控制和管理

控制和管理（精选8篇）

控制和管理 篇1

企业必须具备统一的目标

企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。但在实践过程中，不同的因素妨碍了团队合作。比如： 不同部门之间常常缺乏协调。生产部门生产的产品，销售部门却发现销售不畅。设计人员可能根本不考虑生产部门的难处或市场的需要，而开发出一种全新的设备;

组织内部的等级制造成老板和下属之间的摩擦和误解。下属抱怨老板根本不想理解他们的问题，而老板对下属的漠然和无动于衷也颇有微词。同时管理的不同层级对企业要求的理解也不尽一致。比如管理层也许敏锐地意识到需要控制污染，而技术人员并没有意识到这一点;

高层管理者有时制定了不恰当的薪酬体制，误导下级管理人员的行为。薪酬常与利润挂钩，但研发工作短期不会带来效益，因而也就被忽略了，结果是危及到企业未来的发展。 企业要成功，首先要制定统一和具有指导性的目标，这样可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。这就是为什么需要目标管理的原因。

主要目标也许只有一个

一般来说，主要目标屈指可数，也许就一个。它可以按照企业的目的来定义。如美国贝尔电话公司的前总裁西奥多・韦尔，称“我们的企业就是服务”。一旦主要目标明确后，企业其他不同领域(比如营销和生产力)的目标就易于确定了。

企业发展取决于目标是否明确。只有对目标作出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和员工，管理层，股东和顾客相联系。 高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。举例来说，如果企业总体的销售目标是100万美元，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标，同时设立不同区域的具体目标。目标是共同制定的。它们不是强加给下属的。目标管理如果得到充分实施的话，下属甚至会采取主动，提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准。这样每个人，从管理层到一线员工，都将清楚需要去实现何种目标。

自我控制

在目标管理体系中，每个人都可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效，以便做进一步改善。这就是自我控制的原则。绩效还可以由老板和下属定期共同评估，有利于采取必要的行动。上下级间的沟通因此会得到改善，双方的困难和期待也会更清晰。目标管理可以培育团队精神和改进团队合作。

引入和实施目标管理

目标管理的第一步是定义企业的目标。要对企业的方方面面做通盘的考虑，包括企业目前的现状以及未来的发展。考虑可能的风险，也要考虑机遇。主要目标要涵盖企业的主要领域，而且应该清晰明了，并提供能对实际工作做定期检查的基础和平台，以及进一步改进的措施。

然后，就可以引入和实施目标管理：

1 准备一份主要目标的简短说明。要清晰，具体和具有可操作性。

2 准备一份5-的战略规划，明确所有主要领域如市场营销，生产力的主要目标。

3 准备一份来年的相应的短期或战术规划，明确不同关键领域的目标。

4 与每一个经理人磋商，确定其管辖领域的目标，明确要达到目标的绩效标准。当制度运转良好时，下级经理人不仅参与制定目标，而且会提出他们自己的意见和建议。

5 准备一份达到工作目标的改进计划。

6 建立合适的组织结构，比如加强销售力量。

7 及时向每一位经理人和低级经理人(主管)提供必要的信息，使他可以评估工作进度，并采取必要的补救措施。这就是目标管理和自我控制。

8 定期共同回顾经理人和他们助手的工作情况，如果有必要，就重新调整实现目标的工作方向。

9 制定培训经理人员的计划，使他们克服自身的弱点，发挥长处。

10 给经理人员适当的鼓励。

与传统管理相去甚远

目标管理和传统管理相去甚远，主要的区别在于：

利润最大化。传统管理只有一个主要目标，利润最大化。而在目标管理中，利润需求只是目标之一。利润是实现一系列目标后的间接结果。利润最大化是一项误导性目标。追逐这一目标的公司会忽视非常重要的领域，比如研究，培训和福利。只要它的竞争对手在这些领域倾注全力，就能轻易将它击败。

驱动型管理。传统管理通常是由驱动或危机管理。这种驱动现在可能是在生产力方面，也可能在存货和质量控制方面。所有这些活动不久就会因为没有真正的改善而渐趋消失。在目标管理中，会在生产力和质量方面设立具体目标，整个组织会有规律地朝这些目标努力。只有当注意力都集中在预先设定的目标上，并通过持续努力来达到，才能创造出结果。

寻找目标。企业情况随着技术和科学的进步以及社会、政治和经济的发展而迅速变迁。目标管理有必要不断重新审视已确立的目标，这和传统的管理也不同。

过程导向管理。传统管理是受管理的过程控制，强调规则，程序和制度，目标被放在了一边。目标管理一直都很强调目标，过程也很重要，它能导向目标。举个例子，传统管理更关心火车旅行的舒适程度，而不太在乎方向。目标管理首先会问火车是否驶向目的地，然后才关心旅程是否舒适。

外部控制和指引。传统管理依赖外部控制和指引。它靠施加惩罚性的方法来鞭策员工，在这种环境下，员工机械地工作，逃避责任，没有主动性。在目标管理中人们可以按照自己的意愿愉快地工作，

他们自我约束，并注重自我发展。在目标管理之下他们的潜力会得到更充分地发挥。

在目标管理中，重点是关注什么是对的，而不是谁是对的。这可以避免个人主导和人际冲突。团队合作受到了鼓励，协调程度也得到了加强。

目标管理什么时候失败

目标管理在实践中往往被机械地运用。老板为下属设立目标，如果他完成了目标，就会获得奖赏;如果失败，就会被解雇。老板只看结果。人们在这种情况下工作，压力巨大，最后导致整个体系的崩溃。目标管理的精髓是需要共同的责任感。它依靠团队合作。老板要问自己，是否就任务选配了最适合的人选，是否成功引导、帮助、鼓励和发展他的下属去理解和实现组织的目标。

不断质疑目标

目标管理是一种开明和民主的管理方式。不断对目标提出质疑从根本上说是试图把握不断变化的社会需求。目标管理不像安装机器一样是一个机械的过程，而是一个有机的过程，类似于培育和浇灌树木。它的运行原则是导向具体目标的自我控制。通过个人的发展最终求得组织的平衡发展。就像个人与组织之间的一场愉快的婚姻一样，个人保留了自己的尊严和自由，但同时要向组织履行职责。所有这些最终将有助于创造一个自由和人道的社会。德鲁克因此称目标管理为管理的哲学。

* 陈雷川先生是瑞典隆德大学(Lund University)经济学硕士。现为北京光华管理研修中心讲师，承担《经理人与组织》、《如何领导知识工作者》、《领导变革》等德鲁克系列课程的研发和讲授。

案例 德鲁克对马狮公司的分析

英国马狮公司的发展是成功应用目标管理原则的经典例证。这家公司的前身是建于1884年的一元便利店，专门销售价格为一个便士的商品。到了19它已经发展成为一家零售连锁店。今天它已经成为世界上首屈一指的百货公司之一。如果回顾一下它的发展历程会发现有趣的现象。1924年公司总裁西蒙・马克斯去美国实地考察了带来营销革命的百货商店的运作情况，回来后对马狮公司进行了大刀阔斧的变革。马狮公司将公司的主要目标定为社会革命，而不仅仅是普通的零售业务。由此造就了马狮公司的增长奇迹。

所谓社会革命是和英国当时的社会现实紧密相连的，人的阶级属性靠穿着来区分。上流社会的人穿着时髦而且精致，而下层人士则衣衫褴褛。马狮公司决定靠给下层人士提供物美价廉的衣物来突破社会的阶级壁垒。公司一旦采取了此项战略决定后，就将全部精力都集中在这个唯一的目标上。

肩负社会革命重任

看起来很奇怪，一家百货商店应该肩负社会革命的重任。这一决定首先意味着企业的目的是理解和满足社会的终极要求，如果它这么做了，它就会自动成长，变得繁荣昌盛。这正是马狮公司成功的秘诀所在。企业必须不断努力去理解它的客户需求的变化，并从经济角度来满足它们。 确定不同领域的目标

马狮公司在确立了战略发展方向后，继续给出不同领域的目标。在营销领域的目标是：将客户定 位为工人和低级职员，去了解他们的偏好，好恶以及在服装方面的购买力。

创新目标

公司决定去开发新的织物和漂染原料，提供有吸引力的廉价服装。为了确保提供的衣物的标准能够不断改进，公司成立了质量控制实验室。与此同时，公司不断去开发新款服装。最关键的一步可能是对客户开始进行调查研究，以便更好了解他们对新款服装的反应，并确认他们的选择。这在那个时代也是一项主要创新。

人力组织

如果要实现目标，有必要建立一个合适的组织，这个组织应该包括不同种类的员工和管理人员。也有必要引入合适的工作方法，并组建一个有效的团队。马狮公司特别注意招募，培训和发展它的管理人员。由于它认识到管理是任何组织的关键要素。马狮公司也因它们的人事管理而出名。它们可能是第一家委派女性经理人来管理它们的女性雇员的商店。女性经理人员具备同情心和对事物的敏感性。员工的士气十分高昂，女售货员工作十分愉快。所有这些都使销售额得到了大幅提升。

物质和财务资源

明确物质和财务资源方面的目标尤为必要。马狮公司非常注意原材料的采购，给产品选定合适的品牌，确定商店的地理位置和布局。鉴于城市中的空间极度拥挤的状况，商店中留给商品的空间都是有限的。要充分利用空间，必须关注细枝末节。商店的商品摆放要求有条不紊，干净和整洁，而同时又要便于搬动。

简化控制

零售商店必须囤积大量的商品，并且还要及时更新存货。正常的步骤是以各种形式在帐簿中登记。当公司总裁马克斯勋爵偶然去一家商店访问时，看到按照传统方法要做那么多的案头登记工作，非常震惊。他命令必须立即停止这种无谓的案头工作。存货的确认被代之以简单的实物确认。这是一项大胆和富有想象力的创新。让员工摆脱案头工作也极大地鼓舞了士气。他们以饱满的热情投入到了工作当中，把以前用在案头工作的时间花在改善客户服务身上。自然，销售额迅速攀升。

生产力评估

生产力是对组织绩效的真实检测，它是管理竞争力的一个指数。马狮公司最初是采用美国通行的一些衡量生产力的手段。后来他们采用了一个自己的衡量指标――商店中每平方英尺销售面积的销售额。销售面积正好是零售商店的限制性因素，这种衡量生产力的手段既简单也有价值。它的计算也一目了然。 为了提高生产力，公司采用了若干步骤，包括仔细挑选产品，安排有吸引力的产品陈列方式和提供更好的客户服务。马狮公司的高速发展得益于上述的这些举措。

利润要求

马狮公司没有计划达到任何特定的利润目标，但还是取得了远高于行业平均水平的利润率。当然利润对任何企业的生存和发展都至关重要。德鲁克反复重申利润不是企业的首要目标。目标管理不仅仅关注利润，利润只是绩效的副产品。当公司按照顾客的需要提供了价格适中的产品，利润就会源源而来。

社会责任

控制和管理 篇2

外部投资者和监管者是内部控制产生的原动力, 为满足外部需求而形成与发展的内部控制也旨在促使企业遵纪守法, 保证会计信息真实可靠。基于此, 会计控制成为内部控制的核心和重点。然而, 中航油、安然、世通等国内外知名公司财务丑闻的频繁曝出, 表明以会计控制为导向的内部控制的实施效果不尽如人意。随着对财务舞弊根源认识的深入, 人们发现会计造假的深层原因在于企业经营不善, 会计控制失效往往是内部经营管理不当的外化。对于内控失效表象的过分关注, 忽略了对经营有效性这一根本的探究, 即以实现公司战略、提升经营效率效果为目标的管理控制没有得到应有的重视。人们逐渐增长的对管理控制的重视与需求同重会计控制轻管理控制的现实难以满足这种需求的矛盾日益突出, 亟需重新审视、及时转变管理控制和会计控制的功能定位, 并做好两者的功能协调以促进公司的长远持续发展。

1 会计控制和管理控制:发展与演变

内部牵制是内部控制发展的初始阶段 (池国华, 2010) , 而内部牵制又源于19世纪末和20世纪初的“内部会计控制” (李心合, 2007) 。1929-1933年的经济危机引发了人们对会计信息质量的进一步关注, 并使内部会计控制成为财务报告审计指南的组成部分。1958年10月, AICPA的审计程序委员会在《审计程序文告》第29号中, 首次将内部控制划分为会计控制和管理控制, 其中, 会计控制与财产安全和财务报告可靠性直接相关, 而管理控制主要与经营有效性和管理方针的贯彻落实紧密相连。因财务舞弊案件频发而于1992、2002年分别提出的内部控制整体框架以及SOX法案都将财务报告目标置于突出地位。

与此同时, 基于管理控制的内部控制也得以萌生和发展。1911年, Taylor《科学管理原理》的问世为管理控制思想的形成奠定了重要的理论根基。到了20世纪中期, Fayol的一般管理理论视控制为管理的五大职能之一, 并指出控制适用于组织中的任何事情。1948年Wiener《控制论》的发表大大推动了管理控制的发展。随后, Anthoney (1965) 、Rotch (1993) 、Simons (1995) 、Chenhal (2003) 等相关学者分别从财务会计、管理学理论、权变理论、系统论等不同视角研究和拓展了管理控制理论, 并使其得以创新和进步。

基于不同视角的内部控制的发展, 不难看出以财务报告可靠性为目标的会计控制始终占据优先考虑的位置, 而管理控制受到的重视明显不足。

2 会计控制与管理控制功能定位:审视与转变

随着现代企业内部管理需求的提升, 会计控制与管理控制在企业内部的作用定位发生着变化, 管理控制在企业管理中的导向和核心作用日益突显。然而会计控制与管理控制并未完全适应这种变化并做出积极的反应。我们需要对会计控制与管理控制在内部控制的功能定位进行重新审视与选择。

2.1 基于企业目标实现的功能定位

从控制目标来看, 会计控制的首要目的是保障财务报告的可靠性, 而管理控制的目标主要在于提高经营效率和效果, 实现企业的战略目标。从目标层级来看, 营运效率效果的提升是企业内部控制的最高目标 (池国华, 2003) , 这便决定了旨在提高企业营运效率效果的管理控制在企业内部控制中的主导性, 会计应服从于管理控制。

管理控制是执行战略的过程 (Anthony, 1998) , 其与战略目标有着直接的密不可分的联系, 是企业运营管理的明线。管理控制是以公司业绩目标为导向的, 对公司各层任务的完成起着正向的促进作用, 鼓励其完成甚至超额完成任务。而会计控制与战略目标间接相连, 会计控制以边界控制为导向, 只需在规定范围和要求内完成任务, 激励效应相对较弱, 是企业运营管理的暗线。两者一明一暗共同保证了企业目标的实现。可见, 以会计控制为导向并不能直接保证公司战略目标的达成, 内部控制的核心和重心应从会计控制向管理控制转变。

2.2 基于企业价值提升的功能定位

会计控制是对财务报告及相关信息的控制, 通过提供真实公允的会计信息使得外部投资者更直接有效地了解公司内部状况, 弱化企业内外的信息不对称, 进而使得投资者做出更为合理准确的投资决策, 也就是说会计控制重在发挥“价值发现”功能。而管理控制则注重企业的内部经营, 向企业生产运营的各个流程要成绩, 一方面要求公司做正确的事, 提升工作效果, 达成战略目标, 另一方面引导公司各层正确地做事, 防止预期计划的偏离, 提升工作效率, 重在发挥“价值创造”功能。只有创造了价值才能发现价值, 发现价值是为了更好地创造价值, 企业价值发现功能的丧失大多源于价值创造功能的失效, 通过操纵会计信息以掩盖企业内部经营的缺口。因此, 注重管理控制、努力创造价值才是企业生存的根本, 企业应从注重“价值发现”向“价值创造”转变, 即内部控制的重心应从会计控制向管理控制转变。

2.3 基于受托责任拓展的功能定位

威尔逊指出, 受托责任是任何控制系统都应具备的特征。随着所有权与经营权的分离, 委托受托责任的履行与否成为现代企业关注的焦点, 内部控制作为公司内部重要的制衡机制, 自然成为落实受托人经济责任、保障委托人利益必不可少的管理环节。

企业规模的发展壮大带来了组织内部管理层级的增加和管理幅度的扩大, 受托责任关系也因此更为多层化和复杂化, 委托人完全监督受托人的行为已不可能, 以会计控制为主的结果控制成为必然选择。随着现代企业的发展, 受托人所承担的受托范围由财务责任逐步扩展到整体的经营管理责任。受托责任的拓展使得控制目标也从会计信息可靠、遵循法律法规, 发展为战略实现和经营有效性的提升。与此同时, 仅注重会计控制和法规控制的约束效用已难以实现有效的控制结果, 只有将激励与约束相结合才能充分发挥控制的功效。而管理控制作为由确定标准、评价业绩、纠正偏差所构成的信息反馈回路, 不但能够发挥控制的约束功能, 而且重视绩效评价的激励作用, 约束与激励并行, 使得控制更为有效。可见, 受托责任范围的拓展需要内部控制的重心由会计控制向管理控制转变。

3 会计控制与管理控制:功能协调与保障

会计控制与管理控制在内部控制功能定位的转变打破了以会计控制为主体和核心的局面, 功能定位发生变化的会计控制和管理控制还需要有效地协调以保障两者定位的稳定与作用的发挥。

3.1 明确内部控制各目标的层次性

内部控制目标层级的模糊性是导致重会计控制轻管理控制的一个重要原因。2008年, 我国《企业内部控制基本规范》 (1) 并未给出明确的目标层次, 在实际运行中外部监管需求的压力强化了以会计控制为主导的内部控制。因此, 明确内部控制各目标的层次, 有利于内部控制的重心由会计控制向管理控制转变。张先治 (2012) 将内部控制目标分为3个层面, 即法规控制、会计控制和管理控制。本文按照上述层面对内部控制目标进行区分:控制是在合法合规的基础上进行的, 法规控制是内部控制的前提;会计控制为公司各项活动的运行提供信息基础, 是企业经管决策的重要依据, 是内部控制的基础;管理控制是落实战略执行的过程, 是内部控制的核心和导向。3个目标层次逐级递升 (如图1所示) , 这也就明确了内部控制的管理控制导向, 当控制目标存在冲突时, 便有了衡量和选择的尺度及依据。

3.2 修正控制目标与控制程序的逻辑错位

内部控制存在控制目标与控制程序的着眼点不一致的重大错位。内部控制目标重在战略目标的实现和经营有效性的提升, 而内控的过程则重在对风险的控制, 并不能直接达成经营有效性的目标。

管理控制侧重在业务流程运转中实现控制目标, 有利于控制过程和控制目标的统一, 基于管理控制系统对内部控制进行重构可有效应对上述问题。现代企业的管理控制系统是环境开放型的, 以管理控制为导向的内部控制的控制环境应包括内部环境和外部环境因素。风险不仅意味着危机也预示着机会, 风险设定和评估应该有适当的容忍度, 并不是越严越好, 以管理控制为导向的内部控制的风险评估不应以风险最小化为出发点, 而是将风险降低到可以容忍的合理水平, 重在价值创造。控制活动可以借鉴管理控制中的“流程再造”和“学习型组织”, 从资本保值增值这一终极目标出发, 取消不产生价值增值的活动和流程, 积极吸收和把握新的创收手段与方法。我们可以增加业绩评价这一要素, 使得内部控制更具激励功能, 并结合平衡计分卡, 将结果指标与动因指标、财务指标与非财务指标、内部指标与外部指标相融合, 构建综合的业绩评价体系, 更好地发挥内控功效。信息与沟通不仅要包括财务信息还要涵盖非财务信息, 同时还要借助先进的信息平台加强信息沟通与交流。监控的效果要反映到内部控制的各流程中, 不仅仅是单向的控制, 而是形成一个有效的反馈回路, 不断完善与改进, 不断更新与进步。

3.3 正视内部控制的服务视角

股东、管理层、债权人等各利益相关者对内部控制均有着不同的需求, 甚至为满足监管者立场而成为应对外部监管要求的程序化工具 (郭安邦, 2009) , 然而内部控制是对受托责任的控制, 它不单单为某一利益方服务, 当然也更不只是外部监管的工具。这些不同的视角和需求是内部控制关注的不同层面, 要想协调和整合好各方需求, 只能立足于内部控制的本质目标——企业资本保值增值。这又回到了以管理控制为主导的内部控制, 也就是说只有企业真正强大了, 各利益相关者的权益才能得到真正意义上的保障。无论内部控制面临怎样的困境, 我们都要正视内部控制的服务视角, 以企业战略目标的实现为基准, 切实有效发挥内部控制的本质作用与功能。

摘要：管理控制在内部控制中的作用日益突出, 以会计控制为导向的内部控制需要被重新审视。文章在回顾会计控制、管理控制发展的基础上, 基于战略目标的实现、企业价值的提升、受托责任的拓展3个方面对会计控制与管理控制在内部控制中的功能进行再审视与选择, 并通过明确内部控制目标层次、修正内部控制目标与控制程序的错位、正视内部控制服务视角, 保障两者功能的协调及作用的发挥。

关键词：管理控制,会计控制,定位转变,功能协调

参考文献

[1]池国华.内部控制学[M].北京:北京大学出版社, 2010.

[2]池国华, 吴晓巍.管理控制的理论演变及其与内部控制关系[J].审计研究, 2003 (5) :53-57.

[3]张先治.内部管理控制与内部会计控制[J].新理财, 2004 (1) :50-51.

[4]张相洲, 王海妹.基于开放、自然管理控制观的内部控制问题研究[J].会计研究, 2009 (8) :68-72.

企业危机的管理和控制 篇3

国际工商领袖论坛副主任Mr Peter Brow

一个企业可能面临的危机多种多样可能是外部环境的问题，如地震、台风或者火灾，再如法律、法规的变化给企业造成了困扰；也可能是企业内部出现问题，如供应商无法提供商品或原料、可能自己的产品出现质量问题，也可能公司在生产和制造过程中对环境造成了污染，或者是产品存在健康和卫生的隐患……总而言之，危机有它的不确定性和多样性，即使管理再严密、生产再规范，企业也很难完全避免危机的发生。

那么，既然每个企业都存在着遭遇危机的“机会”、或者已经遭遇了危机的侵袭，为什么有的企业能够屹立不倒而持续发展，有的企业却于“旦夕”之间轰然垮掉呢?这是因为，给企业造成致命影响的往往不是危机本身，而是整个公司对危机的响应和管理能力。

这些响应和管理能力包括：一个危机发生了，那么谁应该知道，应该告诉谁?应该告诉他什么?谁和发生的问题有关，如何动员所有必要的支持和资源来处理危机?……如果在危机发生时，企业不愿意面对和管理这些“坏消息”，意识不到解决危机是企业领导者的责任，不愿意同危机牵涉到的方方面面做有效和透明地沟通……那么，也许本来可控的危机就会扩大，以致发展到企业无法掌控的地步，即使企业可以侥幸度过这次危机，也迟早会遭遇到下一次危机，直至致命。

因此，我们今天着重讨论的是如何改善我们管理危机的方法，而非危机本身。我们希望通过这样的讨论，让我们的企业能够对危机更有预见性和判断能力，能够在危机发生的时候不至于手忙脚乱和掩耳盗铃……归根到底，就是提高企业对危机的管理和控制能力。

中国企业和危机管理的遥远距离

毕夏基石管理咨询集团高级合伙人、首席投资专家申杲华

在处理危机的时候，企业需要做到的不外乎五个方面：第一是勇于承担责任的魄力；第二是真诚通达的沟通力；第三是迅速终止危机的控制力；第四，建立管理有效的系统力；第五，依靠政府和专家的权威力。遗憾的是，按照这个标准来衡量中国企业，我们发现大部分中国企业的危机管理体系还没有建立。

东航坠机事件的案例体现了中国企业离危机管理的巨大距离，2004年，东航一架飞机发生坠机后，东航表现出来的危机管理能力非常差，第一，在危机出现的时候，东航缺少了承担责任的魄力，没有在公共场合对遇难者的家属道歉、没有承认他们在管理方面有许多不足，没有表示吸取了教训和进行改进工作，出现这种情况的原因恐怕和中国人保独家承保了机身险、第三者责任险、乘客法定责任险，所以他们自认为不需要承担这方面的责任不无关系；第二，危机发生后，东航缺少真诚通达的沟通力。在空难发生以后的一年多时间里面，东航和包头南海公园善后一直谈判未果，和东航不愿意放低身段进行真诚沟通有直接关系。尽管东航是肇事方，对方是受害者，但是在谈判中以大欺小，致使67轮谈判轮轮谈判没有结果；第三，在迅速终止危机的控制力上，东航也是极为欠缺的。在谈判和事件处理中，东航一直采取拖延战略，正是由于他们的拖延，以致错过了一次又一次处理危机的最好良机。比如说，当时危机一发生，东航就积极处理的话，损失可以减低到最小；第三块就是水污染的损失。如果东航有危机管理意识的话，飞机一失事，马上对这个湖周围四百米围堰，然后进行清理，水污染的损失，我们测算过，最多也就大约四百万人民币。但是，一年以后水污染的损失是多少呢?一个多亿!而其间媒体的负面报道对东航的形象伤害更是无法估量的；第四，没有任何迹象表明东航有个系统在对这个危机进行管理；最后一点就是依靠政府和专家的权威力，这点上，包头市人民政府是充分用了政府和专家的权威力，采取了一系列对自己非常有利的措施和举措，而东航由于处理不到位，哪怕最后包头市做出了巨大的让步，最后东航还是付出了几千万的代价。(如今，没有吸取教训的东航再添新恨，停飞事件更是暴露出了其内部管理的巨大漏洞和缺乏危机意识持续到今天酿成的恶果。——编者按)

与之形成鲜明对比的是，上海浦东新区创建初期有一家美国化学公司发生了化学品泄漏事件，造成了大规模污染，这个公司快速咨询了它们的顾问，并按照顾问的建议，采取了迅速有效的措施，不但化解危机于无形，甚至还获得了巨额的利润。首先，这家美国化学品公司对被污染村子的村民真诚道歉，明确自己应当承认的责任，给予村民物质和精神慰问；随后，企业从村子里招工，每家有权推荐一个人进化学品公司工作；而且，和浦东新区立即沟通，把已经污染的土地从政府手中买下来，公司自己进行治理。三下五除二，把一个可能扩大的危机化解。这家美国公司处理这一事件非常果断，非常及时。后来由于浦东新区的开发，这家公司把这块地改变用途，获得了巨额的利润。

做好风险预案

风险投资集团大中华区全球客户服务部区域主管、北京区总经理Mr Neal Beatty

什么是危机呢?损害到企业的人事、声誉、资产等影响企业持续运营的事件都可能是危机。危机一旦发生，必然会损害到企业的利益，因此企业必须有一套风险预案。而由于危机的不确定性，企业在准备风险预案和应对危机的时候，必须做好两个方面的工作。

其一是进行充分的风险评估。对企业特别是一些外资和跨国企业来说，尽管他们都会备有风险预案，但是由于地理位置的差异性，使得这些风险预案的适应性大大降低，例如中国的一些跨国公司会派员工去非洲、中东，他们在当地面临的危机要比本国大得多，而且一般方案是由总部下达的，也未必能够适应到这些地方发生的危机，因此企业一定要进行充足的风险评估，例如如果公司派专家去内几内亚、到阿富汗去做个项目，会不会被绑架?有可能。万一被绑架了怎么办，公司在当地的那些管理组织，还有公司在上海或者北京的总部要怎么处理?

在进行风险评估的时候，企业可以采用如下的步骤，首先分析企业所处的社会环境、自然环境，评估我们的危机可能来自哪里，然后对可能发生的危机排序，一般来说企业最好建立一个危机处理小组，成员可以包括老板、法律相关人员、助理、人事部人员、保安等，有针对性地按照风险评估的结果进行各司其职的安排。还是以上面提到的阿富汗的公司为例，公司一定要针对可能被绑架的风险设计一套预案，包括谁负责媒体，谁负责受伤人员的处理，认定公司对他们的家人要不要负责，责任有多大?这个危机最糟糕的结果可能是什么?优先准备什么?危机处理的关键人物、关键机构是什么?……

其二是保证信息的快速流通和有效沟通。危机刚发生的时候，企业往往无法第一时间获悉危机的具体情况，这个时候，努力寻找信息和资料非常重要。同时，下属机构一定要尽快将信息简单、准

确和快速地传达给总部，然后由总部做出决策，在这一过程中，企业上下必须统一口径。概而言之，有效的沟通才能让企业的危机管理系统平稳地运行。

这里介绍一个比较实用的小方法，风险预案形成后，危机处理小组成员可以将其中的要点记录在一张纸上，以免发生危机的时候由于慌乱而手足无措。

诚信是一种责任

拜耳(中国)有限公司副总裁Mr.Wmiam Valentino

拜耳公司在几年前也有一次很大的危机，主要影响在美国。那时公司突然损失了10亿美元的项目，无论在经济方面还是声誉方面都有影响。拜耳公司也考虑了如何解决、如何减缓这个问题，并从中吸取经验和教训。从从业者的角度来看，公众在危机中的作用是重要的。

从我们的经验来看，危机发展的变数可能会超出企业的计划，企业即使有应对计划，也很难完全掌握情况的变化，尤其是一些灾难性的事件对企业的影响更会远超预期。因此，沟通对于应对危机来说十分重要，因为它会涉及到许多人，不同的人会提供不同的观点。

媒体不仅仅是观望者，他们关注的是有哪些受害者、你怎么解决他们的问题、事情发生前有什么准备、有什么先兆，这都是需要在和媒体沟通中传达的问题。他们对事件是否是谣言会有自己的解释。有时谣言有破坏性，怎么解决流言是企业要首先计划的，而不是之后说“我们做错了”等等。

政府官员也会参与到这些问题中，因为这不是几个人的问题，它会涉及到很多利益方，因此需要一个很好的沟通计划，需要第一时间提供信息，还需要表现出同情心。比如坠机事件或环境污染事件，企业需要对人们表示慰问。原则就是把所有的信息和技术性问题告诉人们，让人们很快了解发生了什么。不要谈其他公司的问题来转移公众视线。

对于供应链上的伙伴，企业也应该设法保证他们的利益。他们应该是你行为的提倡者而不是反对者，因此公司需要采取一些行动来平衡利益。这些做法就是双向的沟通，对待他们要更加真诚。

因此，我们需要进行沟通，要在第一时间做正确的、可信任的、诚恳的沟通。这是我们应该向外界宣布的，而不要做一些隐藏不报的事情。企业要坦率、真诚，在第一时间做到透明度，不是别人告诉我们去做什么，而应该主动去做正确的事。况且在信息时代，不论你愿意不愿意，互联网都会把真相告诉公众，企业把真相告诉公众的同时也等于你宣布自己有这样的信心来应对这种问题。如果被人发现有所隐瞒，公众就不再信任你，因此透明度发挥着很重要的作用。它能让人们了解企业是否正在做一些工作来解决问题。其中，信任和真诚是关系的基础，只有信息和真实统一，才能获得信任。

联想的危机管理实践

联想控股有限公司公关外联部总经理邹博

中国企业在危机管理的意识上都在不断增强，但还存在三个方面的问题：1、纯洁天真型，觉得自己得企业很健康，病毒侵害不到；2、无知无畏型，觉得公司的小问题都再所难免，难以为祸；3、有恃无恐型，仗着关系、资源的丰富，毫不重视危机管理。

概而言之，没有为危机感才是最大的危机。其实，危机应该是无处不在的，甚至可能离我们也就是一毫米。因此，联想20年危机管理的经验可以总结为：一是时刻保持警惕之心，另一个就是要有治标治本的能力。下面就围绕这两个方面谈谈联想的危机管理实践。

不要高估自己

我们认为求实是规避企业风险最好的办法。九十年代初，中国的房地产兴起了一轮新的高潮。联想当时刚好有一些钱和资源，于是就有人蠢蠢欲动，但是公司经过对外部宏观形势的分析和自己能力的分析后，不认为自己有能力凑这个热闹。果然，93年开始的房地产宏观调控使得大批的房地产公司倒闭。到了2000年之后，各个方面的机会都比较成熟了，联想才真正进入到房地产这个行业。这个故事说明，在一定阶段之内，在熟悉的领域里，集中优势资源做好一件事情，犯错的几率就会小得多，也可能就会规避一些危机。只有当具备了相当的资源和认识以及充足的准备后，企业才可以去尝试新的事物，并避免危机。

不要忽悠别人

九十年代末，联想在香港需要做一次股票配售来用现金保证企业的发展。同时，联想正在和盈动谈一个重要的合作。最终联想内部研究决定先配股后宣布合作信息，如果宣布之后股价还有增长，就把这部分利润让给投资者，这样对企业的长期发展是有利的。配股后联想的股价是16块钱，合作信息公布后是32块钱，如果是宣布信息后配股联想本可以多拿回20多个亿的资金。事后证明联想此举是明智的。网络泡沫破灭之后，很多的网络股的股价都往下掉，但没有任何人说联想的不好，没有说联想的坏话，认为联想这样做是非常为投资者考虑的，联想自身受网络泡沫的影响也非常低。上市公司还存在一种说法：造梦。这样做可以在股市上套现。也许今天你套了很多钱，但两年之后不能实现你承诺的时候，就是你很多危机爆发的时刻。忽悠别人，造梦就是造陷阱。诚信是规避危机的一大法宝。

灵活应对

联想虽然有处理危机的流程，但每次都不一定绝对按流程走，因为每一次危机的特点都不一样。

以2004年的裁员风波为例。

由于没有完成2001年的三年战略规划任务，2004年联想进行了一次彻底地变革。这次战略变革的第一点就是把业务专业化，把所有的非PC业务进行剥离，包括IT服务、系统集成全部剥离出去，专职PC。第二就是在组织结构上的调整，包括代理商、渠道和企业内部。这种变革也必然带来了裁员，所以2004年联想进行了一次大规模的裁员——裁员600人。这次变革也和联想奉行的“亲情文化”发生了冲突，因此联想研发部一个叫毛世杰的研发人员写了一篇日记，叫《公司不是家》，被媒体查出后引发了不小的震动。

事情发生之后联想从几个角度作了认真的分析。首先是媒体关注这个事件的原因到底是在哪里——是真心关注联想的员工还是要就是要整一下联想?通过分析我们认为第二种可能性不大，一个是这件事情引起媒体的传播热情很正常。第一，它符合媒体自身的属性。第二就是本身这个话题就值得讨论。到底是企业以自身利益发展为第一，还是以人为本，以员工的生存为第一?

确定了媒体不是恶意针对联想后，我们开始思索该如何处理这种危机：这次危机处理的首要对象是媒体么?是不是应该把所有媒体的声音都按住?之后我们分析，这件事情受影响最大的应该是我们的员工，特别是那些没有被裁而留下来的员工，他们对联想的忠诚度和他们的士气是联想度过04年战略调整难关最重要的一步。如果这件事情我们处理不好，会对员工有什么最大的影响程度?如果媒体我们不好好的引导它，会不会对品牌有影响?

在这些分析都做下来之后，我们采取的措施主要有几个方面：

第一对外部媒体，我们用两个字，就是“讲理”。目的

是取得媒体的理解，因为弱者一定是被同情的，而且这件事情掺杂了很多非理性的感性因素。而后来媒体态度的发展已经超出了事情本身的范畴，有一些商业对手开始利用枪手攻击联想，这时候我们的策略又进行了调整，就是“闭嘴”，以不变应万变，避免为了快速反应而仓促上阵，况且有些媒体就是希望联想出来吵闹的。而后来联想业绩上升，并收购IBM后，“业绩”为联想说了好话，媒体的风向也随之而转。

接下来就是对内部，我们有很多措施，但最重要的一点就是领导人的坦诚。柳总在誓师大会上主动坦诚，在公司发展的20年当中他自己犯过很多错误。他说这些话的目的是说杨元庆在接手之后也会犯错误，从公司的大局出发，战略调整是必然的，以企业利益为第一位是必然的。这个案例说明真诚很重要，直面不逃避，特别是领导层自身承认问题承认错误，不要用简单的行政手段去处理。

通过这个案例我得出几点：一，要懂得永远不要去控制媒体，要去引导和影响媒体，即使再有背景再有资源，媒体是独立的，它有它的生存法则。二，当企业的利益和员工在某一个时间节点上不可兼得的时候，我们要懂得如何去尊重员工，尤其是如何去尊重他们的内心感受，不要让以人为本成为一句空话。三，千万不要上敌人的当，特别是竞争对手的当。

危机管理的八大要素

中国人民大学教授、博士生导师彭剑锋

各个嘉宾对危机管理从理论、从案例，从不同的角度，对中国企业面临的危机管理作了比较深入和系统的案例剖析。那么我就来做一个简单的总结：

第一点是唤醒中国政府和企业的危机管理意识，正确认识危机管理的价值。一个伟大的公司对危机管理要有敬畏之心。公司越大危机管理的价值越大、回报越大。虽说中国企业规模越来越大，越来越面向全球化，但所面临的危机也越大。企业如果强化危机管理，那企业获得的回报也越大。

第二点是前面提到过的应对危机的五大能力：1.勇于承担责任的魄力；2.通达的沟通能力；3.迅速终止危机的控制能力；4.系统的危机管理能力；5.依靠政府、专家和传媒的能力。

第三点在于对于危机管理的管理。企业的危机管理不是企业等到危机来临的时候再去应对，应该从战略和文化的层面去遏制危机。也就是要真正把企业的危机管理上升到战略层面，从战略角度、从文化角度如何把危机扼杀在摇篮之中。危机管理更重要的不是治标，而是要治本。

第四点是建立企业危机管理系统，提高企业整体面对危机的反应速度和反应能力。

第五点是企业在面临危机时要建立高效的危机管理团队，要确立危机中的责任与角色。企业要明确CEO在危机管理中的地位，以及各个部分各个系统在危机管理过程中应该扮演什么样的角色。如何承担起责任，如何在企业内部建立起一个沟通体系。通过责任体系的建立，以及组织中每个人扮演好不同的角色，就可以真正的建立起一个高见效的危机管理团队。

第六点是认识到信任与沟通是危机管理的生命线。如何在危机中重塑这种信任关系，如何通过真诚的沟通赢得社会各方的信任，这是我们处理危机管理最关键的问题。不是出了事情以后简单地采取“捂”的方式，所以沟通与信任是危机管理的生命线。

第七点则是媒体的公关和应对。在互联网时代，一个小的事件通过互联网的放大有可能酿成很大的危机事件。在危机面前如何与媒体进行真诚的有效的沟通，不管是桌面上还是桌面下，都要进行有效的沟通。尤其是在互联网时代要认识到互联网在媒体公关时的特殊性。

最后，危机管理最重要的是危机风险评估与预警系统的建立。

办事处的管理和费用控制 篇4

原：＜销售与市场＞

一、办事处的管理

经过思考，我确立了办事处管理的四大核心：目标、流程、文化、培训。并时刻从这四大核心反省、改进办事处的管理工作。这四大核心也最终成为我制胜此市场的法宝。其中目标与流程对办事处管理来讲较为简单，而文化与培训需要办事处领导思考的更多……

核心之一：目标

目标先于计划。在K市，我将办事处目标分为一级目标，即销量目标；二级目标，即生动化目标、新品上市目标、品牌建设目标、阶段性促销目标、铺货目标。所有这些目标都进行明确化、具体化，并力争都符合“SMART”原则。在目标管理中坚持三个思想：

（1）目标制定——全员参与；

（2）拟定计划——全员思考；

（3）目标评估——及时跟进。

让办事处每个成员都明白他要做的事和明白他为什么要这样做，避免在深度分销工作中，各成员工作无方向感。

核心之二：流程

一级目标，销量目标是硬指标；二级指标如生动化目标、铺市目标有很多软性的因素。这些目标是深度分销过程中重要目标。要使它们有质量的完成，办事处的流程就得清楚，否则员工即使有了明确的方向，工作效率也不高。目标如终点，跑道就是流程，跑道的好坏（笔直、平坦度）将影响员工到达终点的时间，流程是否清晰是办事处领导必须具备的规整能力。将流程作为经常检查办事处管理工作是否到位的核心之一，经常反省流程是否合理，标准制定的是否科学，可确保办事处的工作效率。

核心之三：文化（核心中的核心）

办事处大都设在外地，如何让员工在办事处稳定工作，对办事处领导来讲具有很大的挑战性。从企业派去的人员在办事处干不了多久就要回府，本土化招聘的员工认为在办事处干，总感到不是企业真正的一员，对办事处的忠诚度不高，致使办事处团队作战受到威胁。究其原因，办事处不注重文化。办事处文化可以定义为：可以用企业文化进行引导，为完成组织与员工共同遵守的一种习惯性工作方式，并由自发行为转化为在精神层面上对办事处运转方式的认可。在大多数人看来，文化是一种“虚”的东西，看不见，摸不着，但能被员工感受到。文化在团队中实质就是“收买”人心。在K市确立目标，规整流程后，我又确立了办事处的理念：学习、责任、整合、行动。确立办事处理念的目的是通过贯彻、引导形成文化。文化是团队之魂,文化来自于理念，理念是团队文化之源。

学习：学习是第一位的，在工作中要引导团队学习。在K市办事处工作时，我从不直接强调员工学习，而在晨会、现场工作、与员工的沟通、绩效评估中指出员工要学习，使员工形成一种自愿的学习习惯而非被迫，只有这样，学习的氛围才会产生，使员工在心理认可“我需要、我必须学习”。此时办事处就会形成一种学习文化。比如在办事处的例行培训中，指定一个人就某一个专题让其做好准备后给所有员工（包括我）培训，这样做促使员工学习，因为他的培训需要得到大家和领导的认可，而我会在培训后给予员工

鼓励，并指出需要继续努力的地方。学习是团队文化形成的必经之路，也是使理念贯彻成文化的重要手段。学习文化得以形成，团队的执行力就会提高。

责任：一个团队必须具备责任心，爱岗敬业是品德的表现。要增强员工的责任心，办事处领导还要从物质上给予保证，从心理上给予满足，在企业工作的员工，都会经历从“物质需要”到“精神需要”的心理转变。作为办事处的领导如果只对员工绩效进行关注，而不关注其职业规划，要让员工有责任心只能是空话。办事处领导需在沟通过程中有针对性的了解员工，并将员工所关注的问题提前为之解决，让员工产生归属感、成就感是办事处领导的责任。责任心是团队产生凝聚力的前提。只有全体员工认同办事处这一组织，并在心理上形成办事处是实现个人价值的载体，团队才会形成有凝聚力的文化，团队中每一个员工也才真正具有责任心。

整合：团队是由单个员工组成的，团队的效率取决于个人的效率之和。在办事处，要提高员工的工作效率，就要从技能上进行指导，教会员工注意身边的资源，并对其进行整合，这样可以培养员工的思考力。一个团队，如果员工不经常进行思考，那这个团队只能是一台生锈的笨重机器。没有思考力，要想让员工在团队工作中形成一种整合资源的文化那只能是笑谈。整合不仅是办事处领导的能力，也是员工需要在实践中形成的一种能力。要使员工形成这种能力，办事处领导要经常倡导，让员工在实践过程将整合作为一种习惯性的工作方式，使之成为办事处的一种技能竞争文化。

行动：学习、责任、整合的理念从某种程度上讲，是为了员工从心理上对待工作自动自发。但做销售工作是要付出艰辛劳动的，如走访市场，铺货等，这些都会在员工的体力上、思想上有影响，人总是有惰性的。如何让员工劳逸结合，提高工作效率，是办事处领导的职责，办事处领导每周要保持与员工沟通一次，了解员工的思想状态，并据情况有针对性纠正。必要时，需要对员工进行批评，使员工从心理上战胜惰性，从而付出行动，确保团队的战斗性。关注行为，依据制度约束员工是为了形成团队吃苦耐劳、拼搏奋进的团队文化，要让员工养成维护政策与制度严肃性的习惯，在心理上、行为上必须遵守。

本学习是团队的智慧来源；责任是团队的思想保障；整合是团队的技术手段；行动是团队的效率保证。智慧、思想、技术、效率是办事处团队文化要的结果。我在K市不断的将这些理念渗透于团队，使之形成一种文化，凝聚了团队力量，提高了团队工作的效率。

核心之四：培训

办事处组织如同一条生产线，如果说目标是下线的成品，流程是流水线，文化是动力保障，那么培训则是保持生产线正常运转的维护与润滑。

维护：办事处的“维护”主要从上述三个核心(目标 流程 文化)去发现需要维护的地方，如目标在月度为什么没有达到，找出病因后，就得有针对性的培训；流程在运行过程中是否合理，员工是否会按此流程办事,经常反省，梳理流程；办事处文化的维护主要表现在，防止团队中不利于团结的因素出现，一个团队中有时会因一少部分人个人信念，价值观的偏差影响团队工作的积极性。作为办事处领导，发现后要及时将企业文化通过个人魅力渗透于团队，及时纠正，防止事态扩大。

润滑：

一个团队要确保快速的运转，就得时常进行润滑。除了在工作中发现问题后进行“维护”式培训外。还确定了月度总结与培训（这项工作主要由我来完成）、周总结与培训（大多由员工来完成），形成一种惯例，并对培训内容进行设计。注意：培训目标除了要为实现团队销售目标服务外，还要为员工的个人职业目标服务，而这正是很多企业都会忽视的一个问题。总觉得员工的工作稳定性太差，不值得。要坚定一个信念：相信员工。针对这一信念开展员工如何成为团队主管的培训。一年来出现两种情况，一种是经内部推荐，得到了升职；一种确实离开了团队，另谋高就，但他们为团队做出了榜样，促使其他员工继续在这

里学习的愿望。我不后悔为别人做贡献，必要时，如果企业不接受员工或没有安排其他工作岗位的机会，我甚至鼓励我的员工走出去，合适的人应走向合适的岗位。

目标、流程、文化、培训四大法宝制胜办事处管理的关键在于：办事处领导是否坚持从这四大核心去不断反省、改进，并从中找出规律。只有依其规律进行团队管理工作，办事处的运转效率就会确保

二、费用控制

要想控制好营销费用，首先应该制定出详尽的营销费用使用制度。“制度重于一切”，现在的市场环境竞争日益激烈，而且十分复杂，单靠个人的自律和财务人员的个人努力是没法对营销费用进行有效的控制的。企业（含销售分公司）必须制定详细的财务制度，大到销售额、回款、冲帐、促销费用、市场建设费用、广告宣传费、工资奖金、赠品费、活动费、报帐等，小到办公用品的采购、内勤杂务以及其他事项，这些都是必须明确的。

其次，必须将这些制度贯彻到底。企业营销费用控制不力，很重要的一点就是“有令不行”，“管家婆”和直接上司对这些财务制度视而不见，“上行下效”，下面的营销人员对这些制度更是不屑一顾了，控制营销费用变成一句“口号”。我初出茅庐，到一个销售分公司任职时，财务人员和销售经理都很重视“大”的营销费用的控制和使用问题，比如，市场建设费用控制，促销经费控制，工资奖金发放，每月报帐冲帐等等，但是对于一些“小节”则疏忽了（或者是为了缓解员工紧张情绪吧）。那时，我们租住的房子整天都开着空调，亮着灯，水是哗啦啦不断的流，办公室里面的纸张、墨笔以及其他用品四处乱扔，促销礼品被员工分次邮寄回家……实情如此，试问我们的营销费用又怎能控制呢？

最后，要学会唱红脸、白脸。有的财务人员能够制定完善的营销费用控制制度，而且也能贯彻执行下去，但光有这些还是不够的。财务人员还要有灵活而非死板的头脑，同时要学会“演戏”。表面看上去，这对于控制营销费用并没有太多用处，但在具体的营销过程中，财务与销售经理、销售人员一个唱白脸，一个唱红脸，对于控制营销费用将起到令人惊异的效果。比如，在与商家谈判时，销售经理唱红脸，表示理解；而财务唱白脸，坚决反对，不肯付款，商家一般会主动降低门槛的，这对于降低营销费用无疑是有现实意义的。

个人效益成本帐

由于营销费用主要产生于企业的市场营销工作中，而市场营销是营销人员的工作范畴，所以我们讲控制营销费用，实际也是讲如何控制每个营销人员的营销活动费用。从做营销工作的第二年起，我就将控制营销费用与营销人员的个人效益成本挂钩上了。

所谓个人效益成本帐，就是每个营销人员创造出的效益减去必要的成本，就是他们最终应拿到的收益。

其中，创造出的效益是比较容易理解的。每个营销人员每个月的出库数、销量、回款数、冲帐数（冲帐数与回款数在许多时候并不一致）都是可以确定了。效益主要根据当月冲帐数来确定，比如，当月冲帐100万，提成比例1.5%，那么，当月效益应该是1.5万元。但这其中还有其他一些考核制度，比如，总部规定的每月出库、销量、回款等要求，达不到或者超额完成有惩罚或奖励，这些都是可以计算出来的。另外，一些商品在卖给经销商时是加了价的，对于这部分增收部分，营销人员可以得到60―80%。综合算出的就是营销人员自己创造出的最终效益。

营销人员最终拿到的收益很简单，就是最终的工资、奖金以及其他一些福利。

成本是我们重点考察对象，控制营销费用的关键之处也即在此。成本大体上分为四类：一类是必要的工商税收等；第二类是总部和销售分公司提成的部分（养活其他非营销类员工，利润源泉，这占了很大一个比例）；第三类是销售分公司自留资金；第四类是营销人员每个月花费的其他营销费用，包括报帐费

用（含每月交通、通讯、食宿、请客吃饭、租车送货等开支）、市场建设费用（商场进场费、展台修缮费以及其他）、促销活动费用（户外活动费用、临时促销员工资、促销礼品及其他）、广告宣传费用等等，这些费用中除报帐费用是每月一结算外，其他多为营销人员分摊费用，或一次付清，此后按月扣除。前三类成本可以看做是“固定投资”，我们基本上是没法控制的。而第四类成本就是企业经营者和营销工作者必须加以关注的，因为营销费用的控制关键就在此。

确定“个人效益成本帐”制度之后，企业经营者和营销经理在控制营销费用方面将得心应手，而营销人员也知道该如何去尽量节约成本，提高效益。

从报帐费用来讲，在缺少个人效益成本帐前，财务人员根本不知道哪些帐是应该报的，哪些是不应该报的，报多报少也没依据；但现在有了个人效益成本帐，那么，财务人员可以报销营销人员所有的帐，只是最终营销人员拿到的工资奖金就相差迥异了。而且，每个营销人员都应该没有抱怨，因为销售业绩和效益摆在这里。

从市场建设费用来考虑，以前大家对进场费、修缮展台费都是非常积极，而且毫无异议，因为花钱多少与自己无干，而且对自己营销工作有利。但现在不行了，有了个人效益成本帐，这个投入要计算到自己头上，那么，营销人员必定要与商场负责人软硬兼磨，降低进场费（这个商场进场费是大有讲究可言的，并非铁板一块，说一不二的），挑选好的展台位置，与展台制造商讨价还价，最终算下来，营销费用要降低一大截。我所了解的，当初我们一个地级市分公司，一年的展台修缮费就达30万，而这其中至少可以降低10―20%。

广告宣传费用更是如此，包括电视、报刊、电台、邮报、夹报、墙体广告等等，这笔开支甚至比市场建设费更多，小一点的分公司一年也有三四十万。以前没人关注，现在则需要专人负责，一笔一笔的谈，一点一点的降成本，而且做了宣传还要有效果，要不就是提升品牌形象，要不就是为了促销造势。以前可没这么多的想法。

促销活动方面更是如此，以前搞促销活动，每个人都是积极申请要钱要物，但是活动效果从没人关注过，现在不行了。成本与效益紧密挂钩。从前的促销员都是多而无用，现在则是少而精干，不但活跃气氛，还要能卖产品；以前礼品四处乱放，现在则是精心保管，那可是自己的钱呀；以前是为了促销活动而搞促销活动，现在是为了卖产品而搞促销活动。

这样一来，营销费用得到了极好的利用，费用控制都是顺水推舟的事情了。而且，个人效益成本帐还告诉营销人员一个真理：最佳的控制营销费用的方式，其实就是把市场做好，做的越大越好。从我们开始看的“收益=效益―成本”这个公式也可看出，把市场做好，增加效益，收益也同比增加了，相当于是节约了成本。在我从事营销工作中，坚决执行此项政策，均取得了不俗的成绩，而营销人员的工作积极性也大大提高。

调用一切社会资源 “劳心者治人，劳力者治于人”，聪明的人会利用一切现实的和潜在的资源为自己办事；企业亦如此，一个企业是否真正把营销费用降低下来，主要看它在营销渠道上能否最大限度的利用社会资源。

我的经验是：捆绑经销商利益，以市场来养开支，从而达到控制营销费用的目的。

具体而言，就是重视经销商，通过利益关系将经销商与自己（企业或销售分公司）捆绑起来，让经销商和自己同一条心。然后双方共同出资出力，将市场拓展开来，从而获取市场上的胜利，以市场上的收益来填补付出的成本和开支，从而达到以市场养市场的目的，最终营销费用也得到很好的控制。

我在各地分公司任职时，多采用此种营销策略。公司主要是通过提供特价产品、策划方案、条幅横幅、宣传资料、服务人员和给经销商优惠的营销政策，而经销商提供场所、促销礼品、促销人员和其他必要的辅助设施，共同举办一系列促销活动。其中促销礼品在月末，由我方冲帐，经销商没有半点损失，但

我方也不吃亏，因为促销礼品是卖出产品才赠送出去的，而在销售产品创造的效益中包含了礼品的价值。双方是各得其所，共同赢利。

在广告宣传方面，通过经销商也可有效降低、控制营销费用。由于经销商多在当地有一定影响，与当地媒体关系良好，而且这些经销商在当地电视台、报纸上有固定的广告宣传时段，我们利用这点，可以在平时加强与经销商的感情交流和密切联系，通过这些“免费的中介”在当地做广告宣传，价钱会比较实惠；同时尝试让经销商在他们自己做的广告宣传中着重描述我们企业产品和形象，做到不花钱做广告的程度。这等于是变相的降低了企业营销费用，达到控制营销费用的目的。

当然，在市场建设方面，在日常开支方面，在开拓市场方面，企业都有各种方式来调动经销商的积极性，调动其他社会资源，为自己取得市场上更大胜利，最终达到以市场养市场、控制好营销费用的目标。

浅论电费回收风险的管理和控制 篇5

电费回收是供电企业生产经营活动的重要环节，是企业经营成果的最终体现。随着经济社会发展、电力供求形势变化以及优质服务的进一步推进，电费回收面临着许多困难和压力，收费难度增加、坏账风险加大，严重影响供电企业经济效益。而供电企业能有效制约用户欠费事前控制的管理技术手段单一，一旦用户欠费形成，不得不花费大量人力、物力、财力去追收。因此，有效应对不容乐观的电费回收形势，确保国有资产的保值增值，成为了供电企业管理者必须面对和思考的重要课题。

电费欠费种类

近年来，由于企业管理体制的不适应和经营管理的不严密使电费回收风险逐步加大。同时，宏观经济、市场环境和国家电力改革相关政策也给企业电费回收带来巨大的市场风险。一般情况下客户欠费主要有以下几种情况：

一是客户经营状况不良，无力按时足额缴费。市场经济的优胜劣汰和国家产业政策调整，使大批竞争力较差、经营管理不善，以及不符合国家产业政策的企业在市场竞争中落败，经营状况恶化，无力按期缴纳电费，想转嫁债务到电力头上。如不及时催收并采取相应措施，极易形成呆坏账。

二是客户恶意欠费。一部分企业抓住市场经济体系尚未 健全的漏洞，违背诚信原则，故意拖欠电费。有意将应缴的电费资金作为流动资金使用，甚至蓄意逃避电费债务。

三是历史原因。供电企业在长期经营过程中形成的呆账、坏账，欠费企业经过多次产权变更，无法回收的。

四是供电企业自身管理和服务原因。由于供电企业抄表员工抄表错误，漏抄误抄，或者没有按时催收电费、电费核算错误、大客户停产后未及时报停产生大量欠费等。

回收风险成因

电企双方缺少沟通。作为销售方，供电公司拥有关于电力的一切信息资源，而电力客户却对自己的用电情况、经济状况完全了解。二者之间的沟通却并不是很全面、及时，有时甚至缺乏沟通。比如某用户因市场萎缩，经济周转困难，电费筹集出现问题，但供电公司却不了解。只有时刻关注用户经营状况，及时发现问题，防患于未然，并及时帮用户渡过难关，才能将电费回收中的风险降到最低程度。部分客户缺乏诚信。在当前电力企业走向市场经济的时候，部分用户却仍然因各种原因摆脱不了计划经济时代的旧观念，完全不尊重供电企业作为市场经济中法人实体的权利存在，刻意拖欠电费。

有效制约手段单一。由于电力企业经营的是有形网络，任何停送电必须是在用户端进行，不能像移动、电信等企业能通过一种远方控制终端对用户用电情况实时监控和制约。经营模式固化不变。在用电过程中，先供电后付费，整个交易才能完成，整个过程的风险全部由电力企业独自承担，特别是在电企双方不能有效沟通的情况下，一旦企业经营不善，就已经注定了电力企业将蒙受电费回收风险，造成电费呆坏帐。所以电力企业转轨过程中，应学习中国联通、中国移动等原来脱胎于垄断企业的现代企业做法，实行先收费、后服务模式，有效避免电费回收风险。

缺乏考核奖惩机制。长期以来电力企业市场营销采用“坐等上门客”营销模式，缺乏一种有效的激励制度。市场要求电力营销方法应该多样化，针对交费积极程度不同、信誉等级不同的用户，实行不同激励机制，鼓励用户尽早交费、预存电费。对于拖欠电费者给予违约金、信用期减扣等；同时对努力程度不同的营销员工实行待遇方面的考核，如电费回收提成，电费回收率奖励等，从内部和外部两个方面同时着手，用激励手段充分调动各方积极性，促进电费回收。

法律政策存在漏洞。法律规定和当前电费回收政策相冲突，让部分不诚信用户有空可钻，让基层营销人员无所适从。《电力供应与使用条例》第八章第三十九条规定“自逾期之日起计算超过30日，经催交电费仍未交付电费的供电企业可以按照国家规定的程序停电。”而电费回收考核是当月电费回收情况。按法律规定，在拖欠的一个月里，供电所不能停电催收，可电费当月必须结清，这其中的欠费怎么办呢？ 基层营销人员碰到这种情况只能是无可奈何。

另外，一些外来干预也对电费回收造成了很大影响。在实际工作中，为保大局、促稳定，有关部门通常对电力企业施加压力，让本可以收回的电费落空，人为造成电费呆坏账。因此，电费的回收是急需要社会各部门给予正面的支持，才能取得长足进步。

风险管理和控制

电费回收是一件存在很大风险的工作。只有及时跟踪研究外部环境变化给企业带来的影响，对潜在风险进行科学评估，才能使风险得到及时预警和有效控制。

事前控制。为完成全资产口径电费回收目标，坚持电费回收预警机制，对存在电费回收风险或出现欠费苗头的客户，超前制定风险防范预案，采取客户缴费信用评估等多种手段有效防范欠费风险，并加大电费回收工作力度。在与客户签订供用电合同或电费结算协议时，应尽可能争取有利结算方式。供电企业目前采用的结算方式主要有预付购电费、营业厅和收费点现金缴费、营业厅自助缴费机缴费、预存电费、邮政储蓄网点代收缴费等几种缴费方式。其中预付购电费按照“先购后用”的原则来结算，供电企业有最大的主动权，其他结算方式供电方都比较被动。另外，按缴费期限可划分为三种情况：一是先交费、后用电；二是边交费边用电；三是先用电后交费。第一种通过提前收费，可以避免出现欠 费和坏账，是最有利的电费回收手段。预付电费就属于这种方式。第二种主要指分次划拨电费，打破供电企业按月收费的惯例，缩短回收期限，减轻客户交费压力的同时在一定程度上化解了电费风险。其他的交费方式都属于第三种，其回收期限较长，风险较大，由于电力销售自身的特点，还不能做到一手交钱，一手交货。因此，在工作中，改变以往先用电、后缴费的方式，对居民客户用电缴费采取磁卡式电表预先充值，即在城区和农村推广普及智能电表，将事后收取电费改为先购电后用电的方式，防止欠费发生。对新增客户一律以《供用电合同》或《用电缴费协议》明确“先购电后用电”结算方式；对老客户根据客户用电性质及信誉等级，在客户接受的前提下，选择加装充值受电装置，达到先购电后用电的结算方式；对不能安装充值受电装置的客户，可以采用分次划拨电费的方式，每月多次抄表，多次划拨，或者采取预存一个月电费方式，按月结算。

过程管理。对合同或缴费协议执行过程监督和控制，按合同约定的义务保证供电，正确计算电费并及时通知客户，提供方便快捷的缴费方式。一是随时了解客户生产经营活动，及时发现问题并研究对策，采取措施。如发现客户用电量不正常，就指派专人跟踪了解掌握真实情况，同时抓紧电费催收；如发生停产，则要求客户报停变压器，防止产生大量基本电费欠费；对客户正常生产情况下，该购电时没来购 电的，要及时了解原因，从而有的放矢；对改制重组、破产清算的企业要指定专人负责，必要时请律师介入，积极采取法律手段维护供电企业的合法权益；对于大宗客户可采取先购电后用电、预存电费或每月多次抄表、定期预收电费等措施，防止欠费发生；对极个别故意拖欠的大用户，派人进驻企业，监督了解其经营实情，以便及时把握时机回收电费，必要时可运用法律武器敢于打官司，通过法律手段有理有据地依法保障企业的合法利益；对新用户启动前要签署《电费结算协议》，明确电费结算的周期和时间，缩短电费发行的周期可降低欠费的额度，缩短电费缴纳的时间可控制风险范围；对租赁经营、承包经营的用户进行“捆绑担保”，无担保的用户实行预缴电费。二是建立用电客户信用等级评价体系，严格执行“电费预警制度”和“用户信誉等级制度”。分等级制定电费警戒线，定期开展用户资信分析，提高执行的严肃性，防止电费管理中的随意性，针对不同信用等级，采用不同办法，如建立不良客户跟踪服务提示机制，预交电费，装IC卡预付费装置来尽量减少电费回收的信用风险。

后期防范。建立欠费风险防范与化解体系，及时发现可能欠费或正在实施欠费的用电企业，提前建立欠费预警机制，及时采取有效措施，减少欠费事后清缴的难度和呆帐、坏帐的产生，最大限度的保护供电企业的经济利益。在电费回收工作中，制定责任，细化措施，严抓严管严考核，将责 任措施落实到班组，落实到具体的人员，加强督导力度，坚持电费回收“事前防范、事中控制、事后救急”的防控措施，防止欠费发生，最大限度地降低电费回收风险。对部分欠费时间长的用户依法采取自我保护措施，如停电、限电等。对于采取停电措施仍无效的客户，应及时诉诸法律，采取财产保全、申请支付令、提起诉讼等，争取最大限度地回收欠费。

企业必须适应电力市场变化，不断健全完善电费回收及营销相关管理制度，依法签订和履行供用电合同，严格执行欠费中止供电及电费违约金制度，积极行使不安抗辩权，合理运用抵押、质押、法律诉讼等多种方式回收电费，构建用制度管权、按制度办事、靠制度管人的电费回收管控良性机制。有效发挥法律监督、财务监督、监察监督、审计监督、群众监督和外部监督等力量的合力，加强电费回收制度执行情况的监督检查及考核问责。供电企业必须践行法治理念，提高全员法律素养，树立法律风险意识，瞄准电费回收管理目标，在业扩报装及抄核收等各个环节中执行风险管理的基本流程，建立健全电费回收全面风险管理体系。企业应注重收集风险管理初始信息，密切关注宏观经济形势、产业政策调整、环保政策执行及销售电价调整对相关行业、企业的影响，多渠道了解客户生产经营情况，对与电费回收相关的业务要开展常态营销稽查。定期开展全方位的电费回收风险评估，正确识别评估供用电合同签订及履行、合同主体、条款 等环节产生的电费回收法律风险，制定相应法律风险管理策略，有力开展风险控制和处置。同时，应向社会和用电客户广泛宣传弘扬法治理念，在为客户提供安全优质可靠电力服务的同时，引导客户依法用电、依法履行用电人法律义务和责任。进一步增强电费回收工作的主动性，发扬千言万语、千辛万苦、千方百计的“三千”精神，实行“上门服务”，“心贴心”亲情服务，主动为客户解决实际困难，倾听意见，及时改进工作方法，用真诚感动客户，有效地促进电费回收。

建筑工程造价动态管理和控制论文 篇6

摘要：建筑工程具有连续、动态的特点，因此工程造价必须实现动态的管理与控制，研究一过程作为分析维度，对建筑工程决策立项、设计规划、施工实施、竣工验收的工程造价展开了研讨，提供了建筑工程动态管理和控制工程造价的要点。

关键词：决策立项;工程造价;动态;设计规划;管理;施工实施;控制;竣工验收

1前言

动态工程造价管理使得建筑工程造价管理工作更为灵活，新时期建筑工程造价的动态管控不但能够根据工程的实际进展做出相应的调节，而且建筑工程造价还改革与创新了原有的工程造价管理，完善和弥补了原有工程造价管理的缺点，使得工程造价发展地更完善，使得建筑工程能够顺利施工。因此，从完善建筑工程造价工作体系上看，从加速建筑领域发展角度上看，都应该将建筑工程造价的动态化管控作为整个产业的一项重要目标。

2决策立项中动态管理和控制工程造价的要点

建筑工程的决策立项一般处于一种连续变动的状态，各方面因素都会造成决策立项的变更，这一时期的工程造价必须采用动态调整的策略，进而确保决策立项中工程造价的科学性和可控性。决策立项中必须要有工程造价工作的主动参与，提供给决策立项更多准确的信息和科学的建议，以便决策立项单位和个人能够准确进行建筑工程估算，做好投资和效益的全面分析，进而提升决策立项的有效性和科学性。对于决策立项中不同的方案和不同的意见，工程造价要有连续、动态的管控能力和意识，帮助决策立项人员明确投资的方向，做到对决策立项系统性和完整性的保障，在决策立项阶段实现工程造价的基础性价值和功能，做到对工程造价的全面控制和系统管理。

3设计规划中动态管理和控制工程造价的要点

在建筑领域里有“一半造价在设计”的说法，为了更好地控制工程造价水平，必须在持续波动和连续转换的设计规划活动中坚持动态管理和控制工程造价，发挥工程造价的专业职能，有效控制建筑工程的成本和支持。作为工程造价人员要建立全范围的大局观和动态控制工程造价的理念，谨慎地考虑建筑工程项目，全面地将管理和控制工程造价融入到设计规划的.实际工作之中，在确保工程质量、进度和安全目标的同时，有效实现工程造价的科学控制和管理。在筛选建筑工程备选设计时，工程造价要有连续、动态的思想，平衡经济发展、工程投入、工程造价的深层次关系，将经济合理性和成本可操作性作为基础，确保高水平、高质量的设计能够在评定过程中得到充分展现，并做到对工程造价先决性和专业性的控制。在设计规划中工程造价要将限定额度这一指标动态化管理，通过对建筑工程数据、施工技术参数的全面分析，有效确定建筑工程的成本和额度，进而能够有效做到对设计方案的优化，减少建筑工程建设产生不合理、不科学问题而导致的造价增加可能性。工程造价工作还应在设计规划时期建立起跟踪和覆盖建筑工程设计的体系，明确控制成本、降低浪费的基本原则，使建筑工程资金、人员得到合理分配，在动态性和过程性上确保工程造价的管理和控制职能的稳定发挥。

4施工实施中动态管理和控制工程造价的要点

施工实施既是工程造价形成的重要时期，也是建筑工程建设的关键阶段，企业应该想方设法强化工程造价，以动态的工程造价管理和科学的工程造价控制，做到对施工阶段成本、质量等关键目标的保障。工程造价要注意施工实施中合同的科学管理，特别对于相关主体的施工中行为和操作展开全面控制，优化工程造价的过程和细节，控制工程施工实施中浪费和重复，达到科学工程造价管理、合理工程造价控制的目标。工程造价要将职能在材料采购方面动态强化，利用市场竞争和波动的有利条件进行工程材料的造价控制，使工程材料价格进一步下降，工程造价的水平进一步合理，用动态的手段实现工程造价的科学管控。施工实施供材料的应用处于连续、动态的状态，因此工程造价也必须进行动态化和系统化的自我完善，要严格控制施工实施中材料的使用要求、使用数量，避免出现大宗材料积压、不足、浪费等现象出现，控制好材料的库存、运输和使用环节，有效降低工程施工实施中材料的成本，动态而全面地提升工程造价的管理和控制水平。施工实施过程跨度大，很容易受到来自于政府政策、产业规划、业主改变等方面不可控因素的影响，因此工程造价要建立动态的控制体系和科学管理机制，抑制影响工程造价和工程实施的负面因素，扩大促进工程造价管理和控制的动态要素，避免不稳定的外部条件对工程造价产生的意外、不连贯、突发性影响。

5竣工验收中动态管理和控制工程造价的要点

根据系统控制理论竣工验收对整个工程建设会产生系统性的直接影响，并且实质性地对工程造价产生制约作用，因此要高度重视竣工验收中工程造价，要以动态的管理和控制作为工程造价的切入点，要仔细审核工程造价的相关资料和数据，将市场因素、施工因素和政策因素列为缝工程造价的控制与管理新目标，重点对税费、工程量清单、材料单价等信息加以掌控，通过实际施工情况的把握和合同变更检验，形成工程造价对工程建设的全面覆盖，确保结算信息的准确性，实现施工过程的真实性，进而动态地控制工程造价，科学地管理工程造价，避免工程造价出现错误，造成工程建设资金浪费和成本增加。

6结语

市场经济具有动态变化和持续波动的特点，进行工程造价要结合市场要素和施工队伍的基本特点，以建筑施工过程为维度，展开控制与管理工程造价的新尝试和新探索。应该在工程造价中建立动态的管控体系，合理覆盖建筑工程项目进行的各过程和各时期，确保建筑工程在可预见、可调控的基础上做到施工与成本的有效控制，有效提升建筑施工企业的经济与综合效益，达到对市场、对任务、对发展的良好适应。

参考文献：

[1]张蕾.论建筑工程造价的动态管理与控制[J].中国新技术新产品，，(7):204-204.

[2]张佳丽.略论如何有效实现建筑工程造价的动态管理[J].中国建筑金属结构，，(6):138.

[3]史茜倩.建筑工程造价的动态管理与控制探究[J].房地产导刊，，(4):199-199.

[4]杨德才.浅析建筑工程造价的动态管理与控制[J].科技与企业，2013，(17):104-104.

怎样管理和控制工程造价 篇7

关键词：工程造价,控制,管理

所谓工程造价, 目前在对工程造价的理解上不尽相同, 大体上有两种:一是指完成一个建设项目所需费用的总和, 包括建筑工程费、安装工程费、设备费以及其他的相关费用, 这实质上是指建设项目的建设成本, 也就是对建设项目的资金投入。二是指发包工程的承包价格。发包的内容有建筑、有安装, 也有的是包括建筑安装在内的、范围更广的“交钥匙”工程, 但主要是指施工的承包价格。

第二种工程造价与建筑施工企业密切相关。因此, 重点就建筑施工企业如何加强工程造价管理及控制谈点认识和体会。

1 如何对加强工程造价管理

在工程中标以后, 建筑施工企业在施工全过程中加强对工程造价的管理是提高企业经济效益的关键。根据多年的实践探索, 我们对加强工程造价管理有如下的认识和体会。

1.1 定公平合理的合同是做好工程造价管理的基础。

工程在中标以后, 施工单位将与建设单位签定工程施工合同, 合同签订时双方应处于平等地位, 合同本身也应具有公平性, 严重有失公平的合同本身就是违法合同而不具有法律效力。同时还应意识到合同的严肃性, 即合同一经签订就不得单方更改, 合同便成为日后双方行为的准则。从造价角度看合同中的每一句话都有可能成为日后双方争论的焦点, 因此在中标之后的签约阶段, 承包商应据理力争签定公平合理的合同, 为造价管理打好基础。

合同条款中语言应周密、详实, 不能给予模棱两可的解释, 任何这方面模棱两可的文字, 都可能给承包商造成不应有的损失。

合同条款中应明确双方权利、义务和责任。我们知道, 承包商一般至少具有以下权利:a.享有工程预付款的权利;b.按期收回工程款及逾期利息的权利;c.遇有不可抗力或不可预见事件时索赔的权利;d.业主违约时停止履行合同的权利。

承包商在限制业主提出过分要求的同时, 应依据国家及当地政府规定的管理办法, 结合实际情况争取更多的权利。

1.2 工程施工期间的全方位管理是加强工程造价管理的重要环节。

工程在施工过程中, 承包商应“以合同为依据, 以事实为基础”, 充分发挥主观能动性, 做好全方位的造价管理工作。

1.2.1 做好工程量的统计工作。

工程量的统计, 是造价管理中一项最基本的工作.在造价管理中地位举足轻重。统计人员应熟悉施工现场的情况和概 (预) 算方面的知识, 掌握一些施工常识, 不错算漏算工程项目, 与预算人员密切配合, 善于发现可以进行索赔的因素, 如实做好统计报量工作。

1.2.2 做好工程实施中的索赔工作。

造价管理人员应熟悉合同规定, 善于抓住索赔机会, 维护自己的合法权益。承包商不一定期望每一个索赔均获成功, 但不应放弃任何一个索赔机会。同时要注意索赔的程序和有关资料的整理, 以作为日后索赔工作的依据。

1.2.3 建立良好的造价管理系统。

造价管理部门在承包商内部应处于造价管理的核心地位, 其它各部门应与其密切配合, 材料采购清单及发票复印件、工程变更、技术交底、施工方案、生产计划安排等资料都应递交造价管理部门。然后由该部门的预算人员在此基础上进行分析比较, 定期进行核算, 当发现预算用量等实际用量有较大出入时, 应分析是预算原因还是施工管理的原因, 并相应采取补救措施。

1.3 技术方案与经济管理的结合是加强工程造价管理的一项重要工作。

技术与经济的关系, 技术是手段, 经济是目的, 通过科学的技术手段达到良好经济效益的目的。两者相辅相成, 忽视任何一个方面, 都会有不良后果。例如:我们制定的一项施工组织设计或施工方案, 如果为了抢工期, 不惜代价地投人大量人力物力, 虽然抢出了信誉, 却造成了亏损;如果为了保质量, 不惜代价地提高建筑标准, 虽然保证了质量, 却使工程费用超出了工程合同造价。反之, 如果我们制定的施工组织设计或施工方案, 在考虑保证工期和质量的同时, 也考虑到严格控制工程合同造价, 厉行节约, 提高企业经济效益, 那么, 我们就有雄厚的资金购买先进的设备和技术, 从而更有能力使工程的工期和质量得到可靠的保证。因此, 技术方案与经济管理的结合, 对加强工程造价管理, 提高企业经济效益, 将起着重要的作用。

2 怎样有效地控制工程造价

2.1 公平竞争合理招投标。

实行公平合理的招投标, 是通过竞争后, 使承担的工程造价更加合理, 并合理的安排项目计划, 进行有效地控制工程造价, 通过招投标的建设项目的工程造价比较合理, 也可以说招投标也是基本建设范畴的一种新的经济承包制。所以在招投标过程中, 要有明确的透明度, 使之招投标单位思想明确, 对招投标工作放心, 而对一些不利的招投标因素实行限制, 真正的体现了在经济市场实行公平竞争, 把真正有技术力量和工程项目建设中有雄厚的技术力量和质量意识比较强的, 素质比较好施工单位, 并且有相当的工程建设经验的单位招标进来, 是建设招投标有一个良好的基础, 也是投标单位心服口服, 工程实行招投标后, 中标单位在施工前签订施工合同, 从而工程造价也就确定了。

2.2 现阶段人工单价的确定

2.2.1 一般全国工资区划分的经验和方法:

根据各省市自治区经济发展情况、生活必须品的物价指数和物价总指数和劳动力需求情况, 按照建设部、中国人民银行 (1993) 894号文件组成内容, 定期发布“人工单价”指导指数。

2.2.2 国家“人工单价”指数为最高限制额

2.2.3 以各省市自治区的调整依据。

综合上述在现阶段建设工程造价管理正处于改革过渡阶段, 各种改制及管理体制尚未同步进行配套, 对于“人工单价”的确定立, 统得过死不行, 一下推向市场也不行, 所以必需采取“积极稳妥”的过渡方法较为正常。

2.2.4 有效的限制官方人士参与工程。

建设项目是国家的基本建设, 而工程材料将是建设的基础, 任何人都不能进行垄断材料市场和横霸市场, 官方人士更不能参与进去, 人民政府部门在工程项目实施过程中是宏观管理, 而不是献身与货币之中, 对官方人士政府应采取相应措施, 而且要有明文规定, 官方人士不准经商, 这是中央早已规定的, 凡是有官方人士参与工程或儿女参与工程一是工程费用高, 二是工程质量差, 三是群众反响很大, 使政府部门失去在对工程宏观管理的实质, 这虽是一些少数人, 但后果影响很大, 也是工程造价难以进行有效控制的焦点问题。

2.2.5 完善造价管理措施, 力求准确进行造价管理、工程造价管

理, 也是一门新生事物, 同时也是经济建设的头等大事, 在实施工程造价管理中, 还在进一步的探索新的方法和政策, 对于当前在造价管理方面的缺陷, 必须进行修补完善, 也是在实施中, 总结一套具有科学性的造价管理办法和相应的政策, 把公路工程造价推向一个先进水平, 适合于国情, 走向国际接轨的趋向。

如何有效管理和控制船舶压载水 篇8

关键词：压载水稳性强度吃水差

1船舶压载水的作用

根据营运的需要，船舶对压载舱注入或排出压载水，以达到以下目的：调节船舶的吃水大小和船体纵、横向的平衡及安全的稳性高度；调整纵向和局部强度大小，减少船体变形，以免引起过大的弯曲力矩和剪切力，降低船体振动；改善船舶空舱适航性。

船舶通常用首尖舱、尾尖舱、双层底舱、边舱、顶边舱和深舱作为专用压载舱。而调节首、尾尖舱的压载水量，对调节船舶的纵向倾斜最有效；调节边舱的压载水量，对调整船舶的横向平衡最有效；而调节深舱的压载水量，对调整船舶的稳性高度最有效。

2压载水处理方法

1)在深海(水深超过2000米)更换压载水：该方法是被IMO认可的一种压载水处理办法，是目前防止有害物种迁移的最有效的方法，也是当前使用比较多的方法之一。但该操作可能不利于船舶的安全，特别是在恶劣的天气和海况下。

2)清洁压载水：该方法是指在压载时采用一些预防性的措施，避免在浅水处取水和在取水时搅动底泥，以及避免在疾病流行和水藻爆发的地区取水。但这样取水的地点很少。

3)证明压载水清洁无害：通过实验室的分析化验来证实本船压载水不含对接收地有害的水生物和病原体。但此方法可操作性差。

4)将压载水长期留船：由于绝大多数的生物不能适应压载水中黑暗、铁含量高的环境，因此如将压载水保存在船上超过100天，将最大限度地杀死水中生物。但油船和散装船将压载水留船3个月不现实。

5)用港口接收装置接收：这是对压载水进行有效控制的一种方法。但该方法的实施取决于港口提供接收装置的容量。

6)过滤：过滤掉那些较大的生物如小型海藻等，但体形小的生物不能被过滤掉。若使用凝结剂，将十分有效，但须恢复压载水的PH值后，才允许在港口排放。

7)对压载水加热：是一种具有潜在吸引力的解决方案，把压载水加热到80℃以上约8分钟，就可以杀死所有生物，须考虑能源问题。

8)紫外线照射：有些生物对紫外线有很强的抵抗性，处理效果还取决于压载水的透明度，如果紫外线照射与过滤法并用，将会收到较好的效果。该法无毒副作用，且对船舶管路、船体和船舱涂层无不利影响。

9)用电解法生成的银离子和铜离子进行处理：该方法能杀死微生物。但某些生物对高浓度的银离子和铜离子有耐受能力，且银离子和铜离子对环境是否有影响，还需作进一步研究。

10)臭氧处理法：能有效杀灭微生物，但有很强的腐蚀性。

11)加氯处理法：其效果取决于温度、消毒时间和水的PH值。但用氯气消毒过的压载水排放后，可能对环境带来不利影响。

3目前欧洲、地中海航线船舶船载压载水现状分析

本人从事航运管理多年，根据自己的学识和经验，并结合目前各大航运公司经营欧地线的相关船舶信息，远东西行最后港口的载况和稳性强度资料等统计研究；从统计表中可以看出，经营欧地航线的船舶都是5400～10040TEU的大船，近半年中西行最后一港如新加坡或南沙港口时舱位重箱利用率都能达到80％以上，大多数船舶弯矩及剪力都在90％左右，GM值在1.80m上下，然而各轮携带压载水数量却大不相同，从4000吨到10000吨以上不等；经过粗略计算，对于一艘万箱TEU的船舶，每增加1000吨的排水量，相当于平均吃水增加10cm，每天增加耗油1－2吨，也就是说船舶装载1000吨压载水等于增加10cm的吃水，每天多增加耗油1－2吨。也就是说，在保证船舶稳性，强度等安全的前提下，尽可能减少压载水的存船量，使船舶自重、燃油消耗减小，加载能力扩大，并且能大大减少因处理船舶压载水所需的费用。

4如何有效控制船舶压载水

在当前航运市场极其不景气之时，全球运力高度过剩，集装箱运价低，油价又很高，如何在确保船舶安全前提下，尽最大限度地挖掘船舶的载箱能力，减少压载水的携带量以降低油耗已成为各大航运公司目前面临的一个新课题。船舶要做到“零压载水”，必须从以下几个方面来确保其实施。

首先，最关键的一点是，船上所有集装箱的装载位置要尽可能满足“重箱在下，轻箱在上”的原则。也就是说，在远东靠泊的第一港口装货时就要严格按照这个原则来执行。要做到这一点，必须依靠多个部门的大力配合，譬如营销人员在接收这单货物时，一定要求货主申报信息要准确，特别是重量信息；总部预配员，码头现场以及船方间更要密切配合，在确保船舶稳性、强度、弯矩、剪力和吃水差等安全的基础上，认真监督每个集装箱的装船位置，要尽可能满足以上的原则。

其次，为确保船舶装载能更好满足“重箱在下，轻箱在上”的原则，最好能在总部预配前获得每个预装箱的实际重量。预配员可以按照预装箱的实际重量，船舶实际油水存量以及船舶常数来做预配计划。码头方要尽可能满足这个计划，尽量少做变动。这就意味着各口岸的节关时间必须提前，势必会影响市场营销方面。

第三，燃油舱、淡水舱的选用顺序也很重要。很多类型船舶的燃油舱，淡水舱在船体的二层深舱，势必对稳性高度(GM)，强度等造成很大影响。在当前各大航运公司积极响应开经济航速的基础上，合理选用燃油舱，淡水舱使用顺序至关重要，譬如8000～10000TEU的船舶，每天用油170～200吨；淡水每天近20吨。因为船舶实际载况及各油水舱存在位置不同，对稳性及强度等影响各不相同，所以合理选用油水舱很关键。

第四，要仔细研究同类型船舶的稳性图书资料，获知其最小理论安全稳性高度，根据其实际载况，在气象条件满足的基础上，扣出其油水消耗，计算出最小安全稳性高度，再来调整船舶可以携带的压载水数量。关于这一点，船长、大副在做船舶最后离港时稳性强度校核时起到至关重要的作用。

第五，为使船方与码头方能便捷沟通，顺利完成装卸货作业，目前远东各港基本都配有码头船长。在船舶准备进港靠泊作业前，预装箱量及其实际重量已经确定，码头船长可以按照“重箱在下，轻箱在上”的原则来监督码头现场进行预配，待预配送船后再由船长，大副审核通过后再开始装船。

5总结语

为减少和避免因不合理压载造成的燃油消耗和装货不足，更好确保公司利益，各大航运公司大都在致力于针对目前经营航线及船型情况，统计出西行最后一港时船存压载水的数量和稳性、强度等数据，具体分析后提出在保证船舶安全前提下每类船型的目标压载水量，并继续做好跟踪指导工作。