职业生涯中收集各方反馈意见，指明未来发展方向。

毕博

毕博有六个价值观：第一个是对客户成功的承诺;第二个是对员工成功的承诺;第三个一个有效的领导方式;第四个有效的行销方式;第五个团队的合作;第六个是诚信。这六个方面构成了毕博文化的基础。

第7篇：建筑公司企业简介

企业综合业绩

社旗县新兴建筑工程有限公司成立于二00一年八月，是省建设厅核准的叁级房屋建筑施工总承包企业和叁级市政公用工程施工总承包企业。建筑机械先进、施工机构齐全，具备土建、市政道路、河堤护坡、场地平整的施工等能力。

公司现在拥有固定资产2016万元、流动资金360万元、在册人员636人、专业技术职称人员71人，其中：高级工程师1人、工程师16人、助理工程师88人、造价师1名、会计师1名、助理会计师4名。二级建造师22人。各工种的持证上岗率由80%达到现在的100%。公司年产值逐年上升，上缴利税超百万。

我公司始终认为良好的信誉是企业发展的根本，公司发展的同时能够遵守税法及时交纳税款，支持本地经济的发展。全市建筑企业有300多家，2008年市媒体公布的地方财政贡献100万元以上的建筑纳税人共32家，我公司为其中之一，并为社旗唯一一家超百万元纳税大户，享有良好的社会信誉。

经过多年的努力，我公司取得了辉煌的业绩。近年来，公司所承建的代表工程如：社旗县电业局安装公司办公楼、迎宾大道道路基础设施修筑工程、政和街商住楼、福兴小区东、西2#住宅楼工程、晨光苑2#、5#、6#住宅楼、5#转角商住楼工程等。由我公司承建的工程合格率100%，合同履约率100%。历年来工程质量始终位居全县领先地位，优良面积位居全县同类企业前茅。二00五县财政局1#、2#集资楼等四项工程、教学楼工程三项被评为市级优良工程。2007年宏达路西延工程、2009年社旗县惠民路福兴街市政道路工程被评

为市政优良工程。在工期方面，素有“质量好、速度快”的称誉，赢得建设单位的赞扬和社会好评。

二00二获县城建局颁发“质量、安全管理”先进单位。二00三年通过ISO9001国际质量体系认证。二00三市政府授予“重合同守信用企业”、“安全生产先进企业”称号。二00四获县城建局颁发的“工程质量管理先进单位、建筑安全生产管理先进单位”、县人民政府授予“守合同、重信用企业”。二00六被市建委、县城建局评为“先进建筑企业”、市人民政府授予“守合同、重信用企业”、 被市建委授予“二00六全市发展应用新型墙材先进单位”;二00七被市政府授予“守合同、重信用企业”、南阳市市政工程建设先进企业、南阳市市政工程建设质量管理先进企业;被县城建局评为“先进建筑企业”、“工程质量管理先进单位”、“建筑安全生产管理先进单位”。二00八年经协会理事会审议，授予“河南省建设信息协会理事单位”、“2008南阳市市政建设质量管理先进企业”、“2008南阳市市政工程建设安全管理先进企业”、“2008南阳市市政工程建设先进企业”;被县城建局授予“企业地方税收纳税贡献奖”、 “工程质量管理先进单位”、“2009南阳市市政建设质量管理先进企业”、“2009南阳市市政工程建设安全管理先进企业”、“2009南阳市市政工程建设先进企业”;被县城建局授予“2009移民新村建设先进单位”、 “2009工程建设质量管理先进单位”。

第8篇：建筑公司企业简介

企 业 简 介

******建设有限公司，座落在**省**市**区**街**号**国道洋洲立交桥东侧，大院里环境幽雅，花草成园，树木成林，空气畅通，公司前身为“************公司”创办于上世纪60年代初期的乡镇企业，于200*年通过改制为股份制民营企业，公司注册资本2000万元人民币，截止2009年12月31日止净资产总额为4417万元，公司拥有固定资产4120万元，各种大、中型施工机械设备齐全，技术力量雄厚，各类工程技术人员和经济管理人员共达180余人，高级工程师5人，工程师20余人，初级工程师130余人，年施工能力达1.5亿元人民币以上，公司资质：市政公用工程、房屋建筑工程施工总承包二级;土石方工程、建筑装饰装修工程专业承包二级;消防设施工程、建筑防水工程、爆破与拆除工程专业承包三级。

公司2008年以来曾多次创省、市、地级以上优良工程、样板工程、安全文明工地，是**市中小施工企业的标杆。企业管理理念：质优可能富，人优可能战，制优才能胜，公司非常重视企业制度化建设，已建立比较完善的系统化管理制度，全面覆盖了公司各个部门，并在全公司范围内实施了计算机网络管理制度，按制度每月实行了全员岗位工作考核、奖优罚劣。公司多次获“守合同重信用”单位、优秀企业、先进单位等多项奖励，公司在近期内承建的市政工程总承包主要有：(1)**市*北工业园区创业大道排水工程，工程造价为1152万元;(2)***市**区行政新区道路工

程，工程造价为1031万元;(3) **市定南县工业开发区道路排水工程，工程造价为4109万元; (4) **市河滨大道道路及排水工程，工程造价为2275万元;(5) **县滨湖大道工程，工程造价为3506万元;房屋建筑工程总承包主要有：(1)**市景湖豪庭商住群楼3-9楼工程，工程造价为4653万元;(2)**市宜丰邱溪福城大厦工程，工程造价为1481万元;(3)**供电公司供电大厦工程，工程造价3066万元;(4)**移动公司办公大楼工程，工程造价为790万元;(5)**市“万顺花苑”廉租住房，工程造价为653万元。公司始终不移地坚持“提高素质、增创效益、科学管理、争创精品、树立品牌、赢得市场”的企业质量和目标，牢固树立企业形象，实行统一领导，统一计划，健全责任制，全面推进项目法人施工的管理办法，实行经理为龙头，技术总负责人，职能科室，基层技术质量负责人为龙身，项目经理和工地专职人员为龙尾的质量安全管理体系。本公司始终坚持以质量求生存、求发展、求效益，在市场建设工程上、行业上，占一席之地，为共建和谐美好的明天而努力奋斗。 ##

第9篇：电缆公司企业简介

企业简介

天龙伟业线缆有限公司始建于1986年，是一家集生产、销售、服务、研发为一体的现代专业电线电缆生产企业。公司位于河北新河荆庄开发区， 308国道路南，紧邻青银高速出口，交通十分便利。公司建筑面积5.6万平方米，专业技术力量雄厚，拥有现代化的生产流水线和先进的检测检验设备。

公司是河北省电线电缆重点生产企业。先后通过了标准化良好行为AAA级企业、国家级高新技术企业、ISO9001质量管理体系认证、ISO14001环境管理体系认证、OHSAS18001职业健康安全管理体系、采用国际标准证书、全国工业产品生产许可证、中国国家强制性产品CCC认证，河北省著名商标，并获得多项国家省市授予的荣誉和奖励。我公司自主研制的节能环保型橡胶电缆料获得2项国家专利。

公司主要产品有35kV及以下高压化学交联电力电缆、高低压铝合金电力电缆、低烟无卤电力电缆、矿用电缆、控制电缆、橡套电缆、架空绝缘电缆、架空绞线、特种电缆。我们可以根据用户需求，为其设计生产所需要的电线电缆。产品广泛用于电力、通讯、冶金、石化、建筑等行业，公司与国家电网、大唐集团、华润电力集团、内蒙古独立电网、中铁建设集团等众多重点工程单位建立了良好的业务关系。

公司以至诚至信、合作共赢、服务客户为宗旨，竭诚欢迎海内外客商前来洽谈，互利合作，共创未来。

天龙伟业线缆有限公司