浅谈施工单位项目经理部的安全管理
摘 要：从项目经理、安全管理机构及专职安全员、安全规章制度、安全教育培训、特种作业人员、安全监察、分包项目管理、安全专项施工方案、安全检查等9个方面阐述施工单位项目经理部如何进行施工安全管理，提出安全管理的思路、方法和要求。
关键词：项目经理部；施工；安全；管理
前言
项目经理部是代表施工企业从事某个特定的工程項目管理的临时机构，从某种意义上来讲，它代表着施工企业的形象。工程项目安全管理好与差，直接反映了施工企业的管理水平。项目经理部如何抓好工程项目的安全施工管理，确保项目从施工准备到竣工验收的全过程不发生任何事故，应当注重如下几个方面的工作。
一、项目经理必须懂安全、重视安全
项目经理是施工企业法人代表委派到项目经理部的总负责人，也是项目经理部的安全第一责任人。
1.项目经理必须持证上岗，必须懂安全。根据原建设部《关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知》的规定，从2008年2月28日起，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任。也就是说，没有取得一级建造师或者二级建造师证书的人员不能担任项目经理。项目经理还必须经上级主管部门的安全培训，取得合格证书。
2.项目经理必须重视安全。少数项目经理，尤其是小型工程项目的项目经理，对安全施工就不那么重视，项目经理部既无安全管理制度，又无安全监察人员。施工现场人员违章现象比比皆是，险像环生。这样的工程项目难免不发生安全事故。施工安全是大事，是重点，是形象，那么，项目经理就必须高度重视。任何一项工作只要领导重视，就好开展了。施工安全是老大难，“老大”重视就不难。如果项目经理安全意识淡薄，对安全施工工作重视不够，舍不得安全投入，过分追求进度和效益，安全就抓不好，施工就会出事故。
二、设立安全管理机构、配备专职安全员
项目经理部成立由项目经理担任组长的安全生产领导小组，设立专门的安全管理机构或配备专职安全员（小型项目可以不设立专门的安全管理机构，而只配备专职安全员），建立健全三级安全管理网络体系。总承包项目按工程合同价配备：5 000万元以下的工程不少于1人；5 000万元～1亿元的工程不少于2人；1亿元及以上的工程不少于3人，且按专业配备专职安全员。专业分包项目应当配备专职安全员至少1人。安全员必须持证上岗。大、中型工程项目经理部应设立安全监察部（或安全质量管理部），二级机构配备专职安全员，班组、施工队指定兼职安全员，层层有人把关，层层有人监督。安全管理单靠项目经理和有关领导重视还不够，还要靠安全管理网络体系共同管理，靠安全负责人和全体安全监督人员的工作到位。
三、建立健全安全施工规章制度
1.建立健全安全生产责任制度。安全生产责任制是最基本的安全管理制度，是所有安全生产管理制度的核心。安全生产责任制将各级负责人员和各岗位人员在安全施工方面应做的事情及应负的责任加以明确规定的一种制度。因此，项目经理必须组织制定安全生产责任制。将安全施工责任层层分解落实到各个部门、各个班组、各岗位人员。项目经理是安全生产第一责任人，对项目的安全生产工作负全面责任。明确项目生产经理、项目总工程师、责任工程师（工长）、安全员、操作工人的安全职责。
2.组织制定安全施工规章制度和操作规程。建章立制是项目经理部搞好安全施工，实现科学管理的重要手段。项目经理部从事施工的各个工种、工序、工艺和环节之间相互关联，需要制定一整套严密、协调的行为规范和管理制度，需要遵循一定的程序加以衔接。没有规矩，不成方圆。没有规章制度约束，任何事情都会办不好的。任何一个企业或组织必须建立健全规章制度，项目经理部也不例外，也必须组织制定安全施工规章制度和操作规程，并得以严格实行，才能确保施工安全。
四、切实抓好安全教育培训
《安全生产法》（2014年修改版）第25条规定“生产经营单位应当对从业人员进行安全生产教育和培训，保证从业人员具备必要的安全生产知识，熟悉有关的安全生产规章制度和安全操作规程，掌握本岗位的安全操作技能，了解事故应急处理措施，知悉自身在安全生产方面的权利和义务。未经安全生产教育和培训合格的从业人员，不得上岗作业”。施工准备期间，项目经理部应举办一期安全培训班，施工人员经过安全教育和培训，并且还要经过考试合格才能确认其具备上岗作业的资格。施工人员只有经过考试合格的，才能上岗作业。安全教育培训内容主要有如下三个方面：
1.学习必要的安全施工知识。一是学习有关安全生产的法律、法规，使项目管理人员和施工人员，了解和掌握安全法律、法规规定，依法从事施工管理和作业，进一步明确自己的安全法律责任。二是学习有关施工作业过程中的安全知识。工程项目施工是非常复杂的系统工程，涉及诸多环节，其中任何一个环节出现问题，都可能发生施工安全事故。三是学习有关事故应急救援和撤离的知识。在施工人员的生命受到威胁的紧急情况下，必须具备有关紧急处置知识和自救知识，以便停止作业，紧急撤离到安全地点，防止人身伤害。
2.熟悉有关安全施工规章制度和安全操作规程。有关安全施工规章制度和安全操作规程是规范施工人员施工作业的守则，是安全管理的依据，具有很强的操作性。要通过教育和培训，使施工人员熟悉这些规章制度和操作规程，养成遵守规章制度、按规程操作的习惯，并能够自觉执行。
3.掌握本岗位安全操作技能。经过安全教育和培训，要达到施工人员掌握本岗位安全操作技能的目的。这也是检验和考核项目经理部安全教育及培训质量和效果的主要标准。施工人员对本岗位安全操作的技术和能力，必须符合安全施工的要求，做到“应知”、“应会”。
五、特种作业人员必须执证上岗
特种作业人员是从事特殊作业的从业人员。建筑施工和安装施工的特种作业人员一般包括电工、金属焊接（切割）工、起重机械工、登高架设作业工、电梯操作工、厂内机动车辆操作工（驾驶员）等作业人员。鉴于特种作业人员所从事的岗位比较特殊，不同于一般的操作人员，并且存在较大的危险性，许多施工安全事故都是特种作业人员违章操作而发生的。特种作业人员的安全素质高低，直接关系到工程项目施工的安全。所以，《安全生产法》（2014年修改版）第27条规定：“生产经营单位的特种作业人员必须按照国家有关规定经专门的安全作业培训，取得相应资格，方可上岗作业。”项目经理部必须按照该规定执行。
六、安全监察人员必须工作到位
安全监察人员要热爱本职工作，要具有对本职工作认真负责的高度责任感，要明确安全监督管理的职责，要熟悉安全监督管理的业务，要掌握安全监察的知识，要有吃苦耐劳的精神。安全监察人员要做到“四勤”、“三到位”。
1.“四勤”。（1）腿勤。腿勤就是要坚持日常检查，不管刮风下雨，不管严寒酷暑，天天要到施工区域去巡视，去检查，发现问题，解决问题，杜绝人的不安全行为，减少物的不安全状态，确保施工区域内安全文明，秩序井然。（2）眼勤。眼勤就是走到哪里，用眼睛观察到哪里，及时发现存在的不安全隐患，不放过任何蛛丝马迹，不要走马观花，要认真仔细。（3）嘴勤。嘴勤就是检查发现了违章行为，要及时制止，要当即进行批评教育，要有一张婆婆嘴，不要怕得罪人。（4）手勤。手勤就是当发现现场存在不安全隐患后，要随即记录下来，要及时下发整改通知，不要等问题成了堆才去处理。
2.“三到位”。（1）宣傳教育到位。要抓好安全监督管理，首先要做好宣传教育工作，大造安全施工重要性的舆论，不断提高施工人员的安全意识和自我保护意识，要使施工人员自觉地遵章守纪，比如，进入施工现场，能自觉地戴好安全帽；从事高处作业时，能自觉地系好安全带等。每年6月的“全国安全生产月”活动，要加大宣传力度，利用多种宣传形式进行安全方面的宣传。第一，出黑板报，制作板报或建立网站专页，利用黑板报、活动板报或网站进行“安全生产月”活动的宣传。宣传载体要求内容丰富，版面活泼，时效性强，吸引观众，能起到很好的教育作用。活动板报放到施工区、生活区巡回展出。第二，开展“关爱生命，关心安全”的征文活动，将内容好的文章登载在报纸、板报和网站等新闻载体上，让施工人员受到启发和教育。第三，要充分发挥新闻媒体的舆论作用，对安全施工进行跟踪报道。好的方面给予表扬和鼓励，对差的方面尤其是严重违章作业行为或违章造成事故的行为要给予曝光。（2）检查督促到位。检查督促到位就要做到“三多”，多检查，多发现问题，多督促解决问题。只检查不督促不行，督促整改要及时，发现了问题就要立即下发整改通知单，并要形成闭环管理，整改要有反馈，落实要有回音。（3）考核处理到位。要做到严、细、实。检查发现人的不安全行为和物的不安全状态，或安全管理方面的漏洞，要不讲情面，按照有关安全考核规定，严格考核处理到位，不搞下不违例，真正做到“三铁”，即铁的手腕，铁面无私，铁石心肠。
七、加强分包项目的安全管理
1.把好分包队伍资质审查关。大、中型工程项目，除主体工程之外，其他分部、分项工程可以分包。在工程分包项目招标或议标（或直接指定）之前，项目经理部必须认真审查分包单位的营业执照和企业资质，安监部门负责把好关。分包单位必须有与分包项目等级要求相应的资质等级证书，有一定的施工能力（包括施工管理人员和施工机械）和同类工程业绩以及3年内的施工安全情况。对资质等级证书不符合要求、3年内发生过较大的安全（或质量）事故、没有一定的施工能力（个人挂靠施工企业）的单位，取消参与招标或议标（或直接指定）的资格。
2.加强分包项目施工过程的安全管理。通过招标或议标（或直接指定）确定的分包单位，项目经理部必须加强安全管理，不能以“包”代“管”，要严格施工过程中的安全管理。项目经理部的安监人员应当指导分包单位，明确安全负责人和安全员，建立健全各项安全管理制度，加强安全培训，严格违章考核。
八、认真组织制定、实施安全专项施工方案
针对达到一定规模的危险性较大的分部分项工程应单独编制安全专项施工方案，对于超过一定规模的危险性较大的分部分项工程，总承包单位（或施工单位）应当组织专家对方案进行论证。安全专项施工方案必须履行审批手续，未经施工单位技术负责人（总工程师）审批、项目总监理工程师批准的施工方案，不得实施。
安全专项施工方案批准后，项目经理部还应组织安全技术交底。施工条件发生变化时，应针对性地补充交底内容；冬雨期施工应有针对季节气候特点的安全技术交底。工程因故停工，复工时应重新进行安全技术交底。安全技术交底必须在工序前进行，并保证交底逐级下达到施工作业班组全体人员。项目经理部应保存安全技术交底记录并整理归档。
九、切实抓好安全检查工作，治理安全隐患
施工单位项目部要确保安全施工，安全检查是一项重要的工作。项目部必须切实抓好安全检查工作，进行隐患排查，及时制止人的不安全行为，及时发现物的不安全状态和管理上的缺陷，使安全隐患在萌芽状态时就得到整改。
1.安全检查的内容。（1）安全目标的实现程度，安全生产职责的履行情况；（2）各项安全生产管理制度的执行情况；（3）施工现场安全防护和隐患排查情况；（4）生产安全事故、未遂事故的调查、处理情况；（5）安全生产法律法规、标准规范和其他要求的执行情况。
2.安全检查的要求。（1）安全检查类型应包括日常巡查、专项检查、季节性检查、定期检查、不定期抽查等；（2）安全检查应编制安全检查表；安全检查的重点是：违章指挥和违章作业；对检查中发现的问题和隐患，应定人、定时、定措施整改，并跟踪复查，做到闭环管理。
参考文献：
[1] 国务院法制办公室工交商法制司、国家安全生产监督管理总局政策法规司联合编写组.《中华人民共和国安全生产法》读本[M].北京：中国市场出版社，2014.
[2] 建设部.关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知[Z].建市[2003]86号.
[3] 王泽申.安全分析与事故预防[M].北京：北京经济学院出版社，1990.
[4] 中华人民共和国住房和城乡建设部.关于印发《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》的通知[Z].建质[2009]87号.
[责任编辑 吴高君]
作者：雷卫民
摘要：我国的建筑施工安全生产形势，从总体上来看是趋于稳定的，从建筑企业的生产经营管理体制的核心发展来看，工程的项目经理是实施项目的最高责任者一起组织者。所以项目经理的管理行为对建筑生产安全就有着很大的影响，基于此，本文主要就当前建筑市场环境的特征体现以及项目经理进行分析，然后对项目经理和项目以及项目组织的关系加以分析，最后就建筑市场环境对项目经理安全管理行为的影响和优化措施进行探究，希望此次理论研究对实际的发展有所裨益。
关键词：建筑市场环境;项目经理;安全管理行为
一、引言
当前我国的全面改革有了进一步深化，在这一过程中对建筑行业的发展也有着很大的影响，建筑市场的繁荣发展背景下，在实际的管理层面还有着一些问题。随着项目经理责任制的全面推进以及强化，项目经理的地位以及职责等都有着很大的变化，所以要能充分对建筑市场环境和项目经理安全管理行为的关系，加强理论研究，从而更好的保障项目经济的管理水平提升。
二、当前建筑市场环境的特征体现以及项目经理
(一)项目经理
项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人，也是项目实施的最高责任者以及组织者。项目经理管理在管理的内容上也比较多，在质量以及安全和进度等方面的内容都有着涵盖。建筑施工的事故背后体现出项目经理对安全管理的被动以及无力。项目管理的目标核心就是责任保证体系，对工程项目管理水平进行有效提升[1]。
项目经理的工作对项目的成功和效果有着比较关键的作用，在企业的内部项目经理是项目实施全过程全部工作的总负责人，并对外能够作为企业法人代表在授权范围内负责及处理各项的事务。市场对项目经理的约束主要就是市场竞争来实现的，项目经理市场竞争过程中，有经验的以及优秀的项目经理和不合格的项目经理不能够从事同样的工作。
(二)当前建筑市场环境的特征体现
在当前我国的建筑市场环境的特征也比较鲜明，在外部的竞争方面相对比较激烈，利润有了进一步下降，建筑施工行业的进入门槛相对比较低。所以大量企业就以相互压价作为手段来获得工程，从而也造成了建筑施工企业的高负担以及低收益，在安全生产的投入上不能得到有效保障。还有是建设周期相对比较短，任务量变比较多，这样就能建造的投入运营使用，进而差生经济效益。
还有是安全标准的规范要求有了提升，事故的发生率有了相应降低，在对建筑设备科技的要求下，水平有了显著提升，在监管层面也比较严格，所以在事故的发生概率上就有了很大程度的降低[2]。但是这也使得项目经理在事故的防范意识层面有了降低。再有是在协调各方关系的任务上变重了，项目业主方凭借着优势地位，就把一些不平等的条件给强加到施工单位，造成项目经理的时间精力都花费在了各方关系的协调上。还有是劳动力资源的缺乏以及熟练工人逐渐的减少等。
三、项目经理和项目以及项目组织的关系分析
(一)项目经理和项目的关系分析
对建筑行业中项目经理的选派是项目管理成败的关键，而项目的成功与否也和项目经理自身素质高低有着直接关系。项目经理作为是建设生产中的各项生产要素合理投入以及优化组合的组织者，同时也是项目目标具体落实全面实现者和施工的最高指挥者。其在施工中的指挥水平也会对项目工期的长短以及质量优劣等有着很大影响，所以项目经理就要能具有一定的基本素质，在政治素质以及领导才能等方面都要能具备[3]。
(二)项目经理和项目组织的关系分析
项目经理和组织系统的良好运行有着很大的关系，对组织结构在选择以及组织氛围形成的作用发挥比较突出。项目团队在项目管理过程中的重要性是比较显著的。这就需要建立有效团队，以及在人机互动层面进行强化，最终建立良好的组织系统。
四、建筑市场环境对项目经理安全管理行为的影响和优化措施
(一)建筑市场环境对项目经理安全管理行为的影响
建筑市场环境对项目经理安全管理行为的影响是多方面的，市场经济发展中企业的利益最大化追求目标下，对项目管理的需求就比较大。项目经理安全管理的行为影响中安全管理的被动性比较突出，主要体现在项目经理被动按照国家法律和上级公司要求来实施安全管理，以及在各种制度措施也没有进行有效的执行。
再者是安全管理的模式，一些项目经理在安全意识层面比较薄弱，存在则侥幸心理，所以这就比较容易造成事故率的升高。在安全管理是缺乏成效，项目的安全投入相对比较有限，一些上级公司所给予的技术支撑相对较弱，安全管理人员的业务素质不是很高。施工人员的技能水平相对比较差，在管理上就有着很大的困难，这些方面的原因就造成了项目经理安全管理的成效不明显[4]。
(二)建筑市场环境对项目经理安全管理行为影响的优化措施
针对建筑市场对项目经理安全管理行为的影响，就要能够通过科学化的措施加以应对，行业主管部门要能建立完善的激励机制，政府方面部门要能加强对建筑施工安全生产的规制，并在安全激励的策略层面加以制定，让建筑企业的项目经理对安全有深刻的热式，从而来促进其能够主动的改变自身安全管理行为及效果。并要能够在安全生产工作上得以完善。
要能在市场竞争机制的加强实施下对项目经理行为来进行约束，项目经理要市场化，体现在选用机制和考核评价机制的市场化层面。从选用机制的市场化层面主要是诸多建筑企业是承接工程后在行政任命以及非市场选择方法下对项目经理加以确定，通过这一方式来选取优秀的项目经理。而考核评价机制的市场化，则就涵盖着工程质量以及工程进度等[5]。项目经理的市场化所提供的竞争机制对建筑企业就形成了比较有利的择优环境。
在组织行为层面需要项目经理对项目团队实施组织设计，并将理念转变为实际具体物质。组织结构的设置主要是为能够进一步充分将项目管理的职能得到发挥，从而来提升项目的整体管理水平达到项目管理的目标。项目经理组织行为要能和组织结构得到有效适应，在多变的环境下将组织工作得到完善，让组织系统能够得到正常化的运转。
另外，工程项目管理过程中的控制是多方面的，在安全控制和质量、成本、进度等管理控制上是重要核心内容，控制的主体就是项目经理。所以项目经理在对每个环节控制的时候，都要能够按照实际的需求，保障施工生产在可控安全状态下实施[6]。施工企业在项目管理的制度层面要进一步创新，提高安全员的管理权限，将安全管理责任能够得到有效落实。
五、结语
总而言之，处在当前的社会发展背景下，建筑市场环境对项目经理安全管理方面有着很大影响，在这一情况下，就要能够充分重视相应策略的实施。建筑施工过程中会遇到诸多层面的问题，这就要对每个方面的问题详细分析，将安全管理的措施的作用发挥到最大，保障项目经理在工作中的重要性作用体现。(作者单位：吉林建筑大学)
参考文献：
[1]王杰.加快建筑市场统一开放步伐[J]. 中国建材资讯. 2015(05)
[2]郑传海. 营造有利于公平竞争的市场环境——《关于推动建筑市场统一开放的若干规定》解读[J]. 铁道工程企业管理. 2015(06)
[3]李中军. 浅析建筑市场的“人工荒”[J]. 中小企业管理与科技(中旬刊). 2014(01)
[4]刘清河. 建筑市场的“挂靠”乱象[J]. 门窗. 2012(05)
[5]王玮. 加强沟通交流 推动建筑市场信息化建设——中国与阿拉伯国家建筑市场信息化建设论坛致辞[J]. 建筑市场与招标投标. 2012(03)
[6]董美娜. 一种数字建筑市场设计方法[J]. 中小企业管理与科技(上旬刊). 2012(08)
作者：李冰心
摘 要：
采用复合型项目管理模式的公司，为了顺利完成公司的目标，需要处理和协调项目经理与职能经理两者之间关系。
关键词：
项目管理;项目经理;职能经理;分级管理
F24
文献标识码：A
1 前言
项目管理最早起源于美国。二十世纪八十年代后，项目管理在国外公司中开始大规模采用。许多国内公司也开始探索按项目管理模式来管理公司项目(合同)，在公司内部也成立项目管理部，属于项目管理模式中弱矩阵型组织结构，每个项目任命一个“项目经理”(见图1)，其职责更像是协调员或联络员，主要是将用户的要求提供给各职能部门协调解决，并将处理意见和解决方案反馈给用户，并非真正的意义上项目经理。21世纪初开始时，许多国内公司大幅调整了管理组织机构，成立独立的项目管理部门，以项目管理特别是复合型项目管理模式作为公司的基本管理模式(图2)。可以清楚地看到，项目经理以正式的管理者身份出现在公司的管理层结构图中。
2 项目、项目管理和项目经理
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目经理就是执行组织委派其实现项目目标的个人。项目管理是经济管理发展到一定阶段必然的产物，是一种基于科学管理模式，根据信息化要求发展起来的新的管理模式。
项目具有“临时性”。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点，从这个意义上讲，项目经理也是临时的，在项目完成或取消后，项目经理和项目团队就不存在了，团队成员就回到原职能部门，或者参加另一个项目团队。而职能经理工作岗位的存在是不随项目是否完成而发生变化的。
项目具有“不确定性”。项目经理带领的项目团队所面临的任务可能是全新的，这就要求比其他例行工作(职能部门)进行更精心的规划。此外，项目可能在所有的组织层次上进行，一个项目可能涉及一个人、一个组织单元或多个组织单元，即项目经理可能会与多个职能和运营部门经理发生联系，需要得到他们的支持和帮助。项目这些不确定性，会使项目在执行过程中存在各种风险，项目经理应该了解各类风险，并针对各类风险提前准备预案。
3 新项目管理模式面临的问题
以前项目金额和供货范围都不大，采用直接职能的管理模式没有太多问题，各职能和运营经理之间的关系也很清晰，在上一级的领导协调下，按期交货，完成任务并创造效益。现代公司所承接的项目金额巨大，供货范围增大，原有的管理模式已经存在很大的弊端和漏洞，从而孕育出新的管理职能部门——项目管理部，项目经理对项目的成败负责全责，从而决定了项目经理和其他职能经理在工作中的目标、行为规范和期望上有很大的差别。
从工作程序和方法上看，将各职能和运营部门抽调精干人员到项目团队，由项目经理带领项目团队成员，在某一固定区域集中办公，不同部门的管理人员坐在一起，按照项目管理的方法和程序工作，各职能和运营部门的人员非常不习惯，经常发生直接冲突;同时各职能和运营经理也认为项目团队成员集中办公，会降低自己对本部门员工的控制和权威，影响本部门的任务完成。
从职责分工上看，职能经理认为项目经理的权利太大了，能够掌握并调动公司的许多资源，可能会影响自己和本部门的利益。团队成员在工作中，一方面要向项目经理汇报自己的工作，另一方面可能还要向分管自己的职能经理汇报工作，感觉是多头领导，重复性的汇报。
从工作时间上看，项目团队成员在实际工作中实行弹性工作制;有的团队成员可能分管两个以上项目，如何分配自己的有效工作时间，平衡本部门和项目之间的利益关系等等。
4 项目经理与职能经理的共性与个性
日常工作两者都有一定的共性，如是由个人或组织机构来完成;遵循某种工作程序;要有计划、执行和控制等。如何处理好项目经理与职能和核心经理们之间的关系，是公司采用复合型管理模式必须仔细研究。项目经理和职能经理的工作总是以两种不同的方式进行的，职能经理属于是持续性和重复性的工作，而项目经理是属于另一类工作，具有独特性的和挑战性。具体不同之处有如下几点：
4.1 在内部管理中，管理过程和要求不同
4.1.1 管理过程
项目管理的五大过程组：启动、规划、执行、监控和收尾，项目经理必须是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现自己项目的最终目标，满足用户的最终标准和要求，很具有挑战性。项目经理在日常工作中，将知识、技能、工具与技术应用于自己的项目活动中，率领自己的项目团队，不断学习和努力工作，以满足项目的要求。职能和运营经理是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能，例如生产运营、制造运营和会计业务等等。
4.1.2 组建项目团队
项目经理应该根据公司的授权和项目的特点来组建项目团队。制定人力资源计划，从各个职能部门抽调人员，来组织自己的项目团队。项目经理应建立项目团队的目标：(1)包括提高团队成员的知识和技能。(2)提高团队成员之间的信任和认同感。(3)创建富有生气和凝聚力的团队文化。有利提高团队成员的工作效率，促进团队成员之间的交流与合作，促进成员之间的交互培训和辅导，分享信息、知识和经验。
而职能经理是按公司的业务流程管理或运营管理框架下，管理已有的专门业务部门，是按职能管理模式进行工作。
4.1.3 对团队成员进行考核
项目完成情况的绩效考核应与团队成员的绩效考核结合起来，项目经理需要根据项目的技术难度、项目进度和成本控制等方面来评价团队整个的绩效。项目经理需要对每一位团队成员进行有效的正式或非正式考核和评价。同时，团队成员有可能同时执行几个项目，要将自己对团队成员的考核评价反馈给其职能和运营经理，职能经理会根据各位项目经理的反馈和评价，决定对其最终考核是否合格。
4.2 掌握特有的工具和技术
项目经理必须掌握专门的项目管理工具和技术来管理自己的项目。然而，仅理解和使用那些知识、工具和技术还不足以实现有效的项目管理。除了本公司特定领域的技能和通用管理方面的能力外，项目经理还需要具备：项目管理知识，应用项目管理知识的实践能力和个人素质(包括态度、主要是人格特征和领导力等)。简单地说，项目经理必须知道关于本项目的所有信息(面面知道)，参与项目中出现所有问题的解决措施和方法的制定(面面略懂)并带领团队成员执行。而职能和运营经理主要掌握自己专业的知识，他在自己分管的专业上是专家或权威。
4.3 项目经理与职能经理的角色
项目经理的角色不同于职能和运营经理。一般而言，而职能经理是根据公司管理结构框架中设立的岗位，职能经理专注于公司内部某个行政或职能领域(财务、人力资源或采购)，而运营经理则负责公司内部某个核心业务(如研发、设计、制造、测试和维护等)。公司管理结构中，项目经理不需要向其他部门的职能经理报告，项目经理和职能经理分别上一级管理者汇报。现在有的公司，项目经理就是总经理。
项目团队成员的工作能力及他们能得到本职能部门领导的支持，是非常重要的，项目经理要确保各职能部门，特别是职能经理参与的各职能部门制定正确的决策完全符合项目目标要求和限制条件，如技术经理和采购经理积极参与项目不同阶段的项目总结会。
4.4 关注点、利益点和资源分配不同
4.4.1 对待客户的关注点和着重点不同
管理具体项目通常需要项目经理做到：能识别用户的需求;在规划和执行项目时，项目经理需要处理干系人的各种需要、关注和期望;平衡相互竞争的项目制约因素。项目经理需要经常不断的决策和平衡公司内外各种资源的变化引起的各种矛盾，从而确保项目的最终完成。而职能和运营经理，是在公司总的计划下，制定部门计划，不需要直接面对客户，根据项目团队成员反馈的情况，采取相关措施来应对变化。
4.4.2 在用户面前代表公司，在公司内部代表用户
在用户面前代表公司，积极维护公司利益。在公司内部代表用户，满足用户合理要求。如为了满足用户要求缩短交货期的需求，项目经理通常会考虑采用提高预算，以增加额外的资源(人力、物力和财力)，从而在较短时间内完成同样的工作量，如无法提高预算，则可能通过降低产品或服务质量，减少供货范围来缩短货期，来达到满足用户的要求。在同种情况下，如预算经理，重点关心是否能做出预算来满足项目变化的要求，不太关心增加的预算是会导致额外的风险，采购经理只关心材料的采购进度和节约采购成本等。经常有职能经理投诉项目经理的位子坐“歪”了，代表用户利益并从用户的角度来说话，没有把本公司的利益放在首位。这恰恰说明了，一个好的项目经理在公司内部代表用户的利益，只有满足了用户的利益，最终才能实际本公司的目标。
4.4.3 控制分配本项目的资源
为了取得项目成功，项目经理带领项目团队正确分析目前项目的实际状况以及平衡项目中各项要素的不同要求。而职能和核心经理根据本部门掌握的信息和资源来处理自己分管的业务范围，不会太关心和平衡项目之间的利害冲突。如公司有几个项目在同时运行，几个项目经理可能都会为自己分管的项目在公司各职能和核心部门“抢”资源，会让职能和运营经理觉得没有统一性。应成立项目管理办公室，统一协调公司内部各部门和公司可能得到的各类资源。
5 如何处理两者之间的关系
5.1 目标一致，精干有效
任何管理组织模式都是为完成公司任务，实现公司目标的工具。职能和运营经理对所分管的部门所管业务工作应承担相应的责任，以及评价公司分配给自己部门和任务和责任，定出标准的工作程序，协调各部门之间的关系，完成公司交给本部门的任务。不管项目经理负责项目的大小，项目经理和职能和运营经理的目标是一致的，就是为了公司盈利。他们之间只有分工不同，管理范围不同，职责不同，采取的手段和工具不同，但目标必须是相同的。
5.2 统一领导，分级管理;分工负责，协调配合
公司所有项目应由项目经理来执行，项目经理之间的协调，由项目管理办公室统一领导，职能和运营部门只能是同级直线指挥系统的助手和参谋，有权提出建议，提供项目上的相关信息但无权向项目经理发号施令。实行分级管理，是由管理幅度原理来决定的，管理幅度，是指一个主管所能直接领导的下属人员的数目。项目经理的知识和精力总是有限的，不可能包揽项目上的全部管理业务。由于管理幅度的限制，项目经理必须授权给团队成员或助理，发挥项目团队成员的专业优势，及支持他们的原部门专业的优势。如项目工程师可能将项目中的技术问题带回本部门，由运营经理组织本部门的专业攻关小组来解决问题。
5.3 权责对等，才职相称
公司要对项目经理合理授权。合理授权，就是公司根据项目的大小及项目经理的能力，以及其所实现目标的要求，为保证完成项目的实际需要出发，授予项目经理的权力。项目经理不得超过授权范围和权力，去直接指挥职能和运营经理。公司任命项目经理是一项重要的内容，要严格遵循才职相称的原则，要派恰当的人员去担任项目经理。
参考文献
[1]王勇泽.项目管理知识体系指南[M].北京：电子工业出版社，2012.
[2]阿尔斯通公司项目管理手册[Z]，2010.
[3]邬义钧.工业经济效益学[M].北京：人民大学出版社，2010.
作者：黄明辉
安全责任述职报告
项目部经理---司宇
尊敬的各位领导：
几年来,在公司领导的亲切关怀下，我积极工作，努力学习，现被公司任命 为项目部经理。对于建筑行业，安全问题不容忽视，自上班的第一天起，我就把“安全”二字牢记在心，时时处处想安全，从没有半点懈怠。现在我将任项目经理半年来的安全工作述职如下，请各位领导批评指示：
四、下半年重点工作计划：
(一)、认真总结安全生产经验，细心查找存在问题，要本着高度负责的态度，抓紧对存在问题进行整改和跟踪管理，保证全年零事故。
(二)、做好工程台账，对已完的工程抓紧时间做好结算工作。对未开工的工程做好开工前准备工作，制定安全措施，做到未雨绸缪。对已开工的工程加强安全管理，组织文明施工。
(三)、总之施工安全管理是项目部管理的重要内容，转变安全监管方式，树立安全发展理念，加强安全生产队伍建设与培训，提高安全生产技能，保证安全生产投入，落实安全生产制度，筑牢安全生产基础，是一项刻不容缓的工作。我们要居安思危，尽力抓好、抓实、抓出新成效。
谢谢大家!
2、重视施工方案的编制目前工程项目上施工方案大多流于一种形式，没有根据实际施工条件和设计图纸要求编制，无针对性，过于简单，内容不全，缺乏必要的计算和画出指导施工的详图，计算理论或有关数据错误，且就算是完整的专项施工方案，在实际操作中往往不能有效落实，不能起到指导施工的作用。有鉴于此，在项目工程开工之前，就应重视和制定施工方案的编制计划，调查、研究、 分析施工项目的危险性，对危险性较大的分部分项工程施工的风险评价与分析，找出危险点和重点防控的重点。项目工程施工前必须由专业技术人员编制专项施工方案，并经有关论证、审批后执行。对在正式施工过程中，施工方案的调整和修改，亦须经有关谁、审批后执行。
3、安全施工管理制度及安全施工管理目标
(1)在一线安全施工管理中，对现场实际项目工作而言，安全施工管理应有针对性，特别是针对正在施工的项目工程安全管理制度、岗位责任制的制定，要依据具体项目工程的实际结构特点、建筑特点、施工场地特点、周围施工环境及施工作业区域特点等等，制定出切实、合理、可行的安全施工管理办法及各类规章制度。
2)在绝大多数项目工程(不论是建筑工程还是市政公用工程)施工过程中，制定的安全施工管理目标和安全事故发生率控制数据的应具有可操作性，避免给实际安全管理工作带
来片面性、单一性等，导致许多安全施工管理问题处理中挂一漏万，最终造成许多安全施工
管理漏洞。
4
、安全施工管理应细致化
(
1 )现在有些项目部的现场安全管理，常常是依现场安全施工制度和安全管理岗位责任
制，分为定期和不定期地巡查、检查，
在实际执行中常为“走访”和“讨论”的形式。
(
2
)安全施工管理检查记录不该笼统，应按施工阶段、施工部位、检查对象、检查工程
等等几个专项分别检查详细分类记录，要能切实反映出施工现场安全实际状况。日常项目部
的安全施工检查记录要形成专项管理资料，做为项目工程安全档案来保存备查。
( 3
)将施工现场的办公、生活区域与施工作业区域分开布臵，并要相互保持安全间隔
距离。在不同的施工区域入口处要设立明显标志或标牌。进入施工作业区域必须戴安全帽，
要培养全体施工作业人员把进入施工作业区域戴安全帽做为一个良好习惯，在出入通道口、
楼梯口、电梯井口、脚手架、临时用电、塔吊、基坑周围等都要设臵明确的安全警示标志或
标牌。高空作业都必须在安全防护设备配备穿戴齐全的情况下方可进行施工作业。
5 、应强化工程项目部安全施工管理层安全管理思想通过企业与工程项目部安全管理层长期以来不断的努力和强化教育、培训，从企业到现
场一线施工作业人员中形成了企业、项目部、班组三方面组成的一整套稳固安全施工管理体
系。但我们在日常安全施工管理中不能只把希望寄托予一线作业班组或中间的安全施工管理
层，而是应该把企业、项目部、班组三方面的安全施工管理层相互连通，上下贯穿起来，形
成一个虽然是三方面但又是一个整体的安全施工管理模式。不能把安全施工管理视为只是一
线施工现场才有的工作内容。从各个安全施工管理层上要对安全施工管理完全重视，有着长
远且可行的日常安全施工管理规程，对整个项目工程安全施工管理达到实效化管理
安全责任述职报告
项目部经理----** 尊敬的各位领导：
我叫**，08年自大学毕业后来到建筑多经公司工作。几年来，在公司领导的亲切关怀下，我积极工作，努力学习，去年顺利地通过了二级建造师的考试，现被公司任命为项目部经理。对于建筑行业，安全问题不容忽视，自上班的第一天起，我就把“安全”二字牢记在心，时时处处想安全，从没有半点懈怠。现在我将任项目经理半年来的安全工作述职如下，请各位领导批评指示：
一、明确责任，牢记在心。
作为项目经理，我是项目安全生产责任制落实与实施的主要责任人，必须具有懂管理、会管理、有较强责任心、熟悉工艺流程、懂规范、有技术、有经验的基本管理素质，必须首先掌握和执行国家的强制性安全管理规范，并经过建设工程安全管理的培训，执证上岗，全面履行安全管理职责。我在施工安全生产中的主要职责为：
(一)、项目经理是承包项目工程的安全第一责任人，对承包项目工程生产经营过程中的安全生产、文明施工负全面领导责任;
(二)、贯彻落实安全方针、政策、法规和各项规章制度。必须把安全生产摆在首位，在计划布置、检查、总结、评比生产的同时，要包括安全生产的内容。当安全与生产发生矛盾时，首先必须保证安全;
(三)、健全和完善用工手续。加强对现场人员，特别是民工的岗位安全生产教育;组织班组学习安全操作规程，并检查执行情况;组
织对新进场工人按规定进行上岗的安全教育和定期的安全学习;加强劳动保护工作;
(四)、发生因工伤亡事故，要做好现场保护与抢救工作，及时上报。参加重伤及轻伤事故的调查，认真落实制定的防范措施，吸取事故教训;
(五)、每周组织一次对施工现场的安全生产检查，发现施工生产中存在不安全问题，组织制定措施，及时解决，对上级提出的安全生产与管理方面的问题，要定时、定人、定措施予以解决。
二、切实履行安全职责，狠抓施工安全工作。
今年本部项目部工程项目多，工地零散，施工队伍良莠不齐，致使安全监管任务繁重,对此我加强了安全方面的管理工作，主要做到：
(一)、按照经理指示，严于律己，重点工作放在现场。上半年，我坚持做到只要有工地开工，我都会第一时间安排人员赶往现场，检查工地，发现问题及时解决，重大安全隐患及时向公司汇报。平时不间断地对各个工地循环检查，特殊时期突出检查重点。如进入雨季后，我项目部将检查重点放在防洪隐患上，**工程、**工程等靠近山体的工程成为检查重点。进入雨季，我组织项目部所有安全员召开紧急会议，传达公司事故分析会议精神，详细地安排了防洪工作，要求安全员要留意天气情况，每天检查防洪隐患，观察山体，及时发现问题，每天汇报工地的安全状况并认真填写雨季“三防”检查台账。
(二)、对项目和施工队实行差别化管理，好的奖励，差的增加检查的频率，严管重罚，力争将一般隐患及时消除，将较大隐患控制在事故发生之前。要加大对项目部安全管理人员、技术负责人、特种
作业人员持证上岗的检查力度。要进一步提高正常工作的办事效率，积极宣传开展安全文化建设，进行安全岗位描述，创新安全发展理念，落实三级安全教育。
(三)、对本部安全人员定期进行安全培训，加强安全生产知识和法律、法规的宣传教育，采取多种形式，大力营造安全生产氛围。在本项目部努力形成“人人懂安全、人人抓安全、人人要安全、人人保安全”的良好局面。
三、主要存在的问题及整改措施：
(一)、就自身而言，我工作时间不长，缺乏一定的工作经验，在一些问题的处理上不够全面，尽管做了详实的考虑，但仍会有遗漏，自己也深感压力大，需要学习的东西还有很多。今后我会加紧步伐，从理论和实践两方面加强学习，在提高自己专业知识的同时，更要注意管理能力的提高。
(二)、项目部的施工人员来自各地,语言上的障碍、环境上的差异、文化素质不高、安全生产意识的淡薄是安全生产存在的主要问题。针对这些实际问题，我项目部配备了专职安全员，对施工现场的每位施工人员进行安全生产技术交底，并签订安全生产协议书。在日常施工操作过程中，发现有违规、违章操作的进行及时纠正。
(三)、目前项目部大多数安全员参加工作时间不长，有些所学专业不对口，现场安全管理方面经验欠缺，所以加强对他们的岗前培训尤其重要，在工地现场让他们在有经验的人员带领下，尽快熟悉现场，熟知自己的岗位职责，懂得现场安全管理方面的知识，能够更好
的胜任本职工作。
四、下半年重点工作计划：
(一)、认真总结安全生产经验，细心查找存在问题，要本着高度负责的态度，抓紧对存在问题进行整改和跟踪管理，保证全年零事故。
(二)、做好工程台账，对已完的工程抓紧时间做好结算工作。对未开工的工程做好开工前准备工作，制定安全措施，做到未雨绸缪。对已开工的工程加强安全管理，组织文明施工。
(三)、加强自身修养，我现在正积极准备11月份的建筑经济师资格考试，争取顺利通过，全方面发展自己。
总之施工安全管理是项目部管理的重要内容，转变安全监管方式，树立安全发展理念，加强安全生产队伍建设与培训，提高安全生产技能，保证安全生产投入，落实安全生产制度，筑牢安全生产基础，是一项刻不容缓的工作。我们要居安思危，尽力抓好、抓实、抓出新成效。
谢谢大家!
二零一一年
安全责任述职报告
项目部经理----**
尊敬的各位领导：
我叫**，08年自大学毕业后来到建筑多经公司工作。几年来，在公司领导的亲切关怀下，我积极工作，努力学习，去年顺利地通过了二级建造师的考试，现被公司任命为项目部经理。对于建筑行业，安全问题不容忽视，自上班的第一天起，我就把“安全”二字牢记在心，时时处处想安全，从没有半点懈怠。现在我将任项目经理半年来的安全工作述职如下，请各位领导批评指示：
一、明确责任，牢记在心。
作为项目经理，我是项目安全生产责任制落实与实施的主要责任人，必须具有懂管理、会管理、有较强责任心、熟悉工艺流程、懂规范、有技术、有经验的基本管理素质，必须首先掌握和执行国家的强制性安全管理规范，并经过建设工程安全管理的培训，执证上岗，全面履行安全管理职责。我在施工安全生产中的主要职责为：
(一)、项目经理是承包项目工程的安全第一责任人，对承包项目工程生产经营过程中的安全生产、文明施工负全面领导责任;
(二)、贯彻落实安全方针、政策、法规和各项规章制度。必须把安全生产摆在首位，在计划布置、检查、总结、评比生产的同时，要包括安全生产的内容。当安全与生产发生矛盾时，首先必须保证安全;
(三)、健全和完善用工手续。加强对现场人员，特别是民工的岗位安全生产教育;组织班组学习安全操作规程，并检查执行情况;组
织对新进场工人按规定进行上岗的安全教育和定期的安全学习;加强
劳动保护工作;
(四)、发生因工伤亡事故，要做好现场保护与抢救工作，及时上
报。参加重伤及轻伤事故的调查，认真落实制定的防范措施，吸取事
故教训;
(五)、每周组织一次对施工现场的安全生产检查，发现施工生产
中存在不安全问题，组织制定措施，及时解决，对上级提出的安全生
产与管理方面的问题，要定时、定人、定措施予以解决。
二、切实履行安全职责，狠抓施工安全工作。
今年本部项目部工程项目多，工地零散，施工队伍良莠不齐，致
使安全监管任务繁重,对此我加强了安全方面的管理工作，主要做到：
(一)、按照经理指示，严于律己，重点工作放在现场。上半年，
我坚持做到只要有工地开工，我都会第一时间安排人员赶往现场，检
查工地，发现问题及时解决，重大安全隐患及时向公司汇报。平时不
间断地对各个工地循环检查，特殊时期突出检查重点。如进入雨季后，
我项目部将检查重点放在防洪隐患上，**工程、**工程等靠近山体的
工程成为检查重点。进入雨季，我组织项目部所有安全员召开紧急会
议，传达公司事故分析会议精神，详细地安排了防洪工作，要求安全
员要留意天气情况，每天检查防洪隐患，观察山体，及时发现问题，
每天汇报工地的安全状况并认真填写雨季“三防”检查台账。
(二)、对项目和施工队实行差别化管理，好的奖励，差的增加
检查的频率，严管重罚，力争将一般隐患及时消除，将较大隐患控制
在事故发生之前。要加大对项目部安全管理人员、技术负责人、特种
作业人员持证上岗的检查力度。要进一步提高正常工作的办事效率，积极宣传开展安全文化建设，进行安全岗位描述，创新安全发展理念，落实三级安全教育。
(三)、对本部安全人员定期进行安全培训，加强安全生产知识和法律、法规的宣传教育，采取多种形式，大力营造安全生产氛围。在本项目部努力形成“人人懂安全、人人抓安全、人人要安全、人人保安全”的良好局面。
三、主要存在的问题及整改措施：
(一)、就自身而言，我工作时间不长，缺乏一定的工作经验，在一些问题的处理上不够全面，尽管做了详实的考虑，但仍会有遗漏，自己也深感压力大，需要学习的东西还有很多。今后我会加紧步伐，从理论和实践两方面加强学习，在提高自己专业知识的同时，更要注意管理能力的提高。
(二)、项目部的施工人员来自各地,语言上的障碍、环境上的差异、文化素质不高、安全生产意识的淡薄是安全生产存在的主要问题。针对这些实际问题，我项目部配备了专职安全员，对施工现场的每位施工人员进行安全生产技术交底，并签订安全生产协议书。在日常施工操作过程中，发现有违规、违章操作的进行及时纠正。
(三)、目前项目部大多数安全员参加工作时间不长，有些所学专业不对口，现场安全管理方面经验欠缺，所以加强对他们的岗前培训尤其重要，在工地现场让他们在有经验的人员带领下，尽快熟悉现场，熟知自己的岗位职责，懂得现场安全管理方面的知识，能够更好
的胜任本职工作。
四、下半年重点工作计划：
(一)、认真总结安全生产经验，细心查找存在问题，要本着高度负责的态度，抓紧对存在问题进行整改和跟踪管理，保证全年零事故。
(二)、做好工程台账，对已完的工程抓紧时间做好结算工作。对未开工的工程做好开工前准备工作，制定安全措施，做到未雨绸缪。对已开工的工程加强安全管理，组织文明施工。
(三)、加强自身修养，我现在正积极准备11月份的建筑经济师资格考试，争取顺利通过，全方面发展自己。
总之施工安全管理是项目部管理的重要内容，转变安全监管方式，树立安全发展理念，加强安全生产队伍建设与培训，提高安全生产技能，保证安全生产投入，落实安全生产制度，筑牢安全生产基础，是一项刻不容缓的工作。我们要居安思危，尽力抓好、抓实、抓出新成效。
谢谢大家!
二零一一年
述职报告
各位领导、同志们：
大家好!
近年来，在公司领导的指导下，我一直在不同岗位工作着，2005年至2009年分别任禹登高速、安新高速、岳常高速项目部协调经理，从2010年至今，在巩登高速5A项目部任项目经理。一年来，在上级领导的支持和同事的帮助下，我认真履行自己的职责，突出施工生产管理，以提高队伍素质为重点，以强化管理为手段，抓好项目管理工作，加强自身的道德品质修养，使我项目部员工的思想政治素质不断提高，管理工作不断进步，较好地完成了各阶段施工生产任务。回顾一年来的工作，现述职如下：
一、工作情况
(一)明确任务、开拓创新，有计划、有组织地抓好施工生产。
2011对我项目来说是极不平凡的一年，也是生产任务最重的一年。施工生产由于受征地困难、农民阻工、材料价格上涨厉害、业主资金紧张等诸多不利因素的影响，始终制约生产的全面展开。面对困难，广大干部职工一起分析生产形势，积极采取措施，协调好各方面的关系，充分挖掘和调动各方面潜力，千方百计保证了施工生产的顺利进行，较为圆满地完成了各阶段生产任务。
完成产值及工期进度：本年度计划完成产值5000万元，截止06月底，完成产值2350万元，为年度计划的47%。累计完成产值3200万元，为合同总额7633万元的42%。本年度主要完成
的实物工程量有：隧道工程:左线掘进、初支480m，二衬520米;右线洞身掘进、初支520m，二衬500米。开工至今主要工程进展情况：左洞洞身开挖支护累计705米，右洞洞身开挖累计670米，双洞合计1375米。左洞二次衬砌520米，右洞二次衬砌500米，双洞合计1020米。
(二)积极采取措施，精心组织、精心管理。
1、强化生产组织的严密性。针对今年工程施工任务量较大，始终坚持生产例会制度，定措施，抓落实，提要求，解决实际问题，及时确定各生产班组每个阶段的生产组织重点环节。
2、强化生产计划的严肃性。我主要抓了生产计划的执行和考核，对生产会议确定的各项目阶段性工期，加大了督查力度，并采取超常规措施，及时纠正偏差，确定整体目标和阶段目标，明确主攻方向，突出重点，各个击破，取得了明显效果。在上半年，及时掀起了大干一百天、全面完成任务的活动，并适时地与各生产班组签订了工期保证书。
3、强化施工管理文明的有序性。在施工管理中主要狠抓了现场文明施工管理，要求从建点开始，都努力要求按高起点、高标准、高水平运行，做到规范、整洁，对现场文明施工、样板起步一抓到底。通过对现场管理的常抓不懈，项目施工现场达到了文明施工标准。
4、靠前指挥，及时解决问题。在施工季节，为了及时掌握项目生产一手材料，每天我都要到各个生产班组转上一圈，深入工地，靠前指挥、靠前指导、靠前协调、靠前服务，进一步加强
监督和检查的力度。同时提出“全体总动员、后线保前线”等措施，要求高标准开工、高保准施工、高标准收尾。制定了各种提高工作效率的措施，有效地促进了项目施工进度。
5、加强成本控制，强化数据管理，确保数据真实性
项目部定期召开成本分析会，认真分析上月存在的问题，找出不足，层层落实，下月改进，要求各项对比实现数据化，数据必须真实可靠，施工现场的每一个环节，层层控制，每道工序都做到有据可查，为了确保数据的准确性，做到每班质检工程师和领工员进行现场收方互相复核签认，确保了数据的真实性。
6、完善激励机制，调动员工生产积极性
通过制定循环奖励措施及月目标任务考核奖等手段，极大的提高了员工的劳动积极性，部分的缓解了因资金紧张带来的消极影响。
(二)、加强安全管理工作，做到生产无事故。
坚持“以人为本”的理念和“安全第一，预防为主”的基本方针，加强对施工现场的监督检查力度，做到常抓不懈，警钟常鸣;对施工人员、操作手、驾驶员加强了安全教育，强化了全员的安全意识;切实落实安全生产责任制，保证了安全管理工作的平稳运行。
三、总结经验，加强学习，努力做合格的生产管理者
为了适应新形势、新任务、新工作的要求，我主动加强业务知识和理论的学习，不断丰富提高自身的知识储备和层次。并以
党员先进性教育活动为契机，进一步理解了新时期保持共产党员先进性的基本要求，在政治、思想、作风等方面有了较大收获。通过学习，我深刻认识到作为领导干部廉洁奉公的重要性，常怀律己之心，增强自律意识，做到自重、自警、自励，清正自守，保持廉洁的本色。一年来，我严格执行领导干部党风廉政建设责任制的各项规定，自觉抵制不正之风，坚持讲真话、办实事、求实效，不断提拒腐防变的能力。二是工作中坚持以身作则，在深入基层工作时，从不搞特殊化，不讲排场，一律吃工作餐。在学习的过程中，我还能够从其他领导同志身上汲取优点和长处，弥补自身不足，努力做项目合格的管理者。
四、存在的不足
一年来，虽然围绕自身工作职责和年初确定的工作目标做了一定的努力，取得了一定的成效，但与领导的要求和群众的期望相比还存在一些问题和差距，主要是：
1、进度压力大，造成人工、材料、机械设备投入过大。
2、有时因工作忙，政治理论学习还不够自觉，业务水平还需进一步提高;
3、还需在工作方法、增强责任感、努力提高管理水平和工作水平上下功夫，早日成为一名合格的生产管理者。
以上说明我的工作力度还不够，这些需要在今后工作中改正。
以上是我在2011上半年主要工作。由于水平有限，在工作
中难免会存在不足之处，恳请领导、同志们给予批评指正。在以后的工作中，。我将正视困难，团结同志，改进不足，使项目生产管理工作再上一个新的台阶。同时，要对一年来各位领导和同事对我工作上的大力支持，表示衷心的感谢。
谢谢大家!
5A项目部
成红星中铁十五局五公司巩登
述 职 报 告
尊敬的各位领导同事们:2009年的钟声马上到来，下面对一年来的工作学习情况进行汇报，请评议。
我是##工程项目经理，我的职责是完成公司下达的各项任务和履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来，主要负责项目的工期，质量，安全等项目管理。在公司领导的支持和同事的帮助下，我认真履行自己的职责，突出施工生产管理，以提高队伍素质为重点，以强化管理为手段，抓好项目管理工作，支持党组织抓好思想政治工作和党建工作，加强自身的道德品质修养，使我项目部员工的思想政治素质不断提高，管理工作不断进步，较好地完成了各阶段施工生产任务。
##工程是公司在建的最大的单体工程，我作为项目负责人面对重重困难，施工迎难而上，克服了等诸多困难(如资金紧张，物资，人员较少等等)施工进度按项目部制定计划完成。
1、积极采取的措施，精心组织、精心管理，进一步完善各项安全质量规章制度、完善管理体制。通过##工程两年来的施工生产实际，进一步完善安全、质量等管理体系，建立安全质量月检、旬检、日检制度及整改制度。项目部设立一名专职安全员，将安全工作提高到了前所未有的高度，取得了省级文明工地的称号。质量方面，绝不放松，强化施工过程控制，设立了专职质检员，坚持施工质量检查制度，严格执行“自检、互检、交接检”的三检制度，使质量问题在每道工序作业中都能得以有效控制。
2、提高生产效率，降低生产成本
通过不断完善施工工艺，合理安排人员，精心组织，精心施工，在全体员工的努力下，施工产量不断提高，效率不断提升。主体施工阶段达到六天一层的速度。
3、文明工地建设
继续加强现场文明施工管理，专门进行文明工地建设相关工作，保持工地卫生清洁，使道路干净畅通，洞内道路干净整洁，在渗水较大，无轨运输的情况下随时都可穿皮鞋进洞。各种设备物资标识齐全，堆放有序
4、及时总结，及时调整
项目部定期组织进行安全、质量、环水保等有关方面的检查与总结，总结成功的经验和存在的不足，成功的加以推广，不足的采取措施防止再犯，使工作在一个良好的循环状态中前进。以质量保安全、以安全保进度，全面细致，人性化的管理，以人为本，有制度、有落实，人人重视安全质量，人人实施安全质量。
5、注重自身修养，努力做好表率。
领导的行动就是无声的命令，“其身正，不令而行”。因此，我把加强自身修养，努力做好表率，做为实现领导的重要方法。不断丰富知识，提高工作能力。认真履行岗位职责，精心做好本职工作。严格约束自己，力求做到公平公正。自觉遵守各项规章制度，不搞特殊化，注意勤俭节约，办公条件因陋就简，控制奢侈浪费。工作中实行“对事不对人”的原则。
自己虽然做了一些工作，但与上级领导的的要求和岗位职责相比，还有不小的差距。
分析其原因(1)进度压力大，造成人工、材料、机械设备投入过大。
(2)面对的业主比较苛刻，项目管理需不断完善。
(3)资金紧张、环境恶劣、造成材料成本加大。
以上说明我的工作力度还不够，这些需要在今后工作中改正。
##项目部
##
2008-11-27
述 职 报 告
尊敬的各位领导同事们:2013年的钟声马上到来，下面对一年来的工作学习情况进行汇报，请评议。
我是建筑设备租赁项目部经理，我的职责是完成公司下达的各项任务和履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来，主要负责塔吊租赁，质量，安全等项目管理。在公司领导的支持和同事的帮助下，我认真履行自己的职责，突出施工生产管理，以提高队伍素质为重点，以强化管理为手段，抓好项目管理工作，支持党组织抓好思想政治工作和党建工作，加强自身的道德品质修养，使我项目部员工的思想政治素质不断提高，管理工作不断进步，较好地完成了各阶段施工生产任务。
塔吊租赁是公司的单体项目，我作为项目负责人面对重重困难，施工迎难而上，克服了等诸多困难(如资金紧张，物资，人员较少等等)施工进度按项目部制定计划完成。
1、积极采取的措施，精心组织、精心管理，进一步完善各项安全质量规章制度、完善管理体制。通过塔吊租赁两年来的施工生产实际，进一步完善安全、质量等管理体系，建立安全质量月检、旬检、日检制度及整改制度。项目部设立一名专职安全员，将安全工作提高到了前所未有的高度，质量方面，绝不放松，强化施工过程控制，坚持施工质量检查制度，严格执行“自检、互检、交接检”的三检制度，使质量问题在每道工序作业中都能得以有效控制。
2、提高生产效率，降低生产成本
通过不断完善施工工艺，合理安排人员，精心组织，精心施工，在全体员工的努力下，施工质量不断提高，效率不断提升。
3、精打细算、控制成本
成本是项目管理的根本。建筑设备租赁项目部在成本管理中，对内项目部在机械租赁、人工、分包等各方面计划使用、严格控制，对外在甲方处积极经营，努力争取，取得了不错的成绩。
在材料采购上：项目部配合分公司材料部积极询价，多方比较，坚持“优质低价”的原则，对进场的材料严把数量关，多方控制，严把漏洞。
在施工过程中项目部还不定期的派不同人员到建材市场了解价格动向，严格控制材料的价格。必须先由管理人员计划申请并报项目经理签字确认后，项目材料部门才予以采购;采购进场的辅材由申请使用的管理人员和项目材料人员共同确认后才能办理验收。
项目部在人工费的控制方面：项目部在公司的帮助下，积极寻找合适的施工队伍，报经公司批准签定合同后进场。班组进场后，对于合同规定的内容，项目部坚决按照合同规定执行，以保证工程量的准确;对于合同以外的工作内容，本着不超出预算工程量或签证工程量的原则，用工人员在经理同意才能使用，并且要求当天发生的计时工当天进行签字确认，有效地杜绝了人工的浪费。
4、及时总结，及时调整
项目部定期组织进行安全、质量、环保等有关方面的检查与总结，总结成功的经验和存在的不足，成功的加以推广，不足的采取措施防止再犯，使工作在一个良好的循环状态中前进。以质量保安全、以安全保进度，全面细致，人性化的管理，以人为本，有制度、有落实，人人重视安全质量，人人实施安全质量。
5、注重自身修养，努力做好表率。
领导的行动就是无声的命令，“其身正，不令而行”。因此，我把加强自身修养，努力做好表率，做为实现领导的重要方法。不断丰富知识，提高工作能力。认真履行岗位职责，精心做好本职工作。严格约束自己，力求做到公平公正。自觉遵守各项规章制度，不搞特殊化，注意勤俭节约，办公条件因陋就简，控制奢侈浪费。工作中实行“对事不对人”的原则。
自己虽然做了一些工作，但与上级领导的的要求和岗位职责相比，还有不小的差距。
分析其原因(1)进度压力大，造成人工、材料、机械设备投入过大。
(2)面对的塔机业主比较苛刻，项目管理需不断完善。
(3)资金紧张、环境恶劣、造成材料成本加大。
以上说明我的工作力度还不够，这些需要在今后工作中改正。
建筑设备租赁项目部
于东标
2012-12-28
推荐阅读：
互联网项目经理述职报告07-16
安全责任书项目经理06-19
1项目经理安全管理职责05-26
项目经理对安全员交底07-23
3.1项目经理安全目标责任书20107-16
项目经理项目总结报告09-09
项目经理考试07-25
优秀项目经理07-28
装修项目经理项目岗位职责06-03
项目经理职权规范05-28
