国际贸易公司企业简介（精选12篇）
山东能源国际贸易有限公司(以下简称“山能国贸”)是山东能源集团有限公司全资子公司，于10月17日注册成立,注册资本人民币1亿元,承担山东能源集团供应物流贸易专业化运作职能，主要业务分为内部供应、国内贸易和国际贸易三大板块,是山东能源发挥规模效益和协同效应的重要载体。
山能国贸认真贯彻落实省委、省政府及省国资委关于发展现代物流业的一系列指示精神，按照能源集团“十二五”规划，坚持理念创新、机制创新、管理创新，全面推进以“组织机构、业务管理、资金结算”为主要内容的供应物流一体化战略,以整合供应物流资源、重组业务单元、优化物流网络、拓展国际物流贸易为重点，以大宗物资集中采购为切入点，以电子商务为拓展平台，充分利用香港宏锦国际有限公司地处世界金融中心、融资成本低、渠道多等优势，加快商业模式创新,进一步拓展业务渠道，实现国内贸易、国际贸易新突破，努力构建“大物流、大贸易、大整合、大协同”的供应物流贸易新格局。力争到“十二五”末实现山东能源供应物流贸易内部供应、社会贸易、国际贸易三大业务板块协调发展，进入中国物流强企前列，为把山东能源建设成为国际化、现代化大型能源集团做出积极的贡献。
宏锦国际有限公司是山东能源集团以全资子公司----山东能源国际贸易有限公司为投资主体，在香港注册成立的第一家境外公司,位于香港繁华的金钟力宝中心写字楼，于7月13日挂牌成立,注册资本2亿美元。宏锦国际有限公司作为山东能源“走出去”的“桥头堡”，承担国际贸易拓展、海外资源开发、管理与技术合作、投资融资服务接洽、经济信息采集等业务，肩负着做大做强山东能源供应物流贸易，建设国际化、现代化大型能源集团的历史重任。
“中灌闻际"以咨询评估作为企业的基本定位,紧密围绕灌溉排水和饮水安仝两大中心丁.作•为农村水利琪业发展提供技术支撑和人才支持,具有一支理论水平高1技术全而、实力维厚的知识竞争型科研与咨询团队.已经成为具有鲜明农村水利特色的观代咨洵评估服务机构,
“中灌围际”按照现代企业制度.建立了完善的法人治理结构,实现r规范的管理。公司现设有综合部、国际项目咨询部、灌排技术咨询部、农村水环境咨询部、水管理信息化咨询部和发展战略咨询部等6 个部门。现有全日制教授级高级工程师2 人.高级丁.程师3 人,中级职称5 人•其中具冇傅士学位的.1人,硕士学位4 人,留学归国人员3 人。“中灌国际"技术力M雄厚,科研与咨洵T作经验卡富,具苻较强的人力资源.为承担屯大国R丨内咨询项目提供了坚实的基础。
“中灌同际”始终突;丨洞际合作特色.加快公司国际化进程;突出灌溉评估特色,创建现代灌区管理快速i f价及X情监测评价体系;突出农村生活排水特色•汗辟农村水环境治理新途径;突出信息管理特色.增强农村水利信息服务与决策能";突出应用研究特色.积极承扪_际与国内重大研究与咨询项丨丨^卜一五”以来.先后主要承担/ 联合国项t r强化妇女在水源地保护中的作用”和“农村水管理中的社会性別平等”,世界银行项fer节水灌溉二期可行性研究与实施计划”和“节水灌概项目财务经济评价和社会评价”,全球环境基金项ETG EF海河项H技术集成”和"水资源与水环境综合管理主流化坦•界银行学院项目"灌溉现代化与灌区快速评估”:英国国际发展署项丨水资源需求管理”.澳大利亚国际发展署项全渠道控制系统适应性研究”;闺家“卜一五”科技支撑项目“农村水源地保护和生话排水处理研究”和“灌区用水管理及量水技术研究与产品汗发公益性行业科研项目“农村生活排水资源化利用技术模式研究”;国家"卜二五”科技支撑项H “灌溉用水实时调控技术与方法”和"村镇饮用水源保护和污染防治技术”;小农水重点县"新璐巴州若羌县小农水重点县三年建设方案及分年度实施方案”和"北京密s县小农水重点县三年建设方案及分年度实施方案”:“北京市农业灌溉机井智能化计量及管理规划”、“北京市密云县规模化节水灌溉III期实施方案”。累计参与完成灌溉排水和农村饮水安全等各类水利规划、研究、设计、咨询、评估、培训等项目100余项,编制完成各类培训教材5 0 0 多万字。
中灌国际注重成果创新和应用.积极推进国际交流与合作。“十一五”以来.先后主要参与编制出版专著4 部:《灌溉现代化理念与灌区快速评佔方法》、《灌K用水管理信息化结构丨本系》、<〈 农村饮用水源保护及污染防控技术》、〈〈农村生活污水处理技术研究与示范》;获得闽家专利1 5 项:具有多功能折流的乡村污水处理装置、多介质地下渗滤乡村污水处理系统装置、渠系杂物水动去除装置、渠道过水断面快速测定设备、自动闸门控制器和犮阳能渠道闸门自动控制系统、用于# 盘式喷灌机的拉沖电动助力器.地埋式自动仲缩一体化喷灌设备、地埋式滴灌专用自动伸缩取水器、(丨驱动多功能一体化喷滴灌两用机、利用太阳能驱动的中心支轴式轻质喷灌系统、低成本磁感应浮子水位计等.完成国际培训5 项:仍朗水利技术人员培训2 期(国内也门水利技术人员远程视频培训1 期(同内),越南水利技术人员培训1 朗(国外),灌溉现代化与灌区快速评估国际培训1 期(P i内)。
一、公司危机和弹性组织结构的形成
德邦国际企业有限公司最初为专营绣花机进出口业务的涉外企业，在经历了亏损之后于2008年采取了裁员及股权重构等系列自我调整措施。新运营资金、新股东的进入为公司注入了新的血液和活力。经营危机让公司意识到经营单一业务会导致企业抗风险能力较差，因此公司新管理层实施了发展战略大调整。
这次战略调整的主要内容有：实施多元化的产品战略，产品从绣花机拓展到太阳能电池、LED等等；外销内销、自行设计和代理等多种业务混合并行；高提成刺激销售人员；采取全职加兼职的人力资源战略；将控制流程通过软件系统化，建立定单系统数据库；增加了虚拟化办公形式，为了迎合全职加兼职的人力资源战略，公司采用了虚拟网络化办工，采用电话会议和网络来支持兼职的业务人员；采用以需定供战略，加强供应链建设，塑造供应链核心竞争力；采取稳健性的流动资金策略，严格防止流动资金链的断裂；在内地建立广阔的供应渠道，与数百家内地厂商建立长期合作关系，建立众多的办事处和代理处；寻找新的业务增长机会，用头脑风暴法来找寻新的投资机会，用边际和大局均衡的标准来衡量新的增长机会，去取得规模和范围效应；70%稳健+30%风险的投资模式。
在新战略下，公司经营状况在2009年、2010年中得到了很大改善。
二、公司在海外拓展方面遇到的新问题
德邦国际企业有限公司由于具备了规模适中、结构简单和机制灵活等优势使得它的信息传递比较及时、快捷。加之在新的弹性式的战略配合下，形成了对市场灵敏的反应能力，取得了一些成功。但是近年来，公司在进行积极的海外业务的拓展方面的进展仍不理想，遇到了诸多障碍：
1.公司现对海外市场信息和国际市场营销及贸易的相关知识把握不全面，这无疑是拓展海外市场的一个不利因素。
2.公司现在还没有太多的国际市场经验又没有形成雄厚的资金积累，因此无法投入大量的费用进行市场调研和市场开拓，导致其不得不放弃很多良好的跨国投资赢利的机会。
3.公司人员素质参差不齐、有待提高。跨国经营所面对的环境比国内经营要复杂，要求经营者具有更为广泛的文化知识和沟通能力及外语应用能力，能够及时适应东道国的文化并进行文化渗透，这要求人员素质必需整体提高。
4.营销策略有待提升。产品质量固然重要，但营销也非常关键。有一流的产品没有一流的营销策略，仍旧无法吸引顾客。
5.兼职销售模式有利也有弊。公司在特殊时期曾采用了部分兼职销售方式，这种情况下经常有飞单（私吞或转移订单）和离职的状况发生。
6.促销手段乏力。公司在如何与大卖场进行进场的议价，争取优势的陈列位置，如何开展推广、促销活动等等问题上所花的心思不够。
7.缺乏系统的在全球范围内针对消费者的沟通和促销也是一块短板。
三、对海外市场拓展的改进措施
以上所罗列的在海外拓展中遇到的诸多问题可分为两大块：一方面是人事、内部管理机制方面的问题；另一方面就是营销能力方面的问题。对于内部管控机制方面的问题，可以参考一些传统公司的组织结构来去劣取优以完善自己的内部管理机制，接下来主要从如何提高海外营销能力方面来探讨改进措施。
1.关于公司目标市场选择与定位
（1）目标市场选择。评估海外各个具体市场时可采用PEST分析法，对每个特定市场进深入分析和比较，将风险收益依次排列，从最优的开始选，还有余力再选次一级的市场。（2）产品的市场定位。主要选择避强定位和重新定位，在很长一段时间内不能选择迎头定位。
2.公司开展海外营销策略分析
在公司应根据自身的情况进行了市场细分、目标市场选择以及市场定位之后，接下来就是要采用最能与自己的资源和能力相匹配的拓展策略。
产品。在产品战略上，应把注意力放在为客户提供核心价值之上，确保产品差异最大化，并对客户的价值和效用明显。在制定战略时，以产品生命周期和产品扩散理论为指导。并且一开始就要高度关注质量。在发展之初专注于提供核心产品，快速扩张时期再拓展附属产品。
定价。采取成本定价法、撇脂定价和渗透定价相结合的方法，将自己在某一市场有有竞争力的产品采用成本定价甚至撇脂定价来保证营业利润，另外可将一些缺乏竞争力的产品、在一定时候出现高库存的产品，采取渗透定价来形成价格低廉的形象，扩大市场份额、并加速资金周转。
分销。根据实际情况在国外不同市场寻找代理商，建立分发中心或仓库，代替现行的每一笔单走一次国际贸易的流程的状况，以减少成本和提高效率。
营销沟通。根据规模不大、产品较多的实际状况，可选用电视、邮寄、网络、电话、黄页等广告方式加公共宣传报道的促销方式；如继续保留部分兼职销售模式则应该加强对其考评和管理，留住并重用有能力的人才；另外公司还可以在大范围内或在某些地域集中开展直销活动。
建立顾客倾听系统。可以进行交易调查来测度客户的满意度；回访新顾客及流失顾客以了解客户选择或放弃公司的原因；进行焦点小组访谈以在特定的话题上获取信息；进行咨询座谈来从客户中获得定期的反馈和建议；如有条件还可以对客户服务进行定期的回顾和评估，获得投诉和意见，追踪处理顾客抱怨，还可以展开全面市场调研以评估整个市场潜力。
广州市美酷贸易有限公司于在江苏徐州开设第一家店铺，从事时尚女装的批发零售，为时尚前卫女性提供潮流服装。在本地拥有很高的知名度和占有率，宣武市场拥有旗舰店，销售韩国进口高端女装，以及相关档次的女装品类。包包，首饰，鞋子，成为市场的风向标。
公司于进入广州市场，成立美酷贸易有限公司， 在中国以及韩国注册品牌，致力于设计生产时尚，品质的精品女装。经过三年的发展，公司产品在全国各大市场拥有很高的认成度，部分产品，进入韩国，香港等市场~年销售80万件。，公司制定发展个人品牌全球连锁的战略方向~
简介
一、发展概况
重庆鑫磊城贸易有限公司是一家经营有色金属.矿产品以及特种钢材的专业贸易公司，成立于2012年12月，注册资金1000万。自成立以来，依托集团公司的铅锌矿山和钢材市场，积极开拓，锐意进取，其主导产品锌锭、铅锭、铅、锌、硫精矿等业务在重庆、四川、湖南、陕西、湖北等地建立了较为完善的营销网络和稳定的供销渠道，以“质量第一，用户第一，诚信第一”的经营理念，赢得了客户以及诸多厂家和供应商的信赖。现已与四川攀钢集团.宏达集团、陕西有色集团、云南云铜集团等大型上市冶炼企业及成都铁塔厂、成都东风电力线路构件厂、成都朋昌电力构件有限公司等国内知名电网构件大型国有企业建立了长期良好的合作关系。良好的开局，为公司的发展奠定了坚实的基础。
二、行业优势
公司虽然起步较晚，但以高起点，多优势，专业团队经营，资金实力雄厚，短短的几个月时间，就打开了市场，站稳了脚跟，发展迅速。
1、资源优势
作为重庆唯一一家集铅锌采、选、冶于一体的大型集团公司—重庆恒岳矿业集团的对外窗口和销售平台，集团公司所有产品包括铅、锌、硫精矿、锌锭均有公司负责销售，在矿产资源日趋匮乏的铅锌行业，拥有矿山产品资源，无疑将成为众多铅锌冶炼企业争相合作的对象，公司先后成为宏达集团.汉中锌业.云铜集团西南片代理商，以矿易锭，双向合作，与其他经销商相比，货源更足，价格更低，渠道更畅，将彻底解决经销商因厂家惜售而进不到货，终端客户因经销商无货可供而影响正常生产的问题，势必将提高公司的知誉度和市场占有率。
2、资金优势
有色金属大宗产品，有“产品价值高，资金需求量大，交易频繁”等特点，纵观西南目前铅锌金属经销商，大都经营品种比较多，既有铅锌，还有铜、锡、铝、镁、铋、锰等金属；资金实力比较小，注册资金一般只在50—200万元之间；经营规模小，往往在钢材市场租赁一个小门面，以不多的资金经销众多的大宗商品，资金往往相形见绌。而本公司主营业务为铅锌金属及矿产品，注册资金在1000万元，并且依靠集团优质的资产和良好的融资平台，公司实际使用资金在亿元以上，以比较雄厚的资金实力，主营铅锌金属，力争做成规模化、专业化的贸易公司。
3、人才优势
公司三个股东从事有色金属矿山开采、冶炼和贸易多年，具有丰富的专业知识，文化程度均在大本以上，所学专业分别为金融，有色金属冶炼和国际贸易，并且有较强的市场开拓能力和较好的人脉关系。为拓展公司业务，公司一方面高薪聘请了一些长期从事有色金属贸易的销售人才和从事有色金属技术工作的专业人才，另一方面从重庆工商大学、重庆师范大学、四川外国语学院招聘了一批营销和外语专业毕业生，充实到公司各部门，在为公司培养人才的同时，打造文化层次高、年龄梯次合理、充满活力的公司经营团队。
4、物流优势 在有色金属产品价格非常透明的今天，贸易企业的竟争优势很大程度上取决于物流的优势，效益的好坏在很大程度上取决于物流成本的高低。基于此，公司与重庆铁路物流公司建立了战略合作关系，一方面利用重铁物流的仓储和网络优势，实现公司运费和仓储费最大程度的节省和货物配送的快捷，另一方面，共同出资在贸易上进行合作，现已与重铁物流公司达成了进口矿石的合作意向，以低于正常运费10%的优势进一步提高公司产品的市场竟争力。
五、经营项目
1、铅、锌、硫矿产品
公司作为集团公司的销售平台，集团公司年产铅、锌、硫精矿约29000金属吨，硫精矿30000吨（标硫35%）左右，全部由本公司负责销售。公司与排名国内锌冶炼第二和第三的四川宏达股份和陕西汉中锌业以及国内化肥行业前10强的湖北新洋丰股份有限公司建立了长期供销关系。与此同时，鉴于铅锌精矿中间商销售采用“预付货款，先款后货”支付方式，为减轻公司的资金压力，公司还与湖南浩然、旭日、星成、和庆、广州达源等有色金属贸易商签订了供销合同，预计铅锌硫精矿年销售收入达到3亿以上。
2、锌锭、锌合金产品
为满足重庆、成都市场对锌锭和锌合金产品的要求，公司选择了四川宏达股份、陕西汉中锌业、云南云铜锌业三家锌冶炼企业的锌锭和锌合金产品作为代理产品，其中以宏达“慈山”牌锌合金满足攀钢等高端镀锌合金客户的需求，以汉中锌业“双燕”牌锌锭满足成都铁塔、成都东方电力等电力构件客户的需求，以云铜锌业“铁峰”牌锌锭满足业康等高速公路附件客户的需求，不同层次的产品，灵活的营销策略，短短的半年时间成效显著，公司已与成都铁塔厂、成都东方电力线路构件厂.成都新安达公司签订了供应合同，并已列入攀钢锌合金的合格供应商名录，有望下半年开始正式供货。预计锌锭和锌合金年销售量在37000吨左右，年销售额预计达到5亿元.3、铅锭产品
重庆作为全国汽车、摩托车重要生产基地，其配套铅酸蓄电池产品大部分由重庆周边配套厂家生产，铅锭作为铅酸蓄电池的主要原料，重庆每年消耗量在60000吨左右。公司选择了河南豫光金铅股份的“豫光”牌铅锭和陕西汉中锌业的“双燕”牌铅锭作为代理产品，现已于重庆长虹蓄电池、万里新能源股份、华丰蓄电池集团、格林电池等铅酸蓄电池厂家建立了长期供应关系，预计铅锭年销售量20000吨左右，年销售收入3亿以上。
4、硅石产品
硅石作为石油钻井护壁主要原料，广泛用于石油钻井行业，公司经过几个月的攻关，成功进入新疆中石油公司合格供应商网，并与新疆库尔勒蓝天矿业签订了供销合同，预计年销售硅石50000吨，年销售收入3000万元。
5、进出口业务
公司现正在申办自营进出口权，有望在六月底前取得进出口权。根据现阶段国内外有色金属价格倒挂的现状，重点考虑从南非进口锰矿石销往重庆秀山，从哈萨克斯坦进口铜矿石销往新疆伊犁和广西白色，目前正在进行考察和洽谈，力争年内开展进出口业务。
公司将以一流的产品，一流的服务，满足客户的需求，共创美好明天！
四川宏达集团基本情况
四川宏达集团始建于1979年7月，具有30多年的创业实践、经营积累和管理沉淀。通过实施科学发展战略、强化规范经营意识、构建创新管理模式、提高国际竞争能力、推动企业广泛联合、塑造企业文化体系、注重社会公众形象、承担企业社会责任，现已发展成为一家集多金属矿山开发、多金属冶炼、化工、金融、地产、贸易等产业于一体的大型现代企业集团。位列中国500强企业、中国最大500家企业集团和四川省重点培育的大企业。现管理资产逾2000亿元，员工近30000人，国内外成员企业近60家，控股2家A股上市公司。年可实现销售收入300多亿元，实现利税30多亿元。“十二〃五”和“十三〃五”期间，预计实现年销售收入1000亿元和2000亿元的产业规模和经营能力。宏达荣誉
国家520户重点企业
中国最大500家企业集团 中国企业500强 中国民营企业500强 中国制造业企业500强 中国工业排头兵企业
中国（内地）民营企业创富榜百强企业 国家认定企业技术中心 中国自主创新品牌
全国有色金属工业创建节约型企业先进单位 全国有色金属行业先进集体 全国优秀民营企业 中国优秀诚信企业
凯昂创立于2000年，在湖北省精细化工行业排名前三位，行政总部设立在香港。公司国内销售总部设在美丽的武汉，下设有36家分公司，150多家机构，主要分布在南京、太原、长沙、郑州、合肥、石家庄等地。武汉凯昂是一家集研发、生产、销售、售后为一体的多元化集团公司;主要从事的有电子产品、办公用品、日化用品、针织产品、礼品、计算机硬件等产品的生产及销售。在全国多个大城市均设有分公司，产品设立严格的质量检测部门，因此有绝对的质量及技术优势。 良好的晋升体制，以先进的经营理念，创造发展空间，提升员工价值，提高生活质量为使命。追求着绿色采购、节能降耗;以专心致意、以先进的生产设备及技术为后盾。科学的企业发展观为凯昂造就了大批销售骨干及管理精英。企业拥有专业的生产团队，销售团队，法律团队，行政团队。目前已成为华中地区同行业中最具影响力的公司。我们给客户提供更好的品质，更好的价格，更好的服务;我们给员工提供优异的竞技舞台及宽阔的发展空间;凯昂将逐步通过实施“产品拓展”“市场拓展”“领域拓展”这三大战略来逐步推进企业的战略转型，把凯昂建设成为业务种类齐全、服务质量优良、企业运行稳定、基本建立现代企业制度、全面实现可持续发展的计划，为国民经济和社会发展做出新的贡献。 企业坚信创新是一个品牌生命的源泉。对内，我们加强生产及销售管理、完善企业管理机制，鼓励员工不断提出创新理念;作为产品的直接生产者，生产一线的员工均能做到“人人质检”，始终坚定不移地朝着创建“一流的管理、一流的产品、一流的服务、一流的团队”目标前进。 企业文化：创新是凯昂公司的灵魂。 企业宗旨：让顾客得到实惠，让员工得到机会，让企业更加辉煌。 凯昂愿景：简便人们的生活，提升生活品质。 行为标准：进步，就是永不停步!让客户满意，没有任何理由。
1 国际新创企业中的风险和不确定性
1.1 在国际化进程中的风险和不确定性
许多文献中, 高风险和不确定性被视为国际化的制约因素。公司在国际化的过程中风险和不确定性的考量是重要的。在国际化的初期阶段, 许多公司由于缺乏在国外市场的信息知识和经验, 会延缓公司的国际化进程。Leonidou通过研究发现:国外市场有限的信息会抑制公司的出口行为[3]。Austrade进行了一项关于澳大利亚出口商的研究。研究发现:许多企业拥有一定的出口实力, 但企业的出口规模却处于较低水平。Austrade通过与这些企业的管理者交谈, 发现他们往往高估出口的风险, 低估出口的收益[4]。随着企业家国际经验的丰富, 管理者对高风险的感知会降低, 同时对收益的感知会提高, 尤其是当管理人员具有国际视野时;研究还发现, 如果企业能够与现有的出口商形成结盟, 这样也会降低出口感知风险。
1.2 国际新创企业中的风险和不确定性
对绝大多数国际新创企业的研究认为, 国际新创企业在一开始并没意识到国际知识和经验的不足。在Mc Dougall and Oviatt早期研究中, 风险寻求被认为是国际新创企业的一个重要特征[5]。从这个视角来看, 尽管国际决策者能够认识到高风险, 但他们仍然准备采取行动。其他研究人员认为国际新创企业面临的风险并不高, 企业能够想办法克服风险。
然而新兴研究表明企业家是风险逃避者。Janney and Dess强调了在客观的创业过程中, 风险寻求是危险的[6]。他们认为“对于一个已经成熟的公司而言, 一项行为可能是有风险的。但是对于创业型企业, 风险实际上可能少一些。”相对于已经成立的企业, 创业型企业家可能会接受较高风险。
Snyder认为过去的研究显示, “企业家并不具有高风险倾向”[7]。他们认为“企业家可能并未察觉到开创企业的风险”。这是因为“认知偏差导致个人感知到较小的风险”。认知偏见包括过度自信, 控制幻觉以及从有限的信息得出结论。过度自信和不合理的乐观似乎是新创企业的企业家的共同特点。
2 影响风险和不确定性感知的因素
Liesch等人研究认为影响企业家对风险和不确定性感知的因素包括个人背景, 无知, 混淆的经验, 应对机制和网络效应等[6,7,8,9]。
2.1 个人背景对对风险和不确定性的影响
个人可以通过各种方式获得国际经验, 比如曾经有海外地区工作的经历或在国外做过研究。这些经验不可避免地会降低国外商业活动中的风险和不确定感。移民会带来对所在国的认识和兴趣, 比如知识技能还有必备的语言。在某些情况下, 个人在公司未成立之初也会形成新思想。当这些人成立公司时已经做好准备来应对风险和不确定性。
2.2 无知对风险和不确定性的影响
尽管看似有很高的不确定性和风险, 然而有些决策者能够随时去推进新投资, 这方面的一个解释可能是“无知是福现象”。决策者能够继续推进新投资是因为他们无知或不了解潜在的问题和要求。对于许多国际新创企业, 无知可以保护他们免受严肃现实的约束。在许多天生国际化的企业中, 企业家的行为更可能是无知的, 而不是对不确定性和风险的认可和接受。然而从长远来看无知不可能会一直持续。随着信息流的增加, 国际化扩张未能达到预期目标等会导致企业经营者觉察到更大的不确定性和增加的风险。没有理由去期望国际经验, 新兴的信息和跨文化营销的努力一定会降低对不确定性和风险的知觉。国际经验也可能是令人不安的, 当出口商参与了引进新观点的一系列活动例如参加出口研讨会、开展国外市场研究以及与其他出口商谈话等, 所有这些有可能暴露出从未预测到的风险。他们也可能感到与其他公司相比明显不足。无知不再是幸福, 这种觉醒的最终结果可能是决策者在面对承担的风险和不确定性变得更加谨慎。
2.3 混淆的经验对风险和不确定性的影响
在组织学习领域的学者认为, 虽然经验往往会提高业绩, 降低管理者对不确定性和风险的看法。但也可能出现相反的情况。经验有时会给人造成误导性影响。很有可能发生这样的情况, 个人开始对进军国际市场有相对明确的想法, 但随着他们对国际经验的增加, 他们感到了困惑, 这些考虑可能有重要的后果。Johanson通过调查一家进驻俄罗斯市场的瑞士公司后认为:在动荡的环境中, 未预料到的发现和结果共同影响对不确定性和风险的感知, 这可能是国际化行为中的决定因素[10]。总体上来说, 在各种各样的国际化公司中, 国际营运可能产生令人不安的结果。对新信息的反应不仅仅是关于接收到的信息的种类, 它也和其中涉及的一系列经验有关, 例如出口经理人和销售人员接收、评估、润色和加工信息的方式。此外, 企业的国际表现也是影响新信息评估的重要一方面, 极端的业绩表现通常具有非常重要的影响。因此, 接收到的信息, 不确定性的感知, 风险评估和国际营运的决定之间的联系并不紧密。考虑到个人影响公司的不确定性和风险评估, 可以想到当个人远离或进入公司, 会改变公司对国际营运的经验知识和态度, 从而公司定位也会改变。
2.4 应对机制对风险和不确定性的影响
公司的应对机制也可以影响到它们对不确定性和风险的感知。研究发现企业家会偏爱那些他们易于掌控的国外环境, 如在文化, 语言, 政治制度, 历史, 社会和体育方面具有一定联系的国家。同时, 公司也可以选择操作模式来处理感知到的不确定性和风险。例如, 一些公司很长一段时间在国外市场保持一个给定的模式, 使用既定模式带来的信心有利于减少感知到的不确定性和风险。当面临更大的不确定性和风险时, 企业的一个普遍反应是选择低承诺的国外营销模式如通过代理出口而不是外国直接投资。一些公司会详细考察潜在的国外合作方, 包括合作方面对顾客, 供货商的应对方式。进一步减少不确定性和风险的管理方法包括:广泛的市场研究;市场传播策略。但对于应对机制是有成本限制的。成本可以是不确定、风险和公司扩张能力间的联系点, 当在国际营运过程中面临额外的信息收集传递和解释成本时, 这种情况更为相关。
2.5 网络效应对风险和不确定性的影响
国际化行为和国际企业文献中都强调个人和企业网络对公司国际化的影响。研究了英国国际化的公司后发现, 人际关系对国际化进程有显著影响。网络可以用来帮助解决问题, 澄清未来路径, 获得知识以及进入到其他国家的新网络。网络似乎可以把一个看似具有高度不确定性和风险的情况变成一个相对舒适的状况。当然网络并不总传递最积极的成果, 它们也可以是令人不安的信息的代理人, 从而加重感知到的不确定性和造就出更多的的风险。
3 结束语
在国际化的早期研究中可以看出虽然风险和不确定性对公司国际化行为有重要影响, 但对它们的认识还不充分。个人背景, 无知, 混淆的经验, 应对机制和网络效应等这些因素都会影响企业家对风险和不确定性感知。人们需要一个更加多元化的方式来处理不确定性与风险, 这样可以促进人们更好地理解它们影响国际化过程的方式。
摘要：通过分析研究人员如何看待公司国际化行为和国际新创企业存在的风险和不确定性, 深入探讨了影响企业感知到的风险和不确定性的因素, 为更好地理解风险和不确定性提供了新视野。
关键词：风险,不确定性,公司国际化行为,国际新创企业
参考文献
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【关键词】国际贸易公司；内部控制；问题及对策
现代企业生产经营管理离不开内部控制制度的建设。完善的内部控制制度的建立和实施，是企业提升内部管理水准的重要方法，是提升企业生产运营效率的关键途径，是实现企业战略曰标和生产经营目标的重要措施。国际贸易公司的管理特征和业务流程相较工普通的贸易公司具有特殊性，其在内部控制建设和实施过程中也应该和其他企业区别开来。从日前情况来看，我国国际贸易公司的内部控制制度建设仍然处于起步阶段，在各个方面都有较大的提升牢间。笔者在此基础上对国际贸易公司现阶段在内部控制上存在的问题和相应的应对策略进行简单的分析。
一、国际贸易公司内部控制制度建设的问题
第一，业务流程控制缺失。和一般的贸易企业不同，国际贸易公司的业务流程具有特殊性，从出口前的准备工作、国际贸易合同的商讨工作、报验和备货过程、审证和催证过程、订仓租船到最后的报关、保险和协议过程都是一般贸易企业业务流程不具备的。但是，我国一些国际贸易公司并没有针对其业务流程建立完善的内部控制制度，在工作中难以对上述流程进行有效的控制和规范，很可能导致交易难以顺利实现，最终使得国际贸易公司绩效偏离预期目标，内部控制制度在业务流程阶段的缺失甚至会导致竞争对于趁虚而人，利用交易对于国家严格的法律、法规条纹来建构贸易壁垒，使得我国的国际贸易公司遭受不必要的损失。
第二，内部控制组织结构失衡。企业在进行计划、决策、执行和控制过程中的基本职能结构和流程构成的基本结构就是组织结构，国际贸易公司在内部控制制度上具有特殊性，公司在设置岗位时应该考虑不同的职能要求，并对各个岗位的关键环节进行明确的权责确定。我国的国际贸易公司在不相容职务相分离和内部控制制度的建设上海很不完善，在内部控制程序的控制上还存在着严重的缺失现象。
第三，风险控制能力较差。一些国际贸易公司在风险预防和控制中表现薄弱，归根结底这是因为这些公司在收集和传递风险信息的过程中相对滞后，风险应急机制难以发挥作用，在风险控制的决策上一般比较随意性，科学性较差，风险应对过程中措施不够完善，最终甚至造成公司财务混乱，企业管理难以为继，这些问题使得国际贸易公司的管理效率受到严重的影响。
二、完善国际贸易公司内部控制制度的措施
第一，加强对业务历程的控制。国际贸易公司的内部控制制度建设和业务流程建设有直接的关系，内部控制制度能否顺利实施取决工能否针对业务流程进行有效的控制。国际贸易公司业务流程复杂、环节多样、持续时间长，具有较大的风险，所以我们应该加强对国际贸易公司业务流程的控制。业务人员禁止包办业务全过程，交易决策和政策应该更加科学、合理，在出口业务中应该做好出口前准备工作，签订出口合同，对生产和运输进行合理安排，办好保险工作，并对这个过程进行控制和协调，保证交易的顺利进行。国际贸易公司应该尽可能拜托依赖业务人员的可能性，让业务过程处于系统控制之下。
第二，构建有效的制衡制度。国际贸易公司要按照国家的法律法规来设置各方面的职能和权限，并进行决策和执行，从而形成科学的制衡制度，保障公司的健康运行。为了让公司的制衡制度更加合理，应该给予其合理的组织保障，让公司内部各个部门相互独立又能够相互牵制，保证公司内部控制制度的顺利实施。在科学的制衡制度中科学的授权审批制度是必要的，如果公司内部没有科学的权限设置，在业务部门对风险判断失策的情况下，公司可能面临巨大的损失。另外，国际贸易公司应该时刻关注外部环境，并对授权制度进行相应的调整。公司应该定期对业务流程进行核查，及时对业务流程的风险进行梳理，找到授权制度的不合理之处，以合理的风险预警机制来有效规避业务风险。比如说在进口代理业务中，就要时刻关注产品价格，在产品出现跌价的可能时及时追加保证金，避免承担业务风险。
第三，增强抵御和控制风险能力。国际贸易公司的业务风险和一般公司业务风险不同，非常复杂和多樣，并且在整个国际贸易公司的业务流程中都充斥着风险，所以在国际贸易公司的内部控制制度建设中应该重点关注风险抵御能力和控制能力的提升。首先，公司应该明确控制点；其次建立科学的风险预测和评估系统，对可能发生或者将要发生的风险进行控制，国际贸易公司面临的竞争环境主要来自工国际环境中，其业务风险往往来自工其他国家，所以各国在激烈的国际竞争中进行法律的调整和改变，这给公司的风险预测和评估带来更大的困难，国际贸易公司在恰当的时候可以请教专家，提高风险抵御能力；第三，公司对业务风险的规避应该积极主动，与其被动承担风险，不如主动进行风险规避，在风险中抓住机遇。
总而言之，国际贸易公司唯有加强内部控制制度建设，才有可能在激烈的国际市场竞争中获得立足之地。所以，当务之急就是在国际贸易公司内部建立和完善内控制度，不断研究内部控制制度系统，找到其中的问题并进行恰当的解决，不断提升公司的国际竞争力，促进国际贸易公司长远发展。
参考文献：
[1]范小锦.提高企业内部控制有效性的几点思考[J].中小企业管理，2010
[2]桂未名.外贸企业内部控制建设应关注的几个问题[J].国际商务财会.2013
山东电力国际贸易公司是一家经国家相关部门批准注册的企业。山东电力国际贸易公司凭着良好的信用、优良的服务与多家企业建立了长期的合作关系。山东电力国际贸易公司热诚欢迎各界朋友前来参观、考察、洽谈业务。成立时间：3月28日;注册地址：济南市华龙路1665号电力咨询大厦; 经营范围：自营和代理机电设备及技术的进出口业务、环保工程所需设备及材料、电气设备、机械电子设备的销售(不含危险化学品);对电力、环保工程所需设备、材料的招标代理;与上述业务有关的技术咨询、技术服务;负责总承包项目的物资采购，作为买受人的代理人完成总承包项目物资采购合同的签订、履行工作。
近年来与金坛市常金粮食购销有限公司合作，双方联合注册了“常金”牌大米。在金坛茅山地区种植3000多亩优质稻米生产基地。现拥有粮食储备库2800平方，每小时加工大米3吨的流水线一条。且开展无公害优质稻米生产，及年收购、加工6000余吨优质米。
多年来，企业采用“公司+农户+基地”的订单生产模式，并获得“无公害农产品认证”。
经过几年的销售“常金”系列米得到了市场的认可，其产品在常武地区的100多家超市内均有销售，乐购、大润发、信特、瑞和泰、华联、苏果等。占有市场的70%，年销售额为1000多万元。
“常金”大米的特点为：无公害、品质优、米质香而柔软、口感爽、适应市场的需求。
《财富》CEO500强评选顾问拉姆·查兰和经济学家杰里·尤西姆在《财富》杂志上指出，那些公司的败落，除少数系“上帝”所为之外，大多数都是因为经营管理上的错误。那些错误导致公司败落的过程，就像海明威在《太阳照样升起》中所描写的那样，开始是渐渐地，然后是突然地出现。以下所列，并非那些错误的全部。不过，你的公司也许正在触犯其中的某一条。
被成功冲昏头脑
2500年前，一位希腊悲剧作家就说过：“神欲毁人，先令其疯狂。”现代的大量研究表明，公司在取得长时期成功之后，做出优化决策的可能性就会减少。
以思科网络公司(Cisco)为例，2001年该公司经营虽然已出现滑坡，但并未到败落的地步。问题是，当思科股价跌落已达88%时，它却比任何别的公司都更加自信地认为能够应对未来。思科的自信来源于一套IT系统。认为有了那套系统，公司对未来市场需求情况便可了如指掌。不去考虑如果那套系统所预测的“增长”属于子虚乌有时，公司会处于何种景况。公司管理层认为，既然思科曾有过连续40个季度增长的纪录，凭什么以后就不可能再出现同样的辉煌？
当现实与IT的预测截然相反时，公司CEO约翰·钱伯仍说：“对于思科或者整个行业，我从未像今天这样乐观过。”他继续以年增长50%的计划安排生产。同年4月，思科因产品积压严重，资产损失达25亿美元，不得不解雇8500名员工。
对险恶视而不见
1985年，日本电子业迅猛发展，致使英特尔(Intel)生产的记忆集成片成了廉价商品。英特尔CEO格罗夫和穆尔冷静对待形势。格罗夫问穆尔：“如果我们被公司解雇，新任CEO会怎么做？”穆尔答，会抛弃记忆集成片生产。于是两人当即果断决定公司转产微处理器。
格罗夫和穆尔及时从局外人的角度强迫自己思考严酷的现实，使公司避开了一次隐患。然而，以生产摄影器材为主的宝丽来和施乐却迟迟未能正视变化着的市场。只知道埋怨汇率波动，拉美局势不稳，始终没有正视致使公司衰落的真正原因：糟糕的生产经营模式。结果，宝丽来破产，施乐也滑到破产边缘。
颇有影响的经济学家吉姆·柯林斯在谈及如何区分优秀公司和一般公司时说：“主要迹象——即测试点，是看面临困境时，公司是否在开始掩盖困境。”
听不到真实信息
有时CEO听不到决策时所必需的真实情况。下属怕说真话，担心坏消息会使老板不悦。安伦情况是这样，三星(Samsung)也是这样。1997年，三星总裁李钧起(Lee Kun Hee)决定用130亿美元投资汽车生产。公司高层不少人暗下持异议，因为当时的世界汽车市场已处饱和。可是李钧起能言善辩，对汽车业十分着迷，听不到下属的不同看法。结果仅隔一年，李钧起为此倒贴20亿美元。事后他十分惊叹地说：“为什么事前竟然会没有一个人直面向我说不同意见？”
二次大战时，丘吉尔首相担心自己被人为夸大了的形象会造成下属不敢报告不利消息，于是在常规指挥系统之外又建立一个叫“统计处”的组织，专门为他收集最直接、最无掩饰的数据。出于同样的理由，《公司是怎样撒谎的？》一书作者施罗思和埃里奥特也在该书中建议公司建立“反指向系统”，以发现各种各样可能出现的问题，用这样的机制获取可靠的决策依据。
承受风险过当
环球和奎斯特等电讯公司败落的原因主要是同时承受了两类风险。
一是“执行风险”。他们想把光纤销遍全球，却忽视了许多关键问题：是否所有人都需要那种光纤？是否有许多公司都在做这同一件事？到最后是否会导致大多数公司失败？二是“资金流动风险”。为光纤生产，环球高息借贷达120亿美元，致使该公司的运作如同在发射单发炮弹，成败在此一举。炮弹不命中，公司就破产。
扩张膨胀
世界电讯创建者埃伯斯喜欢兼并。他兼并了MCI和MFS，还想兼并Sprint。华尔街券商从中斡旋。很快，公司总资产增加达390亿美元。可是，埃伯斯不懂得如何消化所兼并的那些公司。他考虑更多的是如何兼并，而不是如何使已拥有的75家子公司协调一致。不久，公司运作频繁出现混乱。子公司与主公司争夺订单。本地或外地客户询问业务常常得通过三处不同的客户服务代理，而这些现象却一直未被公司高层发现。
公司规模扩张并非是坏事，可常常坏在CEO无度地奢求扩张，为聚集资产而聚集资产，图一时风光。环球股价后来跌落98%，也就不足为奇了。
一味迎合券商
华尔街券商最爱听公司生产快速增长。上世纪90年代后期，卢森特(Lucent)公司CEO里奇·麦金比谁都更懂得如何迎合券商的这种口味。为了使公司股票坚挺，他把心思全放在如何给华尔街券商编造公司迅猛增长的故事上，忽视了倾听公司内科研和营销人员的意见。结果，失去了研发OC-192新型光纤的良机。营销人员为满足CEO编写公司快速增长材料的需要，不惜以越来越高的回扣和优惠拉拢客户。这样自然难以持久。不多时，卢森特股价跌落80%，CEO易人。新任CEO沙赫特后来反思说：“股价不过是一种副产品，它并不是驱动器，可是我们当中一些人却往往未能觉察到这一点。”
遇困境手忙脚乱
公司一旦陷入困境，迅速找到补救良策的愿望便十分强烈。可是，有些公司决策时往往踌躇不前，摇摆不定，总想一锤子下去就能解决问题。开鼓动会，上新计划，追新奇热门，辞退CEO，聘新CEO，然后再辞退CEO。折腾得热闹，却于事无补。柯林斯把这种现象称之为“死亡弧圈”。它是那些陷入困境的公司的杀手。凯美特便是这种受害者之一。柯林斯说：“当你去看那些陷入困境的公司时，常常会发现它们步子迈得很大，蹒跚而行，故作勇武，而不是在平静和谨慎地思考。”
有害的企业作风
阿瑟·安德森、安伦和所罗门兄弟公司(Salomon Brothers)的败落都是因为公司内一小部分人的恶劣行径所致。公司的财务和监控系统无论多么严密，想用它对每一位成员完全监督也是不可能的。然而，公司潜在的或公开的良好企业作风却能使处于一线的雇员在无监控情况下对自己的行为做出正确选择。所罗门兄弟公司的情形却不是这样。1991年2月，公司交易员莫泽在债券交易中反常，出价过高。公司总裁于4月得知情况，却不对其按章处罚，以致到5月22日交易时莫泽故伎重演。显然，莫泽把总裁的管理松懈看成是在对他的行为开绿灯。所罗门兄弟公司中流行的轻率浮夸和强作勇武风气，诱发了雇员们不顾风险又不负经营责任的严重不良现象。坏企业作风引发了坏事。
陷入新经济死亡螺旋
美国联邦储备委员会主席格林斯潘对于那些公司的败落有自己的见解。他说：“一个公司的增值如果更多地来自于观念，而不是实物资产，那么该公司就会变得天质脆弱……信誉一夜间会消失殆尽。企业不能那样。”近几年公司纷纷败落的状况，似乎证明了他的这一论断。这些公司的问题一旦浮出——有时甚至还不清楚是什么问题，第一块多米诺牌就会倒下。于是客户开始推迟订货、事务所降低借贷比率、雇员被辞退、更多的客户流失……陷入这种螺旋现象之后，那些主要资产仅仅是人和观念的公司就会被逼得双膝下跪。
董事会功能失常
当安伦危机四伏时，该公司董事会竟然做出违背公司准则的决定，同意财务首席执行官(CFO)法斯特的合伙经营计划。事后，董事会对计划的实施也不管不问。董事会有义务对公司经营情况全面过问，可是安伦董事会没有那样做。这显然是加速安伦走向破产的原因之一。
一、宣传造势, 营造全面预算管理全员参与的氛围
(一) 通过公司各种学习和宣传平台, , 宣贯全面预算管理的基本知识, 让员工了解全面预算管理、以及实施全面预算管理的重要性、必要性。
(二) 公司以专题讲座形式, 对公司员工分层次进行全面预算管理知识培训, , 确保每个部门、每个岗位明确自己在预算管理中的职能职责以及作用。
(三) 各部门设立专兼职预算管理员, , 通过对预算管理员的专业培训, 确保各部门预算执行不走样。
二、建章立制, 执行考核有理有据
(一) 制订物贸公司全面预算管理措施细则, 各部门制订适合本部门特点的预算管理管控措施。
(二) 编制全面预算表及各部门预算表, 将预算指标层层分解到各相关责任部门并挂钩考核, 做到指标明确, 责任清晰。
(三) 定期用数据统计和分析各项全面预算指标的执行和完成情况, 建立预算预警和监督长效机制。
三、集思广益, 确保预算指标达成
(一) 销售收入方面:立足集团, 做好市场的调研分析, 确保现有市场不流失, 并逐步向外部市场延伸, 不断提高产品市场份额的占有率;不断深化材料贸易的市场调研, 在稳定老客户的基础上, 进一步开发材料贸易新客户。同时通过多方努力, 成功取得湖北黄石力兴薄板有限公司在湖南的区域代理, 此举可实现销售收入2900万元;根据余废料销回收价格走势, 财务科协同回收科对余废料销售价格在去年基础上提高100元/吨, 此措施可增加销收数百万元。
(二) 材料成本控制方面:不断规范完善招标流程, 确保通过招标降低采购成本。货比三家, 引入竞争, 发挥供应商的博弈机制。通过招投标, 选择最符合自身利益需求的供应商。通过材料购进价格上下调采购价格的举措, 减少原材料购进成本的支出。通过取得湖北黄石力兴薄板有限公司在湖南的区域代理, 大大降低了主要原材料矽钢片的采购价格;通过完善材料定额, 力争在原材料定额在原有的基础上下降3%左右, 另一方面通过技术工艺改进和创新, 节约材料成本55万元以上。
(三) 着力对生产过程进行严格控制:不断降低人财物的耗费, 达到提高公司效益的目的。首先对产品的每一道工序, 每一个加工环节严格把关, 优化工艺、管理流程, 缩短物流, 提高效率, 降低成本;其次是严格执行限额领料制度, 杜绝现场材料浪费, 提高材料利用率;通过量、本、利的分析我们测算每一个产品的利润情况、通过对每一个加工方案的剖析, 从中选择最优方案来指导生产。
(四) 采取积极有效的措施降低资金成本:利用集团公司资财部的融资平台有效融入资金, 提高资金的使用效果, 确保公司资金正常运转。继续坚持余废料货款先存押金, 然后采用现款打预付款、现款提现货的办法来保障公司资金的正常运转, 有力地降低财务资金成本;为了降低财务费用, 在承兑汇票贴现方面与多家银行联系、沟通, 全面调查金融市场, 实行哪家银行贴现率低就在哪家银行贴现的办法, 同时, 公司财务科利用集团公司资财部的融资平台有效融入资金, 为公司节约财务贴现费用;财务科通过与矽片供应商和其它外协产品供应商协商, 货款支付改变了原来的用现款支付而采用承兑汇票支付, 此举节约大量财务费用。
(五) 质量成本控制方面:严格产品过程控制, 确保各工序合格后流入下工序, 杜绝批量质量事故, 降低质量成本;严格执行质量损失追责制度, 责任事故全部由责任人赔偿, 公司不买单;做好产品质量问题的鉴定工作, 顾客反馈的质量问题, 必须进行认真透彻的分析, 确实是我公司的产品问题则承担损失, 非我方原因造成的, 要据理力争, 决不蒙冤承担损失;做好质量预警、技术交底工作, 提醒工作者警惕质量多发环节, 避免质量事故发生。
(六) 变动费用控制方面:在全面实施财务预算管理的基础上实行部门费用目标管理考核, 进行严格的费用预算控制, 节约各项费用开支, 做到事前有比价, 事中有控制, 事后有分析, 从而有效降低成本消耗;各项费用指标已经分解到各责任部门、责任人, 超支部份将在部门工资中扣除, 确保变动费用在去年基础上下浮30%-40%;明确费用控制责任主体, 落实考核要求, 确保考核到位。
(七) 存货资金控制方面:财务科会同各相关部门将所有的原材料、备品、备件、模具、产品、库存商品等进行清理, 摸清家底, 有的放矢;分类处理, 有效释放库存, 减少库存资金占用, 加速资金周转。存货资金力争达到集团预算在去年的基础上下降15%的目标。
(八) 应收账款控制方面:将货款回收任务落实到人, 坚持谁订货谁负责货款回收的原则, 严格考核;加强对合同的管理, 对于运作不规范, 信誉不好的客户采取措施降低公司的风险;加大货款催收力度, 加强应收帐款的管理;针对我公司应收帐款高居不下的现象, 我们将对应收帐款帐龄结构进行分析, 每月对应收帐款帐项逐笔清查核对, 分析形成的原因, 对症下药, 及时催收货款回来;制订以货款回收为标准作为销售人员的费用提取依据的销售政策, 提高销售人员货款催收的积极性, 加快货款回收速度, 提高应收账款周转率, 确保应收账款在去年的基础上下降15%。
四、结束语
综上所述, 企业的全面预算是建立在运营规划基础之上的, 运营规划完成之后, 企业便掌握了与预期销售额、生产、改进和新产品相关的诸多有用信息, 根据这些信息以及对企业价值流所涉及的相关成本的了解, 才能更好完善全面预算管理的指标体系, 实现对企业经营成果的事前预测与实时监控。
另外, 全面预算要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程, 为了确保预算各项主要指标的全面完成, 必须制定严格的预算考核办法, 依据各责任部门对预算的执行结果, 实施绩效考核。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩, 奖惩分明, 从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体, 最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
摘要：文章结合湘潭电机股份有限公司物资贸易分公司的全面预算管理实际, 提出了要从宣传造势、建章立制、预算指标等方面采取一系列措施以此来确保全面预算的顺利实现, 从而促进公司发展。
关键词：全面预算,管理控制,措施
参考文献
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[4]严冬霞.我国企业全面预算管理与控制存在的问题及对策[J].当代经济, 2008 (07) .
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