投资控制集团控制体系建设分析

投资管控型集团管控体系建设探析

1.A集团管控体系建设背景

根据福州市国资委制定的国有企业布局调整和优化重组方案，市国资委出资组建A集团，并通过变更股东的方式将原有的多家国有企业整合注入A集团。整合完成后，A集团下属全资及控股子企业多达15家。由于A集团刚刚组建管控体系尚在摸索、多家全资及控股子企业分处不同行业管理模式存在较大差异等原因，导致A集团的管控体系建立时困难重重，存在诸多问题，具体表现在：一是上下职责定位不清晰。集团本部和子企业之间、子企业和子企业之间定位模糊，职责分工不清，总部管控力度不够，子企业各自为政甚至同业竞争。比如，集团内部从事运输行业的子企业2家，从事建设管理的子企业3家，甚至集团本部还有部分业务与个别子企业的业务雷同形成直接竞争关系，没有实现业务协同，集团优势无法体现。二是内部管理层级较多。A集团组建前，部分子企业已发展为企业集团，形成2至3级的管理层级。A集团组建后，进一步扩大了内部管理层级，造成管理成本增加，影响企业效益，运行效率低下，无法适应企业及时决策，制约企业快速应变能力。三是激励约束机制不统一。A集团组建时，各子企业已根据实际情况形成多种形式的激励约束机制，对A集团统一制定激励约束机制产生了较大阻力。

2.常见的管控体系类型分析

集团化的管控体系是一个以集团战略为导向、以母子公司组织结构为框架、以管理控制措施和流程为基础的动态的管理体系。常见的管控体系主要包括以下三种：

2.1财务管控型

该管控体系下集团以获取子公司的投资收益为主，主要参与审查子企业的战略方向、大的投资计划和财务预算计划，基本不参与子企业的日常生产经营活动，或者仅通过参加股东会或者委派个别董监事的方式少量参与子企业的日常生产经营活动。该管控体系的特征是集团层面高度分权，运营自主权掌握在子企业自身手中。大部分多元化的企业集团对参股的与核心主业关联度不高的多元化子企业，普遍采用该种管控体系。

2.2投资管控型

也称战略管控型。该管控体系下集团本部自身不直接开展生产经营活动，集团本部定位为管理型本部履行相关管理职能，具体日常生产经营活动依托子企业开展。为确保子企业的生产工作与集团制定的目标方向保持一致，集团主要通过制定战略方向、下达计划目标并实施考核监督、委派任命子企业决策层和管理层、审查审批主要项目并分配资金资源等方式实施对子企业管控。该管控体系特点为母子公司间集权与分权相结合，主要适用于资产规模较大、管理层级较多的企业集团，且该管控体系与国资监管机构分设国有资本投资、运营公司两类公司的监管体系较为契合，故多数大型国有企业集团对核心主业范围内的子企业均采用该种管控体系。

2.3运营管控型

也称为操作管控型。该管控体系下集团对子企业日常生产经营活动介入最多，集团本部的职能部门甚至直接承担了部分生产经营工作任务，子企业对集团而言仅作为业务的具体执行单元。集团本部高度集权，承担了战略、投资、财务、人力等各方面的职能，子企业仅负责执行集团的决策，基本没有决策权。该管控体系主要适用于业务规模不大、业务体系单一等企业集团。围绕国资委关于“管控在集团、运作在子企业”的投资管控性集团公司运作体系的战略定位，A集团逐步构建了符合实际情况、具有行业特色的集团管控体系。

3.管控实施原则

一是整体利益最大化原则。不仅要从微观层面关注集团公司内部某些单一主体的利益，更要从集团总体的宏观层面上关注集团整体利益;不仅要关注集团公司的近期利益，更要关注集团公司的中长期利益;既要发挥集团总体上的规模效应，又要发挥集团本部和子公司之间、以及不同子公司之间的协同效应。二是高效运作原则。管控体系建立后，要能够达到集团层面与子公司层面、集团各个部门相互之间沟通顺畅，各类信息能够及时传递，工作流程也要精简高效。三是规范化原则。集团管控要按照《公司法》、公司章程等建立一整套现代企业管理制度，且集团层面与子公司层面的制度要上下统一。

4.构建多维度的集团管控体系

A集团主要通过以下三个层次建立集团的管控体系，一是进一步明晰集团本部的职能定位、以及集团内部组织架构之间的责权利体系划分。二是通过内部业务整合重组，解决同业竞争和管理层级过多问题，优化配置内部资源。三是通过构建包含激励和约束机制、管理流程在内的配套机制来实现管控和治理。

4.1明晰集团本部职能定位

一是战略决策中心。全集团的战略规划职能统一上收至集团层面，集团本部负责全集团战略规划和实施监控工作，实现集团战略管理职能;建立集团及子公司“三重一大”事项决策制度，建立投资项目分类分级投资审批审查及投资负面清单制度，重大投资项目及各类“三重一大”事项一律上收至集团层面进行决策，实施战略决策管控职能。二是资本运作中心。通过对全集团资产摸排梳理，通过产权或股权转让、并购、重组等多种形式，整合包装优质资产、分类处置非优质资产，实现资产的增值;根据资本市场融资的有关要求，依托核心子公司，重点提升集团的业务收入、净资产、经营净现金流等核心指标，通过资本市场为集团各业务板块进行各类市场化融资。三是资金营运中心。在原有资金归集、集团内部调剂、结算基础上提升其运营作用，做好企业理财，为资金提升其流动性和收益性提供增量效应平台。四是考核评价中心。以集团战略规划为导向，结合国资委下达的年度工作目标任务，通过合理分解下达年度计划、实施全面预算管理、实施工资总体控制等方式，实现集团对子企业日常经营活动及年度经营指标完成情况的考核评价工作。五是风险管控中心。遵循企业内部控制各方面的规范，通过内部审计、外部审计、专项督查等方式实施集团对子公司在风险管控、制度化建设等方面的检查监督，保证集团战略顺利实施。

4.2实施内部业务整合

一是将集团本部承接开展的具体业务和项目授权子企业实施，集团本部不再直接开展具体业务，彻底实现集团本部向管控型本部的转变。二是按照分类整合的原则，对子企业合并同类项，对从事相同业务的子企业实施整合归并。经过多年整合，集团在业务范围不断扩大的情况下，成功将子企业数量精简至10家。三是进一步压缩子企业管理层级，三级子企业原则上不具有对外投资职能，并对现有的四级、五级子企业进行整合重组。目前，管理层级已全部压缩在三级以内。

4.3明晰各类管控措施

一是战略规划管控方面。A集团实行了集团层面的战略统一管理，由战略发展部负责全集团发展战略规划相关工作，定期编制发展战略规划报告，经集团董事会研究通过后实施，并提交国资委备案;根据发展战略规划内容，结合国资委各项工作任务要求，制定分年度的实施计划，战略发展部负责跟进了解并监控战略规划实施进度以及实施效果，根据实际情况不断调整完善战略规划内容，子企业负责根据年度计划相关内容推进战略规划内容的具体实施。二是财务管控方面。A集团建立了集团董事会、集团财务管理部和子公司财务管理部三级的财务管理组织体系。集团董事会负责制定统一的财务战略和实施财务战略所必需的财务政策，并对集团层面以及子公司层面重大财务活动作出决策。集团财务管理部负责为董事会决策重大财务事宜提供决策信息支持;具体贯彻落实集团层面的财务战略工作;牵头编制实施财务预算和全面预算;根据集团总体资金需求情况和资本市场实际情况，统一确定集团不同时期的融资策略。子公司财务管理部负责具体执行集团公司财务战略的各类要求，

做好子公司日常经营活动相关的财务管理工作，确保子企业与集团层面使用同样的会计信息和会计政策。三是投资管控方面。A集团建立了完善的项目投资管理制度，形成了投资决策分级审批决策和投资负面清单机制，重大投资由集团层面统一决策，负面清单内的投资一律禁止投资，形成统一的投资决策中心。项目建成投产后，适时开展投资后评价工作，将投资决策时的预估情况与实际产出情况进行对比，分析偏差产生的原因，并为以后的投资决策提供参考意见。四是组织与人力资源管控方面。A集团公司从总体层面对二级子公司组织设计、人力资源、薪酬体系方面进行统一规划管控。第一，集团对二级子企业内设部门和职位设置进行统筹规划，对部门职数、岗位设置进行统一指导，具体执行由二级子企业人力资源部负责。第二，集团对二级子企业的总体薪酬水平进行统一核批，二级子企业的薪酬发放等具体工作由子企业人力资源部负责实施。

4.4建立完善激励制度

根据《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》有关精神和各级国资监管机构的具体要求，结合业务所在行业特点，A集团制定了分类分业务合理的激励制度。将子企业分类为商业一类(经营类)、商业二类(建设类)、公益类等三种类型。其中，商业一类主要针对市场化程序较高的企业，重点考核营业收入、净利润、净资产收益率等指标;商业二类主要针对承担一定建设任务的企业，重点考核投资额、项目质量安全、节点目标等;公益类主要针对承担公益性任务的企业，重点考核公益性任务完成情况、社会效益等。通过界定功能、划分类别，A集团对子企业实行了分类考核，显著提高了考核评价的科学性，促进了经济效益和社会效益有机统一。

5.结语

A集团围绕投资管控性集团公司的功能定位，构建了符合企业实际情况且满足现代企业制度规范和要求的、能充分调动和发挥集团本部与子企业积极性与创造性的管控体系。但管控体系不是一成不变的，随着A集团内外部环境的不断变化，特别是《国企改革三年行动方案》关于“构建完善以管资本为主的国有资产监管体制，加大授权放权力度，有效发挥国有资本投资、运营公司(两类公司)功能作用”的相关论述将导致国有资产监管体制的改革，A集团后续总体定位将发生较大变化，也必然要求A集团的管控体系随之变化调整。

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