格力空调营销渠道研究论文

摘要：随着经济的增长，空调行业在不断发展，空调销量在逐年增长，但在空调市场中仍然存在着许多问题与新的挑战。各空调企业在这场竞争中准确的分析市场环境、提高竞争能力，企业对产品定位和生产能力或规模的认识，有利于提高市场占有率。本文采用ScIJ理论模型分析了近年来空调行业的发展状况。下面是小编精心推荐的《格力空调营销渠道研究论文 (精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

格力空调营销渠道研究论文 篇1：

基于格力、美的空调垄断形成下的默契合谋分析

【摘要】合谋主要有默契合作策略性行为，和明确合作策略性行为两种形式。但它往往是不稳定的，特别是明确合作策略性行为。由于价格、成本或需求的信息的不完全性，厂商有动力使用这种信息以产生对自己更为有利的结果;产品的异质性使得共谋变得复杂起来，使协议完全性变得更加困难。由于反垄断法令的出台，明确合作策略性行为会受到法律的制约，默契合谋成为垄断企业进行价格调整的主要手段，再加之默契合谋相对于明确合谋更加的稳定，所以在空调产业已经形成垄断的条件下，默契合谋是必然的趋势。

【关键词】垄断;空调产业;营销渠道;默契合谋

一、引言

伴随着中国空调市场的日渐成熟，企业之间的竞争愈发激烈，越来越多的企业将营销渠道管理提升到竞争战略的层面，行业渠道模式不断发展。格力是传统家电制造企业自建渠道的典范，美的是现代家电制造企业渠道的典范。两者不同的渠道和营销模式都促使了两家企业的快速发展，使得格力美的在空调行业的市场集中度大幅度领先于其他制造商，垄断因而形成。为了避免激烈的价格战对企业的危害，默契合谋成了企业确保长期发展和获取更多利润的工具。

二、垄断的形成——市场结构的集中度分析

对2013年市场集中度的各项指标的具体分析：

1、行业集中度

13年空调行业的前9名为：格力(27.3%)、美的(20.9%)、海尔(12.9%)、海信科龙(8.3%)、志高(5.0%)、奥克斯(4.5%)、TCL(2.9%)、长虹(2.8%)、三菱机电(2.4%)。计算可得：=(27.3+20.9+12.9+8.3)÷100=69.4%

可见=69.4%在50%与75%之间，根据贝恩的市场结构分类，空调行业属于寡占Ⅲ型市场。

2、赫芬达尔·赫希曼指数

赫芬达尔·赫希曼指数(其他近20个品牌总共的市场占有率仅为12.9%，所以将其看作一个企业)：=0.148466

HHI=1484在1000和1500之间，空调行业市场属于低寡占I型，市场集中度比较高但没有行业集中度两个指标所反映的高。

依照市场集中度可知，空调行业的市场集中度相对较高。但空调行业前2个企业的市场占有率差距不是很大，且美的、格力、海信、海尔等几家的竞争很激烈，并且根据最近几年的家用空调的销量来看，格力和美的空调的市场占有率稳居前两名，并且大幅度领先于其他品牌的空调销量。

三、格力和美的不同的营销渠道促进了寡头垄断的形成

1、格力空调营销渠道及优势分析

格力电器营销渠道为：格力总公司——区域股份制公司——格力经销商、零售商——格力专卖店。格力的渠道模式主要可归结为“区域股份制销售公司”及其旗下的“格力专卖店”，其它的渠道所占份额小仅为补充。其渠道调整也主要是加强了对股份制销售公司的控制与专卖店的建设。该营销渠道有以下优势：

这是一种传统的家电营销渠道，厂家通过实力较强的经销商来获取市场资源并且可以迅速打开市场有利于降低市场不确定性风险。厂商主要是通过代理和批发商进行产品的出售，所以对他们的依赖性较强，并这种营销渠道使得他们之间的联系不是很强，厂商很难对代理和批发商进行有效的管理，经销户为了自身利益而窜贷、砸价，使厂家利益受损。

“格力模式”通过相对清晰的股份制产权关系，厂商在销售公司中增持股份，在形成利益共同体的同时也有利于对销售渠道进行有效控制，从总部直接派遣经营管理人员对销售公司进行管理和控制，提高了空调企业的可控性，并对空调企业的相关职能进行调整，避免了空调企业自身运营带来的风险。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并受总部的业务管理，销售公司作为独立法人，也有利于产权的清晰，有了良性的产权激励机制。

为了稳定销售队伍，增强销售队伍的积极性，总公司会进行淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，有利于品牌形象的树立。每个专卖店通过单一的订货渠道从区域销售公司订货，相对透明的价格使得在同一地区执行统一的销售价格变为可能，避免了同一地区的经销商为了个人利益而进行默契的同步涨价损害消费者利益。专卖店直接面向消费者，强化了品牌形象的宣传和提升。

2、美的空调营销渠道分析及优势分析

美的营销渠道的管理方式：美的工厂——美的分公司——批发商——零售商、大商场。在一个区域市场内，美的公司的分公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管理为数众多的零售商。批发商可以白由地向区域内的零售商供货。批发商负责分销：美的公司允许一个地区可以有多个批发商，总公司直接向其供货并通过批发商再向下一级的零售商进行供货。制造商制定零售的指导价格以供零售商进行参考，但是其并不强制批发商一定要准守该价格，零售商可以通过当地的实际情况进行相应的价格调整。这种营销渠道有以下优势：

降低营销成本：受限于零售企业的规模，他们一次的提货量并不能形成最经济的订货数量，通过批发商对零售商进行相应的管理，避免零售商与制造商频繁的交易，交易也变得更加的灵活和机动这有助于降低交易成本。而批发商一般经销多个品牌，可以使零售商一次提到满意的各个品牌的货品，这对营销渠道中的上下游企业都是有利的。

可以利用批发商的资金：批发商为了满足随时的零售商的需求必然会进行一定数量的库存，制造商可以通过利用批发商的库存产品而获得的资金，减少了资金方面的压力，使得制造商本身产品的库存量减少，使得资金的流动更加快捷。而且批发商为了保证自己的地位，必须尽量提高自己的销售量，这样一来大量的资金就进入了制造商的资金循环链中。

四、格力、美的垄断竞争下的默契合谋分析

默契合谋有利于垄断企业避免价格战的威胁，减少双方因价格战而带来的不必要的严重损失。价格战导致企业一味的盲目降价，势必导致厂家利润的减少，使厂家减少对研究开发的投入，企业发展缺乏后劲，从而对整个行业的发展产生负面影响。价格战有助于扩大市场规模，提高市场占有率，任何一方想要通过价格战的方式彻底打垮对方几乎是不现实的，目前来看垄断企业不会选择不利于自身利益最大化的并且残酷的价格竞争。空调行业经过这些年的竞争基本已经达到了一个相对平稳的阶段，正如上述市场集中度反映的一样，空调行业的企业数量及各企业的市场占有率也处于相对的稳定阶段，那么为避免价格战而带来的不利影响，空调厂商会选择合谋来保证企业利益。

产品差别化在产业组织理论涉及较多，最核心的内容是水平差别化和垂直差别化的区别，下面从这两方面加以分析：

1、垂直差别化下的合谋分析

垂直差别化简单来说就是一种商品具有不同的质量，举例来说就是同一款手机有的带有WiFi模式，而另一个就不带有这种功能，那么就形成了产品的垂直差别化。根据传统的产业组织理论，张伯伦指出，当数目较少，产品同质(即产品差别化程度较低)时，有利于合谋。从合谋协议是否容易达成的角度出发，Scherer发展了这个观点，他认为：随着产品的差别程度增加，厂商在进行合谋时需要考虑的维数增加，从而默契合谋的困难也增加。但是这种传统理论并为分析水平和垂直的差别化对合谋的影响。

根据该结论可以得出格力和美的在产品质量上会存在合谋，它们会生产几乎是同等价位上质量几乎相同的空调，而产品的单一性是满足不了企业的战略的，随着技术等因素的影响垂直产别化会不断地提高，企业可加大对核心关键技术的研发，在技术能力高度化的基础上，以垂直差别化为手段，不断通过推出高档次的新产品，在消费者心中形成档次高低不同的产品序列，刺激消费者对更高质量产品的追求。它们都会企业可通过技术创新扩大产品差别程度，同一价位的产品质量是相同的从而有意识地避免价格竞争所带来的产业冲突问题，这也许是避免价格战的正确策略。这种合谋这样也有利于消费的利益的提高，应为不同价格对应的是不同的质量，这样就可以避免因信息不对称而导致的逆向选择的风险。

2、水平差别化下的合谋分析

水平差别化指的是同一类商品更多地具有某些特征，同时又缺乏某些其他特征的一种情况。这时，可以进行自由选择但具有不同偏好的消费者一般会做出不同的选择。Deneckere在双寡头重复博弈模型中首次使用代表性消费者模型对产品差别程度与合谋的稳定性进行了研究，他得出：在伯川德超级博弈中，产品差别程度与合谋稳定性是一种非单调的关系。当产品差别程度非常大或产品差别程度非常小(甚至产品完全同质)时，合谋较为稳定。Ross(1992)在他研究的基础上，计算了合谋对社会福利的影响，他发现，差别程度越大的合谋对社会福利的损害越小。Majerus将Denechere模型从双寡头情况扩展到多寡头情况，得出如下结论：当产品差别程度较低，不管在市场中有多少家，一家稍微降价便能得到全部市场，因此，背叛合谋的动力很强。同时，因为背叛而得到的惩罚随着市场上数量的增加而缓慢增加，因此，合谋难以维持。

水平差异化水平越高越有利于合谋，对厂商而言，这个结论阐明了各种经营决策变量和利润的关系。比如，对产品设计和质量的经营决策影响产品差别的程度，而这影响到产品市场的竞争和由此而来的利润。厂商如果想通过默契合谋来减少竞争，避免价格战，应加大产品水平差别化，以达到合谋稳定的目的。格力和美的也试图通过创新的广告宣传、促销活动和售后服务等有意识地开发和形成产品软差别优势，树立厂商产品形象，突出产品差别的特色和优势，从而避免价格战。格力的广告语为“格力掌握核心科技”以质量吸引消费者眼球，而美的“一晚低至一度电”的广告也是深入人心。并且两家厂商不断推陈出新，推出不同型号和不同外观的空调以提高产品的水平化差别，以维持默契合谋。

五、结论

格力、美的通过不同的营销渠道牢牢把控了空调市场，促进了空调行业垄断的形成，形成了较高的市场集中度。作为自建渠道的传统家电制造商的格力通过区域股份制加专卖店的形式以及最近O2O模式的开启会帮助格力在空调行业继续领跑。美的则使用批发商带动零售商的方式，充分利用空调生产厂商以外的大量资本，降低了生产的成本加速了企业本身资产的循环为生产商带来了资本的快速积累。在垄断条件下，为了避免激烈的价格战两家垄断厂商采取默契合谋的形式来满足市场需求，通过垂直差异化和水平差异化来达到合谋的目的。减少垂直差异化，使产品形成不同的档次，进而把消费者划分为不同的层次已将少价格的竞争。通过扩大水平差异化，使不同的产品具有更加容易分辨的属性，例如通过广告、产品外观等方面扩大水平差异化，以减少价格战的发生。格力、美的在空调行业的垄断并不是一种坏的想象，反而正如垂直差异化所分析的那样有利于消费者福利的增加。

【参考文献】

[1] 汪 涛. 美的模式——批发商带动零售商汪涛[J]. 经济管理， 2002.5.

[2] 简兆权， 李 垣. 我国空调行业价格竞争的成因及其影响[J]. 中国工业经济， 1998，12.

【作者简介】

刘一南(1989—)，男，汉族，陕西师范大学2014级硕士研究生。

作者：刘一南

格力空调营销渠道研究论文 篇2：

我国空调产业的SCP分析

摘要：随着经济的增长，空调行业在不断发展，空调销量在逐年增长，但在空调市场中仍然存在着许多问题与新的挑战。各空调企业在这场竞争中准确的分析市场环境、提高竞争能力，企业对产品定位和生产能力或规模的认识，有利于提高市场占有率。本文采用ScIJ理论模型分析了近年来空调行业的发展状况。通过市场结构，市场行为和市场表现，分析了空调行业的竞争，并通过中国空调市场的集中和差异，分析中国空调行业的市场行为和市场表现有利于中国空调行业的更好发展。

关键词：空调行业 市场竞争 SCP

文献标识码：A

1 我国空调产业概况

中国的空调开始于20世纪80年代生产，空调被用作奢侈品。随着中国改革开放的进一步深化，人民生活水平大大提高，对空调的内需迅速爆发。在需求的刺激下，国内品牌如雨后春笋般涌现，格力、美的、海尔已发展成为国内领先品牌，空调行业实现了跨越式发展。中国的空调经历了1982 1992年的空调认知期，1993 1999年的空调节能期，以及2000 2006年的健康空调意识期。2007年，它开始全面进入健康空调的普及期。随着产品技术等升级的新突破，中国已成为世界上最大的空调制造和消费国，并形成了格力、美的和海尔的稳定格局。国内空调市场30年的发展见证了国内空调品牌从萌芽到巨人的发展。2016年，由于行业的去库存化，三大巨头的市场份额有所下降，但国内品牌的整体份额仍然比外资品牌高。2017年前9个月的市场表现延续了国内产品的走势。

2 SCP的概念与理论概况

SCP理论是由哈佛大学学者创立的产业组织分析理论。它基于结构，行为和性能分析行业，并构建系统的结构行为绩效分析框架(称为SCP分析框架)。

自20世紀70年代以来，经济理论界对生产者和消费者的完全理性否定，以及信息经济学和博弈论的蓬勃发展，SCP已从单向静态分析模式更改为双向动态分析模式。制造商的行为不仅取决于市场的内生结构，还取决于制造商的自身行为。也就是说，目前的市场结构是过去制造商行为积累的结果，买卖双方的信息不完整，只具有有限的合理性。由于市场潜在的威胁，迫使现有企业降低成本，扩大规模等，更加强调潜在竞争对现有制造商行为的影响。这导致了市场结构的变化，也改变了运营绩效。

3 空调行业的市场结构分析

3.1 市场集中度

在21世纪，中国的空调行业已进入成长和成熟阶段。在20002008年的8年间，国内品牌依靠渠道优势和成本效益优势，导致国外品牌的市场份额逐渐下降。中国十大空调的市场份额继续扩大，空调的市场份额逐渐向格力、美的和海尔集中，紧随其后的是海信，科龙和志高等二线品牌。据统计，行业CR3从2008年的69.42%稳步上升至2015年的77.36%。虽然在2016年由于各种原因三大巨头市场占有率有所下滑，但仍然保持在60%左右。2017年根据数据统计，美的与格力共占54%左右的市场份额;在加上海尔市场份额，三大巨头共占市场份额63%左右。从统计数据来看，中国空调行业市场集中度较高，集中在中上层。

3.2 产品差异化

3.2.1渠道差异化

中国空调行业各企业的分销渠道不同，不同的分销渠道实现产品的差异化。销售渠道多种多样，比如批发商和零售商、建立零售店、特许经营的分销网络等。在销售渠道中，格力空调拥有区域代理系统，充分利用原有销售渠道的特点和优势。建立了多家大型经销商，组建了专门从事格力单一品牌的股份制销售公司。直接面对二级和三级市场的主要市场零售商和批发市场。通过联合代理，格力把大经销商各自的利益捆绑在一起，格力营销渠道的区域代理，全面负责该区域营销事务，如定价、备货、促销和发展批发零售商。美的空调销售渠道为扁平终端结构。这种结构渠道突出了美的与销售各个环节的经销商、零售商的直接沟通，上级经销商提供货物和服务，下级的考核、筛选、终端推广等方面都有来自美的公司的直接参与。海尔空调建立了跟随时代潮流的在线营销渠道。它经历了从点到线，从线到面，从区域网到全球网络建设的发展过程。海尔空调从新设计营销渠道，由线下出售到线上出售，逐步推广网络销售渠道，即从产品销售向客户服务销售形式的改变。既取缔了海尔出售的中间环节，节约了海尔空调的销售成本，还有助于增添营业效益，有利于对海尔空调业绩的统制。

3.2.2产品服务差异

随着科技发展，空调行业产品功能，性价比相似。现在，商品销售所售出的服务通常大于产品本身。在空调行业，有一种说法：“三点产品七点安装”。空调是半成品，空调的安装非常重要。往往在空调售出之后会带有安装及其售后服务，空调的安装大多由大型连锁店提供，这不利于消费者对空调品牌的认识和提升。在空调行业价格战更为激烈的情况下，公司希望提供一站式服务，如产品体验、专业导购、支付、分销、安装和维护。这将打破市场空间和地域限制，同时在物流、售后、经验等方面进行优化。在空调售后服务方面，每家空调公司都会有一定的差异。相比较三大巨头企业，格力、美的和海尔的售后服务，海尔的表现相对较好。

3.2.3产品价格差异

公司通过为其产品设定不同的价格，提醒客户产品差异。各企业根据市场调查，对空调产品进行明确的定位，同时又根据市场定位对空调产品实行明确的价格策略。空调企业对于不同的使用情况采用差别定价策略，对于商用空调，一般采用项目报价系统，根据项目招标的规模，这样可以确保模型工程的合理发展，良好的空调市场影响有利于今后长期的合作。对于民用空调，可采用分层报价，根据不同的消费人群制定不同的空调价格策略，主要有高端消费价格、中端消费价格与低端消费价格。根据空调定价规则，消费者认可产品价值和市场份额。美的空调以及格力和海尔都是市场领先品牌，是消费者心目中的一流品牌，具有良好的产品形象。在这三个品牌中，消费者形成了一个潜在的概念：海尔的产品价格最高，格力的价格是第二，而美的的价格是最低的。

3.3 进入和退出壁垒

空调行业的利润是企业进入新领域的经济动力。中国空调行业的市场份额主要集中在格力、美的和海尔。空调产业市场大多数被这三大企业控制，它们的生产与销售产品在我国总的空调产业总生产量和销售量占据较高比例，但产品差异化一般，所以这三大企业在资金、技术、生产和销售规模、产品知名度和美誉度、销售渠道等方面占有绝对的优势，因此，新的公司希望通过复制中国现有空调企业的产品和服务进入空调行业市场，难以进入空调行业市场。潜在进入者的进入壁垒是进入空调行业的结构性障碍，进入的战略障碍以及政策和法律障碍。在规模经济方面，中国的空调市场正在走向成熟，新公司成本高，竞争力弱，它们就无法实现规模经济。在绝对成本方面，中国空调市场现有企业通过稳定运行和大规模生产，积累了低成本的融资渠道，更多的管理经验和先进的科研技术。与此同时，国家政策继续增加中国空调行业的准入门槛，新公司有更高的门槛。中国空调业退出难主要由于大规模的生产和大量的投资资金。与目前中国空调行业的进入门槛相比，退口壁垒处于中等水平。

4 空调行业的市场行为分析

4.1 定价行为

在2015年，由于空调市场需求小而导致的我国空调企业都有大量的库存问题而引发了一场价格战。通过各种定价方式来争夺我国有限的空调份额。大多数公司认为，在没有重大产品技术突破的情况下，价格战是获得市场份额的最有效方式。格力通过降低价格来减少部分库存，虽然格力通过降低价格在空调市场的份额有所提升，但同年我国的空调行业累计空调产销量全都下降，可以看出，价格战并没有改善人们对空调产品的需求。虽然中国的空调行业确实在产能方面进行了调整，但消费需求仍然显着短缺。目前，中国空调行业需求不足的问题难以缓解，市场需求只能通过产品服务和价值提升来挖掘。

4.2 横向兼并行为

由于我国空调产业集中度较高，形成格力、美的与海尔空调三足鼎立局面，一些小型空调企业要想获得较好发展扩大市场占有率，通过与也生产空调的公司合作以及扩大自己公司的生产规模，可以降低生产成本。允许这些企业在市场竞争中发展竞争条件，发展和拓展企业。因此，从中国空调行业的发展历史和未来发展趋势来看，横向合并将越来越明显。

4.3 纵向兼并行为

为了在竞争中占据主动，提高经济合作的效率，各大企业可以通过纵向并购进入相关的生产或销售阶段，以获得竞争的主动权和利润最大化。例如，与压缩机制造商的合并可以降低绝对成本，并使公司在价格竞争中占据优势。由于压缩机是空调中最重要的部件，因此成本超过生产空调成本的50%。格力、海尔、美的等通过合并原料生产企业或产品销售企业可以提高企业适应市场的能力，并在一定程度上控制资源获取绝对成本优势。

4.4 产品差异化行为

每个空调公司都将通过产品差异化获得价格定价。目前，空调在形状和材料方面已经有了大胆的创新和突破，并且具有各种外观，例如纺锤形、超薄形状和弧形。在珠海的发布会上，格力推出了新品种。最大的亮点是把客厅内油画和均匀送风空调的结合。2015年，美的发布了“舒适之星”“节电”等系列;海尔推出了一项专利技术，允许空调在冷暖双重模式下自动清洁，解决空调内部清洁和二次空气污染的难度;空调在外观，包装和性能上各有不同。

5 空调行业的市场绩效分析

5.1 价格绩效

我国空调市场在发展过程中一般遵循供求平衡的原则，虽然中国的空调行业确实在产能方面进行了调整，但消费需求仍然短缺。目前，中国空调行业需求不足的问题难以缓解，市场需求只能通过产品服务和价值提升来挖掘。中国的空调行业应该关注价格战中的非理性竞争，并以各种方式提高目前处于过低水平的行业的平均利润率。

5.2 非价格绩效

每个空调制造商都通过提升品牌的软实力来获得市场主动权。在竞争激烈的空调市场中，空调制造商通过提供高质量的产品和高水平的服务来提升其品牌地位。并通过提升消费者品牌的身份和忠诚度。目前在消费市场上，它已经形成了一定程度和更稳定的品牌排名。

6 结语

通过对中国空调行业市场结构，市场行为和市场表现的分析，可以看出中国空调行业的市场集中度大大提高。产品差异化更加明显，并且空调行业正在变得更加标准化。越来越理性，同时也将使中国空调行业的竞争更加有序。

空调制造商应积极适应市场条件和外部环境的变化，同时加大创新和研发力度，加快空调行业结构的调整。未来，空调行业的发展应着眼于产品结构升级和产品技术改进。空调行业不应再通过价格战抓住并降低市场份额。新型空调企业应该智能化，实现产品和品牌的高端转型。

参考文献

[1]苏东水.产业经济学[M].北京：高等教育出版社，2015.

[2] 2017年中国空调行业市场深度调查分析[Z].

[3]海尔企业文化中心.海尔品牌之路[M].山东：青岛出版社，2005.

[4]张爽.格力空调市场营销策略研究[J].中外企业家，2016(9).

[5]曹际东.重庆美的空调销售有限公司营销管理研究[Dl.重庆大学，2008.

[6]侯云坡.家用空調行业营销渠道研究[D].贵州财经大学，2017.

[7]凌袁薇.基于品牌价值理论的我国空调企业营销模式研究[D].北京交通大学，2010.

作者：邱蒙蒙

格力空调营销渠道研究论文 篇3：

对话董明珠：全员创新，格力“软组织”变革

这是一家倔强的企业，它的厂房布局呈现出背水一战的气势;这是一个倔强的女人，从自建营销渠道到对技术创新的无止境追求，塑造着其可持续发展的基调。

从“掌握核心科技”到“用科技改变生活”，从践行空调产业的专业化路线，到因循技术突破而向上游漫溯而形成的自动化制造的格局，格力正在打破中国在全球制造业核心科技创新能力欠佳的魔咒。

从一个点的创新到一个面的创新再到“原创产品”，格力已经形成了一套独有的技术创新路径和创新体系。日前，凭借这套“基于掌握核心科技的自主创新工程体系建设”项目，格力荣膺国家科技进步奖“企业技术创新工程类”二等奖，这是格力四年内第三次获国家科技奖。不过，区别于前两次的奖项，这次的奖项更加关注企业“软”的创新组织管理行为，这事关企业全员创新的能力，事关科技转化成生产力的速度以及能否快速占领市场的效率问题。

近日《商学院》杂志对话格力电器董事长兼总裁董明珠，探讨格力保持可持续性创新能力背后的思考。

改变思维

董明珠告诉记者，“对格力来讲，我觉得在创新这条路上，我们一直在寻找怎样让中国的制造业在技术上真正走在世界前列的方法。”

格力电器自2002年开始致力于自主创新体系的建设，经过12年的实施与应用，建成了掌握核心技术的全面创新系统，增强了企业自主创新能力，研发出五大核心系统。

“企业发展依赖的不是单纯的技术，它依赖的是企业文化，所以格力电器在创新方面，是让每一个人都有创新的意识。怎么样让每个人有创新意识?我觉得最重要的是打造一个平台。”董明珠说。

因此，格力创新体系里最注重的是人才的创新，格力电器目前拥有接近8000人的研发队伍。2014年，格力成立了第6个研究院，即健康技术研究院。研究院里的每个研究员都承担了不同的角色。他们承担着格力从家用空调到商用空调，再到一些非标准空调的核心技术突破的任务。

一直以来，中国制造业包括家电企业在内，曾经几乎都选择过合资或者购买技术的方式，然而，结果并不理想。董明珠坦率地回忆当年的情况，“在2000年的时候，我们连压缩机的制造能力都没有，我们也想购买别人的技术。但是人家说这是最先进的技术不可能卖给你们，这句话浇醒了我们。”

“中国空调行业在2005年以前连能效等级都没有，都是用别人的压缩机——就是别人淘汰不要的东西。日本在2005年已经全部进入到变频时代，而我们的压缩机连能效都没有，所以让我们坚定了一定要走自己的创新道路。”尽管很难，董明珠表示，“但是我觉得有一点很简单，别人能做到的，我们应该有能力做到，关键在于你愿不愿意投入人力、财力。”

也就是从那个时候开始，格力开启了一场漫长、艰难却又充满理想的自主创新之路。

“首先是人才培养。我们自主培养的一大批大学毕业生已经在格力逐步成长起来，现在我们有接近8000人的科技队伍，平均年龄才29岁。我之所以觉得创新体系重要，是因为它能产生持续的竞争力。”

“除了人才培养，就是资金投入。经常有人问我，格力的研发经费是多少?2%、3%，还是百分之几?对于格力来说，我没有百分之几的概念，只要需要就投入。就是凭借这些，通过我们十多年的培育和发展，创造了很多国际领先的核心技术。”

始终创造“原创产品”，是格力创新的驱动力。“可能我们过去搞研究、搞创新在一个点上，现在铺开一个面。我们的创新意识不是仅仅停留在过去，更多的要做原创的、创新的产品，以原创产品为我们研发的导向，而不是墨守成规。”董明珠说。

以格力光伏空调为例，这是一款基于不用电费的空调的研发设想。目前，格力的光伏空调已经开发出第二代产品。按照格力技术研发的目标，未来家中所有的电器产品都应该能够依靠空调实现所需求的电能消耗。

再以格力在石家庄应用的直流变频热泵离心机工业废热供暖技术为例，每年供暖可节约标准煤54.92 万吨，节水495.4 万吨、减少氮氧化物排放4064 吨、减少粉尘排放879 吨，单位面积采暖费用也从传统燃煤供热的23元下降到11元。这不但解决了民生供暖的问题，大大降低了老百姓的费用支出，还改善了大气环境，取得了良好的经济效益、社会效益和环境效益。

与此同时，格力梦想在三年后，生产体系都能进入全自动化的时代。在董明珠看来，上述所有的创新和突破，都源自企业不可或缺的创新思维或者叫创新文化。“正是因为我们的创新能不断给人们提供更加健康的生活方式，激励了我们创新的激情。”

全员创新

格力常务副总裁、总工程师黄辉在接受采访时曾经表示，“狭义地讲，我们好像是一个科技创新的体系，广义地讲我认为是一个企业的文化。实质上不能说我用什么工具就能够实现创新，格力的发展过程中潜移默化的东西是很重要的，格力的领导层始终在灌输创新的理念，整个企业都在这样一种文化氛围中。”

那么，格力是怎么形成这种自主创新的文化氛围的呢?

董明珠告诉记者，格力电器自主创新体系最大的特点，就是把公司的普通员工培养成技术工人。在格力电器，人才有三个体系，一个是管理体系，一个是技术研发体系，还有一个就是技术工人的培养和发展体系。

为什么要培养技术工人，这里面有一个不可忽视的背景，那就是技术升级让企业使用的人越来越少，这也就是为什么近两年制造业频繁爆出裁员的背景。但是在格力，董明珠提出，“我们7万多员工，只要他不愿意离开格力，我们绝对不会放弃。”

董明珠给出的答案就是通过再次培养，让员工重新获得价值。“我们给普通工人也打开了各种通道。”在格力，技工的发展序列中，员工可能成为助理技师、技师，最高可以做到副总工程师、总工程师这样的级别。即使普通的技术工人也可能会在精尖的工艺技术上成为专家，比如格力电器对核心部件有很高的技术要求，这都为这类技术工人提供了挑战和提升的空间，他们通过培训和努力有可能成为科技研发人员。

在格力，公司每年都会有专家评审，但这种评审决不是停留在表面上对三五个人的奖励，“只要你达到标准，你就是专家。”董明珠告诉记者成为某一个领域的专家，大大激发了员工在创新上的热情，并让其潜在的能力得以爆发。

同时，在员工的成长路径上，格力提供了大量的培训。为了员工的长远职业发展，格力电器还投入巨资，筹办格力职业学院。据了解，办校总投资预计达15亿元，将为7万多员工提供再次深造学习的机会。董明珠直言：“我们一直坚持自主培养人才，这比引进人才重要得多。我的愿望是将每个人培养成技术人才，留在格力有用武之地。即使离开格力，也能掌握一技之长。这对于人的一生都是有益的。”

显然，办学校对于企业来说，每年有投入却没有收获，都是贴钱的事，但其价值却在于企业的长远发展，“我确确实实希望我们的企业成为百年企业，而且不仅是一个百年企业，还是重要的行业领导者。”董明珠表示。

挑战自我

格力四年获得三个国家大奖，追求创新受到各界人士好评，但与此同时，格力投入巨资进行技术创新不免要承担风险，并与企业追求盈利的目标产生矛盾，这也恰恰也是很多企业在创新战略上犹豫不决的原因所在。

那么，在格力，到底是如何看待这一问题的，又是如何把企业的盈利能力与长期发展进行结合的呢?

董明珠告诉记者：“很多人认为企业以盈利为目的，但是我恰恰认为不是以盈利为目的。我们最新的广告语是‘科技改变生活’。我们是要让我们的生活因为科技的进步而发生变化。”

以前人们必须要面对面交流，但科技让生活发生变化，人们可以微信、可以视频。制造业创造出各种新的工具、新的产品，让人们生活变得更美好。在董明珠看来，“企业不是以盈利为目的，而是应该以创造为目的。因为你的创造给别人生活带来了改变，别人尊重你、拥护你，购买你的产品，就给你创造了利润空间。”

格力电器的科学创新体系，加速了科技成果转化成生产力的过程，格力2011年销售额是800亿，但到2014年，格力的销售额已经达到1400亿，三年几乎实现了翻一番的目标，这样的增长速度对这样大的一家企业来说是非常罕见的，但也从另一个侧面说明了企业创新之于企业发展的战略性和重要性。

“在别人看来，所谓的吃亏就是我一年要拿几十亿的投入用来研发，但是这些研发可以支撑格力100年的持续发展。我不是做一个短命的企业，一年赚10个亿、20个亿，然后就消失了。企业要有能量，要有竞争力。”董明珠说。

的确，以磁悬浮的离心机为例，这是中央空调领域高端的核心技术，它解决了空调中最重要的部件压缩机的问题。目前世界上能够生产磁悬浮离心机只有两家，一个是丹麦的丹佛斯，另一个是中国的格力。这也是基于格力的自我挑战，“磁悬浮压缩机就相当于高铁，可以达到每小时300公里甚至更高的速度，如果把这种技术用在空调压缩机里，可以使压缩机使用寿命更长，损耗更低，因为它旋转起来没有磨损，这样对产品的使用寿命而言是一种突破。这是我们自己用心研究实现的新技术。”

“我们也可以买别人的压缩机进行组装，但是掌控技术最大的特点就是提高产品的效率，或者给消费者带来更多的成本降低，这对我们来讲非常重要，所以我们坚持自主研发。”在董明珠看来，人需要有梦想，企业也需要有梦想，格力电器科技人员的梦想就是要站在技术的最前沿，不断挑战自我。

多元突破

事实上，今天的格力已经远远不是众人印象中的那个单一性的空调企业，格力已经进入了多元品牌发展的时代，而这个多元品牌发展的路径，同样源自于格力科技研发上的拓展。目前，格力电器已经逐步在智能家居上发力，但格力对智能家居的理解与一般人的理解仍然有着明显的差异。

“有人讲智能家居可以由一个路由器进行控制，在外面可以通过手机发现家里冰箱使用的时间，包括可以打开空调等等，当然这也是提高了生活质量，改变了生活方式，但是我觉得智能更多的应该是给我们带来保障。”

怎么样让科技改变生活，让人们更加方便、舒适、健康，这是格力在企业研究产品过程中最核心的问题，其所有的研发也都围绕这个核心展开。董明珠表示，“我们首先做的是怎么样让消费者没有售后服务的烦恼，比如我们在珠海可以远程监控到所有使用格力空调用户的现状，用这个方式给消费者带来了安全和没有售后服务的烦恼，我觉得这也是一种智能的改变。”

“第二个事情，就是我们已经通过对核心部件的掌控，比如我们的压缩机，包括模具全部自制，这些核心部件的技术可以嫁接到我们的冰箱。再比如我们的冰箱可以实现零下7度不结冰。一年以后，甚至于不用一年时间，你会看到我们格力电器生产的真正的智能家居。”

除了智能家居之外，格力也正在进入自动化设备领域。“我们的技术创新，让格力实现了多元化的突破，而且这个多元化不是因为盈利而去多元化，而是技术突破让我们多元化。比如我们的自动化设备、生产空调的设备、我们的压缩机、模具，这些都是我们自己制造的，其中包含了很多专利，就是根据我们产品需求来做的。”

董明珠告诉记者，“我相信格力现在已经不是单一的空调专业化的企业，无论从产品、后台技术支持和产业跨越都已经实现了多元化。”按照董明珠的描述，格力已经进入了自动化设备领域，将来会有自己研发的加工设备。

“我们不能只顾自己的企业盈利，什么赚钱做什么，企业在这个时段要有担当，我们不仅要为国家的建设做贡献，更应该为人类生活改变做贡献。你有了大梦想，你才更具有自我挑战的动力。”董明珠说。

作者：屈丽丽