电网精益化绩效管理论文

【摘要】在社会经济快速发展之下，电力企业的发展也遇到多个转折点，而且每个转折点都能够促进电力企业经济快速发展，其中营销业务的发展极为关键，而对于未来的发展中，营销业务是从精细化到精益化的发展。下面是小编整理的《电网精益化绩效管理论文 (精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

电网精益化绩效管理论文 篇1：

浅谈精益管理在供电企业基层的应用推广

摘 要：当前，在我国不断深化改革、持续优化营商环境的时代背景下，电力企业服务质量对电力市场发展、服务国计民生显得尤为重要，供电企业也面临新的挑战。2017年，南方电网公司提出全面推行精益管理，对现有运营模式进行变革和创新。供电所是供电企业内部最基层的劳动和管理组织，下设若干班组负责辖区内的生产、营销业务，是面向客户的直接窗口，本文以供电企业基层班站所为研究对象，对精益管理在基层的落地进行分析，并结合电力企业业务要点，提出合理的应对措施和建议。

关键词：精益管理 电力企业 基层班站所

引言

供电企业历经多次改革，由粗放的政府管辖地区性企业，转变为互通互联、独立运营的公司化企业，有诸多历史遗留问题仍未解决。受传统运营模式影响，在管理措施方面仍然存在不足，不能满足日益增长的市场需求。要适应新时代发展要求，就必须进行管理的改进和创新，在继承基础上创新发展，为企业创造更多的经济效益。本文以供电企业基层班站所为研究对象，分析精益管理在电力企业经营管理中的应用。

一、精益管理的实施优势

随着社会经济蓬勃发展，各行各业也取得长足的进步，用电需求急剧增加的同时对服务质量也提出了更高要求：从外部形势看，我国经济增长将呈现L型的中长期走势，电量增速可能持续放缓;新能源、微电网和互联希望等新技术应用，将对电网发展及运营产生影响;供给侧结构性改革、国企国资改革、电力体制改革深入推进，传统经营模式将迎来新挑战。从内部形势看，供电企业离世界一流企业还有较大距离。将精益管理运用到供电企业中具有以下几方面优势：

第一，提高资源的利用率。精益管理将企业活动分为增值活动、不可避免的浪费、浪费活动三种类别，通过分析现状、找准短板、聚焦核心的方式，进一步明确管理目标，促进人、财、物的合理流动[1]，提升设备等资源的利用率。精益管理将为决策层提供明确、全面的信息支持，对现有资源进行进一步整合、分配和管理，有利于制定更符合用户需求的决策，为企业创造更大效益。因此，精益管理模式不仅符合市场的发展规律，帮助电力企业进行资源优化配置，降低电力产品生产成本，而且可以进行重点环节把控，提高企业的社会和经济效益。

表1 精益管理在供电企业推广应用中的SWOT分析

第二，为企业持续发展提供支持。精益管理是企业把精益思想与自己的管理活动相融合形成的管理模式，其核心是消除一切浪费，包含五个基本原则：确定价值、识别价值流、流动、拉动和尽善尽美。通过推行精益管理，优化电力企业的外部环境，调整企业内部结构，从而提升企业的整体凝聚力和市场竞争力。同时，将精益管理与企业长期、短期战略相融合，有利于提高资源利用效率和管理效率，推动企业持续高效运转，提高企业可持续发展能力。

二、精益管理在基层落地过程中存在的问题

精益管理思想要求价值流程中的各个主体重新思考、互相配合，共同发现浪费、消除浪费，鼓励员工立足岗位与日常工作，主动查找生产和管理中存在问题和短板，分析原因，实施改善，专注做好每一件事，把本职工作做到极致，因此，也对企业管理和人员素质提出了更高要求。本文通过员工访谈、问卷收集等方式，发现精益管理在基层班站所落地过程中存在以下问题：

2.1绩效管理、精益激励机制不完善

在日常管理、精益实施过程中，存在绩效管理机制、精益激励机制不完善的问题。班站所作为供电企业的基本单元，是企业人力资源优化配置的重点。合理的绩效管理不仅影响员工的工作效率，而且影响企业的长远发展和人才的引进，应是精益管理推行的基础。目前，供电企业存在绩效管理机制不健全的问题，员工工作积极性较低[2]，主观能动性未能充分调动起来。推行精益管理过程中，精益激励机制不完善，获奖难度大、激励强度低，员工主动参与度不高，造成上热下冷的情况。

2.2企业员工权责不明

在供电企业管理过程中，仍存在员工职责和权利不明确的问题，经常出现同一工作由不同人经办，在供电所尤其突出，一旦出现问题，无人承担相应责任，导致客户需求辨识不清、业务流程混乱，相互推诿、应付了事等现象屡见不鲜，工作无法高质量完成。对于用户而言，办理业务不便利，诉求得不到有效解决，服务质量得不到根本保证，与当前国家提倡优质服务、便利生活大背景不符。

2.3员工综合素质、精益素养不高

供电企业在招聘时，以电力专业员工为主，人员结构较为单一，营销、经营管理人才缺乏。在员工职业发展途中，企业通常更倾向于业务技能培训，而忽略或弱化了对经营管理知识的普及，导致各层级员工综合素质、精益素养不高，在精益实施中力不从心。

三、精益管理在供电企业基层的落地措施

推行精益管理，应该坚持“内外结合、以我为主”原则，在学习国内外先进企业的管理实践经验的基础上，结合国情和供电企业属性、产品及服务特性，自主实践，通过完善绩效管理机制、借助现代信息技术、构建权责分明的组织架构等方式，探索出适合企业实际的精益管理体系，如图1所示。

图1电力企业精益管理的环节

3.1围绕核心业务，强化供电所经营管理

精益管理要求班站所人员在日常工作中提高意识，实现全方位的质量管理。企业层面，整合核心业务、优化组织架构，同時构建完善的客户经理、设备主人制度及相应配套作业指导书、业务指导书，将电网设备、用电客户明确分配给专人负责，职责分明，业务开展有据可依、有例可询，保障电力设备稳定运行、客户服务优质到位;供电所层面，班所长发挥岗位职能，通过合理划分客户经理、设备主人对应的区域和设备，落实上层决策，同时开展自主培训，不断提升人员业务技能、服务管理水平。

3.2构建、实施精益管理工具体系

以正在开展的工作为中心，制定符合自身管理要求的制度，并将制度渗透到日常管理的每个环节，为企业经营管理提供保障。同时，结合精细管理理论，采取相应的管理手段，引导班站所人员树立正确的管理意识、服务意识，满足多样化的市场需求。企业层面，依据精益管理4p理论、六西格玛理论，构建精益管理工具体系，采用项目开发、标杆管理、引进先进劳动生产方式等形式，鼓励员工对现有运营模式进行变革和创新。班站所层面，全面梳理业务，在做好岗位业务的基础上，贯彻“我要精益”理念，积极参与项目开发，持续创新，更好地适应企业发展要求。

3.3激励配套，力求实效

开展组织绩效改革，印发精益管理专项激励方案，推动企业决策、精益工具落地。推广标杆管理，出台班站所精益水平评价方案，让班站所之间“可算、可比”;在班站所层面推行简单有效的现场改善项目，并组织区域内评选，将评选结果与班站所精益水平、员工个人发展相结合，让员工切实感受精益效益;企业持续改善班站所生产生活条件，让精益管理成效在基层“可见、可感”，最终推动班站所作业标准化、服务精细化、管理规范化。

结束语

综上所述，在服务持续提升、管理不断深化的经营环境中，供电企业为了提高自身的竞争力，引入精益管理理念，将有效优化管理业务流程，完善管理制度，构建现代化信息管理系统，解决管理过程中人员、资源和资金结构间存在的矛盾，辅助企业更好地决策，为企业可持续发展奠定基础。

参考文献

[1]施汉伟.精益管理在供电所管理中的实施要点初探[J].科技与企业，2015，31（7）：54-54.

[2]林文雄.精益管理在供电所管理中的应用分析[J].企业文化（中旬刊），2016，22（5）：184.

作者：刘竞蓉

电网精益化绩效管理论文 篇2：

实现营销业务精细化到精益化的发展之路

【摘 要】在社会经济快速发展之下，电力企业的发展也遇到多个转折点，而且每个转折点都能够促进电力企业经济快速发展，其中营销业务的发展极为关键，而对于未来的发展中，营销业务是从精细化到精益化的发展。

【关键词】营销业务；精细化；精益化

0.前言

营销业务管理是电力企业管理的重要组成部分，本文所提到的精益化更是精细化管理更好的延伸，对电力企业的发展起到一定的促进作用，有助于提高营销业务的效率、效益，这也是电力营销业务未来必然要走的道路。

1.营销业务精细化到精益化的必要性

随着社会经济的不断发展，电力企业的发展也极为迅速，营销业务作为电力企业发展的重点工作之一，对电力企业发展的影响极大，传统的电力营销业务中，一些营销环节缺乏严密性，营销工作质量不高，对电力企业的经济发展造成极大的影響[1]。这样的问题也受到电力企业的高度重视，并根据社会的发展情况对电力企业的营销业务提出精细化到精益化的发展，要尽量让电力营销业务做到精益求精，在保证电力营销业务正常运转的同时，要尽量降低资源的消耗量、减少营销业务的投资，促进电力企业的快速发展。电力营销业务从精细化到精益化是电力企业发展发展的必然趋势，因此，电力企业应积极做好营销工作。

2.实现营销业务精细化到精益化的发展之路

2.1加强绩效管理，细化战略目标

从某个层面来讲，营销工作的整体业绩直接影响着企业的经济效益发展，因此，在未来的发展中，应加强对营销业务的绩效管理，并结合企业的实际发展情况，细化战略目标，也就是对战略目标进行分析，将其量化到每一位营销工作人员的身上，这也是间接性的让每一位营销员工了解企业的发展目标，同时，企业也应对各个岗位的要求进行提升，这也是促进企业营销工作水平提高的重要途径，主要重视绩效改革、能力提升等，从而达到促进营销工作人员工作的积极性和精益化，不断的提升企业的经济效益，向着整体战略目标的方向前进[2-3]。另外，在对绩效进行管理的过程中，主要以量化的数据作为主要的参考依据，这样可以由传统的无形管理逐渐转变为有形的管理，实现对管理进行的调节、引导和控制，并从中发现问题，再结合实际的情况做到分析问题、解决问题，不断的提高绩效管理的水平。另外，可以针对绩效管理工作制定相应的绩效管理规章制度、绩效管理考核制度等，用以鼓励和约束营销工作人员，全面提高电力营销业务的服务水平。

2.2充分发挥出现代科技的优势，实现精益化管理

随着社会经济的不断发展，科学技术的发展也极为迅速，实现营销业务精细化到精益化的发展，可以借助现代科技，将其优势充分的发挥出来，例如，营销技术系统的支持，可以借助营销技术系统的功能将营销业务进行整合、梳理，不仅能够及时发现营销业务流程的不足之处，同时也能够起到优化营销工作流程的目的，实现营销作业各个环节的连接[4]。在计算机技术、信息技术、通讯技术等快速的发展中，将其应用到营销业务工作中，不仅能够提高营销工作的质量，同时可以建立精细、流畅、高效的服务工作流程。另外，电力营销业务中涉及到的电能计量、营业受理、用电检查、装表接电、辅助决策、电费业务、查询咨询等复杂的工作环节，如果继续采用传统的营销方式，势必会造成各项业务的混乱现象，而通过现代科技系统的应用，能够实现将多项工作环节进行统一管理，从而实现将各个服务形成一个整体，并且，根据用电客户的需求实施个性化的服务，从而提高电力企业营销服务水平。此外，电力营销业务中涉及到的线损工作管理是营销业务的重点，如果管理不得当的话会对电力企业经济效益造成直接的影响，结合电力企业的实际发展情况，对降损工作进行科学的指导，对电网进行合理的布局，遵循着密布点、小容量、短半径的涉及原则，缩短配网的供电半径，更换大导线线径，从而降低配网运行的线损率，全面提高电力企业营销业务的工作质量。

2.3细分用电客户，进一步做到营销业务的精益化管理

随着供电企业的快速发展，以及在电力营销业务精益化管理模式和理念的引导下，进一步对电力营销工作以及相关的制度进行细化，以追求更精品的工作为目标，全面提高营销工作的质量[5]。电力企业涉及到的客户种类极为繁多，大客户、小客户、企业客户等多不胜数，传统电力营销工作中，对企业的划分缺乏细致性，致使对客户的营销管理工作质量也不高，而在确定营销业务向着精益化方向发展的情况下，只有对客户的类型进行详细的划分，才能够加快电力企业营销业务精益化的发展，可以通过走访的方式来对客户的用电情况进行了解，根据客户的用电性质的不同，对客户进行分级细化，再根据每个级别客户的用电性质对其进行营销管理，从而有效的提高电力企业营销业务管理质量。另外，对客户细分过程中需要注意的是，为了加大对用户的管理，每年至少要对用电情况进行检验两次，进一步提高营销工作的质量。

2.4重抓班组管理，促进精益化管理

电力企业的营销业务要彻底实现精益化，走上精益化的发展道路，除了要做好以上几方面以外，还要重抓班组管理，毕竟班组是精益化管理的重点，更是供电企业管理的重点[6]。首先，要认清班组管理的职责，在供电企业营销业务管理中，班组可以说是业务落实的重要部门，肩负着极为重要的职责，在精益化理念的指导下，重点抓好班组管理主要从以下几方面进行：对班组的工作内容进行优化，减少无用功，并且要突出班组的主要责任；对班组的工作流程进行不断的优化，要结合电力企业营销业务的具体情况进行优化。另外，供电企业还应完善职工培训计划，在未来的发展中，为电力企业提供更多的合格人才，尤其是在电力企业不断的发展中，很多新设备新技术的应用，应尽快的让班组人员了解这些知识，因此，要制定一个长期的培训计划。此外，对班组的管理还应提高班组人员的自觉管理能力，将工作责任深入到班组基层，责任落实到个人，当然，具体责任的落实要结合供电企业营销工作的具体情况而定，这样才能实现营销业务的精益化。

2.5营销管理中的不足以及漏洞是精益管理发展的主要方向

现阶段，电力企业营销管理中存在一定的不足和漏洞，直接影响到电力企业的发展，而这也将作为电力企业营销精益化管理的主要发展方向。首先，要加强对电力营销业务的监督考核，加强对客户的走访工作，多倾听客户提出的建议，发现问题解决问题，不断向着精益化管理方向发展，而且，在走訪客户关心客户的过程中，也能让客户真正体会到电力企业对他们的关心，全心全意的为他们服务，增加客户的满意度。其次，要加强对停电时间的控制，电力系统在运行的过程中，一旦发生故障或是线路检修维修的过程中，都可能涉及到停电的现象，停电对于客户来说会造成极大的不便，因此，应根据实际的情况，要尽量减少电力系统的停电之间，提高电力系统供电的可靠性，尽最大努力满足客户的需求，不断的追求精益化管理。

例如，某市在实施精益化管理以后，该市电力企业的发展速度非常快，尤其是管理水平的提高更为明显，同时在2012年为该市电力企业带来人均每年80万元的利润，客户的满意率更是达到97%以上，被临近市区作为典型的模范企业。不仅如此，在2014年该市在全省已评为服务、效益第一名的企业单位，并颁发“免评单位”荣誉旗帜。

3.总结

综上所述，从精细化到精益化是电力营销业务发展的必然趋势，而且，在精益化理论的指引下，营销业务水平以及工作质量也有着明显的提高，这对电力企业的发展有着极大的作用，作者结合自身多年工作经验，以及对营销业务的认识，主要从加强绩效管理细化战略目标、充分发挥出现代科技的优势实现精益化管理、细分用电客户进一步做到营销业务的精益化管理、重抓班组管理促进精益化管理等几方面来促进营销业务精益化的发展。

【参考文献】

[1]杨涤宇，矫大力，崔慧娟.适应市场经济.全面推行设备精益化管理[J].中国设备工程，2013（10）.

[2]张继军.理顺体制.完善体系.规范招投标工作促进精益化管理[J].中国电力教育，2012（S2）.

[3]陈正军，吴起，宋立国.深化农电精益化安全管理的必要措施[J].中国电力教育，2011（06）.

[4]杨波.“5S”助推企业发展——十堰供电公司精益化管理工作创新纪实[J].湖北电业，2011（04）.

[5]冯军，卞康麟.基于集约化、流程化、精益化的生产管理模式[J].中国电力企业管理，2012（07）.

[6]闵富强.县级供电企业管理与发展[J].科技资讯，2011（25）.

作者：肖妙芬

电网精益化绩效管理论文 篇3：

中山供电局组织绩效精益化管理研究

摘 要：组织绩效管理是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，对组织的生产经营过程及结果做出价值判断的过程。然而，如何构建一套充分支撑战略、完善的激励和约束相结合、提升工作效率的管理体系，并使其充分发挥作用，真正达到组织行为优化成为困扰诸多企业的问题。随着我国市场化经济体制的逐步完善和电力企业市场化运作的深化，为承接网省公司深化创先工作要求，建立以战略为导向的、富有自身特色的组织绩效考核模式，实现企业管理向精益化转变，中山供电局进行了组织绩效精益化管理实践研究。本文将从精益化管理角度出发，在相关理论研究的基础上，结合中山局组织绩效管理体系建设背景，简要阐述了中山局组织绩效精益化管理体系建设及信息系统平台搭建的基本情况，旨在为组织绩效管理的优化发展提供可借鉴的经验。

关键词：组织绩效 精益化 闭环管理 管控系统

一、引言

绩效管理是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。绩效管理的思想和方法也成为企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具，对企业实现可持续发展起着显著的支持作用。绩效管理以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。众多国内企业都认为绩效管理确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用。绩效管理包括组织绩效和员工绩效，其中组织绩效管理是指对公司下级组织和团队的绩效进行管理，做到激励先进，鞭策后进，营造“比、学、赶、帮、超”的氛围，共同推动组织整体绩效的提升，达成组织整体战略目标。随着经济与管理水平的发展，组织绩效管理也经历了由粗到细、由低级到高级的日趋完善的发展历程，并正在继续向前发展，由过去的注重财务指标到现代的平衡计分卡，再到当前最前沿的绩效棱镜理念、卓越绩效管理、精益绩效管理等。从管理的基础上看，呈现出战略性导向；从管理的目的上看，呈现出人性化导向；从管理的阶段性上看，呈现出阶段性导向；从管理的主客体上看，呈现出多元团队化导向；从管理的技术方法上看，呈现出信息多样化导向。但是，目前在实践过程中，组织绩效管理仍存在战略目标的缺失、绩效管理体系不够完整、绩效考核的内容和标准不科学、考核方法选择不当、缺乏绩效沟通与反馈、绩效管理效率低下等问题，严重制约着组织绩效的发展及对战略的有效支持。绩效管理是促进企业提升管理水平的重要手段，随着我国电力体制改革不断深化，电网企业之间竞争越来越激烈，如何建立系统、有效的绩效管理体系，有效解决以上提出的问题，全面提升电网企业管理水平和核心竞争力，已经成为电网企业特别是创国际先进地市企业的中山局迫切需要考虑的问题。同时，通过大量的理论与案例研究，发现目前组织绩效管理体系正朝着精益化、卓越绩效方向发展。起源于“丰田生产方式”的精益理念，历经管理实践的锤炼和管理理论的升华，逐步形成了一种被广泛借鉴和引用的管理模式——精益管理。在精益管理模式的演变历程中，很多闻名国际的企业都因此获得了变革式突破和跨越式发展，无一不能证明它的科学性、适用性和先进性，为现代化企业管理提供了一种非常值得借鉴的宝贵经验。值此创先之际，在充分响应网省公司战略与创先提出的“推动管理向精益化转变”“将创先工作业绩与绩效管理有机结合”的指示，满足中山局自身“精益之路”发展纲领的要求下，本文以网省公司中长期发展战略、省公司深化创先要求为指引，全面承接网省公司战略与创先工作部署，以《中山供电局战略实施与管控领域深化创先工作专项实施方案》为指引，以局“精益之路”发展纲领为导向，以现有的组织绩效管理体系为基础，以“精简益善”为原则，构建以精益管理为主线、以战略为导向、以管理闭环为核心、以基础平台为保障凸显扁平化管理特色的精益化组织绩效管理优化体系，逐步强化“描述战略-衡量战略-管理战略-更新战略”的动态循环和可持续的卓越战略实施与管控机制，并结合当前管理信息化研究与开发的前沿技术与实施理念，搭建了组织绩效落地管控系统，稳步提高战略管理能力和持续改进能力，确保中山局战略和创先目标的落地实现。

二、研究方法

本文采用案头分析、文献研究与案例研究相结合的方法，研究地市供电企业组织绩效精益化管理建设实例。通过对国内外组织绩效管理及信息化实践的文献、资料进行研究、分析，了解目前组织绩效精益化管理理论、工具、方法及发展趋势，以及国内外先进企业组织绩效管理建设实践；通过对中山局自有资料文献和规章制度等内容进行分析，形成对中山局组织绩效管理现有状况的客观认识，为精益化组织绩效管理体系建设提供依据。中山局作为广东电网公司创先第一梯队地市局，本身在创先过程中已经积累了一定的扎实和优秀的管理经验，取得了显著的成绩，因此，其建设经验和实践具有很强的研究价值，其建设成果对其他地市供电企业有很大的推广价值。同时鉴于本文作者是中山局员工，且全程参与组织绩效精益化建设，对中山局的资料具有较高的可获取性，尽可能地保证了案例研究的效度和信度。

三、理论研究

为更有效的把握组织绩效管理现状及未来发展趋势，作者搜集了大量的文献資料进行组织绩效理论研究与案例分析。通过理论研究明确目前组织绩效管理普遍使用的工具、程序及发展趋势，在管理工具上，目前主要有平衡计分、标杆管理、目标管理、关键绩效指标、绩效棱柱模型、CAF通用模型等；在开展程序上，有基于平衡计分卡、基于EVA等的开展方法；在发展趋势上，更加强调战略绩效、注重对绩效过程的研究、对评估对象的选择性进行研究、对公共组织绩效评估多维度的展开、注重信息系统的使用等。同时，充分考虑供电企业行业的自然垄断性、产品的特殊性、生产的服务性、资金与技术密集型等特殊行业特征对组织绩效管理内容、流程、重点等的影响，从世界500强企业名录入手，结合规模、用户、经营环境等因素，选取在组织绩效管理方面对中山局具有一定参考价值和可比性的业内公信度高的国内、国际知名能源与非能源企业作为研究单位，深入剖析其组织绩效管理卓越实践，并从绩效理念、精益工具方法、考核内容、考核手段和结果应用五个维度进行系统总结，为与中山局组织绩效建设现状的对比、其他单位组织绩效精益化建设提供参考。相关案例研究结论如下表1所示。

表 1国内外先进企业组织绩效建设实践总结示例

分析维度 研究对象 国内外先进企业先进实践

绩效理念 一汽、工商银行、东京电力等 必须将绩效管理作为一项系统工程来抓，从企业的实际情况出发，建立和实施系统的、封闭的绩效管理流程，才能保证绩效管理的不断提升和改善；

绩效管理体系的有序推广，不仅要求拥有科学的绩效计划、高层的大力支持和合理的考核方式，还需要对各部门绩效管理方式进行合理组合，并注重将企业绩效与个人发展有机统一起来。

四、案例分析

1.中山局组织绩效管理体系建设背景。自2006年，以省公司“管理提升年”活动为契机，以管理制度化、制度流程化、流程标准化、标准信息化为指引，中山局已经逐步营造了较浓厚的战略化管理、体系化运作的管理理念，构建了以战略为龙头，组织、流程和考核为核心，监察为保障，信息支持为手段的管理体系。特别是组织绩效精益求精，将战略与创先关键指标和任务成效与绩效管理有机结合，以绩效手段激励创先热情，取得了显著成绩。但是，随着创先工作的逐步深入，网省公司战略与创先、局自身特色与发展、组织绩效管理现状均要求组织绩效管理向精益化转变。在理念上，网、省公司中长期发展战略明确提出“企业管理向精益化转变”，省公司深化创先也做出了“推动管理向精益化转变”“将创先工作业绩与绩效管理有机结合”的指示，同时，中山局由“做大做强”向“做强做精”转变、走“精益之路”的经营理念，也要求“靠管理控成本”、“向管理要效益”。在体系上，战略闭环管理体系要求用战略导向、系统化思维整合现有零散的管理工作，推动协同效应的产生。在规范上，公司管理规范日益精细化要求地市局组织绩效“精益求精”，更加注重战略导向、价值引领、体现差异和精简易行。在工具上，战略与创先均要求各地市局继续制定并用好“一棵树、一本书、一张卡、两张表和三盏灯”等实施工具，健全组织绩效计划、监控、考核等体系方面的管理工具方法。在实践上，中山局扁平化的组织架构、扎实的管理实践及创国际先进的目标要求建立符合实际、特色突出的组织绩效管理体系。在差距上，“精益之路”发展纲领的深入、战略承接的显化、基础管理的提升、自身特色的凸显等均要求持续完善组织绩效管理。在趋势上，随着信息技术在管理领域应用的逐步深入，绩效管理信息系统成为绩效管理理论和方法能够充分发挥作用的载体，对优化绩效管理流程、提升工作效率、改善服务质量等成效显著。在此背景下，中山局积极开展了与战略闭环管理无缝对接的精益化组织绩效体系建设。

2.中山局组织绩效精益化管理体系。中山局以网省公司中长期发展战略、省公司深化创先要求为指引，全面承接网省公司战略与创先工作部署，以《中山供电局战略实施与管控领域深化创先工作专项实施方案》为指引，以局“精益之路”发展纲领为导向，以现有的组织绩效管理体系为基础，以“精简益善”为原则，借鉴和吸收国内外先进实践经验，遵循“系统谋划、分步实施、持续改进”的推进原则，按照“践行精益管理为主线、构建闭环管理为核心、彰显扁平管理体系为特色”的推进策略，构建以精益管理为主线、以战略为导向、以管理闭环为核心、以基础平台为保障凸显扁平化管理特色的精益化组织绩效管理优化体系（详见图1），推动组织绩效管理“精益求精”。逐步强化“描述战略-衡量战略-管理战略-更新战略”的动态循环和可持续的卓越战略实施与管控机制，稳步提高战略管理能力和持续改进能力，确保中山局战略和创先目标的落地实现。

2.1组织绩效闭环管理体系。中山局遵循省公司战略闭环管理运作流程（详见图2），以省公司战略闭环管理体系操作手册为指引，结合本局实际情况对手册中提供的流程、模型和模板等相关内容进行适当调整及完善，形成包括年度管理目标、年度绩效计划、管理报告和绩效评价等内容在内的中山局组织绩效精益化管理体系。具体包括：

2.2.1确定年度管理目标。包括在在深入研究省公司管理目标模型基础上，制定包括战略主题、战略重点、关键举措、行动计划、归口管理部门、优先级、开始时间、完成时间、终极目标、实施时间等属性的属地化中山局年度管理目标模型，并确定局层面年度指标目标及年度战略任务。

2.1.2制定年度绩效计划。主要是在深入研究省公司绩效计划模型基础上，深度融合中山局现有绩效计划体系，制定包括关键任务、牵头部门、优先级、开始时间、完成时间、考核方式、任务衡量标准、责任部门、来源等属性的归口管理部门年度绩效计划模型。并利用此模型制定归口管理部门年度绩效计划，搭建包含任务类别、关键任务、归口管理部门、优先级、开始时间、完成时间、考核方式、适用范围、终极目标、评价标准、来源等属性的各责任部门2014年绩效考核内容建议模型，作为各单位组织绩效合约来源的主要依据，充分体现规划、计划、考核与战略的有效紧密衔接。最后，按照省公司绩效合约模板，将年度绩效计划中考核方式为“指标”的考核内容有效对接到组织绩效合约指标类考核模块；将考核方式为“任务”的考核内容有效对接到任务类考核模块。征求相关部门对指标类、任务类、加分类、扣减类等考核内容的意见和建议，形成局属各部門、各单位业绩考核责任书。

2.1.3规范管理报告。一是优化关键指标树管理、简化指标考核体系、重视指标分析总结、加强指标分析应用，并充分用好红、黄、绿灯预警机制，及时有效反映各项目标和指标完成情况，定期监控战略与深化创先的工作进度，为滚动修编工作计划、优化配置资源等提供有力参考。二是强化国际思维，一方面建立外部对标管理机制，定期进行管理对标，明确自身与国内外先进企业之间的管理差距，并制定提升举措，推进创国际先进目标的早日实现；另一方面，注重系统内部对标，明确各项优劣势，并制定措施推动管理优势向品牌化发展、短板向精益化迈进。同时，也进行供电分局内部星级单位评选活动，先行先试，以点带面，实施标杆管理。定期编制并发布管理报告，形成常态机制。最终，在年度绩效计划基础上，通过以上机制对对阶段性战略指标及任务实施情况进行分析总结，并融合指标分析报告内容，编制季度、半年度、年度管理报告，以创先工作例会为载体，及时发布，最终形成以定期编制和发布管理报告为方式的绩效回顾常态机制，保障战略有效落地实施。

2.1.4完善绩效评价模型。完善绩效操作指引，以分解战略价值为原则强化组织绩效管理体系的战略导向，以传递考核压力为原则将评价工作延伸至供电分局层面，形成“绩效计划、管理报告、绩效考核和绩效反馈”闭环，推动战略落地，并撰写中山局业绩考核实施方案。同时，充分考虑中山局组织架构特殊性，在标杆班组评选机制基础上，按照“充分承接、操作简便、强化激励、提升管理”的考核原则，探索建立了以战略承接、专项对接、职责分解等内容为来源，季度与年度绩效合约为形式，员工积分、绩效改进、班员奖励、教育培训等为结果应用的供电分局组织绩效考核模式，并优化供电分局组织绩效考核操作细则。

2.2组织绩效落地管控系统。以精益组织绩效管理闭环体系建设思路及流程为基础，通过需求分析、需求调整和需求确定等工作步骤，明确精益化组织绩效落地管控系统建设需求，将战略闭环管理的主要环节，包括年度管理目标、综合计划与全面预算、年度绩效计划、管理报告和绩效评价等内容，融入信息系统，使系统功能与战略组织绩效管理优化模型及优化成果对接。同时，结合目前先进的“大数据”理念和构想，在此基础上，搭建了包含绩效计划管理、指标与任务管理、绩效分析、绩效评价、数据管理、系统设置等功能模块的系统业务架构（详见图3），并搭建了基于J2EE的B/S的三层技术架构。实现生产与管理的信息化、组织绩效计划科学化、组织绩效监控时时化、组织绩效考核便捷化、组织绩效分析自动化，促进战略闭环构建与落地实施，提升管理效率。

2.3组织绩效精益化管理体系规划。最后，中山局以网省公司相关要求明确组织绩效管理发展方向，以自身目前组织绩效管理实际定位发展起点，以管理对标分析优劣势，系统总结提炼组织绩效精益化管理建设成果，制定了包含工作要求、管理现状、管理对标、工作思路、推进目标、发展定位、推进策略、推进举措、保障机制等在内的《中山供电局组织绩效精益化管理体系规划》，明确了中山局现阶段及未来3-5年组织绩效工作方向及目标，并制定实施计划及保障机制保障目标的实现，中山局组织绩效精益化管理体系规划框架如下图4所示。

五、结果与讨论

中山局通过组织绩效精益化管理建设实践，树立了精益管理思维，明确了组织绩效战略创先导向，整合了闭环管理框架，提升了绩效管理基础，突出了扁平管理特色，各项工作得以有序高效开展，2012及2013年，中山局指标在省公司创先第一梯队中综合排名第一，年度绩效等级为A。本文以中山供电局为研究对象，阐述了地市供电企业组织绩效精益化管理建设的背景及经验，希望能够给其他企业或行业组织绩效管理体系建设提供借鉴。但是，一方面由于研究对象相对单一，所涉及的行业及地域有限的；另一方面组织绩效管理理论也是不断向前发展和进步的，管理是一门科学，更是一门艺术，希望其他企业对本案例研究成果进行延展和属地化借鉴，并在此基础上，不断更新组织绩效管理的理念、方法，建立适合企业自身的绩效管理体系，增强企业的核心竞争力，促进企业持续、健康、稳定的发展。

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作者简介：黄弟生（1986—），男，广东中山人，工程师，学士，毕业于长沙理工大学电气工程及其自动化专业。现为中山供电局企业管理部指标管理专责，主要从事企业管理应用研究；黄健文（1975—），男，广东中山人，助理审计师，学士，毕业于华北电力大学审计学专业。现为中山供电局企业管理部副主任，主要从事企业管理应用研究；冯舒扬（1972—），女，广东南海人，高级经济师，硕士，毕业于华北电力学院继电保护及自动远动技术专业。现为中山供电局企业管理部组织绩效（高级）专责，主要从事企业管理应用研究。

作者：黄弟生 黄健文 冯舒扬