项目总监的工作职责

第1篇：项目总监的工作职责

项目施工阶段总监如何做好工程质量控制工作

摘要：作为项目监理组织的领导者和总协调，对工程质量控制起着举足轻重的主导作用。总监应以施工前准备工作（事前）及施工过程（事中）主动控制的方式为主，以完工程检查验收（事后）控制为辅，在施工阶段做好事前、事中、事后三环节的工作。

关键词：施工阶段工程质量事前控制、事中控制、事后控制；总监理工程师素质

工程建设的不同阶段对工程项目质量的形成起着不同的作用和影响，工程施工是形成实体质量的决定性环节。施工阶段质量控制是工程项目建设全过程质量控制的关键环节，是进行“三大控制”的中心任务。建设项目的总监理工程师 （以下简称总监）作为监理公司在工程项目上的代表，对内向监理公司负责，对外向项目业主负责，对工程质量控制起着举足轻重的主导作用。下面本人就项目施工阶段总监如何做好工程质量控制工作谈些粗浅体会。

总监应始终把工程质量放在第一位，抓好质量控制点，工程质量控制应该是积极主动的，应坚持以预防为主的原则，事先对影响工程项目4M1E 质量因素加以控制，而不能是消极被动的，等出现质量问题再进行处理，以免造成不必要的损失。总监应以施工前准备工作（事前）及施工过程（事中）主动控制的方式为主，已完工程检查验收（事后）控制为辅，在施工阶段做好事前、事中、事后三环节的工作。

1.工程质量的事前控制

事前控制是以施工准备工作为核心，总监应抓紧抓好以下工程预检和质量预控工作：

1.1抓好“监理规划”、“监理实施细则”的编写和实施

《监理规范》第3.2.2中有关总监的职责就有“主持编写监理规划，审批项目监理实施细则……”。作为一名称职的总监，应亲自编制监理规划并对监理实施细则编制负有主持、指导的全面责任，不能只把它当作一项普通的工作任务，仅用来应付检查。

一个切合实际、可操作性强的“监理规划”和“监理实施细则”体现了总监的水平，同时也是项目监理机构开展工作的指导书。总监应把“监理规划”、“监理实施细则”的贯彻执行当作一项重要工作来抓，总监要带头模范执行，并督促检查各专业监理工程师对“监理规划”、“监理实施细则”的执行。

1.2施工图纸会审和设计交底

严格进行设计交底和施工图纸会审，具有重要的事前预控作用，正确理解设计意图和对施工的要求，明确质量控制要点、重点和难点，以及消除施工图纸的差错等。

工程施工前，总监不但要积极参与设计图纸会审和设计交底工作，还需要组织各专业监理工程师对设计图纸进行认真的审图。汇总图纸会审中存在的问题，并提交设计院在交底时答疑并作相应修改。同时，对设计院的答复进行认真研究，不是照单全收，而是积极表明自己的观点。通过图纸会审，对设计存在的错、漏、碰、缺和要求修改项目均能和承包方认真沟通，达成共识。

1.3施工组织设计（方案）审查

施工组织设计（方案）是承包方对施工所做的总体设想和全面计划安排，也是监理方监督和指导承包方实现项目目标的主要依据之一。因此，总监应十分重视对施工组织设计（方案）的审查，应组织各专业监理工程师审查：质量管理体系是否健全；主要的施工组织技术措施针对性、有效性如何；对关键部位、薄弱环节、质量通病的防治方面有无相应的预防及质量保证措施等。

经审查批准的施工组织设计或施工方案是监理工程师检查施工的依据，承包方必须认真执行，不得随意更改、变动。如果需要改变时，由承包方申报，按照审批程序批准后实施。这一过程监理人员应督促承包方认真执行。

1.4施工总（分）包单位资质的审查

我国《建筑业企业资质等级标准》严格规定了对承包企业资格的划分，承包企业必须在规定的范围内进行活动，不得超范围经营。总监对承包方的资质进行审核时，重点审查资质、业绩材料、各专业人员和特种作业人员资格证、上岗证、安全施工许可证以及安全考核合格证书，并督促总包单位对分包工程质量的监督、指导，检查，做好协调配合。另外，在资质审核过程中，还要对承包方的质量管理体系进行认真的审核。对总（分）包单位资格与能力的控制是保证工程施工质量的重要方面。

1.5严格把好工程材料、设备核验关

工程施工前，对主要材料、设备供应商等进行严格的审查。对工程中使用量大和重要建筑材料、设备，会同业主、承包方到生产厂家或加工场地进行实地考察。

工程所需的原材料、半成品、构配件、设备等，将成为永久性工程的组成部分，各类材料、设备质量的优劣，将对工程质量起到决定性的作用。因此，总监应把材料、设备核验作为大事抓好。通过严格核验，如材料、设备合格，则签发批准使用文件；如发现质量同题，应责成采购或供货方作出说明，进行修整；如仍不能达到质量要求，应令其退货，撤出工程现场。从而杜绝一切不合格材料、设备进入施工流程。对于一般材料、设备，可由专业监理工程师核验。对于重要的关键材料和设备，总监应亲自主持核验，并签发批准使用文件。

1.6严格把好开工条件核查关

总监对于要开工的项目有关的各项准备工作要进行认真的检查、并确认合格后方可签置开工指令。大量工程建设实践证明，认真做好开工前的各项准备工作，对于项目建设的成功，尤其是对工程质量的保证，是十分重要的。

2.工程质量的事中控制

总监要把全面履行监理合同作为总的工作目标，要把施工过程控制（事中）放在重中之重，在工程施工过程采取了如下重点质量控制措施：

2.1巡视检查与旁站监理相结合，使工程质量始终处于良好的受控状态。

工程质量的控制贯穿于工程施工监理的全过程中。特别是关键部位、主要环节、重点工序的工程质量，应实施全方位、全过程、全天候的严格的系统监理，采取重点控制与一般控制相结合、巡视检查与旁站监理相结合的方法，使工程质量始终处于良好的受控状态。

现场巡视也是总监掌握现场第一手资料、履行好总监职责的重要途径，总监可以通过现场巡视了解掌握工程进展情况，发现工程建设过程中存在的问题并及时进行决策处理。总监现场巡视应注重检查工程质量、安全、进度、投资四项目标控制管理情况，在质量控制方面，总监应检查：一查承包方安全质量管理体系是否建立和健全并发挥作用，有无一包代管、违法分包现象；二查承包方项目经理和总工是否在岗，现场施工机械能否满足工程质量和进度的要求；三查现场施工工序工艺是否符合合同文件、设计图纸和技术标准，尤其是否符合强制性条文要求；四查施工现场原材料、中间产品的质量是否符合质量标准，是否按规定进行取样试验并实行见证取样送检。总监通过现场巡视工作，及时发现工程质量隐患，确定处理解决方案，并安排监理人员监督落实。

2.2对工程中使用的建筑材料质量应严格把关，做好见证取样送检工作。

为了保证工程质量，我国规定对工程使用的主要材料、半成品、构配件以及施工过程留置的试块、试件等实行现场见证取样送检。监理人员对每批进场材料，都要核对质保资料与实物的符合性、有效性，检查实物的外观质量，并按规定见证送检，控制源头质量。

2.3严格把好分项、分部工程中间验收关

总监应高度重视抓好分项、分部工程的“中间验收”工作。一是要安排相应的专业监理工程师在第一线作好日常监理，并对关键部位和重要工序做好跟班“旁站”，工程项目的重点部位、关键工序应由项目监理机构与承包方协商后共同确认，监理工程师应从巡视、检查、旁站监督等方面对工序工程质量进行严格控制；二是督导各专业监理人员严格按监理法规和工作程序办事，认真做好分项、分部核查验收工作，分项、分部工程的质量控制工作是监理组织各项活动的中心环节，而加强隐蔽工程质量验收，是施工质量控制的重要环节，对于重要的分项（隐蔽）工程总监还应亲自调研及办理，对重要质量文件，总监应亲自签署。

3.工程质量的事后控制

工程质量的事后控制，主要是进行已完施工的成品保护、质量验收和对不合格的处理，以保证最终验收的建设工程质量。

3.1已完工程成品保护，目的是避免已完施工成品受到来自后续施工以及其它方面的污染或损坏。其成品保护问题和措施，在施工组织设计与计划阶段就应该从施工顺序上进行考虑，防止施工顺序不当或交叉作业造成相互干扰、污染和损坏，成品形成后可采取防护、覆盖、封闭、包裹等相应措施进行保护。

3.2严格把好工程竣工初验关

当单位工程达到竣工验收条件后，承包方应在自查、自评工作完成后，填写《工程竣工报验单》，并将全部竣工资料报送项目监理机构，申请竣工验收。总监应组织各专业监理工程师对竣工资料及各专业工程的质量情况进行全面检查，对检查出的问题，应督促承包方及时整改。

经项目监理机构对竣工资料及实物全面检查、验收合格后，由总监签署《工程竣工报验单》，完成质量评估报告，一并报业主方，并在此后积极参与及配合业主方做好工程项目的正式验收工作。

3.3当建筑工程施工质量不符合要求时处理方式

一般情况下，不合格现象在检验批的验收时就应发现并及时处理，所有质量隐患必须尽快消灭在萌芽状态，否则将影响后续检验批和相关的分项工程、分部工程的验收。

（1）经返工重做或更换器具设备的检验批，应重新进行验收。

（2）经有资质的检测单位检测鉴定能够达到设计要求的检验批，应予以验收。

（3）经有资质的检测鉴定达不到设计要求，但经原设计单位核算认可能够满足结构安全和使用功能的检验批，可予以验收。

（4）经返修成加固处理的分项分部工程，虽然改变外形尺寸但仍能满足安全使用要求，可按技术处理方案和协商文件进行验收。

4，总监的基本素质要求

总监是项目监理工作的策划者和组织者，是团结和带领项目监理机构全体成员圆满完成监理合同中所赋予的各项职责和任务的领导者。总监的工作性质决定了不仅需要有良好的政治思想素质，深厚的专业技术功底，广泛的经济知识、管理知识、法律知识和丰富的实践经验，而且还应具备较强的组织协调能力。直接影响总监在工程监理工作的效能的是专业技术水平、组织管理和协调能力。

4.1不断提高专业技术水平

总监是监理单位在监理工程项目上设置的最高岗位职务，兵熊熊一个将熊熊一窝，实践证明一个监理项目管理得好与坏很大程度上取决于总监的技术水平。

现场监理工作具有很强的专业技术性质，没有一定的专业技术作为基础，而完成好监理工作就是自欺欺人。总体来说，监理人员的素质要高于施工人员，尤其总监更是精通专业、懂管理、懂经济、懂法律、会协调的复合型人才，在现场监理工作中遇到复杂的技术问题和经济问题，能够及时提出自己的意见，并善于协调和管理。总监只有不断提高技术水平才能更好地完成现场监理工作，与项目专业监理相适应，提高日常监理工作的科技含量，善用专业技术做好事前预控和主动控制工作。

4.2高超的组织管理和协调能力

总监组织管理和协调能力的高低，是影响项目监理工作效果的重要因素。总监应具备高超的组织协调能力，这是总监工作能力的重要标志和体现。有较高的协调能力，协调好项目与外部环境的关系、项目参建各方的关系、项目监理机构内部的关系，才能有效实施项目的目标控制，齐心协力实现预定的建设目标。

综上所述，要做好项目施工阶段工程质量控制工作，总监要抓紧工程预检和质量预控为主的事前控制，把施工过程控制作为重点，严格把好工程验收关，在施工阶段做好事前、事中、事后三环节的工作。同时，要做好项目施工阶段工程质量控制工作，总监必须不断提高专业技术水平、组织协调能力。

作者：刘伟国

第2篇：工程项目总监办公室管理体会

【摘 要】本文结合宁启项目监理站总监办公室(以下简称总监办)的管理模式——建立满足项目需要的结构职能图，细化总监办职能具体工作内容，明确总监办的岗位职责，阐述了作者在项目总监办管理工作中的体会。

【关键词】总监办;管理;体会

前言

随着工程项目管理制度的健全，监理机构的建设更加标准化，为适应工程项目管理需要，总监办职能由以往的简单履行监理合同信息管理逐步全面化、多元化。现如宁启复线电化工程监理II标管辖工程项目点多、线路长，专业多，且是营业线施工，工程项目特点的复杂性更加突显了项目总监办的重要作用，同时对总监办人员素质和能力也提出了更高的要求。

1、宁启项目总监办管理模式

1.1建立适合项目需要的结构职能图

1.2细化总监办具体工作内容

(1)服务：安排日常后勤工作，包括车辆安排、环境卫生、会务接待、办公用品;协助总监进行办公费用预算，并控制在预算范围内。

(2)培训：根据工程项目需要，制定内部年度培训计划，在总监、副总监的协助下进行分层次培训(决策层、执行层、操作层);根据监理公司年度培训计划，为监理项目部提供培训信息并做好报名等服务工作。

(3)信息资料管理：信息传递(收发各部门资料，提供各部门相关材料);文件起草;管理规章制度的建立及修订;监理资料归档。

(4)考核：督导检查：内业、现场相结合;监督各部门的规章制度执行情况;监督总监、副总监对各部门布置工作完成情况。

(5)专业功能：投资控制：据实审核验工计价，审核周完成工程量，便于控制月工程量;进度控制：审核施工单位月施工计划，符合开工条件的才能上报计划，并通过比较完成和计划进行纠偏。

(6)助手：协助总监、副总监工作：安全质量专项檢查、总监布置的工作计划等;做好领导参谋，提供信息和建设性意见。

1.3明确总监办管理岗位职责分工

(1)总监办主任

总监办直接负责人，根据总监工作要求和内容，制定总监办管理办法(综合管理制度)，并明确总监办成员工作分工，进行内外部总协调，负责总监办职能图的一切事宜。

(2)办公室资料负责人

负责监理站资料的具体管理工作，按时完成领导交给的资料整理和编写工作，及时归类和收集各种相关资料，催办各监理组应上报的资料，负责与施工单位、建设单位、设计单位及相关单位的信息沟通。

(3)信息资料员

信息资料员：按资料管理办法的规定，负责文件收发、收集、整理、汇总、存档、总台帐工作，负责查找监理人员需要的资料。

2、宁启项目总监办在管理中取得的成效

实践表明，总监办在监理站领导和各部门的支持与配合下，取得了一定成效，这是站领导的期盼，也是总监办一直努力奋斗的结果。具体成效如下：

2.1服务方面

最突出的效果是现场配备标准化。总监办为规范监理服务形象，统一现场作业工具及用品，为现场监理配备了工具包、监理安全帽及工作牌、笔记本、记录笔、小钢卷尺，要求现场监理根据现场实际带全施工图复印件、监理细则、规范和标准、施工方案、监理旁站记录项目交底、安全旁站交底、内在质量检查方法及交底。现场标准化管理促进了现场监理掌握现场施工和监理基础信息，重视监理工作依据，进一步培养勤奋学习和积极向上的工作习惯，提高监理事前考虑问题、事中检查分析解决问题、事后总结积累工作经验和技能的能力，为监理公司在监理行业中树立了正面形象。

2.2培训方面

(1)实行岗前员工培训聘用制：培训内容包括监理规范、验收标准、施工设计图、综合管理制度、业主来文，培训后进行考试，合格者聘用，不合格者淘汰。

(2)专业部位培训：自宁启项目开工以来，随着工程进展总监办一直坚持组织专业部位培训，包括桥涵(如钻孔桩)、路基(级配碎石、过渡段)等各专业部位，提高现场监理人员的专业技术知识水平。

(3)实现了培训课件系统化：为实现长期培训机制，总监办组织相关人员进行系统化的课件编制，包括监理业务篇、基础知识篇、测量专业篇、安全篇、质量篇、桥梁专业篇、路基专业篇、试验篇。

2.3信息资料管理方面

总监办在资料管理上已经日渐成熟，根据《铁路建设项目资料管理规程》(TB10443-2010)编制了《内业资料管理办法》并已实施，资料管理有序、齐全、易查找。

2.4考核方面

总监办考核工作正常化，尤为突出的是季度督导考核，总监办根据事业部技术负责人制定的督导计划进行检查并形成督导检查报告，反馈到各监理组，监理组进行整改、回复，实现闭环管理，加强了总监办与现场监理组之间的沟通与交流，起到了一定的监督作用。

2.5投资、进度控制方面

在铁路项目中，监理投资控制主要体现在验工计价方面，上海天佑监理站在验工计价审核上得到了业主的认可，这与总监办的工作态度息息相关的，总监办严格审核施工单位上报的资料。合同内计价依据合同，结合现场实际完成的合格工程量进行计价，不超计、不漏计;合同外计价据实签认，拒签施工单位申报不符合实际的工程量，比如既有线加固未拔除钢板桩、挖孔桩护臂钢筋，维护了业主的利益，有利地控制了投资;进度控制上总监办认真审核施工单位上报的月施工计划，只有符合开工条件才允许上报计划，并进行计划和实际进度相比较，出现偏差时及时与施工单位进行沟通，分析偏差原因，进行纠偏。

2.6协助监理站领导工作

总监办在2011年度被业主评为先进集体，这是总监对总监办工作的认可。宁启项目总监办在一定程度上起到副总监的作用，根据总监的工作布置计划，定期进行安全质量、内业资料检查专项活动，成为总监的助手。

综上成效得出：宁启项目总监办专业功能和助手功能弥补了直线制监理机构组织管理模式的不足，是值得借鉴的。

3、宁启项目总监办管理中存在的不足及改进方向

总监办机构最大功能就是信息资料管理，目前资料管理工作已经系统化，难度大的就是信息沟通与工作协调。宁启线线路长，总监办与多个监理组进行工作沟通与信息交流，有时与监理组之间沟通不及时或出现矛盾，在一定程度上影响总监办工作效果，因此为减少或避免出现此类情况，要实现有效的沟通，排除沟通障碍，总监办与监理组应着重注意以下几个方面：

3.1沟通时力求内容表达清楚完整，要明确中心思想，思维严谨，措辞恰当，不用模棱两可的词语，在知识经验上有差异时，要进行信息改编，使监理组能够理解，易于接收。

3.2应用双向沟通，当自上而下传递信息后，要及时反馈信息接收情况。如果出现信息失真，应立即进行纠正。

3.3控制信息量，面对大量的信息，总监办要对信息传递范围进行一定的限制，并分轻重缓急进行传递。

3.4沟通双方要以诚相待，沟通要有诚意，取得对方的信任，要能兼收并蓄，豁达大度，总监办要经常深入监理组和现场，监理组要及时和总监办进行信息沟通，消除彼此心理障碍，互相建立良好的关系。

4、总监办未来发展期望

4.1总監办充分发挥它的正能量——六大职能(服务、培训、信息资料管理、考核、专业功能、助手功能)，这不但取决于领导和各部门的支持和配合，最重要的是总监办全员要有较高的综合素质。所以，任何项目上的总监办团队的综合素质提高是必须的，即不外乎人们常说的政治素质、品德素质、心理素质和知识素质四个方面，宁启项目总监办团队将努力提高这四方面素质。

(1)政治素质是首要素质，它给了我们更坚定的信念，能让总监办成员出色的完成任务，而不是流于表面文章，脚踏实地的朝着共同目标前进。

(2)品德素质是最基本的素质，总监办成员只有具备了良好的品德，才能做到考核公正，光明磊落，服从集体利益，关心他人，严以律己，才能拥有热忱的工作热情。

(3)心理素质主要包括稳定的情绪，良好的性格，广泛的兴趣和坚强的意志。总监办的工作枯燥乏味，杂而多，所以必须做到：急而不躁、怒而不形、喜而不亢;随和而不盲从，自信而不固执，直率而不粗暴，多思而不多疑，谨慎而不圆滑;为适应工作的需要培养广泛的兴趣，例如拍摄，把我们的工地生活展现给更多人，这样把员工生活融入到公司企业文化;此外，在工作中不仅要雷厉风行的作风，还要有善始善终的毅力。

(4)知识素质包括三方面一是要有十足的理论功底，才能满足工作中起草文件的需要;二是专业和工程技术基础知识。总监办人员不仅要有人事办公室工作的基本知识，熟知交通管理的各项法律法规等办公专业知识，作为工程项目总监办负责培训的人员必须精通各专业和工程技术基础知识，这样才能满足培训的需要;三是宽广的基础知识如CAD制图、ppt课件制作、word、Exel办公软件的应用等辅助知识。

4.2在以后工程项目中，总监办在培训和信息资料管理功能上进一步拓宽。如在人员招聘时选拔有意愿在监理行业长期发展的同志优先提供培训机会，这有利于监理公司储备人才;在资料管理上加入图像功能，要求各监理组利用通讯工具及时传输每道关键工序工地现场照片到总监办，总监办收集、整理图像资料，便于监理站领导及时掌握施工动态信息。

5、结束语

总而言之，宁启项目总监办是在总监领导下，处于承上启下的地位，是联结站领导和各内外部门的桥梁，协调各部门关系的纽带，保持监理站内工作正常运转的中枢。有工作流程、结构职能图、综合管理制度，称得上是一个组织。在总监赋予一定的权利范围内，履行总监办的各岗位职责——服务、培训、信息管理、考核、专业功能、助手。总监办的工作贯穿于一个建设项目全过程(施工)，对项目进行全过程、全方位的动态管理。总监办的工作效果直接体现了监理项目部的工作绩效，也间接体现了监理公司的企业文化。

参考文献

[1]顾金铭，安华.关于电网线损管理方法的思考[J]。中国高新技术企业，2008，(04)

[2]谢崇纲.地方供电企业的线损管理研究[J]。陕西电力，2009，(11)

作者：庄严

第3篇：工程项目总监的主要工作内容

一、常规性的管理工作

(一)、项目组织

1、组织架构和制度的建设:

(1)确定项目监理机构人员的分工和岗位职责并执行;

(2)应完善安全生产监理制度，明确安全监理责任人;

(3)项目监理架构建立要立即报告建设单位，架构中人员发生变更应及时报告建设单位; 如总监变更应跟踪办理相关手续;

(4)根据公司的相关制度和要求结合项目实情,制定项目的组织管理制度(工作,考勤, 例会, 信息发布与收集, 办公室管理等) 并执行;

(5)审查项目监理人员编写的监理日志(按《监理日志填写详细指引》) 、 周的工作汁划(按《监理人员周工作计划表》)、口头告知确认单(按《口头告知确认单》) 、监理通知等监理部文件, 通过此可掌握项目(现场状态、监理人员)总体情况。

2、学习培训:

(1)组织学习监理合同、施工合同、施工图纸、公司文件、项目制度, 针对

性学习相关施工工艺、规范、规程;

(2)总监(总代) 在工作中(如到工地巡查和参加验收或审核属员工作文件), 结合实际情况, 随时随地作案例〝机会教育〞培训;

(3)项目监理部应按现场施工的情况，制定详细的培训计划

①在每一个新的工序开工前应组织项目监理熟悉相关规范规程和施工图, 并把该工序的监控要点交底给监理工程师;

②组织项目监理和相关施工的工班学习工艺技术;每个工班进场开工前，应结合施工单位的专业技术交底组织岗前培训:播放工艺的培训光碟和讲解相结合，而项目监理部的讲解将有利于监理人员熟悉工艺和标准并建立监理的威信。

3、人力资源管理:

(1)应根据工程项目的进展情况进行人员需求预测并及时反馈地区监理部; (人员配置按《项目监理部监理人员配置的基本标准》)

(2)把握属员的技术业务能力,针对性地帮教以提高他们技能水平, 检查、指导和监控监理人员的工作，合理调配项目人员工作岗位;

(3)了解属员品德性格、思想动态和实际需求(工作、事业、生活等) ,应要尽可能解决他们实际困难和思想问题, 以提高他们工作积极性;

(4)对表现差的属员给予批评和帮助, 对不适合在项目岗位的属员应及时上报地区监理部调岗, 对工作表现好的及时表扬, 表现好且突出的应及时上报地区监理部申请奖励或晋升, 要充分发挥月度考核的功效。

4、项目监理重要文件的编制与审核:项目管理论坛

(1)主持编写项目监理规划(按《监理规划范本和编写指引》)、报送公司技术负责人审批签名盖公司章, 并报送建设单位;

(2)对于10000m2或10层以上的工程项目, 应组织专业监理工程师根据施工进度按分部工程和重要分项工程编写项目监理实施细则,并对其进行审批签名盖注册章;

(3)组织专业监理工程师编制的专项安全生产和文明施工监理实施细则和安全监理旁站方案并进行审批;

(4)组织编写并签发监理月报(按《监理月报的模板》)、监理工作阶段报告、专题报告、质量评估报告和项目监理工作总结。

5、沟通管理:

(1) 建立项目信息沟通的渠道, 并保持良好的沟通状态。 包括：a项目监理部内部(其中至少隔天召开业务碰头会:汇总、交流、处理信息, 编制项目监理日志);b建设工程项目内部(工程监理例会, 函件,电话, 面洽);c与监理公司之间(制度规定的报表, 例会, 函件,电话, 面洽);d与建设工程项目的相关单位; 要了解项目参与各方对项目的需求, 在坚持监理工作原则前提下, 尽可能地给予协调和帮助;

(2)要明确沟通各方的信息需求, 有针对性地进行信息收集与发布, 从而提高沟通的效率; 如需发文到建设单位、施工单位项目部以外的单位,文件发出前应传地区监理部审查同意方可发出;

(3)和施工单位、建设单位的建设项目负责人保持良好的沟通, 创造并维持良好工作氛围;

(4)配合建设行政主管部门的工作：

①应通过互联网和电话等及时了解关注项目所在地政府行政主管部门对监理行业对建设工程的监管动态;与政府行政主管部门的对接应由项目负责人或其授权的人员进行对接;

②对监督站的通知书，应及时给有关单位发出监理工程师通知单或者安全隐患整改通知,认真督促施工单位落实整改，并回复意见;

③按政府要求准时提交质量及安全报表到质量与安全监督站，对存在的问题(程序方面是否正确，质量问题、安全问题、进度问题等)作如实汇报(上报前传地区监理部审查同意并知会建设单位方能发出); ④如工地被建设行政主管部门责令停工，应及时向地区监理公司汇报，并认真督促施工单位落实整改，及时将整改情况反馈政府主管部门(上报前传地区监理部审查同意并知会建设单位方能发出)。

(5) 对项目属员的沟通了解可通过多种方式, 如: 会议,审查其文件、查看其管理的工地状况、观察其行为、言语沟通、指定个别特定任务、交叉检查、共同周检、了解各方反馈等。

6、会议管理(主持监理工作会议):

(1)准备:

①首先应明确会议的目标;

②做好相关调查工作,根据问题解决的需要在会议通知时要指定相关人员参会, 会前应审查项目《监理人员周工作计划表》、《口头告知确认单》, 收集会议各方准备资料(含电子文档)并交换(详《关于试行工地监理例会纪要表式化范本的通知》);

(2)进程控制:

①避免与主题无关的话题, 要及时正确导向;

②监理部发言人要先明确(不必人人发言), 项目负责人必须在会上代表监理部明确重大问题(关键控制点)的态度;

(3)纪要整理:

①利用收集会议各方准备资料的电子文档提高整理效率;

②要归纳为会议共识和单位的意见, 要简炼明确. 要充分发挥书面记录的功效; ③应参会各方签字或盖章确认。

(二)、项目合同管理

1、项目监理部要留监理合同备查,对外 (备政府查) 的要放在项目资料档案合同类中, 对内 (用于执行) 的可放入公司内部文件类中;

2、要留施工合同备查,施工单位已进场施工, 施工合同未提供监理部，要采取措施追索;

3、项目监理部要掌控监理合同中所确定的监理范围，如存在额外工作或附加工作应及时上报地区公司,并应沟通以获建设单位确认; 要按监理合同约定跟踪落实监理费的收取;

4、要理顺同建设单位在工程管理实操上的分工对接( 详按<项目工程管理职能分配表>),严格执行合同内容的条款;

5、调解建设单位与承包单位的合同争议,为处理索赔、审批工程延期提供提供依据和进行协调处理。

(三)、工程施工阶段质量监控

1、工程开工监控:

(1)工程开工应有设计文件, 设计文件不全不能签发开工令;

(2)督促建设单位提交设计图纸给监理部，设计文件中设计人员签名应完善，盖注册章、出图章、审批手续齐全、建设单位(地区公司工程设计中心)应盖章; 设计图纸应按规定经审图机构审查，审查意见监理部应留底; 如不符合要求, 应有跟踪落实;

(3)施工前建设单位应组织进行图纸会审; 设计单位应进行设计技术交底;

(4)工程施工组织设计(专项方案)应经审核方能签开工令:监理部对施工单位的施工组织设计审查完后，按公司规定上报的应将监理部审查意见及方案一并提交给地区公司审查，最后将审查意见及方案提交给建设单位，建设单位同意后才能签名盖章，要注意的是施工组织设计封面盖章要符合当地建设主管部门的要求，一般加盖项目总监的注册章，经审批的施工组织设计是组织施工和程管理的依据，不得随意变更，需要变更时应提出申报，按程序重新审批;(要特别注意施工组织设计中要有节能措施，如施工单位没有提及到，就要求施工单位补上);

(5)审查施工单位的质量管理，技术管理和质量保证的组织机构，质量管理，技术管理制度专职管理制度，协助承包单位完善质保体系, 按规定对分包单位资质进行审查提出审查意见并将其资质资料存档备查;

(6)协助并积极参与建设单位组织召开的工地第一次会议;应在召开第一次工地例会上(按公司《施工阶段监理工作交底》模板)进行监理工作的交底(并当有新的施工单位进场时都应在例会上进行监理工作的交底) ，并交底工地监理例会纪要表式化范本(详《关于试行工地监理例会纪要表式化范本的通知》) 和 《口头告知确认单》配合(详); (7)监控施工单位每个分项开工前进行施工技术交底; 审查承包单位(包括分包单位)的技术资料;

(8)与当地质监部门联系，安排监督交底;

(9)对工程所需的原材料构配件的质量进行检查与验收;

(10)对施工现场及施工设备进行检查验收，复核工程基线和标高;

(11)对现场各准备工作检查合格后，报甲方同意后，方可签发开工令;

2(1)原材料必须经验收才能用于工程。报验的质量证明文件应符合要求才能同意使用。原材料进场必须有材料报验申请表，进场时对材料外观进行检查，核对数量清单及出厂合格证，如需要进行复检的材料督促施工单位及时对进场材料进行复检，施工单位取得检测中心检测报告后要求施工单位及时提交给监理部，如复检合格及时签署意见，如不合格要求施工单位进行复检，如仍不合格要求施工单位限期将所进材料清退出场;

(2)采用新材料、制品应附有技术监督文件、生产厂家产品质量标准、使用说明和工艺要求，经审核验收的材料、成品和半成品须达到如下要求：

①质量保证资料齐全、有效，有关技术指标符合设计及规范要求。

②现场实物标志与材料相符。

(3)主要设备进场应附有技术说明书，进口设备还应有海关商检证明及中文技术说明书。施工单位应在设备进场时即使填报“设备进场报验单”，项目监理部应及时会同地区分公司专业工程师、建设单位、供货单位开箱检验并办理签证，对检验不符合要求的按规定作退货处理;

(4)按有关规定需见证取样送检的原材料必须要见证取样送检。送检必须到工地所在区、市建筑工程质检站试验室或建设单位指定有资质的试验室进行，否则检测报告视为无效;

(5)主要装饰材料、构配件应要求施工单位先报样板，样板必须经甲方、设计、监理、施工共同确认;

(6)对于大批量的装饰和管线材料、主要设备，首批进场时，应报地区监理部专业工程师和建设单位参加验收;

3、施工过程中现场质量监控：

(1)协助承包单位完善工序控制制度，建立质量管理点，及时检查质量统计资料，分析影响质量的原因，找到质量控制的方法和措施;在每一个新的工序开工前应组织项目监理学习相关规范规程和施工图, 监控施工单位进行的施工技术交底。

(2)严格工序间检查，主要工序作业(包括隐蔽工程)需要按有关验收规定，经现场监理人员检查验收后方可进行下道工序的施工;报验必须是书面的, 现场检查后即时在现场签署结论(不管是同意与否), 不得积压, 不得后补;

(3)安排巡视检查和重点抽查, 要求项目监理至少要每天二次(上、下午) 巡检工地, 巡检时必须带上预计检查工程的图纸、相关工具,并进行平行检测与试验;

(4)审查工程变更(我司目前仅作技术上审查, 应注明: “涉及进度和造价调增的应获建设单位同意确认”);

(5)出现质量事故或质量问题应组织工程质量事故的调查;及时向地区公司汇报，审查质量事故处理方案，并对处理效果进行检查验收;

(6)按公司要求通知地区监理部安排人员主持或参加分部、重要分项工程、施工样板验收;

(7)对完成的分项、分部工程按相应的质量评定标准和办法进行检查验收，对于基础、主体等重要分部(子分部)工程按规定进行中间验收,在未获质监部门或地区监理部同意的情况下，项目监理部不得擅自配合施工单位进入下一分部工程施工;对分项分部工程的验收和中间验收中的施工保资料核查,也是履行合同专用条款中专项的重要工作;

(8)组织定期或不定期的质量现场会议，及时分析、通报工程质量情况，协调有关单位间的业务活动;

(9)督促施工单位按合同要求做好成品保护工作;

4、旁站监理工作:

(1)开工前主持编制旁站监理方案，明确旁站监理的范围、内容、程序和旁站监理人员职责;

(2)按旁站监理范围，对于关键部位、关键工序应安排监理员实施旁站，总监(总代)在监理员实施旁站前应对其进行技术交底，提醒其本次旁站主要注意事项及发现问题的处理程序;

(3)旁站监理人员的主要职责包含：

①检查施工单位企业现场质检人员到岗、特殊工种人员持证上岗以及施工机械、建筑材料准备情况;专职质量员及安全员不在岗时或存在安全隐患时，拒绝旁站。

②在现场跟班监督关键部位、关键工序的施工执行施工方案以及工程建设强制性标准情况 ③核查进场建筑材料、建筑构配件、设备和商品混凝土的质量检验报告等，并可在现场监督施工企业进行检验或者委托具有资格的第三方进行复检;

④做好旁站监理记录和监理日记，保存旁站监理原始资料,要对监理日记和旁站监理记录进行核对;旁站记录应是现场录入, 不应后补; 、工程材料/设备/构配件质量控制:(详按<进场验收标准手册>、<材料管理规定>、<材料样板验收管理规定>执行) (四)、施工阶段安全生产,文明施工监控

1、按规定对施工单位报审的施工组织设计中安全措施及专项安全施工方案进行审核，对危险性较大工程安全专项施工方案除监理审核外，应按要求组织专家会审，其中部分方案必须经当地建设行政主管部门指定专家库内的专家会审;专项方案审查(深基坑支护、高支模 、起重吊装工程、脚手架工程、大型起重设备和物料提升机的安装拆除、临时用电、应急预案等)，其封面要求同施工组织设计方案;

2、施工安全责任制审查：审查要点有责任制，规章制度，操作规程，安全目标、安全组织等,封面同施工组织设计方案;项目经理博客

3、检查施工单位是否有安全生产许可证，其项目安全保证体系是否齐全，是否按建筑规模配置足够数量专职管理人员，人员是否持证上岗(证对人，复印件留底);

(1)施工单位三类人员(施工单位负责人、项目管理人员、专职安全人员)上岗证审查;

(2)一线工人三级安全培训记录(培训人和被培训人签名)。

(3)特殊工种(架子工、电工，焊工，起重工、司索工、机操工、信号工等)上岗证审查;

4、进场的施工设备必须有出厂合格证，在施工单位自检合格后报监理验收，对于现场安装的，可能严重危及工程和人员安全的作业和设备，应安排专业检测单位检测，检测合格后才能使用，平时应督促施工单位对其定期进行保养;

5、安全文明监督：对于平时巡检、专项和定期安全检查发现工地存在的安全隐患要及时发出整改通知单(必须有回复单)，督促施工单位整改，监理要安排复检，如施工单位拒不整改，视可能造成危害程度，及时向建设单位、地区监理部或有关政府主管部门报告;定期检查要按统一表格规定的内容进行作并做好记录, 根据需要发整改通知单或按程序发仃工令;

6、按规定监督施工单位的安全防护、文明施工措施费列支和使用;

(五)、工程竣工监控项目管理者联盟

1、审核签认分部工程和单位工程的质量检验评定资料，审查承包单位的竣工申请;

2、组织监理人员对待验收的工程项目进行质量检查;

3、组织预验收并通知地区监理部参加;

4、参与建设单位组织的工程项目的竣工验收;

(六)、其它工作

1、审查项目监理机构的文件和签发所有指令;

2、签发停工令、复工令，但应当事先向建设单位和地区监理部报告并征得同意，如在紧急情况下未能事先报告时，则应口头征得建设单位和地区监理部同意，并在24小时内向业主作出书面报告;

3、工地巡查:经常到工地巡查和参加验收,每周于例会前主持项目周检, 以便掌握项目 (现场状态、监理人员) 总体情况;明确项目当前的热点、关键控制点的内容要在例会纪要或周检记录中体现;

4、监理资料管理(主持整理工程项目的监理资料):

(1)按公司资料归档要求分类编码、分类资料编号;分类资料编制目录(详《监理资料的收集汇编规定》);按公司规定用表(详《监理工作统一表格》);按公司要求定期向地区和总部监理部上报有关资料(详《项目监理部向地区监理部报告制度》、《关于修订每月统计报表的通知》)。

(2)要确保监理资料的真实性、时效性、有效性、完整性。要特别关注:要确保发出的文件的质量:要用合适的格式文体,对象清晰, 叙述清楚, 语气合理, 文笔流畅，必须保证至少一人编写另一人审核;监理通知单内容要有针对性、及时性, 要有回复单;

(3)项目监理部应存放公司(施工单位, 监理单位)和(施工单位, 监理单位)人员上岗资质证明材料;

(4)监理办公室应有公司规定法规文件、规范、规程、公司文件备查，包括《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》、《建筑施工安全检查标准》(JGJ59-99)、《现行建筑施工规范大全》等。

第4篇：房地产营销中项目总监的职责

对于代理公司而言，项目总监这个岗位绝对是一个实力派+实权派的角色，能够达到项目总监的高度，基本上就可以认定为那个项目的营销操盘手，代表公司全权运营、操作一个甚至几个项目。

回想自己进入地产行业这十年来的发展，虽然没有明确挂过项目总监的名头，但实际上自己其实也是从项目总监、项目操盘手的角色上走过来的。

项目总监是真正能够拿到高薪酬的岗位，而且几乎可以视作代理公司的专业合伙人，能够成为项目总监，其“出身”往往分为两大类：

1、专业类总监，如销售总监、策划总监等，因为某项目的重要性，则从专业总监的位置上直接转任具体的项目总监;

2、项目策划经理或销售经理，因为已经有比较丰富的盯盘经验，并在跟随原先项目总监的过程中获得了较大的成长，故而能够在新项目中担当更高层次的职务，而且，从未来的发展趋势看，大部分项目总监都将从这部分人群中产生。

不过，想当上或说当好一个项目总监是不容易的，我一直有这样一个观点：看一个代理公司能做多大，关键就看其有多少位项目总监、操盘手级别的人。如果自身人力资源不济，却去盲目扩展，往往会进入“偷鸡不成蚀把米”的窘境。

以下是我总结的项目总监的各项工作范畴：

第一部分、接盘前期

这是一位优秀项目总监最理想的前期工作，即指从项目前期接洽便开始介入，直接以未来合作成功后、准项目总监的身份出现。

从前期提案就介入合作有两大益处：一是比较便于获得未来甲方的深度认可，前期已经混熟了，可以大大降低未来沟通中的磨合成本;二是可以深度理解一个项目，尤其是在前期与甲方的沟通中吃透甲方对项目的预期目标。

第二部分、全程操盘

相对来说，大部分项目总监都是在公司接盘之后、按照公司调度方才走马上岗的。一个合格的项目总监在项目全程操作过程中有三个大方面的工作要完成，或说是带领、督导属下和团队共同完成。

一、专业操盘

作为项目总监，所负责项目的全部方案和文件都必须由总监来主笔或主导带队完成，在呈报公司领导和甲方之前，项目总监就是全部方案的终审者和所有文件的定稿者。同时，项目总监也是一个项目所有执行类工作的最高执行人和督导者。

1、团队建设：根据项目情况和总监自身的工作能力与范畴，最终确定项目的管理架构，总监一般下辖策划经理、策划助理、销售专案、副专等，但有些岗位可以剔除。

2、市场研究类工作：持续进行区域市场研究与竞争对手分析，并定期完成报告后上报公司和甲方，大多为“月报”形式;这是一项贯穿操盘全程的工作。

3、项目营销方案制定与执行：A、、季度、月份营销计划;B、项目定位(市场定位、价格定位、目标客户群定位等)、操盘模式、销售模式、入市时机、推盘步骤与产品组合、价格策略、促销策略等;C、项目各阶段营销总结与分析，进入正常工作程序后，项目总监负责带队完成的阶段性汇报文件包括周报、月报、半年报、年报等四类。

4、项目推广方案制定与执行：A、核心卖点提炼、统筹策划、安排项目的推广策略、项目命名与包装思路、广告推广预案、展会推广、公关行销、SP、PR活动策划方案制定等;B、定期制定阶段性推广计划，包括“工程线”的开工奠基、封顶、开盘、认购、样板间和样板区开放、交房入伙等活动，以及“时间线”的五

一、十一促销、元旦、圣诞节活动等;C、与项目相关的所有的广告创意、设计和文案制定，包括电视电台广告创意、各类宣传物料、平面广告的文案及设计、新闻宣传、营销中心更新布置、楼体广告等。

5、销售管理与督导(主要是督导专案经理)：A、完善各类销售管理文件、销售体系建立、协助公司进行人员招聘、销售团队培训、现场管理等;B、根据项目实际情况，制定出系统化的销售管理文件，包括标准说辞、答客问、接待程序、销售现场管理表格、客户分析和客户资源管理等;C、并且要根据项目最新进展，随时调整相关销售道具和销讲内容。

二、内部管理

1、对接公司上级：定期(一般为每周)或及时向公司汇报项目和甲方的最新动态、最新要求，汇报项目操盘的具体进展和相关建议，及时提醒领导对接甲方或保持适当的出面频率，项目中的突发问题或自己解决不了的问题要第一时间汇报领导等。

2、项目部全员管理：贯彻企业文化并组织小团队活动，及时告之公司动态;审阅项目部成员的各类汇报文件，及时发现问题;与大家保持良好的沟通、定期谈话，及时向公司领导反馈员工的心理动态和实际要求;组织并参加项目部的各类会议;本项目若有人员需要调整，要及时向公司上报增加或删减人员的建议;各岗位的考核;培养和发现人才，最好的项目总监是能够带出一个或两个新项目总监的人。

3、文件、资料汇集管理：跟项目有关的全部各类文件要统一管理好。

三、客户对接

1、沟通和公关：根据约定定期与甲方召开例会或沟通会，负责向甲方同级人员呈报各类方案和文件;与甲方相关人员保持良好的沟通和对接状态。

2、财务结算：每月与甲方对接人核对业绩，根据约定结算佣金等费用。

3、外部对接：与项目操作相关的各合作单位的对接与沟通，与规划、设计、建筑、监理、媒体、广告等关联企业保持良好的沟通状态。

第三部分、业务拓展

在负责操作一个或几个项目的过程中，总会出现与新开发商的见面或沟通机会，优秀的项目总监应在做好本项目的基础上，积极向外部宣传、推广自己的公司，将公司的影响力尽可能拓展到最大，并争取为公司赢得新的合作机会、新的项目。

以上这些，就是入行以来，我对项目总监这个岗位的部分理解。想做项目总监，必须是一个复合型人才，专业强势、懂得管理、擅长沟通，三者缺一不可。

即使都为项目总监，但不同的人依然有不同的操盘特点，有的人擅长项目为多产品构成的复合住宅、综合体，有的人擅长商业投资类项目，有的人则有专业偏好，例如在销售管理与执行方面见长等。

全程盯过一个或几个盘之后，在实战中经过锤炼和磨砺之后，就可以同时负责挂职多项目的总监了，但一般情况是不跨客户或不跨地域，例如同一开发商的多项目同时运作，或是同一区域的不同项目同期操盘。

后记：成长无极限

今天我之所以把这些东西写下来，主要是因为我能频繁的感受到很多公司同仁、很多业内朋友在职业生涯发展中的迷茫，在一个岗位上呆久了之后，总觉得自己已经碰到了天花板、总觉得自己似乎找不到了发展方向，其实，我们每个人距离头上的天花板还相距甚远，不管你现在是什么岗位，销售专案也好、项目策划也好，对照今天我梳理出来的这个项目总监的职责范畴就能发现——成长无极限。

当你能够做一个称职的项目总监，你会发现，原来天空很大。

营销总监工作职责：

1、熟悉房地产项目营销流程，对地产营销见解独到，分析透彻;

2、负责项目的市场调研、整体策划，产品定位，完成公司制定的销售目标;

3、负责规划公司整体的营销战略体系，销售团队的组建，团队成员的培训及管理，完善营销团队的考核、激励及管理制度;

4、负责整合营销资源，指导、推进、完成项目营销传播计划、广告创意并组织实施;

5、负责管理外部合作伙伴，建立客户档案，作好客户关系管理;

6、组织建立系统的市场调查和分析工作机制，了解市场的变化，总结市场变化的内在规律，为公司提供决策支持;

7、负责公关事件和主题活动策划，并整合媒介资源等，做好外部的公关，确保公司项目在当地知名度和品牌的提升;

8、具备优秀的逻辑思维及表达能力，善于沟通，有较好的人格魅力和管理能力，能承受较强的工作压力;

9、完成房地产总经理交办的相关工作事宜;

第5篇：房地产营销中项目总监的职责

房地产营销是房地产商品投放市场进行交换需要通路，营销学称为营销渠道，那么房地产营销中项目总监的职责是什么?详细内容如下：

对于代理公司而言，项目总监这个岗位绝对是一个实力派+实权派的角色，能够达到项目总监的高度，基本上就可以认定为那个项目的营销From EMKT.com.cn操盘手，代表公司全权运营、操作一个甚至几个项目。

项目总监是真正能够拿到高薪酬的岗位，而且几乎可以视作代理

“出身”往往分为两大类：

则从专业总监的位置上直接转任具体的项目总监;

2因为已经有比较丰富的盯盘经验，并在跟随原先项目总监的过程中获得了较大的成长，故而能够在新项目中担当更高层次的职务，而且，从未来的发展趋势看，大部分项目总监都将从这部分人群中产生。

不过，想当上或说当好一个项目总监是不容易的，我一直有这样一个观点：看一个代理公司能做多大，关键就看其有多少位项目总监、

却去盲目扩展，往往会进

入“偷鸡不成蚀把米”的窘境。

以下是我总结的项目总监的各项工作范畴：

第一部分、接盘前期

这是一位优秀项目总监最理想的前期工作，即指从项目前期接洽便开始介入，直接以未来合作成功后、准项目总监的身份出现。

从前期提案就介入合作有两大益处：一是比较便于获得未来甲方的深度认可，前期已经混熟了，可以大大降低未来沟通中的磨合成本;二是可以深度理解一个项目，尤其是在前期与甲方的沟通中吃透甲方对项目的预期目标。

第二部分、全程操盘

相对来说，大部分项目总监都是在公司接盘之后、

方才走马上岗的。一个合格的项目总监在项目全程操作过程中有三个大方面的工作要完成，或说是带领、督导属下和团队共同完成。

一、专业操盘

作为项目总监，所负责项目的全部方案和文件都必须由总监来主笔或主导带队完成，在呈报公司领导和甲方之前，项目总监就是全部方案的终审者和所有文件的定稿者。同时，项目总监也是一个项目所有执行类工作的最高执行人和督导者。

1、团队建设：根据项目情况和总监自身的工作能力与范畴，最终确定项目的管理架构，总监一般下辖策划经理、

案、副专等，但有些岗位可以剔除。

2、市场研究类工作：持续进行区域市场研究与竞争对手分析，并定期完成报告后上报公司和甲方，大多为“月报”形式;这是一项贯穿操盘全程的工作。

3、项目营销方案制定与执行：A、、季度、月份营销计划;

B、项目定位(市场定位、价格定位、目标客户群定位等)、操盘模式、销售模式、入市时机、推盘步骤与产品组合、价格策略、促销策略等;C、项目各阶段营销总结与分析，进入正常工作程序后，项目总监负责带队完成的阶段性汇报文件包括周报、月报、半年报、年报等四类。

4、项目推广方案制定与执行：A、核心卖点提炼、统筹策划、安排项目的推广策略、

广、公关行销、SP、PR活动策划方案制定等;B、定期制定阶段性推广计划，包括“工程线”的开工奠基、封顶、开盘、认购、样板间和样板区开放、交房入伙等活动，以及“时间线”的五

一、十一促销、元旦、圣诞节活动等;C、与项目相关的所有的广告创意、设计和文案制定，包括电视电台广告创意、各类宣传物料、平面广告的文案及设计、新闻宣传、营销中心更新布置、楼体广告等。

5、销售管理与督导(主要是督导专案经理)：A、完善各类销售

现场管理等;B、根据项目实际情况，制定出系统化的销售管理文件，包括标准说辞、答客问、接待程序、销售现场管理表格、客户分析和客户资源管理等;C、并且要根据项目最新进展，随时调整相关销售道具和销讲内容。

二、内部管理

1、对接公司上级：定期(一般为每周)或及时向公司汇报项目和甲方的最新动态、最新要求，汇报项目操盘的具体进展和相关建议，及时提醒领导对接甲方或保持适当的出面频率，项目中的突发问题或自己解决不了的问题要第一时间汇报领导等。

2、项目部全员管理：贯彻企业文化并组织小团队活动，及时告

之公司动态;审阅项目部成员的各类汇报文件，及时发现问题;与大家保持良好的沟通、定期谈话，及时向公司领导反馈员工的心理动态和实际要求;组织并参加项目部的各类会议;本项目若有人员需要调整，要及时向公司上报增加或删减人员的建议;各岗位的考核;培养和发现人才，最好的项目总监是能够带出一个或两个新项目总监的人。

3、文件、资料汇集管理：跟项目有关的全部各类文件要统一管理好。

三、客户对接

1、沟通和公关：根据约定定期与甲方召开例会或沟通会，负责向甲方同级人员呈报各类方案和文件;与甲方相关人员保持良好的沟通和对接状态。

2、财务结算：每月与甲方对接人核对业绩，根据约定结算佣金等费用。

3、外部对接：与项目操作相关的各合作单位的对接与沟通，与规划、设计、建筑、监理、媒体、广告等关联企业保持良好的沟通状态。

第三部分、业务拓展

在做好本项目的基础上，积极向外部宣传、推广自己的公司，将公司的影响力尽可能拓展到最大，并争取为公司赢得新的合作机会、新的项目。

第6篇：项目总监职责

以下是我总结的项目总监的各项工作范畴：

第一部分、接盘前期

这是一位优秀项目总监最理想的前期工作，即指从项目前期接洽便开始介入，直接以未来合作成功后、准项目总监的身份出现。

从前期提案就介入合作有两大益处：一是比较便于获得未来甲方的深度认可，前期已经混熟了，可以大大降低未来沟通中的磨合成本;二是可以深度理解一个项目，尤其是在前期与甲方的沟通中吃透甲方对项目的预期目标。

第二部分、全程操盘

相对来说，大部分项目总监都是在公司接盘之后、按照公司调度方才走马上岗的。一个合格的项目总监在项目全程操作过程中有三个大方面的工作要完成，或说是带领、督导属下和团队共同完成。

一、专业操盘

作为项目总监，所负责项目的全部方案和文件都必须由总监来主笔或主导带队完成，在呈报公司领导和甲方之前，项目总监就是全部方案的终审者和所有文件的定稿者。同时，项目总监也是一个项目所有执行类工作的最高执行人和督导者。

1、团队建设：根据项目情况和总监自身的工作能力与范畴，最终确定项目的管理架构，总监一般下辖策划经理、策划助理、销售专案、副专等，但有些岗位可以剔除。

2、市场研究类工作：持续进行区域市场研究与竞争对手分析，并定期完成报告后上报公司和甲方，大多为“月报”形式;这是一项贯穿操盘全程的工作。

3、项目营销方案制定与执行：A、年度、季度、月份营销计划;B、项目定位(市场定位、价格定位、目标客户群定位等)、操盘模式、销售模式、入市时机、推盘步骤与产品组合、价格策略、促销策略等;C、项目各阶段营销总结与分析，进入正常工作程序后，项目总监负责带队完成的阶段性汇报文件包括周报、月报、半年报、年报等四类。

4、项目推广方案制定与执行：A、核心卖点提炼、统筹策划、安排项目的推广策略、项目命名与包装思路、广告推广预案、展会推广、公关行销、SP、PR活动策划方案制定等;B、定期制定阶段性推广计划，包括“工程线”的开工奠基、封顶、开盘、认购、样板间和样板区开放、交房入伙等活动，以及“时间线”的五

一、十一促销、元旦、圣诞节活动等;C、与项目相关的所有的广告创意、设计和文案制定，包括电视电台广告创意、各类宣传物料、平面广告的文案及设计、新闻宣传、营销中心更新布置、楼体广告等。

5、销售管理与督导(主要是督导专案经理)：A、完善各类销售管理文件、销售体系建立、协助公司进行人员招聘、销售团队培训、现场管理等;B、根据项目实际情况，制定出系统化的销售管理文件，包括标准说辞、答客问、接待程序、销售现场管理表格、客户分析和客户资源管理等;C、并且要根据项目最新进展，随时调整相关销售道具和销讲内容。

二、内部管理

1、对接公司上级：定期(一般为每周)或及时向公司汇报项目和甲方的最新动态、最新要求，汇报项目操盘的具体进展和相关建议，及时提醒领导对接甲方或保持适当的出面频率，项目中的突发问题或自己解决不了的问题要第一时间汇报领导等。

2、项目部全员管理：贯彻企业文化并组织小团队活动，及时告之公司动态;审阅项目部成员的各类汇报文件，及时发现问题;与大家保持良好的沟通、定期谈话，及时向公司领导反馈员工的心理动态和实际要求;组织并参加项目部的各类会议;本项目若有人员需要调整，要及时向公司上报增加或删减人员的建议;各岗位的考核;培养和发现人才，最好的项目总监是能够带出一个或两个新项目总监的人。

3、文件、资料汇集管理：跟项目有关的全部各类文件要统一管理好。

三、客户对接

1、沟通和公关：根据约定定期与甲方召开例会或沟通会，负责向甲方同级人员呈报各类方案和文件;与甲方相关人员保持良好的沟通和对接状态。

2、财务结算：每月与甲方对接人核对业绩，根据约定结算佣金等费用。

3、外部对接：与项目操作相关的各合作单位的对接与沟通，与规划、设计、建筑、监理、媒体、广告等关联企业保持良好的沟通状态。

第三部分、业务拓展

在负责操作一个或几个项目的过程中，总会出现与新开发商的见面或沟通机会，优秀的项目总监应在做好本项目的基础上，积极向外部宣传、推广自己的公司，将公司的影响力尽可能拓展到最大，并争取为公司赢得新的合作机会、新的项目。

以上这些，就是入行以来，我对项目总监这个岗位的部分理解。想做项目总监，必须是一个复合型人才，专业强势、懂得管理、擅长沟通，三者缺一不可。

即使都为项目总监，但不同的人依然有不同的操盘特点，有的人擅长项目为多产品构成的复合住宅、综合体，有的人擅长商业投资类项目，有的人则有专业偏好，例如在销售管理与执行方面见长等。

全程盯过一个或几个盘之后，在实战中经过锤炼和磨砺之后，就可以同时负责挂职多项目的总监了，但一般情况是不跨客户或不跨地域，例如同一开发商的多项目同时运作，或是同一区域的不同项目同期操盘。

后记：成长无极限

今天我之所以把这些东西写下来，主要是因为我能频繁的感受到很多公司同仁、很多业内朋友在职业生涯发展中的迷茫，在一个岗位上呆久了之后，总觉得自己已经碰到了天花板、总觉得自己似乎找不到了发展方向，其实，我们每个人距离头上的天花板还相距甚远，不管你现在是什么岗位，销售专案也好、项目策划也好，对照今天我梳理出来的这个项目总监的职责范畴就能发现——成长无极限。

当你能够做一个称职的项目总监，你会发现，原来天空很大。

营销总监工作职责：

1、熟悉房地产项目营销流程，对地产营销见解独到，分析透彻;

2、负责项目的市场调研、整体策划，产品定位，完成公司制定的年度销售目标;

3、负责规划公司整体的营销战略体系，销售团队的组建，团队成员的培训及管理，完善营销团队的考核、激励及管理制度;

4、负责整合营销资源，指导、推进、完成项目营销传播计划、广告创意并组织实施;

5、负责管理外部合作伙伴，建立客户档案，作好客户关系管理;

6、组织建立系统的市场调查和分析工作机制，了解市场的变化，总结市场变化的内在规律，为公司提供决策支持;

7、负责公关事件和主题活动策划，并整合媒介资源等，做好外部的公关，确保公司项目在当地知名度和品牌的提升;

8、具备优秀的逻辑思维及表达能力，善于沟通，有较好的人格魅力和管理能力，能承受较强的工作压力;

9、完成房地产总经理交办的相关工作事宜;

第7篇：项目总监职责

根据本企业实际情况，设立项目总监，其职责如下：

一、分管工程、行政、办公室、后勤工作。

二、协助总经理综合协调各部门工作。

三、主持企业各项目的规划设计管理及日常事务的统筹管理，包括施工图纸设计管理、施工现场管理、施工组织与协调、施工技术管理、施工质量管理、工程验收和工程预决算管理工作。

四、指导开展对政府部门的公关工作，协调关系，做好接待工作。

五、负责企业各项规章制度的拟定、执行与监督。

六、根据总经理的意见，召开企业办公会议和其他有关会议。

七、指导下属部门做好文秘、资料、档案工作，分类立卷归档。

八、参与房地产项目的开发、立项报批工作、招投标工作。

九、全面监督工程项目的安全工作，避免发生项目中的人身及机械安全事故。

十、根据企业发展，组织、指导招聘员工、培训员工。

十一、指导编制材料设备(含办公用品)的采购计划和管理制度。 十

二、建立、培育企业文化，活跃员工文化生活，和谐员工关系。 十

三、完成总经理临时交办的其他工作。

第8篇：项目财务总监岗位职责

1、受公司委派负责监督、指导项目财务管理各项工作。

2、贯彻执行国家新的《企业会计准则》和《企业财务通则》以及局、公司各项财务管理制度。执行公司的标后预算、成本指标和费用支出限额。组织编制和执行项目财务预算，并做好预算执行的控制和分析。

3、开展成本管理工作，对各项成本费用进行预测、计划、控制、核算和考核，努力降低消耗、节约开支，提高经济效益;

4、组织项目经理部的会计核算，按时编制上级单位要求的各种财务报表，保证会计信息质量，提高会计信息的使用价值;

5、协同项目经理组织资金的筹措和运营，按照上级资金管理的有关规定，督促项目经理部合理使用资金，确保施工生产和企业经营对资金的需求，并及时足额完成应上交的各项费用;

6、组织项目会计人员开展业务学习，努力提高会计工作质量和会计人员业务素质;

7、完成上级部门和项目经理部交办的其他工作。