首都机场集团公司

第1篇：首都机场集团公司

首都机场集团CAH彰显国企品牌力量

作为全球最大的机场管理集团之一，首都机场集团管理着北京、天津、江西、吉林、内蒙古、黑龙江、河北等7省(直辖市、自治区)53个干支线机场。经过18年的精心打造，首都机场集团CAH日渐以国内机场龙头的品牌形象得到社会各界的认可，以国门精神和国门力量构筑中国机场品牌典范，践行“中国服务”核心价值理念，支撑民航强国战略，凸显中国力量。

新冠疫情防控体现国企担当

2020年初，新冠肺炎疫情席卷全球。坚决贯彻落实习近平总书记“坚定信心、同舟共济、科学防治、精准施策”的总要求和上级部署，首都机场集团始终把人民的生命安全和身体健康摆在首位，吸取非典疫情防控经验，敏锐判断防控需求，提前采购防疫设备、物资，全员参战，确保落实各项防控新要求不隔天。

首都机场T3D处置专区的启用是CAH人抗击疫情的典型缩影。3月5日接到指示后，集团迅速组织股份公司会同海关、边检、公安、市属部门、保障单位研究制定现场布局方案、分类流程设计和环节管控措施，按照“最快时间、最短路径、最小影响、闭环管理”的原则，在72小时内，部署并并通过了实战演，将首都机场T3D航站楼作为“疫情防控”的处置专区。10日零点，T3D处置专区正式投用，整个过程一气呵成，彰显了国门担当、国门速度和国门力量。

正是在这样的努力下，首都机场集团严密落实旅客防控零失误、员工防控零感染、紧急运输零投诉的“三零”工作目标，并慎终如始，疫情一天不远去，首都机场集团人就一天不松懈。

大兴机场投用彰显中国力量

在新中国成立70周年之际，习近平总书记出席投运仪式并宣布大兴机场正式投运。大兴机场能够在不到5年的时间里就完成预定的建设任务，顺利投运，充分展现了中国工程建筑的雄厚实力，充分体现了中国精神和中国力量，充分体现了我们的制度优势和政治优势。

大興机场致力于新发展理念，瞄准世界一流，全力打造“平安、绿色、智慧、人文”全球空港的标杆。全球最大的空管自动化系统、跑道外来物自动探测、高级地面引导、75米低能见度运行等高新技术的应用，使其安全运行水平世界领先;100%绿色建筑，再生资源利用率高达16%，是绿色环保的航空城;大兴机场航站楼是五指廊构型，步行距离短，换乘效率高，无纸化出行，行李自动追踪，5G全覆盖，无障碍设施全球领先，中华古典园林大隐其中，为旅客创造了诸多的美好出行体验。投运之初就成为“网红”打卡地，大兴机场颠覆了传统机场在旅客心中的功能定位，被赋予了新的人文内涵和服务期待。

民航业既是高端生产要素的组成部分，又是高端生产要素投入的重要载体和条件，对城市和区域的带动作用强劲。大兴机场投用后对经济的拉动效用显现，正在践行习近平总书记的指示，把大兴机场打造成“国家发展的一个新动力源”。

CAH围绕品牌建设核心要素

首都机场集团CAH品牌，在十余年的历练成长中，日益从幕后走向台前。CAH苦练内功，将中国品牌建设的体系与机场行业特征相结合，在安全、运行、服务等核心要素上精耕细作，坚持战略发展为灵魂，安全运行为筋骨，服务质量为血肉，构建品牌建设的鲜活载体，摸索出一条极具机场特色，又可与其他行业企业品牌可比较、互学习的品牌建设之路。

以品牌思维做好安全工作，牢牢守住安全底线。安全是民航的生命线，CAH的品牌根基永远是安全。首都机场集团在“0-4-3-3”安全管理思路的引领下，牢固树立“安全隐患零容忍”，守住机场“空防安全、运行安全、消防安全、公共治安”四个底线，坚持“常态抓安全隐患、重点抓风险管控、长远抓系统建设”工作方法，夯实安全“三基”(基层、基础、基本功)，打造平安机场。

以品牌思维做好运行管理，效率要素构建人文机场关键。面对旅客吐槽最多的航班正常性难题，首都机场集团从上至下认真分析研究，将航班正常纳入人文机场创建首要任务，并将首都机场正常性纳入绩效管理。

以品牌思维做好服务提升，服务质量品牌建设再攻坚。时代更迭，服务工作面临新的形势和要求，首都机场集团聚焦人民群众关切和需求，连续4年进行服务改进提升，今年对服务质量和品牌建设工作进行再攻坚，一批跟旅客休戚相关的服务项目和产品列入改进计划，推进至全部成员机场，转化为实实在在的行动，持续增强人民群众对民航服务的满意度和获得感。

第2篇：A机场集团公司全面预算管理研究

摘要：全面预算管理作为一种促使企业战略目标落地的有效管理工具越来越受到企业的重视和关注，并逐渐成为企业内部管理和控制的重要手段，提升全面预算管理水平，有利于规范企业的内部经营管理和提升外部市场竞争力。我国民航体制改革已逐步深化，全面预算管理作为企业规范内部管理的重要手段成为越来越多的机场集团的首要选择。文章以A机场集团公司为案例，对其全面预算管理问题展开研究。文章首先阐述了全面预算管理的内涵、特征，集团企业特点及全面预算管理的作用，详细分析了A机场集团公司全面预算管理的现状，从而发现A机场集团公司存在全面预算管理与企业战略融合度不高、全面预算管理的基础环境不利于实现案例公司的战略规化、全面预算管理考核指标没有充分融入本单位的战略目标等问题，最后从加强全面预算管理意识、强化全面预算过程控制、以企业战略为指导、引入信息化系统支持、建立完善的预算监督体系等方面提出改进建议措施。为集团公司进一步加强全面预算管理提供了参考价值。

关键词：全面预算管理;机场集团;管理会计

国有企业要想在激烈的市场竞争中发展和生存，就要重视自身竞争力的提高，优化资源配置，提升国有资产保值增值。而为了应对这些挑战，越来越多的国有企业开始关注并重视全面预算管理，特别是对于大型集团企业，全面预算管理能明确并量化公司的经营目标、优化资源配置，为企业最终目标的实现提供有力保证，避免国有资产的流失，实现企业价值最大化。目前，该管理手段还存在许多问题，为此，本文以A机场集团公司为例，研究了目前国有企业全面预算管理存在的问题，并针对机场集团的全面预算管理问题探讨了解决措施。

一、全面预算管理的内涵、特征

（一）企业全面预算管理的概念

预算管理，是指企业以战略目标为导向，全面预测和筹划未来期间的经营活动，并根据经营活动预测出对应的财务状况，从而科学、合理地配置企业各项资源;监督和分析整个预算的执行过程， 评价和反馈预算的执行结果，调整和改善经营活动，推动实现企业战略目标的一系列管理活动。

（二）企業全面预算管理的特点

第一，全过程及全方位。即全面预算管理应涵盖企业生产、经营、投资等全部业务活动，并贯穿于这些业务活动的全过程，预算责任体系“横向到边，纵向到底”。

第二，全员参与。即公司全体员工参与全面预算管理，包括全面预算的编制、执行、调整和考核整个管理过程。

第三，战略导向。要根据公司五年规划及近远期战略目标编制全面预算，要将公司的发展战略贯穿全面预算管理的全过程。

第四，权责利对等。全面预算管理要体现权力和责任的对等，确保切实可行，促进权责利统一。

二、集团企业特点及全面预算管理的作用

集团企业是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，是以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。集团公司具有自己独特的特征，一是由多个企业法人组成。二是组织结构具有多样性和开放性。三是规模巨大。四是生产经营具有连锁性和多元性。

由于集团公司的特殊性，决定了其财务管理具有不同于一般企业的特殊之处。首先，集团财务管理主体具有复杂化性，与多级法人治理结构相对应，呈现出一元中心下的多层级复合结构特征。第二，由于集团是以资本为纽带形成的多法人集合，因此集团核心层对其他层次的控制成为其财务管理的核心。第三，母子公司之间以资本为纽带联系在一起。第四，由于战略与集团的生存发展息息相关，因此集团财务管理更加突出战略性和宏观性。而全面预算管理正是以集团战略为导向，通过事前预算、事中执行、事后考评加强对集团分子公司的控制，使各母子公司之间协调一致，统一朝着战略方向去努力，因此，全面预算管理对于集团财务管理具有重要作用。

三、A机场集团简介及全面预算管理存在的问题

（一）A集团公司简介

2003年底，依据国务院6号文件的统一部署要求，原民航某省管理局进行机场属地化体制改革，实行彻底的政企分开，A机场从原民航某省管理局行政体制剥离出来，下放地方管理。与此同时，赶上C机场集团实施战略扩张，在全国进行机场收购，经与A省人民政府多次协商，双方达成承债式收购模式。A机场与当地其他支线机场重组为A集团，为C集团的全资子公司，是一个纯粹的独立运营，自负盈亏的企业实体，企业性质为全民所有制企业。

C集团作为全国大型机场管理集团，很早就选择了全面预算管理作为集团内部管理的重要手段，A集团作为C集团的全资子公司，也较早开始开展全面预算管理工作。

在对接母公司战略后，A机场集团确定了“建设特色旅游机场群、打造同层级领先机场、成为国内一流机场管理公司”的发展战略。

（二）A公司全面预算管理存在的问题

1. 全面预算管理意识有待改进

A公司存在全员上下全面预算管理意识淡薄现象，整体预算工作未做到全方位、全员参与等，相应预算编制人员也只是把全面预算当成一项一年2次的工作在做，而不是一项管理工具，管理人员对全面预算管理的作用认识也不够深。

2. 全面预算管理组织架构有待完善

A公司为了有效组织和领导年度预算工作的顺利开展，成立了全面预算管理委员会和全面预算管理委员会办公室。集团公司总经理是全面管理委员会主任，副总经理均在副主任之列，财务总监作为常务副主任主抓全面预算管理工作。制度规定总经理办公会议是全面预算最高决策机构。全面预算委员会办公室作为日常办事机构，包括规划发展部、财务部、市场销售部、人力资源部。审计部、办公室等其他二级机构均为预算执行单位。制度对各单位的职责阐述较为清晰。

以上可以看出A公司企业的全面预算管理组织架构设置不合理，未单独成立战略委员会督导战略的落地，只有全面预算管理委员会，靠全面预算管理委员会去落地战略是不够的;另外，缺乏预算执行过程监督机构，预算执行靠结果考核惩罚未免为时已晚，需要定时的反馈及监督，这也需要机构去支撑。

3. 预算编制过程有待改进

第一，A公司全面预算的编制时要求各单位需结合各预算中心的经营战略目标，但对于是否真正做到结合并没有审核环节及考核指标，预算编制过程中存在预算目标与企业战略目标融合度不高。虽然A集团公司一直有将两者相融合的意识，但没有贯彻落实至具体细节层面。第二，预算编制程序通过“二上一下”，有时候不太符合每一个部门的实际。第三，预算编制方法是零基预算编制法和增量预算编制法，没有结合滚动预算编制法。第四，预算编制没有充分考虑外部因素、宏观经济形势及企业自身特点等，给后续预算执行埋下来隐患。

4. 全面预算执行过程有待改进

预算执行单位应当严格执行下达的各项预算指标并定期报告执行情况。在日常控制中，A公司因为没有预算管理系统，没有预算执行过程的健全凭证记录，管理部门也无法适时监控。对预算执行中出现的异常情况，无法及时查明原因，提出解决办法。

5. 全面预算绩效考核有待商榷

为配合公司整体发展和运营，激励各单位完成下达的业务目标，充分调动员工的积极性，A公司制定了经营绩效考核方案，将预算目标纳入了KPI考核，且占一定比例。

分析某分公司的2018年责任状，除去安全、服务、重点工作等重要指标，全面预算目标有三个，都是权重指标，营业收入占10%，利润总额占10%，换算旅客吞吐量占10%，另外包含科技创新、蓝天保卫战等其他指标。

首先，A集团对分公司全面预算管理考核并没有充分考虑特色旅游机场群这个战略化目标，由于其他原因也无法做到充分结合分公司的五年规划。其次，A集团的全面预算管理考核在KPI 设置方面，指标多、杂、全，没有紧密结合发展战略，容易导致企业战略的难以落地。最后，换算旅客吞吐量未考虑偏离度，多多益善，而营业收入又考虑了偏离度，越接近预算目标越好，不同预算指标考核办法指导方向不一致。

四、完善案例集团全面预算管理的对策建议

（一）加强全面预算管理理念

首先，应增强A集团公司管理层，特别是中高层的全面预算管理意识。全面预算管理关乎到机场集团公司五年规划目标、近远期目标及战略方针能否实现，企业能否健康发展等一系列问题，A集团公司管理层应该从主观意识上提高对预算管理的重视程度，做到抓安全促服务的同时不影响战略目标的落地。

其次，需要增强机场集团所有员工参与全面预算管理的意识，调动全员力量，让预算管理的理念根植于每一个员工心里。

最后，加大对全面预算管理的培训力度。利用公司改现代企业制度的契机，针对A集团公司中高层，应聘请学院派，让管理层充分认识到全面预算管理工作的重要性，充分认识到全面预算管理是现代企业的一个重要管理工具，且是得以认证的较为有效的管理工具，而不单只是母公司制度下的一件工作;针对各预算执行单位的预算编制人员应偏向于实操能力培训及简单的理论知识培训，提高企业预算管理工作人员的预算管理能力。

（二）完善预算组织架构

第一，建立完善的预算监督体系，将审计监察部纳入全面预算管理委员会，使其能够更好实现内部审计职能，促使企业较好地完成预算管理工作，达到预算管理的效果。

第二，单独成立战略委员会，督导战略的落地。企业战略目标才是全面预算管理的出发点和立足点，企业战略意图通过预算管理来实现，与其说是全面预算管理配置集团公司资源，不如说是集团公司战略配置资源。因此，企业战略目标与全面预算目标是否融合，怎样融合都需要另外的机构来督导。

（三）强化预算过程控制

预算控制建议采用美国COSO内部控制框架，主要包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五个部分。

第一，控制环境。要想实施有效的预算控制，首先，应该优化企业控制环境。A机场集团公司内部需要进一步完善管理机制，建立切实有效的规章制度，规范企业内部各预算执行单位朝着战略目标努力，需要排除预算执行单位主要负责人的短期行为;其次，要加大企业文化宣传，建立学习型组织，从经营者思想上改变，引导整个企业向着企业的战略目标发展。

第二，风险评估。树立风险意识，量化集团公司全面预算管理可能存在的风险，并相应建立有效的抗风险机制，保证预算目标的实现。

第三，控制活动。即有效控制集团公司的经济活动，及时纠正预算偏离度，保证预算目标的实现。如中期预算调整、一事一议形式、每月召开预算执行情况分析会、不定期的指导和协调机制等。

第四，信息与沟通。有效的全面预算管理应该实现随时调阅整个集团公司预算执行的情况以及各个预算执行单位的的预算执行情况，因此需要研发或购买信息反馈系统，以便管理层和执行层都能随时知晓预算执行情况，并据此作出相应反馈措施来控制预算偏离，保证预算目标的实现。

第五，监督。建立有效的监督机制。建立包括审计监察部、全面预算管理委员会和各预算执行单位在内的监督机制，并在执行过程中对该监督机制不断加以完善。

控制环境是预算控制前提，风险评估是保证在预算出现偏差时能得以纠正，控制活动是企业选择实施的方法，信息与沟通系统则始终贯穿于整个控制活动，监督是保证内控体系得以运转。这五个方面共同构成实现全面预算管理目标的一个有机体。

（四）利用信息系统强化預算管理

利用C集团推行报账平台的契机，推进财务共享中心的搭建，将全面预算管理嵌入，要求报账平台实现整个企业全面预算的编制、预算的审核、预算的下达、预算的使用以及预算的执行情况，并要求在报账平台建立信息反馈机制，预算执行单位和预算管理单位都能及时获取预算的执行过程，以便管理层和执行层都能依据反馈信息及时作出相应的决策，采取控制措施，减少预算偏离度，保证预算目标的实现。

（五）完善全面预算绩效考核

鉴于A公司全面预算绩效考核存在的上述问题，建议A公司先全面梳理预算考核指标，完善考核管理办法，使其不再出现指标之间掐架的现象。

考核机制要充分考虑企业中长远目标，能够产生足够的吸引力和激励作用，并兼顾预算执行部门创造的企业价值，充分发挥各单位的积极性、主动性和创造性。要奖惩分明，有奖有罚，对未能完成预算执行的部门采取既定的惩罚措施，促进下级执行部门]整体执行力的提高。评价方法要根据不同的分析对象采取不同的方法，如定量评价、定性评价、综合评价、动态评价、水平分析、结构分析、因素分析等。

五、结语

集团公司全面预算管理是集团企业落地战略目标的重要抓手，是推进企业资源合理配置和控制企业风险的重要机制。本文研究了一个集团公司在全面预算管理工作推进过程后期存在的一些问题并提出了一些解决措施，但由于全面预算管理是一项极其复杂、综合的工程，本文仅分析了一个集团公司，因此存在它一定的局限性。

参考文献：

[1]慕翠竹.集团公司全面预算管理存在的问题及对策探析[J].中国市场，2020（29）：114-115.

[2]吴冰.集团公司全面预算管理实践研究[J].现代商业，2020（29）：169-170.

[3]车玉文.浅析集团公司全面预算管理问题与对策[J].中国集体经济，2020（29）：46-48.

[4]郭静.企业集团全面预算管理探析[J].中国商论，2020（19）：174-175.

[5]朱青.企业集团全面预算管理研究[J].财会学习，2020（28）：69-71.

（作者单位：江西省机场集团公司）

作者：吴绍芬

第3篇：对机场集团公司管控模式的几点建议

摘 要：成功的管控模式是集团重要的核心競争力。本文分析了我国机场集团公司的主要特点，并从实际出发，提出了机场集团公司在建立管控模式时必须解决的几个核心问题及相关建议。

关键词：机场集团公司 管控模式 建议

随着我国经济和民航业的快速发展，我国机场公司已基本采用集团化运作模式，且规模日益扩大，组织结构日益复杂。机场集团公司如何进行有效的管控，在激烈的市场竞争中赢得优势，实现可持续发展，是机场集团公司在经营管理中亟待解决的现实问题。

一、集团管控模式的类型

集团管控模式的有三种基本类型：财务管理型、战略管理型、运营管理型。

1.财务管理型。是指集团对下属公司的管控主要通过财务手段来实现，而对其日常经营管理不加干涉，对其战略发展方向也不进行设定。集团主要关注下属公司财务目标的实现，并根据其业务发展状况增持股份或者适时退出。这种管控模式情况比较适用于下属公司自我管理能力较强、业务相关性小、集团股权比例低的集团的发展。

2.战略管理型。是指集团同时发挥战略规划、投资决策、运营协调的功能对下属公司进行管理控制，使其业务活动服从于集团整体战略活动，同时给予下属公司相当的自主经营权，很少干预其具体日常经营活动。这种情况比较适用于相关产业的集团的发展。

3.运营管理型。是指集团的业务管理部门对下属公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调集团经营行为的统一、整体协调发展和对行业成功因素的集中控制与管理。这种情况比较适用于下属公司业务相关性很高的集团的发展。

二、机场集团公司的特点

目前，我国的机场公司基本采用集团化运作模式。机场集团公司的主要特点有：

1.国有属性，有着浓厚的行政管理色彩。在我国，机场属于公共基础设施，背负着重要的社会责任;同时，国家又要求机场实行公司制运营，参与市场竞争，自主经营，自负盈亏。由于我国对国有资产实行严格管理，机场集团公司在日常中必须花费大量的人力、物力、财力来配合国家做好国有资产的监督管理工作，导致机场集团公司不得不经常干扰下属公司的日常经营活动，对下属公司的管控方式也带有行政管理方式特色，与下属公司的经营管理现实不相融合。

2.产业多元化，集团管控复杂程度较高。从我国机场集团公司的发展历史看，航空运输保障涉及的诸如机场运营保障、机场建设、物流、地面交通运输、商业零售、酒店餐饮、安保等多种业务几乎都采用自营方式经营，最终形成了现在机场集团公司产业多元化的局面。同时，产业多元化也给机场集团公司的战略规划和管控带来了更大的不确定性。

3.异地经营，集团管控难度较大。我国的机场集团公司几乎都是集团总部与下属公司分属两地，下属公司经营分散，若下属公司片面或不完全理解集团整体战略规划，且又未能及时沟通交流予以纠正，容易造成下属公司的业务活动偏离集团整体战略活动，使得机场集团公司蒙受损失。

4.长期闭塞，管理理念滞后。在较长的时期里，机场集团公司处于卖方市场地位，几乎游离于市场竞争之外，且员工流动率低，中高层管理人员在一个岗位干十年以上现象司空见惯，管理思维定势。但是，随着我国经济和民航业的快速发展，机场业竞争越来越激烈，由于机场集团公司难以在短时间内改变行政化、官僚化的管理思维，且用人机制死板，缺乏产业多元化经营的专业人才，导致集团管控能力弱，根本无法起到实质性的管理作用。

三、机场集团公司建立管控模式需解决的问题及相关建议

三种管控模式各有优缺点，并不存在一个标准或万能的模式。而且，集团的管控模式也并不是一成不变的，它会随着集团的整体战略转型而进行动态调整。只要在建立管控模式时，解决好了以下几个核心问题，机场集团公司将能够建立起适合本集团的管控模式。

1.解决集团的定位问题。集团的定位是建立管控模式的基础，包含了两个层次的定位：一是集团主业的定位;二是集团总部的经营管理功能和职责范围的定位。首先，集团只有明确了主营业务，才能制定适应自身的发展战略，合理利用有限资源，谋求持续发展。这决定了集团管控方式的基本方向，对于经营主业的下属公司，集团可能倾斜配置资源，并根据实际情况加强管控力度;对于经营非主业的下属公司，集团可能释放管理权限，减少配置资源，让其充分参与市场竞争。其次，集团总部的功能定位不清晰或不合理，将造成集团总部不能发挥应有的作用，可能导致当管的不管、不当管的却死抓不放，集团规章制度形同虚设，下属公司无所适从。因此，机场集团公司应当立足机场业，并根据周边经济环境和发展需求，选择一至两个与机场业相关或能辅佐机场业发展的诸如机场建设、物流等产业为共同主业，明确集团的战略发展方向。然后，在根据集团现实的经营管理需求，从战略决策、投资管理、资源管理、绩效考核、资本运作、安全管理、风险控制等各个方面入手，制定适合自身的正面或负面管理清单，界定清楚哪些应当管起来，哪些应当下放权限，为机场集团公司建立有效的管控模式奠定基础。

2.解决集团人力资源的配置问题。现代企业的竞争是人力资源的竞争。高质量水平的人力资源善于独立作业，适宜下放管理权限的分权管控;低质量水平的人力资源更乐于听从命令，适宜运营管理型管控模式。因此，建立与机场集团公司发展战略相匹配的人力资源管理体系，培养适合的多层次人才，将能够为机场集团公司建立有效管控模式提供有力支撑。首先，上级主管部门应当推动机场集团公司打破现行的用人机制，逐步开展市场化选聘中高层管理人员，提升集团中高管理层的经营管理能力。第二，机场集团公司应当严控人力资源的规模和结构，逐渐改变原来的不顾集团的实际人力资源专业需求而随意安插员工的现象，保证集团机构的精简和人力资源的战略发展方向。第三，机场集团公司应当不断完善人力资源开发，加强员工培训体系的规划与建设，促进员工不断更新专业知识、提升专业技能，不断完善职业规划。第四，机场集团公司还应当建立其行之有效的内部人力资源流动机制，鼓励员工轮岗，一方面能够为员工提供转换工作环境的机会，促进员工保持工作热情，另一方面也能够为集团本身提供发现员工工作能力的机会，以便将适合的员工安排在合适的岗位，逐步现实人力资源的效益最大化。

3.解决集团的治理结构问题。完善的治理结构能够实现股东会、董事会、监事会、经营层的权利制衡，各项议事规则科学可行，是企业有效运作的前提。完善治理结构的集团更倾向于下放管理权限，实行分权管控。因此，机场集团公司应进一步完善公司治理结构，为建立有效管控模式提供保障。首先，机场集团公司可以在集团范围内建立专业人才库，摸清专业人才队伍，并根据不同下属公司的业务和特性，选聘下属公司的高级管理人员，参与下属公司的经营管理活动。同时，还要注意避免集团董事会、经营层与下属子公司董事会、经营层人员的重叠配置，使各级董事会的职权落到实处。其次，机场集团公司应当逐步引入独立董事机制。因为独立董事游离于机场集团公司之外，与机场集团公司不存在直接的利益关系，将能够很好地实现对经营层的独立监督，减少内部人控制的问题，有助于提升决策的准确性和可行性。

4.解决集团管控的信息化问题。随着信息技术的发展，越来越多的集团选择通过信息化手段来实现快速反应、成本控制。通过信息化手段，集团获取下属公司的数据信息越详尽，集成和挖掘处理集团整体数据信息的价值越高，集团将能够实现对下属公司的实时监控，一方面能够减少由于数据信息的缺乏导致经常干扰下属公司日常经营管理现象的发生，另一方面也能使集团总部能够更专注于内部资源的整合，实现集团的协同发展。因此，机场集团公司应当根据上级主管部门的控制要求和集团总部的经营管理功能和职责范围定位，并从实际经营管理出发，规划、建立管控信息平台，解决长期存在的内部信息不透明、不对称，甚至人为制造信息孤岛的现象，使得集团高层决策者能够及时快速掌握准确信息，做出正确判断，减少失误，为机场集团公司建立有效管控模式起到有效的支持作用。

作者：唐琼

第4篇：首都机场集团公司

2005年工作报告

首都机场集团

努力实践科学发展观

全面提升集团综合素质

有效实现国有资产保值增值

(2004年12月26日)

李培英

同志们：

现在我代表集团公司党组和经营班子做2005年工作报告。

一、2004年工作回顾

2004团公司在民航总局党委的领导下，以“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻党的十六大和十六界三中、四中全会精神，围绕《集团宪章》，细化“3-5-3”管控模式，推进“2+1”产业发展战略，紧紧抓住历史机遇，积极稳妥地实施对外拓展，全面落实安全整改，持续改进客户满意度，稳步开展机场整体营销，加快非航业务重组，开发推广民用机场安全、服务、航班正点、经营效益等评价体系，进入证券、保险、银行、担保等金融领域，构建资本运作平台，启动“首都航空城”物流建设项目，围绕集团公司中心工作开展党的建设和纪检监察工作，推动企业文化建设，调动党政工团各方面的力量，齐心协力，同舟共济，使集团公司跃上了一个新的发展平台。(各单位业绩数字略)

经过大家的共同努力，2004年，集团机场旅客吞吐量达到5957万人次，约占全国市场分额的25.3%;集团公司“2+1”产业结构确立，适应市场经济的能力大大加强，提前实现了2003年制订的集团公司“四步走”战略的第一阶段目标。

二、面临的形势

2005年是贯彻科学发展观、巩固宏观调控成果、保持经济社会良好发展态势的关键一年，是全面实现“十五”计划目标、衔接“十一五”发展的重要一年，也是我国由民航大国向民航强国历史性跨越的重要一年。

刚刚闭幕的中央经济工作会议明确要求要以科学发展观统领经济社会发展全局，继续加强和改善宏观调控，实行稳健的财政政策和货币政策;伴随着经济全球化的进程，各国政府日渐趋于放松对航空运输业的管制，世界民航市场自由化程度不断提升;我国对外开放继续深入，航权安排继续扩大，区域合作开创了新的局面，以市场为导向的民航体制改革基本到位。集团公司具备了加速发展的宏观政策和行业环境。

2003年，我国人均GDP已经达到了1090美元。权威机构的研究表明，人均GDP在1000-3000美元的区间内，是航空货运需求最为旺盛、客运需求快速增长的时期。加入WTO使我国经济快速融入世界，与国外客货交流量大副增长，我国对外贸易总额在2020年之前将保持年均7.5%的增幅;社会总体收入水平和人民生活质量不断提高，居民恩格尔系数不断下降，我国出境旅游人数每年将保持15%左右的增长率，到2020年将突破一个亿，成为世界最大的旅游目的地国和客源输出国。这些都预示着我国的航空运输业将继续保持超过经济总量增长的强劲增势，进入新一轮加速增长期。

航空运输业的快速发展，必将有力地促进大中型枢纽机场的建设，带动区域内其他机场发展。就目前而言，从机场密度上讲，我国航空运输周转量为美国的25%，每万平方公里美国机场数量为5.98个，印度、巴基斯坦也达到了0.72个和0.43个，而我国仅为0.17个;从单体机场吞吐能力上讲，我国现有的干线机场，在“十一五”期间将有一半以上出现不同程度的饱和，支线机场的发展还远远不够;从航线网络上讲，各航空集团根据各自的市场定位，启动了中枢网络建设，从软硬件方面均对机场提出了更高的要求。

同时，机场也是拉动周边地区经济发展和土地资源价值持续提升的“经济增长级”，它为临空产业及航空城的建设创造了有利条件，能够促使房地产、物流、高新技术、商业会展等高附加值产业快速发展，对所在地区总体经济贡献可占GDP的1.4%至2.5%。此外，研究表明，每百万旅客能够带来1000个直接和3700个间接就业机会;每新增10万吨航空货物，将创造出800个就业机会;每小时新增一个航班，将增加750个就业机会。

总之，2005年我国国民经济和民航业继续保持平稳较快发展的有利条件较多，集团公司仍然处于发展的重要战略机遇期。

尽管面临着有利的发展形势，也取得了一定的成绩，但我们必须清醒地认识到，集团公司目前基本上还在延续着旧有的管理体制和管理方式，各种资源的发展潜力还没有得到充分、有效的发挥，企业的经济价值还没有得到充分、有效的挖掘，前进道路上还潜伏着很多的障碍与隐患。在此情况下，想要真正进入持续快速协调健康发展轨道，集团公司必须正确处理好以下四大矛盾：

(一)必须解决好阶段性重点工作与持续性规范管理之间的矛盾。2003年是“基础年”，集团公司确立了“2+1”产业发展战略、“3-5-3”管控模式和“诚、效、知、行”的4字核心企业文化;2004年是“拓展年”，集团公司紧紧抓住机遇实施低成本扩张，为进一步优化资源配置提供了条件。两年间，集团公司更多地是在考虑如何快速实现规模扩张，这在某一特定阶段是不要的。为了企业的长远发展，我们必须要坚持以科学发展观为指导，以提高执行能力为目标，将规范管理贯穿于企业管理的始终，把主要精力投入到切实提高管控力度和制度落实上，不断细化内部管理，强化落地监督，使集团公司的发展保持持续快速协调健康

态势。

(二)必须解决好各企业自身发展与集团全局利益之间的矛盾。2004年，由于集团公司实行集中管控的力度与对外拓展的速度不够匹配，决策约束机制执行不到位，某些成员企业领导违反程序、越权决策，因此发生了霍民权的案件。这一案例再次警示在座的各位，作为企业的中高层管理人员特别是决策者，如果做事仅仅基于浓重的情结目标和局部利益，忽视了市场经济发展初期阶段的复杂性和残酷性，漠视现代企业制度的科学性和规范性，不顾全集团发展大局，即使出发点不是恶意的，但其结果却必然是断送自己，断送团队，断送事业。

(三)必须解决好快速增长的市场需求与相对滞后的基础设施和运行资源之间的矛盾。未来几年内，集团公司将抓住快速增长的市场需求带来的历史机遇，全力推进个成员机场改扩建工程，有效补充机场运行资源，为此全集团资金需求将高达350亿元以上。而目前集团公司还没有真正形成股权投资的收益分配机制，也没有形成全集团资金的统一高效配置机制，集团内部资金流出多、流进少、流转不畅，我们面临着巨大的资金压力。尽管如此，集团公司将按照市场原则，尽最大努力全力支持成员企业增加基础设施和运行资源。

(四)必须解决好资产规模扩大与经济效益增长不匹配的矛盾。以机场业为例，尽管目前集团成员机场旅客吞吐量的市场份额已占全国市场的25.3%，但其收益并末与业务量实现同步增长，经济效益的增长与资产规模的扩大不相匹配，集团化的资源配置程度远远不够，全集团盈利状况与我们承担的国有资产保值职责还有相当大的 距离。

形势逼人，不进则退。集团公司把即将迈入的第三个年头。2005年定位于“管控年”。我们必须站在全集团的高度上，统一思想、坚定信心，以科学的发展观为指导，继续把握好重要战略机遇期，全面提高集团公司的资产质量和经济效益，增强集团公司应对国内外竞争的综合实力，实现集团公司由外延型发展方式向内涵型发展方式的转变。

三、2005年的总体思路和主要任务

集团 公司2005年工作的总体思路是：以灯小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻党的十六大和十六届三中、四中全会精神，在民航总局党委的正确领导下，努力实践科学发展观，提高驾驭市场能力，强化集团公司“三个中心”地位，以EVN为核心指标，落实各项集中管控措施，进一步优化资源配置，加快主辅分离和企业改制，完成主要机场由直接经营型向管理型转变，全面提升集团资产质量、经济效益和综合素质。

为此，我们将重点做好以下八个方面的工作：

(一)导入EVN作为经营绩效的核心评价指标，有效落实国有资产保值增殖责任。大家知道，企业经营所需要的资本包括债务资本和股权资本两部分。传统的会计利润承认了债务资本使用的有偿性，却忽视了股东投资的机会成本，高估了企业的利润，股东财富的实际增加额没有得到正确的反映。九十年代以来，国际上许多知名的大企业采用EVN，即经济增加值指标来解决这一问题：EVN从净利润中减去了股东投入资本的机会成本，是企业真正为股东创造的增加价值，体现了企业对股东的实际贡献，有利于引导经营者以增加股东价值为目标开展经营管理活动。

2005年，集团公司将把工作重点转移到切实提高企业经济效益上来。我们将根据成员企业所处行业和地区特征、历史状况等因素，确定不同的EVN系数，正式在各成员企业的经营绩效评价中推行EVN这一考核指标。

更重要的是，今后集团公司在衡量是否该进行新的股权投资时，又增加了一个评判标准，就是EVN必须大于0!比如，集团公司投资成立一个注册资本3000万元的公司，占51%的股份，当年十年期的国债收益为5%，我们的要求是它当年形成的净利润要高于150万元，只有这样，净利润减去股东要求的最低回报才能大于0，它标志着你这个企业对于集团公司有否存在的价值。否则，我们就会将这笔宝贵的资金投向别处!

集团公司承担着确保集团国有资产保值增值的神圣职责，个成员企业作为相关国有资产

的经营者，也同样承担着各级国有资产保值增值的责任。为此，我们在座的每一未都必须按照EVN的价值理念来考虑好、安排好各项经营管理工作，努力为国家创造实实在在的价值。

(二)强化三个中心，落实五项管理，加大集团对风险管理和控制的力度。

2005年，我们要继续完善以《集团宪章》为哦准则，以核心管理制度体系为重要保证的“3—5—3”管控模式，强化集团公司作为全集团战略规划、投资管理、绩效与风险控制的三个中心地位，着重加强战略、财务、投资、绩效、信息等五项管理。个成员企业也要将各自的制度建设作为头等大事来抓，实现与集团公司的361度对接。

加强战略管理。集团公司将坚持科学的发展观，组织力量重点完成“十一五”发展规划，并将个成员企业战略定位和发展规划纳入集团公司统一管理，切实明确各成员企业发展方向。2005年，集团公司要开始执行、三年、五年经营发展计划，并以此为基础编制财务预算，实现战略管理体系的真正落地。

加强财务管理。2004年，我们按照国家新的《企业会计制度》的要求，编写了集团公司会计制度，统一了集团会计核算标准。2005年，我们要制订集团公司统一的财务管理制度，加强业务流程的财务控制;继续完善全面预算管理，以经营计划为基础，制订收入和成本的财务预算，重点加大对预算执行情况，特别是成本预算的过程控制和反馈调整，要进一步完善资金结算中心功能，强化收支两条线，严格帐户管理，提高全集团资金的集中使用效率，防范资金风险。

加强投资管理。进一步发挥集团公司作为投资中心的只呢功能，加强对所有项目的前期科学论证，严格履行决策程序，提高投资质量，明确投资权项和责任，“谁决策、谁负责”，对于盲目、低效、错误的投资活动，必须追究决策者的责任;改革集团投资资金管理模式，集团公司负责筹措资本金，资金使用单位负责承担相关财务费用;发挥外派产权代表的作用，加强股权投资的过程管理、动态管理和投资收益管理，确保股东权益;2005集团公司还将统一对全集团范围内的重要物资、服务和工程项目推行集中采购，通过实施需求管理、预算管理、供应商管理、采购审计管理等措施，有效降低采购成本，提高有形资产和无形资产的投资管理水平。

加强绩效管理。按照民航总局的要求，参照中央部《有重要骨干企业领导人员任期目标和考核评价指标体系》，以EVN为核心，制订具有目标导向的经营绩效考核体系，严格过程考核和结果考核，以“企业工资总额增长幅度低于经济效益增长幅度，职工平均工资增长幅度低于劳动生产效率增长幅度”这“两个低于”为标尺，有效调控各成员企业人工成本，严格兑现奖惩措施，对违反规定者将追究决策者的责任。

加强信息管理。根据集团公司信息系统建设规划，制订集团信息管理规定，出台各类标准，以ERP建设为目标，完成集团财务一体化及核心业务与财务信息系统集成的建设;以集团统一的网络中心、数据中心、安全中心为平台，支持集团公司“3—5—3”管控模式落地。

实现以上五项管理的关键就是严格履行程序。有人说，集团公司的管理制度过多、范围过宽、程序过于复杂。事实上，恰恰相反。制度不是太多而是不够完善，管理区域还存在真空，执行程序的力度也还远远不够。严格执行程序不是由某个人的意愿和风格决定的，它体现的是“机构意志”，要求的是“各司其职”。特别是外派产权代表，在实施股权管理时，一定要按照“内部程序“加“法定程序”的要求，带头走程序，走好程序，确保民主决策、集体决策、依法办事、照章办事，这样才能有效的规避决策风险。

集团公司要从分发挥三个咨询委员会的专家作用，加强集团公司及成员企业重大经营决策项目的前期法律论证、风险评估、后续跟踪监控及审计;严格内部经营审计和专项审计调查，提高对成员企业经营活动的动态监控，将消化各类风险资产作为今后一段时期的重要工作。

(三)推进产权多元化改革，实现第一次资本扩张。

2004年，集团公司通过重组跨省市的机场广告、商贸、餐饮、贵宾服务等四个专业化公司，在实施产权多元化方面迈出了关键性的第一步。2005年，集团公司将引入具有品牌、管理、技术等优势的战略投资者，使有条件的机场和专业化公司改制为由集团公司控股、多元经济成分并存的新型混合型公司。通过引进充实外部战略资本、溢价出让集团公司持有的部分股份，实现该资产的第一次资本扩张。

集团公司将以此为契机，根据修订后的新《公司法》，以“董事长、总经理、财务总监”等三个外派产权代表为核心，以委派“财务总监”为切入点，严格报告制度，不断完善成员企业的法人治理结构，实现董事会从议事型机构向工作型机构转变，确保集团公司出资人权利到位。

(四)优化资源配置，深化业务重组，基本实现机场由“直接经营型”向“管理型”的转变。

我们要坚持“市场化导向，专业化经营、价值化配置”的原则，将机场业务重组和资源优化配置的工作做深、做细、做实。2005年，要在四项非航业重组的基础上，继续按照“黄页原则”，对机场物业管理、停车管理等非航空性经营业务进行主辅分离;对六大成员机场的地面服务、航空配餐、设备维修等航空性支持业务进行资源重组，成立跨省市的专业公司;逐步剥离场道维护等航空性保障业务;完成首都机场的航油供应、地面服务和航空配餐等业务的特许经营改革试点工作。

我们实行上述机场资源业务重组的根本目的是“主辅分离、精干主业、重组专业公司、打造行业精品”，这是对机场传统经营模式的一次革命。完成此项工作后，六大成员机场基本实现又直接经营型向管理型的转变。届时，首都机场将跨入精干、高效、与国际接轨的世界级机场行列。

(五)用好评价体系，强化整体营销，创建精品机场。

机场，传统上被认为仅仅是为航空客货运输提供地面服务和保障的社会公益性基础建设。时至今日，人们更加清楚地看到机场利用各类设施和资源所创造的服务价值，其商业性质日益凸现。机场正在从基础设施提供商逐步向商业性业务实体转变，创造性地为航空公司、旅客、货主等客户提供优质服务是机场管理的核心价值理念，机场必须要善待自己的客户。其中，航空公司是机场的“上帝”，没有航空公司，机场其他的客户也将不复存在。

为此，我们首先必须牢记“安全是生命线”。安全事关国家财产和人民生命的大局，也决定着管理团队的命运。机场建设一次性投入大，回报周期长，一次安全事故，将会使所有努力和成果付之东流。 目前，集团公司已拥有16家成员机场。随着机场数量的增加，各层级机场之间规模水平差距的拉大，安全管理的难度大大增加，出现安全事故的概率相应加大。

我们要坚决贯彻落实《民航总局关于进一不加强航空安全工作的决定》，建立健全制度，落实岗位责任制。特别是要在各成员机场推行安全、服务、航班正常等评价工作，即在符合国际、国家标准及行业规范的基础上，建立高于同等级机场的标准，运用航空公司、旅客调查和服务标准测量等主客观评价方法，分析成员机场服务共性及个性优劣势，提出改进策略及方向。通过全面提升成员机场的运行管理能力，确保安全生产。

安全解决的是机场生存问题，营销解决的是发展问题。2005年，我们将制订《机场整体营销方案》，构建成员机场龙头-骨干-支线联动、互利的“梯次共生互补网络结构”，统一规划市场优势资源，强化协同效应和规模优势，形成集团推进市场资源开发的合力，模拟“低成本机场”运行，采取联合推介、价值让渡、产品创新、输出管理等手段，力争使各成员机场与托管机场的旅客吞吐量的总和达到全国市场分额的30%，初步形成各层级的精品机场和优势互补、运作高效的集团机场网络，为航空公司创造安全、便捷的云作平台。

(六)全力推进机场改扩建工程，有效补充运行资源，满足市场需求。

首都机场扩建工程是国家重点工程、奥运工程，是集团基本建设的重中之重。我们一定要以“后墙不倒”为最高原则，创造条件，加强协调，迎难而上，加强安全管理，确保工程质量，确保2007年底向祖国和人民交付一个精品工程、廉洁工程。2005年是首都机场扩建实现主体工程形象的关键年。2月要取得全部建设用地，开工北区站坪工程;7月完成T3航站楼混泥土结构和飞行区土方;年底完成T3航站楼结构封顶，飞行区底基层和道面备料的80%;完成工程总投资89.33亿元。

集团公司将根据各成员机场运营资源状况，结合未来发展目标，指定机场运营资源补充计划，分阶段逐步消除机场资源瓶颈，确保资源配置与市场需求相匹配。机场改扩建工程不再采用“指挥部”模式，所需资金原则上由集团公司协调筹措，机场负责立项、征地、争取优惠政策和政府资金投入、市场配置工程等与政府的协调、配合工作，专业公司负责工程建设全过程的实施管理。各机场在补充运行资源时，必须按照集团公司新模式的要求，不折不扣的执行。

(七)整和金融业务，有效发挥资本经营平台作用。

集团公司成立两年来，通过实施低成本扩张，实现了初创时期资产规模的快速增长。但我们必须清楚地认识到，这是在特定的环境和历史背景下的产物。转变资产的增长方式，积极实施资本运作，是集团公司未来运用科学发展观进行创新发展的主要思路。这也是集团公司将金融产业列为集团的第二产业，并始终坚持首先为机场主业提供资金支持和金融服务的初衷。

为有效防范风险，集团非金融板块企业原则上不得进行对外投资、担保、贷款，凡是此类业务一律将按照集团公司统一规划,由各类金融及准金融企业从事.集团公司将以金融企业能否与机场主业形成良性互动,以及其自身资产质量和赢利水平为标准,决定该企业的进退去留。2005年，集团公司将通过整合证券业务资源，组建一家规模较大、质量优良、管理先进、风险控制到位的综合类证券公司，跻身全国同行业前列;积极创造条件，实现由内部结算中心到集团财务公司的质变;担保公司要切实发挥起“放火墙”的作用;集团公司还将重组有关投资公司，成立一家专为各成员机场的资源补充提供融资服务的投资公司，通过发起设立一家财产保险公司实现金飞的业务转型，其它投资公司则作为投资工具，在“2+1”产业战略之外的某些特定领域，开展灵活有效的投资活动，发挥有益的补充作用。

集团公司将充分利用资本经营平台，逐步开展资本运作，实现资产放大。对于已完成第一次资本扩张的企业，将择机上市，实现第二次资本扩张，使之成为“经营专业化、人员社会化、资产证券化”的社会公众公司;对于已经上市的公司，要通过集团相关资产注入，发挥融资功能;对于不适应发展战略需要、经营管理难以改善的企业，集团公司将通过有效的剥离与整合，精简精干业务，果断退出股权。

(八)以企业改革发展为中心，以企业文化建设为载体，创造性地开展党建工作。集团各级党组织要紧紧围绕企业的改革与发展，将国有资产保值增值作为开展党建工作的出发点和落脚点，继续深入学习贯彻“三个代表”重要思想和党的十六大、十六届三中、四中全会精神，牢固树立和落实科学发展观，提高各级党组织的执行能力和市场驾驭能力。要按照党中央、总局党委的部署，认真组织开展保持共产党员先进性教育活动，切实加强基层党组织建设和党员队伍建设;启动企业党建“五个一”工程建设，充分发挥企业党组织的政治核心作用、基层党支部的战斗堡垒作用和党员的先进模范作用。各成员企业党建工作要实行“一岗双责”，与生产经营同时规划、同时部署、同时考评、同时奖惩。

坚持党管人才、党管干部原则，按照“管宏观、管政策、管协调、管服务”的要求，制定和推进人才强企战略。为提升管理团队驾驭市场的能力，锻炼培养企业管理人才，2005年，将在全集团范围内大力推进高管人员的轮岗交流工作。结合人才选聘和主辅分离改制工

作，逐步由“人事委托+人才派遣”向“全员派遣”过渡，构建无边界人才体系，最终实现员工从“企业人”向“社会人”转变。

各级纪检监察部门要围绕国有资产保值增值，落实党风廉政建设责任制，建立有效的预警和防范机制，排除干扰，为企业开展正常经营创造宽松环境。

各级工会要履行自身职责，推进厂务公开和民主管理，切实维护职工的合法效益。各级共青团组织要结合青年员工的特点，引导团员青年加强学习，增长才干，努力成为企业的中坚力量，在集团的发展过程中实现人生理想和价值。

以建立学习型企业为目标，组建企业大学，对集团内部的培训资源进行整合、开发和利用，更好地宣传和落实《集团宪章》精神;制定《集团公司企业文化建设纲要》，成立集团公司企业文化研究会，全面推进全集团企业文化建设。

同志们，经过两年的艰苦奋斗，我们的业务由集团公司组建初期时的五个业务板块，基本实现了向“2+1”产业发展战略的过渡，产业结构日益清晰，资产规模快速扩大，竞争能力明显增强。2005年，我们将在设立“机场部”的基础上，成立“资本运营部”，研究制定集团金融业发展规划，统一管理金融资产和业务，加强金融风险监控;组建“航空城工作领导小组”，完成“首都航空城”的项目策划和详细规划，力争纳入北京市城市发展规划，获得国家批准正式立项。此外，我们还要积极探索国际合作与发展的途径，引进具有国际一流水准的战略投资者，力争在海外投资、合作经营等方面取得新的突破。

我们坚信，只要我们努力实践科学发展观，紧紧抓住战略机遇期，正确把握市场经济规律，切实落实各项管控措施，就一定能够使企业整体素质再跃上一个新台阶，就一定能够确保国有资产保值增值，就一定能够在实现集团奋斗目标的征程上，开创出持续快速协调健康发展的新局面!

第5篇：首都机场集团公司宪章 - 用于合并

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首都机场集团公司宪章

Capital Airports Holding Company

集团宗旨：

用创造满足客户需求，用创新谋求集团发展，用创业实现人生价值。 核心价值观：

安全观——安全是生命线，安全无旁观者 诚信观——有诚走遍天下，无信寸步难行 整体观——围绕核心运作，追求整体利益 效益观——效率产生效益，效益回报社会 人才观——人才是第一资源，机制塑造人才 行动观——行动积累经验，实践创造未来 学习观——学习就能进步，文化决定竞争力 创新观——机遇改变命运，创新才能发展

企业精神：

“诚” 即诚信为本，对事业赤诚，对企业忠诚，对客户真诚，对同事坦诚。

“效” 即工作讲效率，经营讲效益，办事讲效果，为客户，企业和社会创造实实在在的价值。

“知” 即构建学习型组织，倡导科学精神，持续创新，与时俱进。

“行” 即身体力行，勇于实践，把先进的理念化为实际行动。

首都机场集团公司的企业文化主要内容有：

企业愿景：世界领先的机场运营商、具有全球竞争力的空港产业大把邮 赢大把商机 海量行业报告尽在‘大把邮’http://mail.yidaba.com 集团;

企业使命：提供安全、便捷、愉悦的空港服务，发展空港产业，繁荣临空经济;

企业宗旨：用创造满足客户需求，用创新谋求集团发展，用创业实现人生价值;

企业核心价值观：安全重于泰山、诚信重于生命、创新永无止境; 企业精神：诚、效、知、行、和等。

为适应规模扩展以及多元化产业带来的企业文化整合需求，首都机场集团推出了代表全新发展理念的新标志。

首都机场集团公司新的标志以“首”字和“龙”形构成象形图案，形似“首”(变形的篆体“首”字)，寓意首都机场集团公司立首善之地;神似“龙”，寓意首都机场集团公司创行业龙头地位;意为“道”，寓意首大把邮 赢大把商机 海量行业报告尽在‘大把邮’http://mail.yidaba.com 都机场集团公司崇尚德合无疆、含弘光大、恒久不已的天地之道。标志造型天圆地方，龙卧其中，象征首都机场集团公司顺应天时、地利、人和。外圆循环永续，象征首都机场集团公司上下团结一心，为共创一流企业而努力。新标志采用红金两色，其中红色采用北京古都的红色调，代表着吉祥和谐，帝都主色调红金映衬，吉祥和谐。这一新的标志取代原来以飞机跑道图形构成的“首”字标志，突破了旧标志仅能表现机场产业的局限，更好地与首都机场集团公司“2+1”产业发展战略(以机场产业和产业金融为两大支柱，以首都航空城为增长极)相匹配。

首都机场集团公司发布的企业文化理念体现出三个特点，既有民族特性，又有时代特征;既有集团特点，又有行业特点;既有集团共性，又包容各成员企业个性。

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第6篇：首都机场集团公司抗震救灾工作纪实

5月12日14时28分，四川省汶川县发生8.0级特大地震。地震发生后，首都机场集团公司紧急动员，迅速行动，全力做好抗震救灾航空运输保障工作。

灾情就是命令!地震发生后，首都机场集团公司立即启动了应急预案，迅速、有序地展开了抗震救灾工作，确保了抗震救灾空中生命线的畅通„„

爱心彰显责任!一方有难，八方支援。首都机场集团公司情系灾区人民，积极承担社会责任。员工个人捐钱捐物，奉献爱心，用绵薄之力汇成一股爱的洪流„„

做好本职就是有力支持!4万多名员工在首都机场集团公司的统一领导指挥下，立足本职，爱岗敬业，保安全，促稳定，迎奥运，不添乱，以实际行动支持抗震救灾工作„„

行动迅速 措施得力

确保空中救援生命线的畅通

四川汶川地震灾害发生后，首都机场集团公司第一时间启动应急预案，召开紧急会议部署抗震救灾航空运输保障工作。各成员机场及运输生产保障单位把抗震救灾当作首要任务，全力做好救援人员和救灾物资的运输保障工作。

5月12日20时40分，首都机场集团公司总经理张志忠，党组书记王家栋，集团公司副总经理、股份公司总经理董志毅，集团公司党组成员、公安分局局长吕长城等亲临首都机场机坪现场指挥救灾物资运送工作。

5月14日8时，集团公司紧急研究决定，要求集团下属的30多个机场对集中运送救灾物资和救灾人员的航班、包机等免收起降费，全力以赴做好抗震救灾航空运输保障工作。

首都机场人视灾情为命令，不怕疲劳，连续作战，开通绿色通道，为救灾人员、物资尽快送达灾区争取宝贵时间，为抢救生命、支援抗震救灾发挥了积极作用。

作为离重灾区最近、设备设施最完好的重庆机场，主动扮演起抗震救灾重要空运中转站的角色，积极接纳成都备降航班，迅速运送救灾物资，疏散转运涉灾旅客。下面的一些场景是重庆机场人在抗震救灾工作的缩影——

5月12日21时8分，运送救灾物资的CA4142航班安全抵达重庆机场，机场地面服务人员只花了不到10分钟的时间，快速安全地将救灾物资搬下飞机，并于14日凌晨送达灾区救灾官兵手中。

5月13日10时30分左右至14日5时左右，重庆机场先后安全保障备降航班28个。

5月14日，重庆机场协调国航、南航、川航等航空公司组织10个航班前往九寨沟机场接运被困游客，同时，开通“成渝陆路运输通道”，用豪华大客车把游客送回成都。

从地震灾情发生到6月3日早晨，重庆机场在保障正常航班的同时，优先保障备降航班71架次、救灾航班389架次，开行至成都或周边地区城市的转运客车1619班次，转运旅客25216人次，转运救灾物资446余吨，保障救灾航班油料600余吨，转运救治灾区伤员9批次。重庆机场集团公司上下一心，用辛勤和汗水确保了空中救援生命线的畅通，有力地支援了四川抗震救灾一线。

北京首都机场每天往返成都的航班约有30架次。地震发生后，北京首都机场作为救灾物资的重要输送机场，正常旅客航班和救灾专包机航班大幅增加，面对困难，首都机场迅速启动了相关应急预案，及时启用绿色流程、专设值机柜台、开辟专用通道，提供专用休息室、专车送上飞机，力求快速、便捷，确保在第一时间内保障救灾物资及时运送至抗震救灾第一线。

首都机场医院从213名积极报名的志愿者中选拔出了10名医生、护士，组成了抗震救灾医疗急救小分队，随时准备支援灾区。截至目前，北京首都机场医院已在机场接转地震灾区危重伤员8名，送到北京市各大医院住院治疗。

首都机场集团公司所属的天津、江西、湖北、贵州、吉林、内蒙古、黑龙江等机场也及时启动了应急预案，在机场开设救灾运输绿色通道，全力做好本省市救灾人员和物资的运输保障工作。

据不完全统计，截至6月2日，首都机场集团公司所属各机场共保障救灾专包机1528架次，运送救灾物资7557吨，运送抗震救灾人员25910人次，为抗震救灾的航空运输工作作出了应有贡献。

一方有难 八方支援

捐钱捐物 勇于承担社会责任

一方有难，八方支援。四川汶川地震灾情深深牵动着首都机场集团公司干部职工的心。在全力以赴做好抗震救灾航空运输保障工作的同时，一场奉献爱心的接力赛也在迅速进行„„

5月12日，首都机场各相关单位紧急调拨了各类救灾物资，其中动力能源公司提供纯净水1000箱，配餐公司捐献饼干18箱、面包33箱、榨菜两箱，贵宾公司调用饼干40箱，所有物品随民航局局长李家祥率领的工作组同机抵达四川地震灾区。

首都机场集团公司高度关注四川地震灾情，迅速决定以单位名义向地震灾区捐款2000万元，并及时组织干部职工捐款。5月15日下午，中国民航局副局长李健、首都机场集团公司党组书记王家栋在民政部捐赠现场，将2000万元单位捐款的现金支票交到了民政部副部长罗平飞手中。

灾难无情，人间有爱。全集团4万多名员工积极行动起来，积极响应集团号召，慷慨解囊，伸出援手，为灾区人民重建家园献出爱心和真情。

地震发生时，崔勇、李军、杨四兵和赵红志等4名武汉机场员工正好在成都学习，他们用身上所有的钱购买了30袋大米，捐给了灾区人民;首都机场股份公司员工陈志民将自己刚刚领到的3000多元工资全部捐出;许许多多工资并不高的劳务工也慷慨解囊，参与了募捐活动„„

短短十几天时间内，全集团共有41917名职工通过中国红十字会、中国慈善总会等向灾区捐款433万元，加上首都机场集团京外成员企业的652万元的单位捐款，全集团第一轮用于抗震救灾的捐款捐物共计3085万元。

捐款还未间断，首都机场集团广大党员又以自愿交纳“特殊党费”形式向灾区献爱心。从党员领导干部到劳务工中的流动党员，从离退休的老党员到预备党员，从50元到20000元，集团公司6571名党员踊跃交纳“特殊党费”，掀起了又一轮献爱心行动。短短十几天，全集团党员缴纳特殊党费338万元，在抗震救灾工作中党员先锋模范作用在无形中得到彰显。

“他是一名老共产党员，现在国家有难、同胞有难，他心痛啊!”坐轮椅来到首都机场离退休管理中心后，91岁高龄的老党员李绍华用颤抖的双手递给工作人员特殊党费300元。

6月3日9时，首都机场餐饮公司以航站楼餐饮联盟“同好餐饮”的名义，向灾区捐款26万元，此次所捐善款全部来自“同好携手、爱心传递”活动。

血浓于水，情浓于血。面对成渝一带血库一度告急的情况，重庆机场职工还纷纷主动要求献血，目前已接受575名献血志愿者的报名，他们随时准备为灾区人民献出自己的热血。

像这样感人的故事，每天都在首都机场集团公司发生着„„

6月5日，首都机场集团党组下发了《关于捐资援建都江堰市某实验小学的通知》，又筹集了约800万元，援建四川省都江堰市某受灾试验小学，新一轮爱心捐赠活动正在展开„„

保障安全 维护稳定

确保奥运保障工作顺利进行

安全是我们的生命线，稳定是我们的第一责任。在当前一边要全力保障抗震救灾航空运输，一边要全面步入奥运实战阶段的形势下，绷紧安全稳定这根弦尤为重要。做好本职工作，确保企业安全稳定，也是以实际行动支持抗震救灾的重要方面。

首都机场集团始终坚持安全第一，加强对安全工作的组织领导，严格落实安全规章，确保航空安全、空防安全、信息安全和航空地面安全，5月份，全集团安全生产形势平稳，有力地支持了抗震救灾工作。

在此期间，首都机场顺利通过T3转场、T1转场的考验、T3D顺利通过行业验收，武汉机场、天津机场新航站楼安全度过了转场的磨合期，黑龙江省漠河机场成功进行试航„„集团公司各项工作顺利推进。

5月29日，首都机场集团安全稳定工作会在京召开，会议分析集团安全稳定形势，提出发展对策，各单位党政负责人与集团公司签订了安全稳定责任书。集团公司总经理张志忠在集团安全稳定工作会上指出：“现阶段，做好抗震救灾各项工作，维护好集团公司的安全稳定，确保北京奥运会的顺利举办，是集团公司当前的头等大事，也是我们要积极面对的一场硬仗。”

为将各项安全稳定措施落到实处，张志忠强调了责任落实、协调指挥、考核奖惩、思想教育、后勤保障“五个到位”，以确保实现全集团的安全稳定，顺利完成奥运保障任务。

在保障集团公司安全运营的同时，集团公司高度重视四川籍员工的慰问、援助和稳定工作。各单位及时了解统计职工家庭受灾情况，各级工会组织和工会干部深入基层，及时走访慰问受灾职工。

目前，首都机场集团安全生产形势平稳，员工队伍稳定，抗震救灾工作有序进行，奥运保障工作正在顺利推进。

一手抓抗震救灾，一手抓奥运保障，首都机场人将积极弘扬抗震救灾精神，尽全力为举办一次“高水平、有特色”的奥运会做好机场的航空运输保障工作。(敬文正)

第7篇：首都机场集团要客招聘简章

北京首都机场集团公司招聘简章

一、公司简介首都机场集团公司(英文缩写CAH)隶属于中国民用航空局，是一家跨地域、多元化的大型国有企业集团。

2002年12月28日，首都机场集团公司由原北京首都机场集团公司、北京首都国际机场股份有限公司、天津滨海国际机场、中国民航机场建设总公司、金飞民航经济发展有限公司和中国民航工程咨询公司联合组建成立。几年来，在民航局的正确领导下，公司坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观，瞄准国际先进机场，顺应时代潮流，快速发展壮大，到2011年，公司全资、控股的成员企业30多家，管理资产规模超过1100亿元，员工约5万人。公司在机场管理、服务、保障、建设等方面构建起一体化的发展平台，并在地产、物流、证券、酒店、旅游等领域有了较大发展。 面向未来，首都机场集团公司将以“倡行中国服务、展示国门形象”为企业使命，秉承“诚效知行、和谐共赢”的核心价值观，努力建设成为“具有国际竞争力的机场集团”。

二、拟招聘岗位：

1、首都机场集团要客部;

三、任职要求

1、首都机场集团要客接待服务人员。

(1)诚实，正派，有较强的安全保密意识和高度的工作责任感，无不良嗜好;

(2)做事认真，思维敏捷，遇事能灵活应变，有较好的团队意识和服务意识;

(3)女，18-23岁，身高1.65-1.70厘米，大专学历 ，形象好体貌端正，普通话标准，具有良好的中、英文口头表达能力，性格开朗，为人诚恳，工作主动热情能吃苦。双眼裸视均在0.8以上，无色盲、色弱。

(4)受过以下专业培训者优先考虑：受过专业英语培训者，受过国际标准服务礼仪培训者(含服务意识，服务技巧，服务话术)，受过民航服务专业知识培训者(含紧急状态培训);

(5)可适应倒班、夜班制工作时间;

(6)身体健康，无任何违法犯罪记录。

2、工资待遇。

(1)试用期为1-3个月，基本工资为800-1300元(奖金+提成+补助另算)，。

(2)正式录用之后，基本工资1500-3000元起(奖金+提成+补助另算)，综合工资3000元以上/月。(3)单位给员工上五险一金(4)提供住宿 (5)合同3年。

3、录用程序：

面试体检 — 办理健康证 — 提供户籍所在地开具的无犯罪证明 — 接受岗前专业

培训— 公司内部考核— 颁发机场工作准入证 — 进场实地参观及实地演

练 — 正式上岗。

工作职责：

1、负责首都机场国家领导人重要客人全程跟踪服务。

2、工作时间：岗位及班组不同，上班时间为8小时，倒班。每月休息10天左右不等。

合同性质：直属

上班地址：T3号航站楼里面

QQ:1550476541联系电话：15801217711

第8篇：西部机场集团青海机场有限公司招聘公告

根据青海省“十二五”机场建设规划，青海在现有格尔木、玉树支线机场的基础上，“十二五”期间将新建德令哈、花土沟和果洛等支线机场。为储备专业技术人才，根据我公司计划，现进行公开招聘。具体事项公告如下：

一、 招聘岗位及专业要求

(一)空中交通管制员(7人)

要求：1.全日制大学本科(含)以上学历;

2.年龄25周岁以下;

3.理工科专业;

4.政治素质好，品德端正，有较强的事业心和责任

感;

5.专业基础扎实，通过国家英语四级考试，有较好

的英语听说读写能力;

6.由于工作地点为省内支线机场，工作条件艰苦，

要求应聘者为青海本地生源，身体健康，能吃苦

耐劳(眼睛无色盲、色弱)。

(二)通信导航设备维护员(9人)

要求：1.全日制大学本科(含)以上学历;

2.年龄25周岁以下;

3.通信工程相关专业;

4.政治素质好，品德端正，有较强的事业心和责任

感;

5.由于工作地点为省内支线机场，工作条件艰苦，

要求应聘者为青海本地生源，身体健康，能吃苦

耐劳。

(三)气象预报观测员(10名)

要求:1.全日制大学本科(含)以上学历;

2.年龄25周岁以下;

3.大气科学、大气探测、物理学相关专业;

4.较好的计算机基础和应用能力;

5.政治素质好，品德端正，有较强的事业心和责任

感;

6.由于工作地点为省内支线机场，工作条件艰苦，

要求应聘者为青海本地生源，身体健康，能吃苦耐

劳。

二、录用及培训

应聘人员被确定录用后，将与我公司签订培训协议，并被送至国内民航院校进行专业理论课程学习。学习完成进入工作岗位见习，在规定期限内考取相关岗位资格证书后，安排至青海省内支线机场工作。

三、招聘程序

1.报名

(1)有意应聘者，请将个人有效身份证件、个人简历、学历证书、其他各类证书复印件各1份于5月22日前，发送邮件至zjqh@westaport.com(邮件标题为“学校+姓名+应聘xx岗位”的格式)

(2)或携带个人简历及相关证件复印件到青海机场公司人力资源部现场报名。

2.初审

对应聘人员的相关情况进行资格审查，符合要求者将通知参加笔试。

3.笔试

参加笔试人员请携带个人有效身份证件、1张1寸近期免冠彩色证件照片及考试用具。考试时间地点另行通知。

4.面试

通知参加面试人员须携带本人有效身份证件、简历1份(含各类证书复印件)，于面试开始前20分钟交给工作人员。

5.选拔

按照招聘人数，根据应聘人员笔试、面试成绩及综合表现择优选拔。

6.体检

在指定医院进行体检，体检结果须符合岗位条件后方可最终录用。

7.签订培训协议

公司向被录用人讲明要求，签订送培协议，安排送培。

四、声明

本次招聘工作由我公司自行组织实施，不收取任何费用。

公司地址：青海省西宁市八一西路32号

联 系 人：张先生

咨询电话：(0971)8813024

青海机场公司 2013年5月16日

第9篇：162、广西机场集团北海机场管制室经验材料

一支敢打硬仗的文明号班组

——广西机场管理集团北海机场管制室

广西机场管理集团北海机场航务管理中心管制室(以下简称北海机场管制室)，是一个由11人组成的平均年龄不到30岁的年轻集体。这个集体充满活力、敬业奉献、规范管理、和谐融洽，继承发扬管制室敢打硬仗传统，把广西自治区2001年授予的“青年文明号”连续保持至今，把保障空中交通管制安全无严重差错(含)以上问题连续保持到开航至今25年。

近几年，因为北海机场航班的大幅增长，特别是南方航空每年约20000个架次的本场训练飞行任务转场到北海机场，北海机场的经营状况发生了巨大的变化。北海机场管制室依靠自身的力量，安全保障了每年两万多架次的飞行指挥任务，为北海机场的增收和发展做出了突出的贡献，受到广西机场集团和北海机场领导的高度赞扬。

一、凝聚人心，提升队伍战斗力

搞好班组建设，最重要的是凝聚人心。只有心往一处想，劲心往一处使，队伍才有战斗力。北海机场航管中心因归属地方机场管理，管制员薪酬待遇相比空管系统的低了不少，稳定北海机场管制员思想和队伍是摆在管制室面前的一个突出问题。管制室的三位带班主任，非常重视与其他成员的

1 交流和沟通，不管多忙都要抽出时间，经常跟班组成员谈心聊天，了解每个成员的思想动态，想方设法解决管制员遇到的各种实际问题，帮助他们解决工作上和生活中存在的实际困难。管制员加班加点较多，很多时候照顾不了家庭，管制室的三位带班主任就主动多值一些班，遇到值班管制员家里临时有急事需他人替换值班时，三位带班主任主动替班。管制员家里有事需要帮忙时，管制室主任也会组织人员去帮忙。管制员长时间在塔台值守，容易疲劳，室主任就尽力改善塔台的工作环境，给塔台配臵了冷暖空调、沙发、高背靠椅，电热水壶和咖啡、茶叶等，为塔台值班管制员营造一个舒适良好的工作环境。

机场领导对管制员也非常重视和关心，管制员出身的机场总经理李铁柱，在一位值班管制员晚上值班因父亲突然去世急需他人接替工作时，主动从家里赶到机场接替其值班。领导的重视和关心，带班主任工作的细致和周到，点点滴滴温暖着每个管制员的心，把管制室所有成员凝聚在一起，使之成为一个和谐向上、坚强有力的集体。这几年，除了一名管制员因夫妻两地分居问题调离北海管制室外，其余所有管制员都安心北海管制室并积极工作。

二、落实规章制度，加强规范化建设

一个好的班组离不开严谨的制度和规范的管理。管制室围绕空管飞行保障这一核心，不断完善各类规章制度和应急

2 处臵预案，并严格落实各项规章制度，进行规范化管理。通话用语、进程单使用、管制移交、交接班程序、设备操作都有规范的程序和标准。多年来，在人员少任务重的情况下，管制室坚持每月的例会和业务学习制度，定期组织管制室全体人员学习民航颁发的相关法律法规和北海机场运行管理手册，学习管制室制定的各种规章制度、操作程序和指挥预案，确保每一位成员都熟悉相关的规章制度。“在学习中工作，在学习中成长，在学习中进步”，这已经在全体管制员心中达成了共识。

为保证规章制度得到落实，管制室主任带头从自身做起，利用岗后讲评会和岗前准备会的时间，把前一天工作中发生的问题、处理的方法以及当天工作应该注意的主要问题与接班人员进行交流学习，把各项工作要求传达到每一位管制员，并经常不定期的进行现场检查或抽查。严格地要求，规范的操作，确保了飞行的安全。

三、提升安全意识，不以事小而不为

多年来，管制室围绕着“安全第一，优质服务”这一核心，经常组织管制员就全国范围内航空管制方面发现的典型问题和事例展开讨论和交流，分析其得失利弊，吸取其经验教训，及时学习各种安全通报，进行安全形势分析，查找安全漏洞，经常提醒管制员明了自身岗位所担负的重任，不断提高全员的安全意识。

3 除了不断完善各种规章制度和应急处臵预案，要把安全关口前移，还要注意日常工作中的许多细节问题，不以事小而不为。如整洁有序分门别类地摆放好各种备用资料，设臵塔台设备检查单，跑道灯光、障碍物、车辆活动提示牌，在塔台电梯里张贴上岗前检查单，安排交叉提醒等各种方法，把可能影响管制员正常发挥和容易忙中出错、乱中出错的细节问题提前处理好，避免因遗忘、忙乱而造成工作差错。

四、勇于挑战，敢打硬仗

由于北海管制室经常开展理想信念的教育，注重职业道德和人生价值观的培养，因此整个团队充满着敬业精神，是一支富有战斗力的队伍。2009年北海机场迎来了一轮发展的新高潮，全年旅客吞吐量从2008年的26.7万人次一跃直冲50万大关，同比增长89.50%; 2011年5月开始，南航转场到北海机场进行训练，管制室每天要为航班和训练飞机提供飞行服务近18个小时，工作量成倍增加，还要在短时间内提高管制员的多机指挥能力。只有7名执照管制员的管制室，在人员少任务重的情况下，克服重重困难，拿出打硬仗的精神，争分夺秒地抓紧时间学习和制定新的指挥方案。全体管制员放弃了所有的休假，全年坚守在岗位上，每天的训练飞行从早上九点到晚上九点，有时飞到深夜十二点，航班的飞行保障经常要到凌晨两、三点才结束，管制员一上塔台就是一整天，不愧为一支敢打硬仗的队伍。从2011年5月至今

4 年9月的一年多时间，北海机场因保障训练飞行增加收入2562万元，约占同期主营业务总收入的32%。

五、提高特情处置能力，努力打造安全空港

为了提高管制室人员的特情处臵能力，北海管制室认真分析了各机场特别是中小机场以往发生过的航空安全事故和不安全事件，针对北海机场可能出现的类似问题和特殊情况，制订了多种特情处臵预案，如复杂气象条件下的管制、地空通信联络失效、无线电罗盘失效、发动机失效、座舱失压、迷航的或不明的航空器、空中失火、空中劫持等。同时要求所有管制员熟悉所制定的各种特情处臵预案，以备应急所需。由于特情处臵预案准备到位，管制员思想准备充分、应急处臵能力得以提高，近两年管制员正确处臵了多起飞行中的不正常情况。2011年7月16日，塔台管制员成功地处臵了一起着陆过程中机组报告起落架无法放下的问题，按照特情处臵预案指挥问题飞机安全的降落在北海机场;2012年8月6日，一架正在进近的飞机发生襟翼操控失效，管制员处变不惊，按照特情处臵程序和应急处臵预案，又一次成功地指挥问题飞机安全的降落在北海机场的跑道上。