企业文化咨询之资本论

企业文化咨询之资本论

企业文化咨询之资本论 篇1

文章导读：国有企业体制改革，十分重视明晰产权的问题。对所有者而言，明晰产权是要达到投资的目的，即是盈利与创造社会财富。那么在企业文化咨询、企业文化建设中，此种现象又是如何理解的呢？此文将为您一一作答。

对企业而言，资本来自谁本不应是最重要的，因为企业的最终目标是利润的最大化，只有通过最高的效率才能获得最大的盈利能力，唯如此才能体现企业对社会的贡献。如果产权明晰了，却未达到财富创造力的增加，这种产权结构是有问题的。

如果不以财富创造为重而以产权对财富的再分配为重，产权明晰所付出的代价由此超过了所得的收益，最后无论是企业还是产权拥有者都是得不偿失的。

“国有资产管理机构”是设立了，但仍未解决治理结构中约束力与激励力问题，仍未摆脱“官商”的文化，存在诸多不适应市场经济的方面，国有企业产权虽明晰，但治理结构不科学，责权利不对应，父爱式管理使人格化的产权约束机制难以建立——即使企业上市，即使企业相互持股，没有持续理性的机制约束与文化约束，经营者委托代理成本仍是非常高，改制也不转制。

而短期任期制（主要领导者最多也只能担当两届），经营者大多为非职业经理人和非专业人才，而是由上级任命的政府官员，且更换频繁，企业经营者注重行政关系的维持而非“做实”，权力集中导致权力寻租，导致短期行为，相互推诿，难以问责，这种“走马灯式”的任命制还造成企业文化的断裂。

一些领导者自身既不率先示范，对企业文化传统又往往持否定态度，而使企业文化难以积累成具有竞争力的软实力。在竞争性强的国有企业，历史问题与员工问题成为困扰的两大问题，难以谈得上做大做强做实；而垄断经营的国有企业，由于竞争性弱，机制不活，人浮于事，人际关系复杂，拉帮结派，近亲关系多，企业强调稳定、少犯错误，往往不求进取、不思创新，堕性经营、守成经营，在权力制衡中，国有企业主要是通过机构设置，大多虽然职能健全，如建立了企业内部股东会、董事会、监事会、经理层与党委会、职代会、工会，但相互牵制，而不是各司其责、相互配合。

有的虽然制度较健全，却不重视企业文化的内涵建设，企业文化或是没有个性特色，或是滞后于企业经营战略的定位，或与企业经营战略不相一致，成“两张皮”；在企业内部，奖惩不力，激励不足，执行力低，决策过程长，管理程序多，管理思想僵化，员工创造意愿低下。而持续的各种体制改革试验，比如承包经营、持股经营、委托——代理人制，都无法解决这些问题。从投资目的入手进行国有企业体制的改革，通过改革释放被体制束缚的创造力才是一种有效的途径。

小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。

企业文化咨询之资本论 篇2

一、创新力是选择企业文化咨询机构的首要标准

要想准确把握企业文化咨询机构的选择标准，首先必须认清企业文化咨询需求的创新本质。

大家都知道，创新既是企业文化建设的基本原则，也是企业文化建设的本质目的。这种创新，一方面表现为对优秀文化传统的挖掘、提炼与传承、弘扬;另一方面，表现为对现有文化中落后或不良成分的摒弃和变革，对先进的文化元素的学习、借鉴与消化、吸收，最终通过整合创新建立全新的企业文化体系。

目前，企业寻求企业文化咨询服务，主要是为了企业理念的整合提升和落地深植两个方面。企业文化理念是企业文化体系的核心，是企业的灵魂和企业竞争力的源泉。企业文化理念的确立必须避免陷入空泛化、雷同化、庸俗化，只有这样，才能很好地发挥其导引方向、凝聚人心、激励士气、规范行为、树立形象的重要作用。企业文化的落地深植就是将企业文化理念落实到制度文化、行为文化和物质文化上，使企业文化的各个层次达成高度一致。这就需要在企业文化理念整合和落地的策略与方法上不断创新，以实现企业文化的成功变革。

由此可见，创新是企业文化咨询的本质需求。我们的企业之所以要引进企业文化咨询服务，正是希望借助企业文化咨询机构建立在专业基础之上的创新能力，完成对企业文化的整合创新。正因如此，创新力是选择企业文化咨询机构的首要标准。

二、以“六要、六不要”评判企业文化咨询机构的创新力

如何全面评判企业文化咨询机构的创新力?

咨询机构的创新能力通常表现在：是否具有强烈的创新意愿，是否不断推出创新研究成果，是否拥有独特的理论主张和咨询工具，是否具有明确的创新理念，自身的理念体系建设是否先进而独特，在咨询服务成果方面是否有一贯的创新表现等方面。

简要地说，企业在选择企业文化咨询机构时要把握“六要、六不要”原则。

1、要选择专业的企业文化咨询机构，不要选择综合性咨询公司。专业化是咨询行业的必然趋势。资源有限是咨询公司的共性特征，而企业文化咨询是一个专业性很强的领域，只有专注于这一领域，咨询机构才能够更好地集中优势资源，不断积蓄以创新求发展的动力。

要选择专业能力强的，不要认为历史越久就越值得信赖。“酒越陈越香”的观念不适于企业文化咨询行业。一方面，企业文化咨询机构成立的时间长短并不代表能力的高低。由于现代社会人才交流和资讯共享的效率越来越高，许多新兴的咨询机构在专业能力上，从创立之初就已经与老牌机构站在了同一个起跑线上。另一方面，年轻的企业文化咨询机构多由领头人亲自担纲项目运作，具有较强的创新意愿和创新能力。而不少老牌咨询机构的创新能力已经日渐衰退，其名下虽有不少炫目的业绩，但要么领头人已经不再直接参与项目运作，要么随着参与项目的人陆续离开公司，早已物是人非。

要关注企业文化咨询机构自身的文化建设，不要关注其繁多的荣誉。注重形象包装是咨询机构的共性优势，如何透过现象看本质呢?最简单的办法就是分析企业文化咨询机构自身的企业文化。优秀的企业文化咨询机构一定有独特的企业文化理念。首先，一个专业的企业文化咨询机构，应该明确将“创新”作为自己的核心理念。其次，一个真正具备创新能力的企业文化咨询机构，应该在自身的理念建设上表现出鲜明的个性特点和感召力量。试想，如果连自己的文化都毫无特色，又怎么能够为客户构建有特色的企业文化呢?

要关注咨询成果的创新表现，不要被其客户名单所迷惑。影响咨询机构与企业达成合作的因素有很多。唯“唯名气论”、一味认为为大企业服务经历多就是好的咨询机构，这是一种最常见的误区。前些年，由于国资委等有关部门的强力推动，在大型国有企业中兴起了一股企业文化建设的热潮。因此，一些老牌咨询机构就有机会积累了一批声名显赫的客户名单。但这些大名鼎鼎的公司并非一定拥有优秀的企业文化。以理念建设为例，体系残缺、逻辑混乱、内涵空洞、表达雷同的现象并不鲜见，根本难以有效发挥战略引航、内聚人心、外塑形象等作用。因此，我们应该透过这样的客户名单，关注企业文化咨询机构所提供案例的创新表现。面对这些案例，我们可以多思考几个问题：该企业文化咨询机构的强项究竟是什么?为企业所做的文化定位是否符合行业本质、是否具有个性?理念的表达与阐述是否准确完整、文字优美、意境深远?如果这些问题的答案是肯定的，就表明这个咨询机构具备较强的创新能力。

要关注企业文化咨询机构的专业研究成果，不要只关注咨询体系的完整性。创新意识和创新能力强的企业文化咨询机构，必然十分重视并长期不懈地开展企业文化基础理论、理念体系、落地策略与方法以及咨询模式、咨询工具的研究开发和优化创新。大凡在这方面表现出色的咨询机构一定有自己的研究开发部门，并能够不断推出自己的最新研究成果。如某企业文化咨询机构就有专门的“企业文化研究中心”，每年都投入相当的研究经费，除了配备专职的资讯管理人员外，所有咨询师都兼任企业文化研究员，以研究小组的形式承担相应的研究课题。仅2008年就推出了《企业文化理念体系标准化模型》、《企业文化理念提炼的策略与方法》、《准上市公司的企业文化准备》、《理念的确立与坚守——2008年度十大企业文化启示录》、《深交所中小企业板上市公司企业文化理念建设调研报告》等成果。

要注重与企业文化咨询顾问的深度交流，不要拘泥于程式化的招标流程。当前，不少企业在采购管理上越来越规范化，而咨询服务的引进也被纳入采购体系。这本是一件好事，但是，一些企业简单地将其等同于物资采购，只注重对咨询机构所提供的资质材料和服务报价的审查比对，只满足于一两轮现场或电话招标会上的简单问答，而忽略了由企业高层及企业文化管理部门与企业文化咨询顾问层次对应的深度约谈。这种面对面的沟通交流，既有助于深入了解双方在企业文化理论和建设思路上是否存在默契，又能够详细检验咨询顾问对相关问题的把握和解决能力，从而对其创新能力做出比较准确的判断。

总之，金融风暴持续肆虐，正是通过企业文化建设苦练内功的大好时机。为了确保企业文化建设的顺利成功，请一定审慎选好企业文化咨询机构。

文化资本的三大困境与解决之道 篇3

一、文化产业的资本江湖

自2009年起，国家开始重视文化产业在国内的发展地位，通过出台重量级政策，为国内文化产业基金募集及投资等提供发展支持。2010年4月，中国人民银行会同中宣部、财政部等九部委联合发布《关于金融支持文化产业振兴和发展繁荣的指导意见》，文化与资本之间的融合互动全面开启。2011年7月，财政部注资成立规模高达200亿元的“中国文化产业投资基金”，引导示范和带动社会资金投资文化产业。为保障资本的运营，中央明确建立法制现代化的文化市场，“进一步完善法律体系，依法加强对文化产业发展的规范管理以及国家知识产权保护体系”。2012年6月，文化部出台《关于鼓励和引导民间资本进入文化领域的实施意见》，提出通过法律规范来保障民间资本的健康发展。

敏锐的投资机构也确实行动了起来。根据Chinaventure数据统计，自2009年～2012年，国内文化产业基金无论是从数量还是规模上，都呈现明显上升趋势。其中开始募集基金数量从2009年的2只增至2012年的17只，目标规模由21.2亿元增至455.6亿元，增幅约21倍。至今国内累计成立92只文化产业基金，其中36只基金处于开始募资状态，56只基金募资完成（含首轮募集），平均单只基金募资完成规模达8.31亿元。即便是在去年整个投资行业募资下降40%～50%的情况下，文化产业新募集的专项资金规模仍一跃超过160亿元。目前在A股市场上已经有了28家文化类上市企业，所属“文化振兴”板块。

二、文化产业融资遭遇三大瓶颈

但是，从去年至今申请上市的104家广义文化类企业中，至少已经有32家文化创意企业撤回上市材料。文化企业为什么在“临门一脚”的关键时刻撤回上市材料？这些企业又有何“不得不撤”、无奈选择的难言之隐？在文化产业的转型升级过程中，文化资本与产业的融合面临怎样的瓶颈与困境？

1、项目财务监管难度大

中国证监会去年12月发布了《关于做好首次公开发行股票公司2012年度财务报告专项检查工作的通知》，规定正在排队IPO企业的中介机构必须递交自查报告，对利益交换、关联方、利润虚构等12项粉饰操纵利润的情况展开重点核查。此次高标准的财务核查是上述文化企业纷纷折戟的直接原因。

从目前的产业运作来看，影视项目的资金监管的难度比较大。因为目前影视行业普遍存在税收等方面不够规范的问题，但本次证监会的财务检查要求非常严格，之前影视公司的做法很多不符合规定，从技术层面上来讲，要完成严格的核查难度很大，比如影视制作类企业的成本计量和确认就较为困难，这既有这个行业透明度不高、也有财务计量不规范的问题。甚至，由于项目发行的多重性与版权价值评估的客观性缺失，项目利润的回收成为投资者主要忧虑的问题。这些都直接影响了文化资本与内容审查的紧密合作。

2、产业内容生产有待规范

其实，文化产业长期形成的非市场化、非规范化的运作习惯也加剧了文化资本的哦投资风险。如，电影是一项高风险投资，在经过“大浪淘沙”后，较为专业的影视投资基金其实并不多。而影视基金投资一般有两种运作模式：投资公司股权和投资项目。投资公司包括投影视制作公司和播出渠道公司。这两者考验的都是投资人对公司价值的判断能力。投资项目真正考验的是投资人对特定影视项目盈利能力的判断。

正如华映资本副总裁杨俊彪所观察到的，文化产业的爆发点往往是一旦某个产品或是艺术形态吸引市场上60%、70%甚至是更多的人去参与，成为所有人消费的热点。但由于文化市场的口味一直在变，何时能等来这个爆发点，很难判断，这决定了文化产业与其他产业最大的不同在于，其发展的轨迹往往是呈螺旋式发展的曲线，从而为产业的发展带来不确定性。

3、理性的风险控制体系缺乏

如何控制风险和收回投资是资本的首要任务。而目前的影视投资鱼龙混杂，很多是雷声大，雨点小，电视剧虽然营销方便，但也有不确定性，电视台不会提前签收购合同。这就导致了获得了资金投资的文化项目在运营过程中存在诸多风险。而理性的资本恰恰无法弥补感性的文化内容制作中存在的“随意创作”，不符合商业理性的缺点。

对于文化资本来说，要看准文化类企业很难。很多时候文化人对于商业的敏感度比较弱，产品的商业化程度低。且文化行业财务制度规范性差，用IT手段来管理企业的很少。这直接导致资本的商业性和经济性原则无法在文化内容的制作中得以贯彻落实，加大了项目运营风险。由此，对于文化行业的项目判断更多程度上被归结到了内容制作者本身。比如一部影视作品的创作、制作乃至发行，决断者必须是这些环节的整合者，而其对流行趋势及品味的判断都直接影响着作品的成败。

三、规范的法务监制体系是解决之道

针对上述资本困境，一个优良的文化资本运作模式必须实现四个目标：规范文化内容的制作、降低产品制作成本、提供项目运营效率、协调影视项目特有的商业与艺术的关系。今年年初的深圳证券交易所对外发布了“创业板行业信息披露指引”实际上与目前正在兴起的“法务监制”体系默契配合，以实现上述产业发展目标。

指引要求上市影视公司在半年度报告和季度报告中，披露本年度电影、电视剧及其他类型影视作品拍摄计划的实际进展情况，以及截至报告披露日公司新增和取消的电影、电视剧及其他类型影视作品的拍摄计划；同时结合实际情况，明确单部电影票房收入首次超过公司最近一年营业收入50%、大制作影视作品被主管部门出具明确否定意见、对核心竞争能力有重大影响的演职人员发生变动等几类需履行临时信息披露义务事项的披露要求。

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深交所指引的解决思路是通过规范和透明文化项目运营过程，从而降低资本的风险，提高文化投资者的信息。这些做法直接针对了影视剧制作的临时性特点。从现有模式看来，影视剧制作团队并不是一以贯之的常存性组织，而是因具体的生产项目建立起来的临时性工作团队，它随着影视剧制作项目的产生而产生，并在项目制作完成后随之解体。而影视剧制作的工作过程兼具常规化与非常规化特征，因它既有相当固定的制作程序，又不乏艺术创作中随时可能出现的“突发奇想”和“神来之笔”。有时还要不惜花费大量的时间和金钱去寻找最适当的艺术形式，但对其投资不能无限追加，制作的期限也受到控制。

因此，深交所指引和法务监制的作用就在于调和创作的不确定型与资源的确定性，创作性劳动方式与流水线式作业防止之间的矛盾和冲突。从而保证影视剧作品在既定的资金、人力、物力的情况下，在预定期限内，通过协调导演、摄影、美术、制片、化妆、服装、道具、照明、烟火、置景等各个关联职能部门之间的工作，使其在相互独立又相互关联的情况下完成制作和发行。

“以法律与制度为中心，融合项目的科学管理”的影视剧法务监制模式，将整个影视剧制作流程纳入到法律保障的规范框架之内。从策划立项到投资融资，再到制作和宣传发行，环环相扣，通过合同管理、版权管理、制度管理和项目评估四大核心业务来保证影视剧制作的科学管理和规范运作，为文化资本的发展壮大保驾护航。

1，在文化产业融资过程中，企业应该注意什么问题？

在理论上，文化产业的融资有企业融资与项目融资两种形式。但是，文化产业有其自身的特点，在法律上表现为“版权”的文化产品在中国的金融体制中无法得到正确的评估，由此导致文化产业的融资风险巨大。因为版权无法获得正确的抵押、质押等金融担保服务。由此，实践中，许多的资本投资选择企业融资，即风险资本依托企业的应收账款，或是固定资产作为质押。在此情况下，企业融资应当注意其质押的相关财产是否能与其版权价值相当，从而避免自身承担过大的风险。

2，如何控制融资过程中的成本监管问题？有何法律依据？

文化项目，如影视戏剧，具有临时性、复杂性的特点，资本难以像工业项目一般，对项目的各项支出进行成本核算。换言之，文化产业引起内容的创意性而无法给予一个客观的市场作价。文化资本解决这一问题的关键是依托国家法律的权威，对文化项目中的各路人员签订细致复杂的合同。特别是大家常常忽略的“违约责任”的格式条款。在违约责任条款中，资本应当将各式合同与项目运营过程中的各项财务制度、劳务制度、员工制度等章程制度衔接，从而使得过程的监管与执行拥有了合同法、劳动法、著作权法、反不正当竞争法上的强制力。这一方案也正是美国好莱坞成熟产业的常态。

3，在文化产业融资中，个人与企业共同融资做文化项目的时候，个人融资应该注意什么问题？

自从《泰囧》爆红后，许多私人闲散资本进入影视行业。相比于企业投资，个人投资面临了更大的风险。在此情况下，个人需要特别注意三方面的法律保障：一是项目运营过程对于财务制度的监控权；二是对关键事项拥有一定的决策权。如影响影片成败的宣传营销策略；三是项目利润的优先受偿权。

企业文化咨询之人文目标 篇4

文章导读：人文目标是企业崇高目标，是通过文化的形式体现企业服务于社会与人类的终极目标与最高追求，是实现企业管理目标的一种质的要求，起到精神的“引”与“导”作用。那么在企业文化咨询与企业文化建设中，怎么才能达到人文目标呢？此文将为您一一作答。

在现代化进程中，不仅需要器物的现代化，更需要人的现代化与社会的现代化。没有人的现代化，社会的现代化是不可能达到的，器物的现代化也失去本来的意义。在现代化的过程中，人与自然的和谐、“可持续发展”、“绿色和平运动”与“回归自然”、“共生经济”、“全球伦理”、“协同责任”成为全球共同的呼声，而市场经济越是发展，越是需要发展人文的精神，这成为当今社会的理性诉求。

人文目标是与市场化过程中产生的消极影响相对立的。一个用人文目标驱动的企业，往往能产生一种文化的魔力，使企业员工在这种力量的支配下自觉地产生一种向心力、亲和力（或约束力），提升人的自我意识与自律意识，并激发自觉的行为。人文目标的实现过程就是一种文化积累的过程。

制定目标是目标管理成功的第一步，制定的目标难度应以通“努力”才能达到为标准。在制定目标时，即使无十足把握，也应适当订高一些，宜高不宜低。此外，应建立制度保证目标与价值协调，建立激励与约束机制，强化制度与价值实现，不断沟通、示范。

领导者实施全程跟踪，提供指导和帮助，使下属能最终达到目标。目标制定后，会有一些不可预见的事件发生，在目标实现过程中调整目标是正常的。领导者可根据实际情况增添目标或改变目标的权重，但目标的调整是双向的，不能只调低不调高，反之亦然。

可持续的目标是人文的目标，也是一个有效益的目标。如在“两岸三地”有着相当影响力的传媒集团凤凰卫视，在创办至今不到九年时间内，就成为覆盖亚太50多个、欧洲、北美40多个国家和地区的华语节目电视台。凤凰卫视于1996年创建初期就定下一个“1、2、3、4”的雄伟目标，这个目标是：“一个宗旨：拉近全球华人的距离；做两岸三地的桥梁；三年内收支平衡；争取第四年上市。”

当很多人认为凤凰卫视是痴人说梦时，凤凰卫视的掌门人刘长乐用“不能为而为之”来形容自己作为拓荒者的心情。明确的目标和敢为天下人先的气魄，使凤凰卫视的美梦成真，实现当初的所有的诺言，并从一个单一的频道发展成为拥有五个频道的电视平台，五年内广告收益平均增长幅度超过53%，成为全球华语世界独一无二的跨国传媒集团。

面对成功，凤凰卫视又推出了下一个目标——一二三四，还有五的目标。即，做成一流大平台，做到两条脚走路；加强与三强的合作；四方合力创收；五就是向先进的管理和先进的技术要效益。而凤凰，永远讲不完的故事，让许多许多的华人感动。

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企业文化咨询之资本论 篇5

文章导读：新制度经济学关于人的行为假定是人的机会主义行为倾向，即人具有随机应变、投机取巧、为自己谋取更大利益的行为倾向。那么在企业文化咨询、企业文化建设中，对于权力问责与企业文化又该是如何匹配呢？此文将为您一一作答。

国有企业走向市场，但实质上担任董事长、总经理的人大部分都是来源于国家机关或国有企业，企业决策主要还是官商的一套模式，决策的支持系统和知识系统仍是原有的，造成一个又一个决策失误而又无人负责。

建立“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代企业的产权制度成为我国国有企业体制改革的重头戏，但由于“内部人控制”和“一股独大”现象仍然存在，严重影响企业治理结构的科学建立。

如何用战略目光架构企业的未来，按照现代公司制度运行规律、惯例及效率原则来建立“利益相关者共同治理模式”，推进资本、技术、管理、劳动力等生产要素参与收益分配，如何界定企业经营者的权利与职责，建立绩效导向、论功行赏、利润分享的分配制度与人性化的长效激励机制，既注重物质利益的激励和约束，又注重通过教育和社会环境普遍改进来提升企业的利他性，把经营者某些难以监督和控制的在职消费转变成公开的薪水，使经营者的付出能够得到相应的回报，防止因“人事摩擦”、“机制扯皮”、“无人负责”、“权力寻租”、“机构臃肿”而导致经营费用过高。

如何建立权力问责制度，使重大决策制度化、科学化、程序化、精细化，形成责权利对应，事事有人负责，人人敢于负责的企业风气；如何建立能适应现代企业制度要求的职业经理人队伍，使愿合作敢负责私心少忠诚于职业的能人能成为企业的中坚力量，使人才成为企业第一资源与最宝贵的资源；企业的钱花在哪儿最有价值？花的钱是否符合企业的价值观？企业的价值实现是否是首要的考核指标？如何持续积累与提升文化竞争力，减少短期行为，形成既规

范又有生机活力，企业与员工的共同承担与分享、不断双赢而又充满创造力的企业文化。这些问题在国有企业的治理结构中考虑是十分不足的。

人在追求自身利益的过程中会采用非常微妙隐蔽的手段。企业某些领导者私心杂念重，凡事为自己留一手，甚至渎职、失职，企业管理不规范因素太多，而引发内部纠纷、劳动纠纷等，导致企业兵走麦城，最后还“赔了夫人又折兵”。新制度经济学认为，机会主义会以隐蔽的手段对他人（社会）造成一定的危害，如机会主义者有时把自己的成本或费用转嫁给他人（社会），从而对他人（社会）造成侵害。因此，制度的精神还表现在不让违约者得利，不让机会主义的侥幸得逞。

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企业文化咨询举例 篇6

（部分）

一、理念：

1、企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的、共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。

2、文化管理是企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化竞争。

3、企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。

4、企业文化是团队成员间达成的团队心里契约。

5、企业文化结构

我们是谁?们要做什么?我们的目标是什么?

二、咨询方法与步骤：

1、企业文化咨询要从企业存在的问题入手，以问题为导向，渐进式的系统解决方案。

企业文化问题诊断：企业文化诊断问卷法、企业文化诊断访谈法、企业文化诊断的文献资料分析、企业文化诊断的模式与标杆分析

法、典型人物与典型事件分析法、小型座谈会。

企业文化建设的系统解决方案

战略转型的企业文化系统解决方案（战略转型的文化要求、治理结

构与组织转型要求、与组织变革要求、人力资源管理机制与模式变

革要求）

并购重组之中的文化整合与解决方案

2、企业文化咨询的关键要素

企业家与企业家群体：企业最高领导人是企业的缔造者，也是企业

文化变革的原动力。构建文化基因，实现以价值观为基础的企业文

化。

树立企业理念——使命追求和核心价值观（有意识地去引导和创

造）

完成战略性系统思考（如：我们的客户是谁、战略方向、核心竞争

力、关键业务领域、经营模式。）

企业文化的忠实的追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。

文化变革的催化剂（最大的敌人是自己，企业家的危机意识与转型）。

确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范（关注绩效标准、正直诚信）

文化的传承与继任者的确定

企业的核心与中坚人才共同参与企业愿景与核心价值观的制定

提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动

将核心价值观融入制度建设和流程建设之中

与员工进行沟通、辅导并达成共识

部门与团队氛围建设与维护

全体员工参与、认同、拥戴、依从

舆论导向、组织氛围、从众心里

制度强化、行为规范

学习、自律

3、企业文化建设的程序

 文化体系的构建提炼

要点：挖掘基因、筛选梳理、精炼升华、结晶文字

研究小组、领导亲力、聘请外脑、全员参与

 文化影响的推广传播

要点：完整表达、深刻理解、区别层次、培养熏陶

宣导手册、传播渠道、师资培养、学习培训

 文化资源的消费利用

要点：树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化

4、企业文化咨询成败的关键（如图）

个人 行 为

组 织 行 为

企业文化资本的内涵及价值浅析 篇7

1 企业文化资本概述

对企业文化的研究开始于20世纪80年代中期, 而将文化作为资本来考察, 则始于20世纪末。由孔德提出, 经过法国社会学家布迪厄等拓展的文化资本理论认为, 资本可以表现为:经济资本、社会资本和文化资本。之后许多学者从社会学的角度将文化资本扩展在:教育、艺术、婚姻、社会变迁等方面。1999年澳大利亚经济学教授戴维·思罗斯比明确地将“文化资本”引入经济管理范畴, 指出在经济管理学范畴中“文化资本”是以财富的形式具体表现出来的文化价值积累。

资本的本质就是实现价值的增值, 而资源犹如资本的氧气, 没有资源就无法实现资本的积累。同样, 企业的资源是企业发展生存的基石, 只有当企业的资源充当着企业发展所需的各种养料时, 企业的资源将成为企业的核心竞争力, 决定着企业技术、组织效率乃至产品市场竞争优势的生产和延续, 这种企业的核心竞争能力就是实现增值的企业文化资本。企业文化资本不是简单的等同于企业文化, 只有那些能够为企业未来带来收益的企业文化, 才能被称之为企业文化资本, 才能成为企业的“心脏”。企业文化增值过程就是企业文化资本价值形成过程, 即通过企业文化的传播与发展来影响员工, 通过企业文化的传播来影响消费者、社会公众从而提高企业经营效率, 降低交易成本, 实现利润上升。

2 企业文化资本的构成要素分析

按照现代企业文化资本学者乐国林观点认为企业文化资本包括:价值观和心智模式、企业家创新精神、社会责任、组织公民观及信任文化等。

(1) 价值观和心智模式。

价值观是指一个人对周围的客观事物的意义、重要性的总评价和总看法, 而心智模式则是指深植人们心中关于自己、别人、组织及周围世界每个层面的假设和形象。无论对企业组织还是企业的员工, 价值观和心智模式都是组织或个体的行为、态度的深层心理结构, 价值观和心智模式是深嵌在一起的行动者的“心灵基因”。企业的价值观和心智模式是企业的灵魂, 对内可以提高员工的凝聚力, 对外可以提升企业品牌的认知度和影响力。

(2) 企业家创新精神。

企业家的创新精神, 是指他们的意识、思维活动和心理状态通常保持一种非凡的活力。创新是超越、是敢为人先、是标新立异而不是锦上添花。创新精神是企业家生命之源泉。企业家的创新精神可以为企业注入新鲜的血液, 通过创新和创造使企业形成新的生产优势、新颖的技术、殷实的生产能力和独特的产品等, 成为企业发展源源不断的动力和催化剂, 为消费者和企业带来利益的同时使企业立于不败之地。

(3) 社会责任。

当代社会企业社会责任对于企业健康发展和经济效益的提升已被越来越多的企业和企业家所认同, 并在许多的企业中得到行动贯彻, 企业的市场开拓、品牌价值的建立都得益于不遗余力的企业社会责任行动。欧盟的观点认为, 企业应自觉主动地将对社会和环境的思考与认识贯穿于自身的事业之中, 落实到与利害关系者的关系调整中, 企业应该认识到只有采取负责任的行为, 企业的商业才可持续发展。

(4) 组织公民观。

组织公民观是指自觉自愿的表现出来的、非直接或明显的不被证实的报酬所认可的、能够从整体上提高组织效能的个体行为。良好的组织公民行为如同一方良剂不仅可以缓解团队内部冲突, 还可以创造一个有吸引力的工作环境, 增强组织吸引和保留优秀人才的能力。

(5) 信任文化。

在组织管理中, 信任作为一种文化主要是以共同价值观为前提, 通过可信的领导, 有效的沟通与共同的学习分享来达成共同目标, 从而形成一种非强迫的融洽的氛围。如果顾客对企业产生深度的信任, 那么企业的交易成本将减少到最小, 从而提高利润;如果组织之间存在信任关系, 更易扩大交易范围, 增加交易的频率。

3 企业文化资本的经济价值分析

资本的最终目的就是要实现价值的增值, 那么企业文化作为文化的特殊形态是通过什么方式给企业带来增值的呢?企业文化资本的构造揭示经济价值的增值主要体现在:利润的增加、成本的下降、品牌的增值。

首先, 价值观和心智模式是企业经济收益的根本源泉。价值观和心智模式作为文化资本的核心要素, 主导着企业的发展、繁荣和衰落。企业文化是企业价值观的内在反应, 因此构建优秀和谐的企业文化, 就能够在树立良好的企业形象的基础上给企业带来稳定的经营收入。价值观和心智模式如何给企业带来源源不断的财富呢?主要体现在企业的文化建设。优秀的企业文化可以培育良好的团队精神, 而良好的团队精神, 有利于形成融洽和谐的人际关系, 有利于凝聚大家的智慧和力量, 在和谐融洽的企业内部环境中上到领导下至员工都会尽自己的能力做的更好进而为企业塑造良好的形象, 从而赢得社会的认可, 在提升企业影响力的同时最终为企业带来无法估量的经济收入。百年老店同仁堂凭着“修合无人见, 存心有天知”“同修仁德, 济世养生”的企业文化为其不断的积累财富, 2011年睿富全球排行榜显示“同仁堂”品牌价值约68.82亿元, 同仁堂更是凭着企业文化获得百年放心老店的美誉。

其次, 企业家创新精神是经济收益的主导力量。随着经济学的研究重点从有形资源开始转向无形资源, 越来越多研究者认可企业家精神对于提高企业核心竞争力和实现经济增长的重要作用。企业家精神实质是创新为核心的文化资本积累。正如德鲁克所说, “创新就是创造一种资源, 创造一种新的市场”。企业家是企业的灵魂人物, 企业家的创新精神会带领企业开拓新的市场、开发新的技术、创造新的产品并最终成为市场的引领者。由此可见企业家的创新精神是企业创新的方向标, 而企业的创新才能吸引消费者、扩大市场份额从而使大量的资金流入企业, 提高企业的生产效率, 降低生产成本, 提高企业的利润。众所周知苹果公司在乔布斯的带领下从昔日的巨人变成市场的宠儿, 苹果成功的秘诀在于:乔布斯创新的精神。根据美国专利局的数据, 苹果的313项专利与乔布斯有关。乔布斯的创新为苹果带来大量的财富, 可以说是乔布斯成就了苹果, 也改变了世界。

此外, 社会责任为企业带来社会性的经济收益。

企业履行其作为社会公民的义务成为企业获得机会, 提高销售额和市场份额, 达到商业目标的文化能力。重视道德、社会和环境责任的企业有迅速增长的资本获取途径, 而如果不重视这些社会责任, 企业很可能得不到这些资本的注入。中国社会从社会责任战略与承诺、可持续资源使用、企业慈善等方面评价企业的社会责任意识。中国远洋因自主研发碳排放计算器, 成为国内首家为全球客户提供碳排放计算并帮助他们选择更环保航线的公司而蝉联《财富》2012年中国社会责任榜, 提高了中国远洋在社会上的影响力。伊利理解并诠释社会责任的真谛, 多年来在社会公益、和谐发展上全情投入, 以发展的眼光依照“健康、责任、可持续发展”三大标准, 最大化地忠实地履行自己的社会责任而稳坐中国乳业的全能冠军。

再次, 组织公民观为企业带来内部性的经济收益。企业组织公民观的结构与水平将对公司的工作效能和企业的经营绩效产生影响力, 一般认为, 企业公民观的“生产性”作用包括:增进员工合作和管理效能, 提高组织绩效;节约组织的稀缺资源;使组织在多变的环境下变得更具有适应力;使员工对组织忠诚。良好地企业组织观可以提高企业的效率, 员工是企业的“细胞”, 他们的忠诚代表了企业的士气, 降低了企业管理成本, 提升了企业的实力和竞争力, 最终为企业节省下一笔不菲的资金。

最后, 信任的文化也为企业带来隐性的经济收益。在企业管理中, 信任的程度和组织中的信任度影响组织的结构和组织的运转, 因为有了值得信赖的行为, 交易成本就降低了。信任在企业组织内外部的“生产效用”包括:能够增长员工承担风险的能力;能够降低成本和增加效率;能够增减生产力。张维迎通过中国跨省的信任实证调查证明:“信任对企业的绩效有明显的影响, 正如很多的研究所揭示的, 信任对企业的规模、企业的规模的分布、企业的效益、外资引进等因素具有影响。”因此良好的信任有助于企业效益的提升。海尔就秉承“真诚到永远”的服务理念, 得到广大消费者的信任才得以走向世界的。

综上所述, 企业只有建立完善的企业文化资本要素, 把企业文化资本融入企业的发展过程中并促进文化资本在企业中发挥良好的作用, 才能使企业持续健康的成长, 获取持久的竞争优势, 并为企业带来源源不断的经济价值上的增值。

参考文献

[1]李丽, 宁凌.企业发展的核心要素——文化资本[M].北京:中国经济出版社, 2008.

企业文化咨询之资本论 篇8

［关键词］企业组织资本企业文化企业组织创新

一、 企业组织资本研究概述

组织资本概念的出现缘起经济学家在研究团队生产过程中发现组织具有资本的某种性质，且这一性质是人力资本的效能发挥作用的组织保障。国内外许多学者分别从不同视角对组织资本进行了讨论和研究。

Prescott和Visscher于1980年从信息角度首先提出组织资本的定义，Tomer（1987）以人力资本的视角开始对组织资本进行第一次系统的研究。国内学者翁君奕是国内研究企业组织资本较早的学者之一。翁君奕（1999）著《企业组织资本理论――组织激励与协调的博弈分析》一书，从博弈论角度出发，把组织资本概念运用于组织激励和协调的经济学分析中来，研究企业组织如何提高自身的资源配置效率问题。学者张钢（2001）运用组织资本概念来表示基于人的社会属性的人力资本，把组织资本看作是可以使得人力资本增值的资本形式，在逻辑上把组织资本作为人力资本不可分割的组成部分。张钢还认为，组织的基本要素是战略、结构和文化，组织资本就是对战略、结构和文化的投资而形成的资本形式。学者许庆瑞（2002）把组织资本分为三个类型：信息类组织资本、流程类组织资本和文化类组织资本，并提出了人力资本和组织资本互动模型。学者赵顺龙（2004）将企业组织资本定义为：在企业生产经营和管理活动过程中，将组织成员拥有的知识、技能和经验转化为组织特有的、共享的资源或资产。这种资源或资产一旦与组织其他资源结合不仅为企业创造利润，而且还能为企业创造竞争优势。他还运用企业组织结构化理论研究了企业组织资本的形成，并从制度结构化、层级结构化，以及文化结构化三个层面分析了组织资本的形成路径。

从以上的文献中我们可以看出,随着不同学派研究视角的选择面越来越广泛，以及不断运用现有或最新理论成果,企业组织资本研究得到了不断扩充和发展。尤其是组织资本中的文化因子得到了研究者的重视，在对组织资本的研究过程中成为关键要素之一。

二、企业组织资本中的文化因子

伯纳德被认为是组织理论中从人与人的协作关系角度解释组织的第一人。他指出组织是在特定目标下两个或两个以上的人有意识的协调活动或力量合作系统。伯纳德的组织定义开创性地将组织结构特性和人的行为特征结合了起来，不仅有组织的责权结构，也包括了组织的文化蕴涵。

因此，张钢（2000）认为，对于企业组织资本来说，其存量的构成中包括了由文化资本带来的组织资本投资。文化资本存量是指“持续地投资于培植企业所特有的价值观念和行为规范而形成的一种能够给企业带来潜在收益的资本形式”。由此我们可知，企业组织资本与企业文化关联密切，企业文化能给企业组织带来潜在的收益。

赵顺龙（2004）对企业文化与企业组织资本之间的逻辑关系进行了更为深入的研究。赵顺龙认为，企业文化对于资源配置有导向作用，因此能够协调企业组织资产或资源在组织结构中的有效配置。通过对组织成员价值观和行为方式的改变产生协调作用，使得企业组织成员的知识、技能和经验能有效地转化为组织资本。而这种转化，也正是张钢指出的文化资本存量可以给企业带来潜在的收益的内在过程。组织资本的形成离不开企业文化的影响和作用,企业文化也使得企业组织资本结构要素的内涵更加丰富（赵顺龙,2004），而由于企业文化能够与企业组织资本之间产生协同效应,并且使得被赋予企业文化内涵的组织惯例能够在企业经营过程中也产生协同效应和互补效应,因此,企业文化与组织资本之间的联系更加密切。假设企业文化与组织资本之间逻辑的联系方式为一种信息传递,那么企业组织资本中的实体资本和隐形资本都因信息的传递被赋予了文化内涵，而企业文化的协调功能能够促进隐性资本在不同時空发挥效能,“尤其是以实体资本为存在基础的知识、技能和经验可以被同时用于多种领域”,产生协同效应。

由此可见,企业文化以其独特的协调功能渗入企业组织资本存量的产生过程之中,是特殊的一类组织资本的来源。或者我们可以说,如果以知识转化为视角，组织资本可以分为信息类、流程类和文化类组织资本三种（许庆瑞，2002）。文化类组织资本就是精神、价值观和行为的转移,“它体现了人力资本转化为组织资本之后在时间上的延续性”。对于这一部分的组织资本投资就是文化型投资方式,通过建立、强化或改变企业的文化，形成和维持组织资本。

三、文化类组织资本与组织创新之联系

对于企业来说,最重要的两大类资源是技术资源和组织资源。静态资源的存在为企业竞争制胜提供了可能性,但静态的资源存量不能简单等同于企业的竞争优势。企业对资源进行开发性投资,将技术和组织资源的静态存量转变为动态的可实现财富增殖的资本过程才是企业竞争优势所在。张钢认为,这一过程就是企业的创新过程。

结合卢因提出的组织发展三阶段理论（1951），企业在发展的过程中，组织从解冻到再冻结的过程可能会受到复杂而多变的经营环境的影响，而达不到再冻结阶段的平衡状态，如果没有进行干预和组织结构的柔性化设计，就可能有组织变革赶不上环境变化的情况出现。要使得企业能够适应复杂多变的外部环境，企业的创新过程就不仅仅是对现有资源开发的过程，而且还是一个企业引进、创造新资源及对现有资源存量进行重新组合的创造性投资过程。因此企业创新就与资本投资过程联系在一起，组织创新也可以看作是一种特殊意义的组织资本投资过程。

张钢指出，组织资本投资意味着渐进或根本性地调整与改变组织的各项功能，具体来说包括四个方面内容：改变企业的目标、战略、政策、行动步骤乃至组织愿景；改变企业内部正式和非正式关系及行动模式；改变个人与组织的功能联系特性，即组织的文化联系网络；组织共享的“信息基或知识基”的积累与提高。

由以上四个方面内容可以看出，组织创新不仅仅是外显的结构、制度的调整和改革，内隐的组织惯例、统一的心智模式和积极向上的组织文化同样需要与组织创新相结合，这就需要组织对这一部分进行新的投资。新的投资建立在文化型组织资本存量的增加基础上，从人力资本的角度来看即是将组织成员的精神、价值观，以及组织成员的行为转化为组织需要的组织惯例、心智模式以及组织文化，且与组织新的发展和改变相一致。企业文化具有的独特的协调性可使新的组织主导观念，以及日常观念融入组织成员的行为和精神、价值观之中，使得因文化的协调性带来的协同效应能够促使企业文化类组织资本存量的增加。

不可否认的是，企业文化建设，以及由此产生的企业文化类组织资本也会对组织产生不利的效应。由于企业文化是企业家创业阶段的理念和精神动力的体现，为全体成员共同遵循的价值观和行为规范，组织自身的文化历史具有延续性，因此在企业组织中具有固化和长期存在的特性。翁君奕（2001）指出，企业文化可能会形成组织变革的惰性因素。对组织创新来说，由于组织创新具有依赖于其初始状态而采取不同路径的性质，就可能使得组织创新难以按照预期的路径进行，而表现出较低的“适应效率”。由于组织文化的变革比组织结构的变革更加困难，因此从这个意义上说，组织文化资本往往会蜕变成组织绩效增长的障碍。学习型组织的优点可以弥补这一缺点，由于其具有很强的自我学习能力，可以通过学习来克服创新的不确定性，纠正创新中的错误，从而能增强适应创新和自主创造的能力。为了适应经营环境的变化，企业组织必须是学习型的。只有进行团队学习才能使得组织成员的隐形知识即员工在生产经营活动中所获取的知识和经验转化为显性知识即员工对企业的贡献（赵顺龙，2004），将企业隐形文化转为显性文化，从而使得企业能够引进、创造所需的新资源，并通过企业文化的协调作用对现有资源进行重新组合，发挥文化的协同效应。

参考文献：

[1]翁君奕:企业组织资本理论:组织激励与协调的博弈分析[M].经济科学出版社,1999

[2]张钢:从人力资本到组织资本：一个对“经济人”假设的拓展分析[J].自然辩证法通讯,2000.2

[3]张钢:人力资本、组织资本与组织创新[J].科学学研究，2000.3

[4]赵顺龙:企业组织资本形成研究[M].黑龙江人民出版社,2004

[5]许庆瑞钟俊元陈劲:基于组织学习的人力资本向组织资本的转化[J].经济管理,2002.3

[6]李斌组织资本:组织创新动因的经济分析[J].商场现代化.2005.12

企业文化咨询之资本论 篇9

君远7C企业文化突破项目首席专家,君远管理咨询公 司合伙人,企业文化咨询总监,高级战略咨询顾问、高级培训师。

自2001年以来大部分时间和精力均投入到君远7C企 业文化突破方案的研究、咨询和培训。

拥有10余年企业高层管理经验,8年管理咨询及培训

经验,从事过企业文化、战略、HR及营销等工作。文化底蕴深厚,思维敏捷,思路开阔,颇具创新意识 与魄力,在企业文化及战略方面具备资深综合实力。主持了近百个企业文化、战略及管理体系方面的咨询、培训项目,其高度的责任感和系统的管理创新能力得到了众多客户的一致认可。

职业经历:历任著名跨国企业副总经理,大型民营企业营销总监,柏克莱(BCA管理顾问公司战略咨询顾问,美国加州大学柏克莱高科技管理项目(MOT咨询顾问。

培训风格:授课真诚谦和、激情热忱、语言平实、幽默生动、节奏流畅、互动有序。内容充实新颖、深入浅出、结构严谨、系统高效、实战适用、贴近企业。

部分客户评价

讲师充满激情和感染力,课程内容丰富,生动,具有指导和可操作性----浙江新柴控股集团公司 商董事长

课程自成体系,讲师真诚有趣,课程中时常能感受到较大启发----广州市邮政局邓局长 课程时间紧骤,内容充分,毫无浪费,课后有酣畅淋漓之感----东方通信人资部周经理 这是我所听过的国内最系统、最前沿的企业文化课程,周老师可以说是国内顶尖的真正的企业文化专家----河南旭阳科技集团公司张董事长

课程的深度及广度让我切实感到物超所值----普天集团公司人力资源部李总监 内容系统,可操作性强,我确信主办单位是花了大力气来开发这门课程的----重庆钢铁集团公司宣传部王主任

老师博学多才,课程如行云流水,随着课程的深入,越发感受到课程的价值, 对企业的发展有很多的助益----白马集团公司周总经理

类似的企业文化问题我们每天都会遇到,老师的总结和剖析相当到位,让我们耳目一新,豁然开朗,解决思路也油然而生!----四川投资公司李副总经理

除了课程内容带来的收获外,还从老师在不经意的话语当中获得了6条理念,这6条理念对我来说可谓是冲击巨大----南京石城税务师事务所顾副所长

越来越多的优秀企业选择了7C企业文化突破咨询和培训项目

中国普天、中国移动、招商证券、创维、南粤物流、美的、腾讯、白沙、TCL、中国邮政、白马轴承、重庆钢铁、广东工商银行、日立电梯、中石化、中科院、中兴通讯、一汽集团、山东龙大食品、燕京啤酒、广州电信、鄂尔多斯电业局、广州地铁、南方航空、白云机场、广州有色金属研究院、青铜峡铝业、东风日产、东方通信、四川省人事厅。。。

建文铸魂--7C 企业文化突破咨询项目

我们根据企业的实际需求及企业文化建设的内部规律,将企业文虎建设分为四个阶段:第

一个阶段为企业文化的提炼与构建阶段,第二阶段为企业文化的管理、传播与落实阶段,第三阶段为企业文化的诊断与突破阶段,第四阶段为企业文化的持续突破阶段

咨询项目 项目描述 关键成果

C1:企业文化提炼 厘清企业价值观,明确企业使命愿景 企业文化核心方案

第一阶段 C2:企业文化整理 整理企业理念体系,确立员工行为体系企业文化体系方案

C3:企业文化管理 完善企业文化运作机制、职责和流程

企业文化管理体系方案 C4:企业文化传播 整理和优化企业文化传播信息及媒介 企业文化传播体系方案 第二阶段

C5:企业文化落实 完善企业文化落实机制、职责和流程 企业文化落实体系方案

C6:企业文化诊断 了解企业文化现状,明确企业文化瓶颈企业文化诊断方案 第三阶段 C7:企业文化突破 形成企业文化突破的平台、机制和环境企业文化突破方案 第四阶段

文化突破研讨 明确企业文化突破目标与计划 企业文化突破方案

树本养正--7C 企业文化突破培训项目 课程系列 课程名称 时间 适用学员 课程1: 7C 企业文化体系的理解与构建 1天

企业文化经理,人力资源经理,企业高层 课程2: 7C 企业文化体系的管理与落实 1天

企业文化经理,人力资源经理,企业中高层

7C 企业文化突破培训课程 致力于企业文化的人心化、行动化、生命化!课程3: 7C 企业文化体系的诊断与突破 1天

企业高层,企业文化经理,人力资源经理 课程1: 7C 企业职业文化操练 1天 企业全员,企业文化经理,人力资源经理 课程2: 7C 企业管理文化操练 1天 企业中高层,企业文化经理,人力资源经理

7C 企业核心文化操练课程 化理念为操练、融使命入行动、助愿景成现实!课程3: 7C 新生代员工管理实战 1天

企业中高层,企业文化经理,人力资源经理 课程1: 学《洪范九畴》,悟管理大道 1天

企业中高层,企业文化经理,人力资源经理 课程2: 学《大学》,走正道,成大器 1天

企业中高层,企业文化经理,人力资源经理

从心学国学®经典培训课程 读圣贤之书,养浩然之气,成栋梁之才!课程3: 学习《弟子规》,成就幸福人 1天

企业全员,企业文化经理,人力资源经理

周建企业文化建设工作室 企业文化咨询、培训解决方案 目录

一.7C企业文化建设咨询方案 7C企业文化建设咨询方案 简介 7C企业文化建设咨询方案 设计思路 7C企业文化建设咨询方案 构成框架 7C企业文化建设咨询方案 构成体系 7C企业文化建设咨询方案 专家介绍 7C企业文化建设咨询方案 部分客户名单 第一阶段:企业文化体系的理解与构建 第二阶段:企业文化体系的管理与落实 第三阶段:企业文化体系的诊断与突破

第四阶段:高层企业文化突破研讨会 7C企业文化建设咨询方案 项目服务流程 二.7C企业文化建设培训方案 7C企业文化建设培训方案 简介 7C企业文化建设培训方案 构成框架 7C企业文化建设培训方案 设计思路

7C企业文化建设培训方案 咨询式内训服务流程

课程一:企业文化人心化,7C企业文化体系的理解与构建(培训时间:一天 课程二:企业文化行动化,7C企业文化体系的管理与落实

课程三:企业文化生命化,7C企业文化体系的诊断与突破 三.7C企业核心文化操练培训课程方案 7C企业文化建设培训方案 简介 7C企业文化建设培训方案 构成框架 7C企业文化建设培训方案 设计思路

7C企业文化建设培训方案 咨询式内训服务流程 课程一:蕴育企业卓越基因,7C企业职业文化操练 课程二:打造企业制胜法宝,7C企业管理文化操练 课程三:激活企业成长潜力,7C新生代员工管理实战 7C企业文化建设培训方案 ‘4真’培训理念

7C企业文化建设咨询方案 7C企业文化建设咨询方案 简介 为何众多优秀企业总是难以持续? 为何众多强大的企业总是经不起风雨? 为何众多成功企业的背后是早已腐朽的肌体?----只有不断的企业文化突破,才能真正实现繁荣和持续!----国内第一个企业文化突破整体咨询项目,《君远7C企业文化突破咨询项目》,能迅速协助企业梳理出高效的企业文化运行机制和流程,锤炼出有生命力的、能自我优化的企业文化突破体系,打造一支切实掌握企业文化运作和突破的管理团队,形成企业文化共识,落实企业文化,取得实实在在的企业文化成果!7C企业文化建设咨询方案 设计思路

君远7C企业文化突破咨询项目是一套涵盖企业文化体系构建、落实和突破的企业文化整体解决方案,7C代表7个企业文化突破的关键模块。

君远7C企业文化突破咨询项目设计和完善历时长达6年,汇集君远咨询公司8年的企业文化咨询、研究成果,吸收了来自深圳华为、中国移动、摩托罗拉、英特尔、Google、松下、宝洁、广州地铁、联想、万科、IBM等优秀企业的企业文化突破经验,本项目思

路新颖,体系完善,切合需求,精炼高效!7C企业文化建设咨询方案 构成框架

第一阶段:企业文化体系的理解与构建

----企业文化主要依赖于企业自身的积累与沉淀,全体成员实际共享的文化才能称之为企业文化,中高层管理人员对企业文化的认识与共识决定了企业文化的整体水平。

C1:企业文化提炼—企业文化清晰化:企业文化决定着企业的跑道与方向,企业文化的清晰度是其能否发挥效用的关键!

◆ 确定企业文化核心要素 ◆ 企业核心价值观的提炼与优化 ◆ 企业使命的提炼与优化 ◆ 企业愿景的提炼与优化

◆ 企业文化核心要素整体分析与优化 君远7C企业文化核心提炼框架

C2:企业文化整理—企业文化体系化:系统的力量是巨大的,系统之间相互印证,相互依存,相互促进,体系化的程度决定企业文化力量的强弱!◆ 企业理念体系的归纳与阐述 ◆ 企业行为体系的规划与设计 ◆ 企业形象体系的规划与梳理 ◆ 企业文化体系要素整体分析与优化

◆ 企业文化手册的设计与编制 君远7C企业文化体系整理框架

第二阶段:企业文化体系的管理与落实

----无论多好的文化理念都是‘虚’的,必须通过一个专业的、人性的‘管道’,让这些理念自然的融进员工的一言一行,只有这样,企业文化才能真正落实并产生价值。

C3:企业文化管理—诚意正心,循序渐进:企业文化需要持续不断的建设和维护,只有理性有效的运作和管理,才能让企业文化工作畅通无阻!◆ 纲举目张—7C 企业文化措施化方案 ◆ 各尽本分—7C 企业文化职责化方案 ◆ 正己化人—7C 企业文化培训化方案 ◆ 快马加鞭—7C 企业文化激励化方案 ◆ 求仁得仁—7C 企业文化考核化方案

C4:企业文化传播—耳濡目染,心领神会:企业文化主要就是企业人员的共同意 识,传播是建立共同意识最有效的途径!◆ 口诵心惟—7C 企业文化口号化方案 ◆ 温故知新—7C 企业文化故事化方案 ◆ 推心置腹—7C 企业文化沟通化方案

◆ 名正言顺—7C 企业文化广告化方案 ◆ 水滴石穿—7C 企业文化重复化方案 君远7C企业文化传播框架

C5:企业文化落实—春风化雨,落地生根:文化在哪里?文化就在你(员工心中,企业文化落实不仅需要企业的‘心’,更需要员工的‘心’!

◆ 顺水行舟—7C企业文化氛围化方案 ◆ 百炼成钢—7C企业文化活动化方案 ◆ 怡情养性—7C企业文化文艺化方案 ◆ 心安理得—7C企业文化感觉化方案 ◆ 心甘情愿—7C企业文化感情化方案

第三阶段:企业文化体系的诊断与突破

----企业文化的生命在于创新,失去生命的企业文化必然枯萎,建立一个企业文化自我突破的机制与流程,就相当于给企业文化赋予了生命。

C6:企业文化诊断—追本溯源,拾遗补缺:3岁看80,言行定成败,你目前的一言一行中体现着你的未来,对现状的了解和改善能够重塑你的未来。

◆ 7C企业文化系统性诊断方案 ◆ 7C企业文化真实性诊断方案 ◆ 7C企业文化一致性诊断方案 ◆ 7C企业文化适应性诊断方案 企业文化平衡性诊断方案 ◆ 7C

C7:企业文化突破—与时俱进,更上层楼:企业能否不断的创造新的价值决定着企业能否持续,企业文化需要的是不断突破,不能固步自封。

◆ 大浪淘沙—7C 企业文化简单化方案 ◆ 相反相成—7C 企业文化反面化方案 ◆ 旗帜鲜明—7C 企业文化主题化方案 ◆ 寓兵于民—7C 企业文化个体化方案 ◆ 无为而治—7C 企业文化生活化方案

第四阶段:高层企业文化突破研讨会

----由企业中高层及HR 人员参与研讨,分享君远最新企业文化咨询研究成果,澄清企

业文化问题与挑战,明确企业文化突破思路与方案,建议每一次 海纳百川--君远最新企业文化研究成果汇报 9 脚踏实地--企业文化诊断成果汇报 9 传承智慧--企业文化理念提炼研讨 9 继往开来--企业文化理念突破研讨 9 开花结果--企业文化体系方案研讨 9 精益求精--企业文化手册内容完善研讨 9 立足行动--企业文化行动方案研讨 凝聚共识--管理层企业文化理解与操作研讨

2007年11月,中国移动全国30家省市分公司企业文化负责人参加君远7C 企业文化突破

内训课程

2008年5月,创维集团张学斌董事长携28名高层参加君远7C 企业文化突破内训课程 2009年9月,南航、东风日产、烟台万华、劲酒等数十家企业高层参加第17届君远7C 企业文化突破公开课程 5年来,君远通过咨询、内训和公开课为1000多家优秀企业提供了系统有效的企业文化

突破解决方案

----国内第一个融入企业文化整体解决方案的实战课程,《7C 企业文化突破培训课程》,能迅速协助企业梳理出高效的企业文化运行机制和流程,锤炼出有生命力的、能自我优化的企业文化突破体系,打造一支切实掌握企业文化运作和突破的管理团队,形成企业文化共识,取得实实在在的企业文化成果!《7C 企业文化突破解决方案》培训课程 7C 企业文化突破培训课程

课程一:企业文化人心化,7C 企业文化体系的理解与构建 课程二:企业文化行动化,7C 企业文化体系的管理与落实 课程三:企业文化生命化,7C 企业文化体系的诊断与突破

厚积薄发,智慧演绎!课程设计和完善历时长达6年,汇集君远咨询公司8年的企业文化咨询、研究成果,吸收

了来自华为、中国移动、摩托罗拉、英特尔、Google、松下、宝洁、惠普、联想、万科、IBM 等优秀企业的企业文化突破经验,以行动学习、情景练习、多媒体体验和真实案例剖析来演绎企业文化突破的各个环节,课程生动,容易掌握。

至诚服务,超值体验!每一家合作的企业均可获得君远一对一的全程跟踪服务,从签订培训协议那一刻开始,君

远资深顾问会协助客户做好课前调查与准备,培训过程中会结合企业现状进行有针对性的研讨解决,让客户学中做,做中学,带给客户实实在在的价值。

学员对象:总经理、部门经理、企业文化经理、人力资源经理及相关企业文化工作人员。

文档

课程一:企业文化人心化,7C 企业文化体系的理解与构建(培训时间:一天----企业文化主要依赖于企业自身的积累与沉淀,全体成员实际共享的文化才能称之为企业文化,中高层管理人员对企业文化的认识与共识决定了企业文化的整体水平。

第一部分 把握根本—如何获得企业持续的原动力?:领导者的最高境界是旁观者:“当员工达10000人时,我只要站在员工后面,心存感激即可。”--松下幸之助

◆ 企业文化及企业文化建设的核心密码 ◆ 如何打造一个持续强大的企业 ◆ 中国企业管理面临的挑战与机会 ◆ 企业经营的四种模式 ◆ 企业经营的核心本质 ◆ 企业文化的四重境界

● 案例分享:为什么中国众多冠军企业不堪一击? ● 案例分享:丰田公司真正的成功秘诀。。。

第二部分 持续基因—企业文化的真正内涵与逻辑:如果用一个字来体现企业文化,那就是“魂”,魂的一边是“云”,代表着梦想,一边是“鬼”,代表着传统!◆ 企业文化的概念与特征 ◆ 企业文化的功能与作用 ◆ 企业文化的真正内涵

◆ 君远7C 企业文化突破框架

◆ 君远7C 企业文化突破的总体思路与阶段流程 ◆ 君远7C 企业文化人性论 ● 案例分享:如果失去梦想,企业将会怎样? ● 案例分享:企业持续发展的核心秘诀。。。

第三部分 C1:企业文化提炼—企业文化清晰化:企业文化决定着企业的跑道与方向,企业文化的清晰度是其能否发挥效用的关键!◆ 7C 企业文化核心要素构成与逻辑 ◆ 企业价值观的本质与内涵 ◆ 企业使命的本质与内涵 ◆ 企业愿景的本质与内涵

◆ 7C 企业文化核心要素整体分析 ◆ 7C 企业文化核心要素提炼流程与工具 ● 案例分享:格兰仕企业文化核心框架诊断

● 案例分享:阿里巴巴企业文化核心要素解读。。。

第四部分 C2:企业文化整理—企业文化体系化:系统的力量是巨大的,系统之间相互印证,相互依存,相互促进,体系化的程度决定企业文化力量的强弱!◆ 企业文化体系的三个标准

◆ 7C 企业文化体系框架与关键要素 ◆ 7C 企业理念体系的归纳与阐述 ◆ 7C 企业行为体系的规划与设计 ◆ 7C 企业形象体系的规划与设计 ◆ 7C 企业文化手册的内容与编制

● 案例分享:GE 持续发展的秘密—GE 六大经营理念

● 案例分享:著名企业之员工手册及企业文化手册解读。。。

课程二:企业文化行动化,7C 企业文化体系的管理与落实(培训时间:一天----无论多好的文化理念都是‘虚’的,必须通过一个专业的、人性的‘管道’,让这些理念自然的融进员工的一言一行,只有这样,企业文化才能真正落实并产生价值。

第一部分 潜移默化—企业文化落实的动因与逻辑:人们只会优先按照符合自身文化的思维采取行动!企业文化必须转化成员工的文化才能真正落实。

◆ 企业文化与企业战略 ◆ 企业文化与人力资源管理 ◆ 企业文化与企业制度 ◆ 君远7C 企业文化行动论 ◆ 君远7C 企业文化行动理念 ◆ 君远7C 企业文化行动化框架

● 案例分享:MOTOROLA 人性化管理制度解读

● 案例分享:跨国公司让中国人遵守制度的秘诀。。。

第二部分 C3:企业文化管理—诚意正心,循序渐进:企业文化需要持续不断的建设和维护,只有理性有效的运作和管理,才能让企业文化工作畅通无阻!◆ 何为管理?为何管理?企业文化如何管理? ◆ 纲举目张—7C 企业文化措施化流程与方法 ◆ 各尽本分—7C 企业文化职责化方法与工具 ◆ 正己化人—7C 企业文化培训化方法与工具 ◆ 快马加鞭—7C 企业文化激励化方法与工具 ◆ 求仁得仁—7C 企业文化考核化流程与方法 ● 案例分享:惠普公司的人性化理念如何由虚到实? ● 案例分享:格兰仕梁昭贤的即时激励。。。

第三部分 C4:企业文化传播—耳濡目染,心领神会:企业文化主要就是企业人员的共同意识,传播是建立共同意识的最有效的途径!◆ 7C 企业文化传播要素与框架

◆ 口诵心惟—7C 企业文化口号化流程与方法 ◆ 温故知新—7C 企业文化故事化方法与工具 ◆ 推心置腹—7C 企业文化沟通化方法与工具 ◆ 名正言顺—7C 企业文化广告化方法与工具 ◆ 水滴石穿—7C 企业文化重复化流程与方法 ● 案例分享:壳牌与微软公司的企业文化传播

● 案例分享:以心换心--柳传志和杨元庆的“秘密”沟通。。。

第四部分 C5:企业文化落实—春风化雨,落地生根:文化在哪里?文化就在你(员工心中,企业文化落实不仅需要企业的‘心’,更需要员工的‘心’!◆ 7C 企业文化落实的内在逻辑

◆ 顺水行舟—7C 企业文化氛围化方法与工具 ◆ 百炼成钢—7C 企业文化活动化方法与工具 ◆ 怡情养性—7C 企业文化文艺化方法与工具 ◆ 心安理得—7C 企业文化感觉化方法与工具 ◆ 心甘情愿—7C 企业文化感情化方法与工具 ● 案例分享:通用电气公司的情感管理

● 案例分享:为有源头活水来—某集团公司班组文化建设。。。

课程三:企业文化生命化,7C企业文化体系的诊断与突破(培训时间:一天----企业文化的生命在于创新,失去生命的企业文化必然枯萎,建立一个企业文化自我突破的机制与流程,就相当于给企业文化赋予了生命。

第一部分 发展瓶颈—企业必须面对的六大文化抉择:成与败,生与死,你放弃什么,你就能避免什么,你选择什么,你就会得到什么!◆ 虚与实—有无相生,脚踏实地还是更上层楼? ◆ 古与今—千年传统,文化旗帜还是精神食粮? ◆ 人与神—神在人在,企业的神灵究竟在何处?

◆ 上与下—本是同根,为何总是走不到一块去? ◆ 父与子—薪火相传,我们为下一代留下什么? ◆ 家与国—家国天下,产业报国还是共生共长? ● 案例分享:朴实造就伟大--梁庆德的人神论

● 案例分享:中国企业国际化还缺少什么基因?。。。

第二部分 道法自然—企业文化突破的动因与逻辑:入口决定出路,起点决定终点,性格决定命运。从哪里开始,就会从哪里结束!◆ 突破什么?为什么要突破?

◆ 君远7C企业文化简单论 ◆ 君远7C企业文化本质论 ◆ 君远7C企业文化平等论 ◆ 君远7C企业文化矛盾论 ◆ 君远7C企业文化包容论 ● 案例分享:中国足球的致命败因

● 案例分享:是什么让创维能从容应对危机?。。。

第三部分 C6:企业文化诊断—追本溯源,拾遗补缺:3岁看80,言行定成败,你目前的一言一行中体现着你的未来,对现状的了解和改善能够重塑你的未来。

◆ 7C企业文化诊断思路与框架 ◆ 7C企业文化系统性诊断方法与工具 ◆ 7C企业文化真实性诊断方法与工具 ◆ 7C企业文化一致性诊断方法与工具 ◆ 7C企业文化适应性诊断方法与工具 ◆ 7C企业文化平衡性诊断方法与工具 ● 案例分享:华为企业文化理念体系突破

● 案例分享:企业高层关于价值观的六个问题。。。

第四部分 C7:企业文化突破—与时俱进,更上层楼:企业能否不断的创造新的价值决定着企业能否持续,企业文化需要的是不断突破,不能固步自封。

◆ 7C企业文化核心理念体系突破

◆ 大浪淘沙—7C企业文化简单化流程与方法 ◆ 相反相成—7C企业文化反面化流程与方法 ◆ 旗帜鲜明—7C企业文化主题化流程与方法 ◆ 寓兵于民—7C企业文化个体化流程与方法 ◆ 无为而治—7C企业文化生活化流程与方法 ● 案例分享:IBM核心价值观重塑

● 案例分享:万科企业文化主题化突破。。。

Ä 蕴思想于实战,化理念为操练!本课程专为解决如下企业文化难题: 企业核心理念总是在强调,却很难真正做到 老总的想法很多,管理层的共鸣很少 企业文化‘上墙’易,让员工‘上心’难

树‘新风正气’很难见效,‘歪风邪气’却屡禁不绝

Ä 将使命融入行动,让愿景成为现实!卓越企业来自7C 企业核心文化操练: 运用专业有效的7C 企业文化操练工具和方法,带给企业一套涵盖职业文化、管理文化及新生代员工管理文化的企业核心文化操练提升方案

协助企业迅速建立企业文化共识,使企业核心文化能够真正成为员工的思想和 行动,立竿见影的提升企业文化水平,取得实实在在的企业文化成果 《7C 企业文化突破解决方案》应用课程 7C 企业核心文化操练课程

课程一:蕴育企业卓越基因,7C 企业职业文化操练 课程二:打造企业制胜法宝,7C 企业管理文化操练 课程三:激活企业成长潜力,7C 新生代员工管理实战 厚积薄发,智慧演绎!

课程设计和完善历时长达6年,汇集君远咨询公司8年的企业文化咨询、研究成果,吸收

了来自华为、中国移动、摩托罗拉、英特尔、Google、松下、宝洁、惠普、联想、万科、IBM 等优秀企业的企业核心文化操练经验,以行动学习、情景练习、多媒体体验和真实案例剖析来演绎企业核心文化,课程生动,容易掌握。

至诚服务,超值体验!每一家合作的企业均可获得君远一对一的全程跟踪服务,从签订培训协议那一刻开始,君

远资深顾问会协助客户做好课前调查与准备,培训过程中会结合企业现状进行有针对性的研讨解决,让客户学中做,做中学,带给客户实实在在的价值。

学员对象:总经理、部门经理、企业文化经理、人力资源经理,企业核心员工、企业后备

干部等相关需要提升企业文化水平的各层次人员。

文档

课程一:蕴育企业卓越基因,7C 企业职业文化操练(培训时间:一天

职业文化决定着人们对待企业、对待工作、对待他人和对待自己的态度与行为,职业文化是企业持续健康成长的坚强基石。

第一部分 企业敬业文化操练:敬业既是一种能力,更是一种精神,每一家想靠竞争取胜的公司必须设法使每个员工敬业——杰克·韦尔奇

难题:工作很枯燥、流程让人烦,如何让员工爱上工作、爱上企业? 理念:爱人即爱己,敬业如敬天

方法:7C 企业敬业文化构建模式,让敬业文化在企业根深叶茂

操练:如何成为受人尊敬的个人?如何成为让人尊敬的企业。。。第二部分 企业专业文化操练:专业才有价值,专业的态度与能力、专业的人才与团队是企业核心竞争力的主要构成要素。

难题:行业越来越专精,人们却越来越浮躁,如何才能让员工专心做事? 理念:专业是企业(个人生存的基础 方法:7C 企业专业文化构建模式,让专业文化在企业根深叶茂 操练:专业思维和专业能力操练。。。第三部分 企业学习文化操练:企业竞争的核心是人才的竞争,人才竞争的核心是学习能力的竞争,企业学习文化建设关系到企业的战略成败。

难题:市场日新月异,优势转瞬即逝,如何打造一个学习型企业以应对未来挑战? 理念:随时随地、边学边做、越做越强!方法:7C 企业学习文化构建模式,让学习文化在企业根深叶茂 操练:核心学习能力的三项修炼。。。

第四部分 企业创新文化操练:创新必须植根于企业员工、植根于企业文化,方能收获业绩并赢得未来。

难题:创新虽受重视,但离员工太远!如何让创新融入人们每一天的工作与生活? 理念:创意源于生活,创新出自真心

方法:7C 企业创新文化构建模式,让创新文化在企业根深叶茂 操练:企业高效创新的六大策略现场操练。。。

*备选主题:企业快乐文化操练:快乐是必须的,人们如果不能通过做好事(比如‘为人民服务’获得快乐,就会通过做坏事(比如‘腐败’去寻求快乐。

◆ 难题:工作不快乐、生活不快乐,员工不快乐、老板不快乐,如何才能乐在其中? ◆ 理念:快乐是进步的原动力

◆ 方法:7C 企业快乐文化构建模式,让快乐文化在企业根深叶茂 ◆ 操练:快乐思维与快乐能力操练。。。

*企业可以根据自身文化特点选择配置相应的核心文化主题

课程二:打造企业制胜法宝,7C 企业管理文化操练(培训时间:一天

管理的基础是文化,没有优秀的管理文化作为支撑,无论多好的管理方式都只能是空中楼阁,卓越的管理文化才能造就卓越的管理。

第一部分 系统管理文化操练:‘不谋全局者,不足以谋一隅’,全局意识和系统管 理能力是管理者必须修炼的基本功。◆ 难题:企业内部各自为战、协作成本高、浪费严重,如何实现良性的系统效应? ◆ 理念:系统产出决定个体价值

◆ 工具:7C 系统管理文化构建模式,让系统管理文化在企业开发结果 ◆ 操练:系统思维与系统管理核心能力操练。。。

第二部分 简单管理文化操练:大道至简,简单管理文化可以提升的不仅是效率,还有人性和企业本身。

◆ 难题:管理越来越复杂、组织越来越臃肿,如何让管理变得简单? ◆ 理念:复杂就是病态,简单方为正常 ◆ 工具:7C 简单管理文化构建模式,让简单管理文化在企业开花结果 ◆ 操练:简单思维与简单管理能力操练。。。第三部分 理性管理文化操练:理性是一切力量中最强大的力量,理性管理文化是企业稳定、规范和持续发展的源泉。

◆ 难题:理性才能持续,如何通过相应的制度安排克服根深蒂固的幼稚和盲目? ◆ 理念:理性,让成功成为必然

◆ 工具:7C 理性管理文化构建模式,让理性管理文化在企业开花结果 ◆ 操练:理性思维与理性管理能力操练。。。

第四部分 人性管理文化操练:企业竞争越来越依赖对员工潜力的激发,人性化管理是激发员工潜力的最重要的途径。

◆ 难题:企业的潜力在哪里?人的潜力在哪里?如何激发人的潜力? ◆ 理念:员工的潜力,企业的动力

◆ 工具:7C 人性管理文化构建模式,让人性管理文化在企业开花结果 ◆ 操练:人性思维与人性管理能力操练。。。

*备选主题:柔性管理文化操练:管理的最终目的是为了达到‘不管’的境界,柔性管理文化主要是通过对人性、物性的理解和遵循,实现企业的自然成长。

难题:宽严均失措,收放皆两难!企业管理如何得心应手并自我优化? 理念:无为造就辉煌,柔性成就强势 工具: 7C 柔性管理文化构建模式,让柔性管理文化在企业开花结果 操练:开放思维与柔性管理能力操练。。。*企业可以根据自身文化特点选择配置相应的核心文化主题

周建企业文化建设工作室--可信赖的企业文化专家 更多信息请访问-网-站：zhanlue.com.cn 课程三：激活企业成长潜力，7C 新生代员工管理实战（培训时间：一天）应对难题：长江后浪推前浪，一代新人换旧人，新生代（80 后、90 后）员工 在企业已渐成主流，传统的管理模式和管理手段越来越不适应新生代员工的特 质与要求，导致企业管理越来越难、冲突越来越多、效率越来越低。。。课程理念：得人心者得天下，然而人心不古，企业要想在未来制胜，就需要新 的符合新生代员工个性的管理理念、管理机制和管理工具，才能调动新生代员 工的积极性，发挥其主动性和创造性，取得企业的持续健康成长。课程目标：本课程应用独创的 7C 企业文化突破方案及相关工具方法，致力于 帮助企业打造一个符合新生代人文特点的管理机制和环境，营造以新生代员工 为核心的真正的人性化企业文化，充分激发新生代员工的智慧与活力。第一部分 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 新陈代谢—拥抱新生代的企业才能生存和发展 企业经营的本质--什么才是企业经营的核心？ 目前社会妖魔化新生代员工的十大语言 最不受新生代员工欢迎的十种管理人员 新生代员工的个性、态度和行为方式分析 伟大的新生代是推动社会进步的力量 课 程 核 心 内 容 ● 课程实战：我们该追求什么--新生代员工的行动纲领 第二部分 约之以法—重塑面向新生代员工的制度和文化 什么才是企业制度的目的？ 面向新生代员工的制度构成框架 制度体系的修正和完善 ◆ ◆ 制度体系的贯彻和执行 如何构建真正人性化的企业文化 ● 课程实战：制定企业制度、文化的改善计划 第三部分 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 晓之以理—掌握切合新生代员工的实战管理工具 自利利他—新生代

员工的使命、责任管理体系 以人为本—新生代员工的工作、成长管理体系 正己化人—如何培育新生代员工 快马加鞭—如何激励新生代员工 推心置腹—如何与新生代员工沟通 ● 课程实战：如何让新生代员工口服心服？ 第四部分 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 动之以情—建立企业与新生代员工的感觉与感情 顺水行舟—如何营造快乐融洽、健康向上的企业氛围？ 怡情养性—如何通过艺术、娱乐陶冶人，升华人？ 无为而治—如何通过工作、生活充实人、凝聚人？ 心安理得—如何强化新生代员工的正面感觉？ 心甘情愿—如何建立新生代员工与企业的感情？ ● 课程实战：如何让新生代员工‘幸福’的工作？ 我们会根据企业个性及员工特点对课程内容作相应的调整 ■创新思维 ■校正观念 ■锤炼能力 ■取得共识 ■构建平台 ■聚焦持续