“项目”的提法由来以早, 建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种, 但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO10006中规定项目为“具有独特的过程, 有开始和结束时间, 由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标, 包括满足时间、费用和资源的约束性条件。”美国项目管理协会PMI在PMBOOK (2000版) 给出的定义为:“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。”
(1) 独特和唯一性的任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同, 他们因项目二临时联系起来。就像“人没有相同的两个人”一样, 是独特和唯一的。另外项目在进行过程中, 所发生的事件、冲突和矛盾都不相同, 所以对参与项目的人或物来说, 每个项目都是独特的。因其在发展变化上的独特性, 项目也是唯一的。
(2) 生命周期项目均具有明确的开始时间和结束时间。一般的, 在这其中任何项目均具备四个阶段, 即概念、计划、实施、结束四阶段, 就如生命的孕育、出生、成长、成熟、消亡一样, 项目周而复始, 每个阶段都有相应不同的特点。现代, 又将四阶段扩展为五阶段:“概念、计划、实施、结束、运行和维护”。
(3) 明确的目标项目活动均是“为了完成某一独特的产品或服务”, 所以项目具有明确是目标, 如建筑工程的质量、工期、成本文明施工目标。目标之间可能是相互矛盾和约束的, 但又统一于项目内, 目标具有约束性, 项目活动就是要在受着许多约束和限制的条件下, 完成诸多相互冲突矛盾的, 但又不得不完成的任务。项目管理的结果就是在目标间求得一种平衡的结果。目标可以分解, 总的目标由多层次的分目标组成。
(4) 系统组织项目是一个整体, 项目各个组成部分相互影响, 相互约束, 形成一个完整的系统, 并且项目都是在有组织的背景下产生的, 如建筑工程项目都是在某建筑公司的组织内被组织和管理的, 所以项目是一个有组织的整体系统。
(5) 不确定性项目是独特的, 且是唯一的, 项目发展没有固定先例。项目在发展过程中, 大量变化是无法预见的, 所以项目的不确定性是项目的显着特征。
(6) 渐进明细“渐进”意味着“一种持续不断的变化过程”, “明细”意味着“工作需要仔细、详细、通盘的考虑”。渐进明细就是根据项目的发展变化, 逐渐地明确项目的产品或服务的内容、涵义、目标等。渐进明细的特点很重要, 它告诉我们项目管理是一个随着项目发展和变化, 需要持续不断地明确和细化项目工作的过程。
1.3项目管理就是为了实现项目目标, 而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的。常使用目标管理的方法。
(1) 建筑工程造价高, 参与人数多, 利益相关者多, 对环境的依赖和影响都比较大, 时间长, 所以相对于其它的项目而言, 其复杂性程度高。
(2) 建筑工程项目复杂性高, 受外部环境影响大, 如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程;项目内部各利益相关者, 如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构, 变数较大;加之项目自身建设进度也在不断进行, 其不确定性程度高, 管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。
(3) 建筑工程项目目标较易明确, 多实行目标管理, 目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目, 目标较稳定, 建筑工程项目化管理已实行多年, 积累了丰富的资料和经验, 所以项目目标一般明确, 建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。
(1) 建筑市场竞争加剧, 分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了, 夺标竞争激烈无比, 利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力, 将集中于提高专业技术能力, 管理服务水平, 提高本专业的知识信息深度, 即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快, 建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的, 专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变, 要求企业更专注于核心竞争力, 市场的专业化程度将越来越高。
(2) 以顾客为中心的市场需要, 促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈, 以顾客为中心的管理观念得以突出。
(3) 国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分, 已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展, 低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范, 也预示了项目管理的发展, 要求建立完善的分包体系。
(1) 为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客, 要求其具有良好的管理服务能力, 项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业, 为压低成本, 不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍, 一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本, 一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源, 其管理水平和能力被拖住, 不能提高。
(2) 降低成本, 提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言, 其承包的施工项目是企业产生利润的中心, 项目是生产一线, 直接发生产值, 是企业利润的源泉。
(3) 提高效率和应变能力在大型的建筑企业中, 由于项目直接面对顾客, 对顾客的需求变化以及市场的变化, 能更敏锐的感觉和更深刻的理解, 企业要想更快的了解变化, 为顾客提供更周到的服务, 必须更贴近顾客, 减少中间层, 以便信息能更快的传递, 行动能更快的被理解被实施。为了适应变化, 企业会授予项目更多的处理变化的权力, 经过压缩的企业组织, 会更多依赖外部资源。所以为了提高效率, 对分包的管理将越来越重要。
发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比, 管理人员比例高, 某些总承包企业是纯粹的管理型企业, 管理人员素质高, 在承担项目时, 将所有的具体施工任务分包出去, 专门从事项目管理工作, 项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高, 专业设备齐全, 公司规模小, 易于管理, 专业划分详细而全面, 专业分包商在激烈竞争中求生存, 提高自身的同时, 也提高项目建设效率。
就总包方内部而言, 按发包方层次的不同, 可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
(1) 公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。
(2) 项目团队发包这是由项目团队根据项目需要, 自行寻找和选择分包商, 由公司授权项目与分包商签定分包合同, 工程管理由分包商直接管理。
以下按上述由公司集中发包的方式, 讨论管理组织结构研究项目在分包管理时的信息沟通渠道, 可以发现, 不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的, 分包商项目团队被两个“领导”管理:总包商项目团队和分包商企业,
(1) 合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型:
(1) 总价合同也称约定总价合同, 一般是投标者按招标要求, 与招标方达成一个总价, 在总价格下完成合同规定内容。
(2) 单价合同, 估计工程量单价合同以估计的工程量为依据, 投标者只填报单价, 而计算出的合同价格的发包方式。
(3) 成本补偿合同也叫成本加酬金合同, 指业主在支付工程实际成本后, 再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润 (酬金) 。这种合同方式灵活机动, 应用的巧妙的话, 可起到非常好的激励作用。
(2) 项目分包合同准备包括下列内容:分包计划-合同范围确定-询价 (招投标) -合同谈判-形成合同文件。
(1) “分包计划”分包计划由总包商确定。
(2) 确定合同范围:根据分包计划, 便可对分包工程进行合同内容确定。
(3) 询价:是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。
(4) 合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清:a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订, 对总承包有利, 分包商往往对合同范围要进行讨价还价。b.变更进一步明确, 变更的处理程序和办法、费用。c.甲乙方责任和义务d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定e.支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格, 分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施, 而不用增加成本。f.风险和保险g.争端和仲裁。
(5) 形成合同文件经过合同谈判, 将谈判结果整理, 双方签署认可, 即形成正式的合同文件, 合同文件一般包括:合同协议书, 招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。
(3) 合同管理是一个动态的管理过程, 实质是监督合同的执行情况, 努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点:
(1) 不断明确和深化合同范围, 项目也就正式进入了实施阶段, 合同管理的目的是努力确保合同被按要求履行, 合同的要求, 就体现在合同范围内。
(2) 验收交接和缺陷修补。
(3) 合同变更项目变更必然发生, 总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法, 并写入合同文件。
(4) 合同支付应在合同签定时确定。
(5) 风险和保险风险分担应在合同订立时确定, 一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上, 但在执行合同时, 分包商往往将一些风险向总包转移。
(6) 索赔、争端、仲裁。
(4) 建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作, 合同文件管理系统应有两方面的工作:合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。
(1) 合同文件主要包括:招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。
(2) 合同事件程序化管理一般包括, 合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。
(1) 质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点, 它区别于工厂重复性作业的特点。笔者认为传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式, 并不适用于任务型的生产方式。
(1) 确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标, 并能逐级分解, 使分包商深刻理解, 使目标能出现在生产的每一个环节。
(2) 柔性化的过程实现目标的过程, 因项目的不确定性, 不必要也不可能制定刚性的过程, 但为了使过程保持合理性, 必须贯彻质量管理原则。
(2) 进度控制根据前面分析, 进度管理仍然要采用目标管理的方式, 总包方应做好下列工作:
(1) 制定目标;
(2) 整体协调;
(3) 动态检查。
(3) 安全文明施工, 专业化的分包队伍, 素质高管理规范, 责任明确, 做文明施工。
(4) 总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系, 与企业内部的行政关系不同。在以下两方面面临着新的挑战:
(1) 对分包商的激励a.在分包合同中, 事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合, 说明可能需要配合的事件, 并且分包商有权收取协调配合费。b.采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。c.任务型工作需要施加高压力。
(2) 团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源, 所以项目团队建设, 必须扩大到分包商, 应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。a.团队会议组织正式或非正式的会议, 尽可能的使分包商参加。b.增加信息的开放度, 加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设, 一方面可以缓解冲突的不良影响。c.授予分包商更多的权力项目强化目标管理, 必须授予分包商更多的权力, 可以使用项目更多的资源, 这样有利于项目目标任务的完成, 授权应以签定补充或变更协议的方式进行, 授权意味着分包商有了更多的责任和义务, 理应得到更多的报酬。
(1) 分包商工程质量不佳。
(1) 分包商材料方面质量问题, 以次充好。
(2) 施工质量问题, 不符技术规范。
(2) 分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作, 人员素质不高, 影响工程质量或进度。
(3) 分包商工期拖延工期拖延的原因很多, 一般来说, 双方都有原因:总包可能整体计划缺陷, 工作面没有创造出来, 协调不够;分包方可能人力物力投入不足, 人员、机械周转不及, 管理不善。
(4) 分包商只顾自身施工管理, 忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题, 处于节约成本, 保护自己, 分包商总是专注于个体的施工管理的, 并且总是内敛的。
(5) 总包商逃避自身义务一般来说, 总包商由于自身的地位优势, 较容易逃避义务, 总包方逃避义务, 一定是在分包逃不掉的, 能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说, 总包逃避义务, 则一定面临损失。
(1) 专业化程度更高, 使总包向管理方向分化, 分包商则向专业施工更精分化。
(2) 组织更灵活, 组织界限将模糊, 总包项目团队也将出现分化, 总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合 (任务小组) 来完成工作。
(3) 管理将更规范化合同管理的地位将更重要, 项目正式信息沟通会更规范, 工作程序会更加规范和严格。
(4) 分包商授权度更高分包商权力会增大, 总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大, 更多的具体施工由分包商完成, 善于自我管理的分包商更受欢迎, 分包商将趋于更多的自我管理。
以上是笔者在从事建筑工程项目管理工作中, 由自己经验和知识积累, 提出的对分包管理的模式的一些看法。由于市场竞争的加剧, 建筑工程项目业主也变得更加专业化, 质量和服务水平的要求越来越高, 对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求, 专业化的趋势不可避免, 企业不会是大而全了, 而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模, 专注于提升核心竞争力, 将更多使用外包的形式, 利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力, 对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中做好分包形式的管理工作呢?相信这样的问题并不仅仅是建筑领域, 也是其他行业所共同面临的问题。本文提出的“采用集权式的公司发包, 授权项目的管理实施, 采取矩阵式的组织管理结构, 着重于合同管理和生产过程目标管理的方式”, 只是分包管理的一种方式, 只是提出一种供借鉴的办法。在实际工作中, 怎样管理, 应该在学习借鉴的基础上, 采用“实事求是”的态度, 创造性的发挥。
摘要：随着建筑工程项目化管理更加深入, 项目管理的科学方法应用更加广泛, 建筑业向更高层次发展, 建立完善的建筑业专业分包体系, 将是我国建筑市场发展的必然趋势, 笔者认为在目前的环境中, 采用集权式的公司发包, 授权项目的实施管理, 采取矩阵式的组织管理结构, 着重于合同管理和生产过程目标管理的方式, 是较为有效的分包管理形式。
关键词：项目管理,总承包商,分承包商,建筑市场分包,合同管理,目标管理
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