财务共享服务中心是集团公司将内部各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成, 将分散式的财务基本业务从企业集团成员单位抽离出来, 通过现代信息化技术为分布在不同国家和地区的集团公司各业务单位和分子公司提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务, 并最终为集团公司创造价值。在互联网技术高速发展的今天, 以云计算技术、大数据处理、移动互联为代表的新一轮信息技术使财务共享服务中心可以对大量财务基础数据进行有效管理, 实时收集、整理、分析、报告, 以满足集团公司对财务监控、财务规划与战略决策的需要, 财务共享服务中心已成为支持企业管理决策的服务中心。
在现代企业制度下, 一些大型集团公司下辖众多分子公司 (分支机构) , 企业呈现出多元化、多组织、跨地域的业务形态。随着集团业务的不断扩张, 各分支机构都需要配备完整的财务部门以及人员, 产生了一定的管理问题:各单位财务人员能力参差不齐, 对财务制度的理解有差异, 财务信息质量得不到保障;业务会计和管理会计职责不清, 都埋头于日常财务基础工作, 很少从战略视角出发考虑全局;总部对于财务数据的统一汇总、分析也变得相当困难, 需要付出更多的人力和时间进行数据的汇总和监管。推进财务共享服务项目实施可以有效提高财务管理水平, 解决目前财务管理存在的问题。
(1) 技术性较强。财务共享服务中心的建设, 很大程度上依赖高效率的并且能覆盖整个公司范围的高度集成的软件系统和电子通信系统。通常涵盖:ERP系统、EHR (人力资源) 系统、账务处理系统、图像管理系统、文件管理系统等。随着信息技术的快速发展, 特别是大数据、人工智能等促进了财务共享服务的快速发展, 财务自动化程度越来越高, 大大提高了财务共享服务中心的处理效率和处理能力。所以, 利用现代信息技术建设一个良好的共享服务平台, 是顺利推进共享服务建设的关键环节。
(2) 实施周期较长。共享服务中心从项目筹划到成熟实施需要很长时间, 特别是集团公司规模较大、成员企业较多、业务较多元化时, 实施共享服务中心的成本越高, 需要的时间也就越多。财务共享服务中心的建设需要分不同阶段, 并且每个阶段有着不同的实施要点, 集团公司应该结合行业经验与自身业务特点, 充分考虑设置各个周期所占用时间, 避免出现设计周期长度与上线实施实际占用时间长度脱节, 影响项目实施进度。财务共享要随着集团公司业务发展和管理提升不断改进和完善, 因此财务共享中心的建设是一个长期工程。
(3) 标准流程统一。共享服务中心实施需要对业务流程重新整合, 要对集中起来的不同业务单位的业务标准化, 建立统一的操作模式, 按照统一的流程, 执行统一的标准。这样既可以提高效率, 又可以降低管理成本, 并以财务共享服务为契机带动相关业务、加速全组织、全过程标准化进程。
(4) 促进财务转型。将财务人员从日常重复性劳动中解放, 集中资源于财务增值、财务分析等工作, 促使财务部门由交易处理型向决策支持型转变。原有的财务团队一般被分为共享财务、业务财务、战略财务。共享财务人员承担原财务基础性工作, 主要将一些简单重复的工作如:应收账款、应付账款、成本费用报销等财务职能进行集中化管理和标准化作业。业务财务专注于支持和服务, 作为融入业务单位的财务专业人士, 成为懂业务的财务人员和懂财务的业务人员。战略财务专注于政策和监控, 通过对一系列业务和管理模型的应用, 随时监控公司运营和辅助企业战略落地。
(5) 提高工作效率。通过整合各业务系统数据, 并进行规模化、专业化的运作, 提高了财务处理工作效率。同时, 多人处理模式避免了人员缺位带来的影响, 降低因个人工作能力不足对于财务信息质量的影响。利用共享中心实时监督下级单位的财务状况和经营成果, 从事后纠正转变为事前和事中控制。凭借集中专业技能、重组业务流程, 统一标准出具财务报表, 财务信息准确性显著提高。例如, 华为公司实施财务共享服务后, 在每月第五个工作日, 全球200多家子公司均能按照国际会计准则、当地会计准则、中国会计准则的要求分别出具财务报告, 效率与质量明显提高。
财务共享服务中心建设对集团公司而言是一场深刻变革, 这种变革初期所带来的冲击会使员工质疑或不配合, 工作开展受阻。在建立财务共享过程中, 会涉及许多分子公司相关部门人员变动、流程的调整和制度的变化等, 单靠财务部门推进是无法完成的。因此, 集团公司高层对变革的重视程度就变得很重要, 如果不能得到管理层的足够重视, 项目推进将缺乏有力的保障, 很难成功实施或者持续推进。
财务人员更加关注共享后的岗位内容和自身的职业发展, 一方面说明财务人员已意识到共享后工作现状会发生改变, 这对未来实施财务共享服务是比较有利的。另一方面, 有些财务人员认为财务共享服务中心就是“会计工厂”, 觉得日常工作只能接触一些基本凭证, 工作没有意义, 以后的发展通道越走越窄;有些老员工会觉得“被抛弃”, 造成员工离职率较高或者思想波动较大, 不利于工作开展。
流程的标准化是财务共享建设的基础, 也是共享服务中心取得成功的关键因素之一。如果在前期梳理业务流程时不彻底, 考虑不充分, 致使有些业务在流程再造中没有明确业务规则, 会导致各分子公司财务人员与共享服务中心人员职责不清晰。例如, 在共享服务中心上线后, 有的集团公司考虑地域差异或财务人员安置问题, 还把共享平台初审职责保留在分支机构的财务人员来做, 这与建设共享服务中心的建设初衷是相违背的, 也不利于企业内部风险控制。
信息系统对共享系统的支撑有着不可替代的作用, 大多数集团公司在建设共享服务中心时, 在内部已有多套信息系统, 如:资产管理系统、人力资源系统、财务核算系统、生产一线数据系统等, 但各个系统之间互相独立, 并且数据口径不一致, 同一个数据项目在不同系统得到的结果不一致, 致使信息使用者有时无所适从, 无法及时取得所需信息。所以, 在财务共享中心建立时, 应将企业现有系统与新开发系统有机整合, 同时删减原有不必要系统, 避免形成信息孤岛。
管理层希望建设财务共享服务中心能够一步到位, 所以希望把公司财务所有业务一次性纳入财务共享范围, 脱离公司实际情况, 没有把共享中心的建设看作是一项长期工程, 没有合理估计到项目在推进过程中可能遇到的困难, 造成项目在建立过程中进度缓慢, 甚至搁置, 对人员的信心也产生不利影响, 导致财务共享中心建设功能未达到预期效果或者半途而废。
要向企业高层领导导入财务共享服务理念, 要让领导层认识到实施财务共享后为企业所带来的好处:为企业战略提供支持、降低财务运作成本、提升服务质量及管控力度、提升企业综合竞争力等。要让高层认识到, 财务共享服务实施项目是“一把手”工程, 企业高层应给予充分支持和强有力的推动, 尤其是在项目实施遇到障碍、人员调整、部门之间的协调时, 应迅速出面帮助解决。同时, 应给予项目组成员充分的授权和相应的激励措施。只有得到企业领导层对财务共享理念的理解和认同, 并且必要时候亲自挂帅, 才能使项目最终顺利落地及更好地推进。
一方面公司可以通过加强培训、让更多财务人员掌握更多工作技能, 了解未来共享中心实施后的工作内容的变化。另一方面通过完善信息系统、加强知识培训、提升财务人员综合素质水平, 达到提升财务工作质量的目的。
通过战略财务、共享财务、业务财务的职能划分, 将财务人员从基础核算工作中解放出来, 投入更多精力到财务支持业务的工作中, 从财务分析、决策支持、预算管理、业绩推进、规范业务等方面服务业务工作。
集团公司可考虑实施财务一体化管理, 以实现对财会系统人力资源统一以及长远的规划、调配和定位, 拓宽人员成长平台, 防范决策风险, 充分发挥规模优势, 在战略规划实施中产生聚合效应, 并为实现公司“财务共享服务”创造有利条件。通过明确财务共享服务中心的定位及发展前景、上升通道及激励机制, 有效改变财务人员对共享中心的固有看法, 增强共享中心的吸引力。
标准化的重要意义是使各项工作达到规范化、科学化、程序化。财务共享服务中心的标准化贯穿于整个财务流程管理。财务共享服务中心建设的过程是企业财务流程再造的过程。所以首先要实施财务集中化管理, 集团公司各分支机构应在集中管理的前提下, 统一调整现有财务流程, 并将简单、重复的会计核算工作向集团公司集中, 制定一套适应所有分支机构的业务流程体系, 如成本费用流程、应收账款流程和应付账款流程和资金支付流程等。这些流程要做到标准化, 如:会计科目统一、会计政策统一、数据标准统一、审核流程统一等。并且共享业务的初审、复审职责均应集中在共享中心 (对于集团所属分子公司地域跨度大, 某些费用项目有明显地域标准差异的, 在共享上线初期的短暂过渡期可以考虑在分子公司设初审, 但应根据实际情况尽快制定标准, 将所有审核职责纳入共享中心) 。
财务共享服务信息系统的建设需要与集团公司的管理风格、管理重点、组织架构和核心业务流程相对应, 并且是持续优化不断完善的过程, 按照需求的紧急程度和优先级分步实施和发布。财务数据是核心数据, 需要信息系统有很高的安全性, 保护数据不被非法篡改或破坏, 在各个环节都要设置安全措施。信息系统建立要考虑到以后业务的发展需要, 要对企业内部已有信息系统做进一步优化, 使系统间有良好的可兼容性与可伸缩性, 避免随着业务的发展出现瓶颈。在信息系统设计中要充分考虑实用性和易操作性, 界面友好, 易于掌握和使用、管理和维护。
财务共享服务中心的建设需要结合集团公司实际情况具体分析, 不可能一次建成一步到位的共享中心, 而需要在制度化的模式下结合集团公司的发展战略逐步推进。在具体实施财务共享时, 要根据集团公司的实际情况和要求选定项目范围。财务共享中心的建设是分阶段、分步骤进行的, 不同阶段和步骤有不同的目标和任务。集团公司应该在共享服务实施初期把简单重复、数量较大的基础性业务纳入范围, 随着共享中心服务的不断成熟, 人员水平的不断提升以及信息化技术的优化升级, 可以逐步把专业性较强、不易标准化的业务纳入共享服务范围, 如:合并报表、税务管理、财务分析模型等。
财务共享服务是系统性工程, 涉及组织、人员和流程的再造。一方面是以共享为基础的整体财务体系的再造, 另一个面是共享所释放出的财务人员转型从事财务管理工作。财务共享是手段, 而非目的, 财务共享的实现最终将推动财务整体转型。传统的会计服务仅停留在账务处理、月度、季度、年度报表, 对企业集团的决策支持明显滞后且作用有限。在当前数字经济时代, 财务人员应积极适应新时代要求, 不仅要主动拓展业务知识, 提升业务理论, 更要增强大数据背景下的数据分析能力, 综合运用内部资源数据和搜集外部资源数据, 建立财务智能化的数据分析模型, 实时为集团公司提供贴近市场瞬息变化的分析数据, 提高集团公司对市场变化决策的应变速度。同时, 集团公司管理层和财务人员要站在集团公司战略发展和财务人员使命的高度理解财务共享服务项目意义。财务共享服务中心建成后, 未来还需要持续优化和运营, 在不断优化完善的基础上, 促进集团公司整体管理水平的提升, 最终会成为集团公司重要的竞争手段。
摘要：财务共享在国内出现已有十几年间, 早期实施财务共享服务中心的企业无论从工作效率还是从管理水平和竞争力方面都有较大提升。近些年来, 越来越多的集团公司看到了财务共享服务在降低成本、提高效率、提升管理、控制风险方面所发挥的积极作用, 并以引入财务共享服务为契机, 积极推进财务转型, 提升了企业集团综合竞争力。集团公司下设众多分子公司, 内部可以资源共享、优势互补, 实现规模经济效应、增强市场竞争力。但随着集团公司的发展, 规模不断扩张, 不仅带来了业务的多元化, 也带来了组织机构的庞杂化。长期以来, 传统财务主要职能是侧重于会计核算, 多数财务人员埋头于日常财务核算, 而参与企业经营管理较少, 为企业经营管理决策和提高经济效益方面所体现的作用就更显不足了, 并且各个分支机构核算模式也各不相同, 对集团公司财务管理也带来了很大难度。而通过建立财务共享服务中心, 可以将分散在不同业务、不同财务组织中的工作人员集中到一起, 实行业务的集中化管理。可以实现流程的规范化和标准化, 从源头上获取数据, 使数据的标准性、有效性更有保障。还可以分流一部分财务人员向业务财务和战略财务转型, 利用管理会计工具为公司生产经营决策提供有力支撑。
关键词：财务共享服务中心,集团公司,应用研究
[1] 陈虎, 孙彦丛.财务共享服务 (第二版) [M].北京:中国财政经济出版社, 2018.
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