辽源农商行开展大堂经理培训提升服务水平
为进一步提高专业服务水平，提升服务质量，12月11日至14日，辽源农商行对新招录的19名大堂经理进行了为期4天的集中培训。
此次培训以提升大堂经理的服务技能为重点，培训涵盖了会计结算、信贷产品、电子银行、企业文化、安全保卫等多项内容。各专业科室精心准备，结合实际向学员深入讲解产品介绍、现场管理、服务礼仪、客户投诉、应急处置等服务技巧。通过情景模拟训练，现场互动，使学员在角色扮演中更直观地体验岗位服务，引导学员发现自身不足，明确方式方法。每项培训结束后，对学员均进行了考核，进一步巩固和加深学习印象。
此次培训贴近实际、操作性强，学员认真听讲，笔记详实，真正达到了学以致用的目的，大堂经理队伍素质得到了有效的提升。培训结束后，还组织学员到各网点实地参观交流。
作者：金栋
直线经理是一个部门或一个团队的管理者，包含了“准人事经理”、“准财务经理”、“准项目经理”等众多管理角色。以往提到对直线经理的培训，更多的是安排经理们参加外部公开课，以提升单项能力，并未做体系化、项目化的设计，本文通过对K公司直线经理培训模型构建和实施效果进行分析，希望对企业直线经理培训项目提供具有积极意义的新思路。
一、K公司直线经理培训模型构建
K公司直线经理培训项目的设计，围绕公司直线经理管理过程中存在的问题，结合直线经理需要在人事、财务和项目专业领域内的能力需求，提出培训主题与培训目标。在此基础上，参考成人学习的“7-2-1”理论，对培训项目的授课形式进行设计，对培训资源进行梳理。以提升管理能力为目的，构建出K公司直线经理培训模型，见图1-1。
(一)培训内容
直线经理培训主题聚焦在“一个角色认知”、“两项基本技能”和“三个业务能力”。
1、“一个角色认知”是指解决直线经理对自身管理角色定位的认知。通过培训，让参训者通过自己对管理角色和管理方式的认知，感悟到一个管理者真正面临的挑战、帮助团队成员认知目标与任务之间关系、提升团队整体能力和绩效的责任。
2、“两项基本技能”是指直线经理应具备的问题解决与有效沟通两项基本技能。通过培训活动中的“行动学习”训练，参训者能够掌握解决问题的工具与方法，高效的分析与解决实际工作中的问题，提升工作效率;掌握沟通技巧，有效做好部门内部管理、跨部门协作，提升公司整體工作氛围。
3、“三个业务能力”是指提升直线经理作为部门“准人事经理”、“准财务经理”和“准项目经理”三项业务知识与能力。通过培训，树立目标导向的绩效管理意识，学会设立关键绩效指标和绩效面谈的方法，学会对员工进行绩效监督与辅导，促进员工绩效和胜任力的提升;树立财务管理意识，掌握营运资金、成本、预算、风险管理等工具，运用财务分析解读经营管理，提升部门效率和效益;明确项目目标和管理职责，掌握项目管控过程中的重要工具与方法，提升部门整体工作效率和管理水平。
(二)培训形式
成人学习的“7-2-1”理论认为，员工的知识70%从工作实践中获得，即“干中学”，主要包括在岗时间、行动学习等方式;20%从人际关系学习中获得，即通过与他人的交流探讨获取知识，主要包括建立学友圈交流、辅导反馈等方式;10%通过专项培训学习获得，即通过培训课堂学习、考试、书籍阅读、亲身职教等方式获取知识。
目前很多企业对于直线经理的培训，多采用外派参加专题公开课的形式开展，根据成人学习理论，仅是10%的知识获得。并且，由于没有后续的行动学习与实践跟踪环节，单一的课程培训，让经理们在培训结束后，只停留在“知识获取”的理论阶段，由于没有进一步营造“知识运用”的训练场景，客观上造成了受训者 “学”与“练”的脱节，不能很好的运用所学方法与工具来解决实际工作中的问题，管理能力难以得到有效提升。
为了促进直线经理们对培训内容的吸收，K公司采用混合式培训形式，即根据课程内容采用集中授课、行动学习、个人学习相结合的培训形式开展教学。
1、集中授课
讲师结合实际案例开展课堂讲授、互动交流，为后续行动学习开展进行理念梳理。
2、行动学习
在学习方法与工具的基础上，学员在工作、生活中加以运用，并在一定周期内，对运用结果进行分享，由授课讲师进行辅导反馈，最终完成相应的训练课题。
3、个人学习
通过KN-ELN平台开展，人力资源部组织梳理通用管理类及个人管理类课程，提出自学课程清单，由学员自行通过在线学习的方式作为补充。
根据学习内容对能力的要求，选择合适的学习形式后，对课程做了整体配置，培训课程与培训形式对照见表1-1：
(三)培训评估
常用的培训效果评估模型有很多，如柯氏四级评估、考夫曼五层次评估、CIPP评估模型等。K公司在培训项目评估时，主要参考了柯氏四级评估模型。
柯氏四级评估模型具体包括以下四个方面：
1、反应评估：反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对培训师和培训内容、自己收获的多少等方面的看法。
2、学习评估：是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。
3、行为评估：行为评估指在培训结束的一段时间内，考察受训人员的行为在培训前后是否有变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。
4、结果评估：判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献。
K公司针对本次培训的目标，对每个主题课程进行了前面三个层级的评估。
(四)培训资源
企业培训资源的选择，主要是围绕企业培训需求，整合内、外部资源来完成企业培训工作任务。除了传统的线下课程外，合适的线上学习课程也是帮助员工开展自学的重要资源。
K公司在培训资源的选择上，主要是培训咨询机构提供的优质课程，以及公司自有e-learning学习平台中的线上课程。
二、直线经理培训项目实施
(一)实施过程
1、培训项目实施
(1)培训过程
组织学员分组完成为期1-2天线下课程集中授课。在集中授课基础上，分小组进行实操演练。由小组集体讨论提出业务课题、通过教练辅导等方式，形成应用解决方案，提交公司评审组进行评审，在进一步完善后加以实际应用。由于有公司领导、学员的上接领导对实施方案的评审与指导，在方案的应用与实施中，还能较好地获得上级领导的支持和资源配置。
(2)项目结题会
全部培训结束后，组织各学习小组向公司高管、经理班子进行学习成果汇报。
2、培训评估
在培训项目开展过程中、以及培训结束一个月、一年后，根据柯氏四级评估的内容，K公司组织学员及其上下级开展调研，根据不同层级，设计不同的调研问题，对培训项目的整体实施情况进行评估。
(1)反应评估
在每次课程讲授结束后，组织学员填写调查问卷，以了解学员对培训内容、讲师授课、个人收获等整体评价。
(2)学习评估
在每次课程讲授前、后，组织学员填写调查问卷，了解学员在培训前后对于某些问题的态度与认识是否有转变;通过案例分享、讲师辅导等形式，了解学员对所学方法、技巧的掌握程度。
(3)行为评估
在培训结束1个月后，组织开展对参训学员的360度调研，了解其行为层面是否提升与改善;在培训结束1年后，再次组织参训学员开展360度测评，了解其是否有持续性的行为改变。
(二)項目宣传
在企业培训项目开展过程中，可以通过企业宣传渠道，开展培训项目品牌建设，引起企业内部对该培训项目的关注，特别是高层领导的关注与支持。同时，促进员工积极参与，提升员工对公司培训项目的认可度。
在直线经理项目培训的过程中，借助K公司OA平台、微信公众号等媒体，对项目启动会、行动学习过程、项目结题会等开展宣传工作。
三、直线经理培训项目实施成效
通过对培训评估结果的分析，直线经理培训项目对学员的工作有很强的指导意义，学员能够掌握并在工作中熟练运用课堂中学习的方法与技巧，在管理能力上有所提升和改善。
(一)管理更加高效
K公司基于本企业直线经理的具体特点，构建了“一个认知、二项技能、三个能力”的培训模型，具有很强的针对性。参加培训项目的经理们，首先对培训课程的设置与培训形式表示认可，认为课程切中自己管理过程中的难点，并且认为通过课程学习及后续的行动学习，能够将所学方法与技巧在实际运用过程中，并且得到不断纠偏，让自己的管理更加高效。
(二)角色认知提升
在培训前后，对角色认知方面的问卷进行统计后，发现经理们对自身角色的认知更加清晰，在回答如“部门离职员工的面谈主要由谁来做”等问题时，正确率由原先的69.5%的提升至92.8%。经理们能够认识到作为一个管理者不仅要个人业绩优秀，也要兼顾团队目标、团队建设与发展的任务。
(三)管理行为改变
通过对360度调查问卷进行梳理，经理们在“行为改变”方面表现更为明显，大部分参训人员能够有意识的调整自己的管理行为，能够主动关心部门或团队成员，并且通过有效地沟通与激励行为，让部门或团队逐渐形成了积极的工作氛围，提升部门或团队的气势与绩效。
(四)方案有效运行
在培训过程中形成的解决方案，如成本管控方案、绩效管理方案等，得到了上级领导的支持，并在部门内部开展试运行，运行效果较好。
四、结语
直线经理培训项目在设计时，采用“训战结合”的形式，让直线经理在学中用、用中学，更好的掌握管理方法与技巧，可以有效的帮助其提升管理能力。直线经理培训项目是企业管理序列培训体系的一项重要内容，K公司基于业务需求构建的直线经理培训模型，目标明确针对性强，培训内容在日常业务活动中得到有效运用，取得了良好效果，对企业管理序列课程体系建设也有一定的借鉴作用。同时，直线经理项目的设计过程，也可以推广到其他序列的培训项目设计中，帮助企业更高效的开展人员培训及能力提升。
作者：陈肖莹
Sales manager training practices in small and large firms
就大型企业和小型企业而言，它们在训练销售经理人的方法上有着怎样的差异？本文针对这一问题进行调研，调查美国企业的销售经理和培训人员，搜集相关的数据。而大型企业和小型企业则是基于企业的销售规模划分的。
调研结果表明，虽然大型企业和小型企业在销售经理的培训方面的确有着许多相似性，但也有一些显著的差异，包括培训方法、培训导师选择、培训地点、培训内容等。研究结果显示，和之前相关领域的研究相比，此次调研既提示了大型企业与小型企业的相似性，也揭示了它们之间新的差异性。
调研结果表明：1.大型企业和小型企业在销售经理培训活动上，更多存在的是相似性，而不是差异性。2.在大型企业，基于互联网的培训方法越来越盛行，而与之相比，较小型的企业仍然没有能力接受这种培训方法。3.不管是对于大型企业还是小型企业而言，都没有将特定类型导师的作用看得非常重要。4.高层管理人员必须支持、鼓励与销售经理人培训相关的工作，否则相关人员的努力将会以失败告终。
但是有一点必须指出，此次调研的企业样本都是来自美国市场，因为文化差异、企业竞争情况不同等因素，如果将此次调研的结果运用到其他国家市场，可能会出现差异现象。无论如何，此项研究有助于企业找到更适合自己的销售经理人培训方法。
我眼中的案场管理
入行已经六年，也做过多个项目，包括岗位和工作职责也在不断的进步和调整，从最初的臵业顾问、案场助理、销售主管，一直到后来的案场经理，项目经理，营销部经理等。在这个过程中，经常会发现，很多事情和工作，站在不同的位臵，所看到的、想到的，完全是几个不一样的事情。这或许就是人们说的“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。
最近一段时间，因为岗位调整的原因，更多的开始偏重于市场，每天闷头于“数据，分析，对比，趋势”的工作中，每天看着其他同事忙碌于案场的边边角角，忽然有了一种豁然开朗的感觉。或许事情就是这样的，从一开始，因为见得少想得少，做一个彻底的执行者，所以觉得案场工作简单;慢慢开始入门了以后，总想把一切把控在自己手中，万事做到最好，这个阶段觉得案场工作非常复杂;到了最后，懂得多了，哪些重要哪些不重要，核心是什么等等一系列工作全部明白了以后，慢慢的会觉得案场工作又回到一种相对简单有规律的状态中去。难道这就是“大道归一”?
一直以来，我对我曾经从事过的案场工作有着自己独到的理解，有时也和自己的一些朋友在一起聊聊，和他们探讨案场工作中的一些问题，互相都有受教的感觉，在这里，我将我在案场工作中的想法全部整理出来，当作是对自己经历的一个过程的总结，也希望能为更多进
入案场管理岗位的同行提供一个开阔的思路，同时更加欢迎各位同行对于我的见解提供指点，使大家共同进步
案 场 管 理 工 作 总 结 一 个 领 导 两 个 基 点 六 大 职 能
一、 一个领导
在几个项目的运作过程中，我发现，有时根据公司的需要，很多公司对于案场人员，尤其是管理层人员的定位并不清楚，一个项目出现N多名目繁多的营销管理人员，同时工作内容互相交叉，就我个人所了解的管理岗位就有过：案场经理，项目经理，专案，副专案，销售经理，营销部经理，销售督导……等等等等，都是换汤不换药的，一大把工作一手抓，结果到最后不是配合不好，就是工作太多昏了头。 在这里，我的想法可能稍微强权一点，一个案场经理，在整个销售工作中，是最为重要的一点，在这个位臵上，统领整个案场的全部工作，凡是案场以外的其他事情，交给其他人去负责吧，那些项目经理啊、销售经理啊，他们也总不能天天闲着，总要活动活动。这样才能解除一个案场经理身上所有的杂事，让他全心全意投入基础工作之间，同
时才可能将案场工作做深做透，而不是流于表面形式。
二、 两个基点
在案场的工作中有两个基准点是不可以违背的：一是执行力，二是凝聚力。这两点也是我个人看待各案场经理最重要的指标，我们可以想象一个没有执行力又没有凝聚力的销售团队是什么样子的么?这样的队伍，在现今的竞争中是软弱的毫无力量的，出现这样的团队，只能证明领导的无能。
执行力：对于领导安排的工作任务，没有任何理由的按时按量的完成，有困难或者需要帮助，提前说明，但是在工作布臵下去以后，在实施过程中拖沓、弄虚作假、敷衍的人员，一次点名后不悔改，立即开除，毫不手软。
如何培养案场人员的执行力：在布臵任务的时候，习惯性的说明任务的性质，核心内容，实施要点，注意事项以及完成时限。在任务开始约1/3时间时，跟进一次看看实施情况，同时询问有没有需要帮助或者难以解决的问题。在任务时限到期时，立即召开销售会议查看完成结果，对于没有完成的人员或者任务完成较差的人员，停止一切其他工作(用我的话来说叫“停岗”，包括接待工作和销售工作)，只负责本任务的完成。在任务布臵时限过去150%的时候还是消极抵抗未能完成的人员，那么他们不符合我的工作要求，跟不上我需要的工作节
奏，毫无理由，立即走人。像这样的人员，在以后的配合工作中，不但会带来巨大的麻烦，有时还会成为整个团队的拖油瓶。
凝聚力：团队之间的互助精神、为一个目标努力，不计较个人小得失的风气等等。一旦发现有人自私过分，搞小团体等，能力再强，开无赦。
如何培养案场人员的凝聚力：首先，这是检验一个案场经理人格魅力的事情，身先士卒的工作，积极的工作态度，强大的工作热情，一碗水端平、对事不对人的管理方式，都是必要的;其次，在工作中和工作外，都要创造大家能坐在一起的机会，探讨工作或者吃喝玩乐都可以，让同事之间更为互相了解和互相沟通;再次，多和案场人员沟通，听听他们的一些想法，及时开导，不要让想法淤积;最后，利用提成制度，提成采用433制度，个人当月30%，小组每月40%，销售部季度30%，加强销售人员之间的互相协作和互相帮助的精神。
总的来说，执行力和凝聚力是我判断一个团队的基本面，它表现着团队里面的每个人的做事的态度和做人的态度，能力不够我们可以培养，经验不够我们可以磨练，但对于一个从为人到处事都无法达成共识和一致的人，是没有办法在一起工作和相处的，所以在这两个点上，身为一个案场经理，不需要妥协，也不能够妥协。
三、 案场六大管理职能
在案场的工作中，无一例外的会有大量的鸡毛蒜皮的事情出现，我的很多现在还在做案场的朋友诉苦：“每天从早到晚腿都跑细了，口水都说干了，其他人都清闲的要死，就我最……”是的没错，我们承认，这样的领导很称职，非常好，但是，在我的感觉中还不够完美，一个案场经理，我觉得正常每天只要工作6个小时就能很好的处理掉所有事情，工作忙不完，证明工作尚且是无序的和主次不分的;而每天工作不到4个小时的案场经理们，你们完了，已经大撒把了，你的很多工作已经放开了，至于它还能不能被你抓到手中，看你的运气好了……
我将案场的核心工作归纳为6大块，这6块工作需要每天跟进和检讨的，大约要花掉4小时左右，其他每天的突发性工作，会有2小时左右。这样安排的更清楚合理，会让自己的工作更为高效，也让你在别人眼中较为清闲，但是工作成绩又非常好。
第一职能：案场行政管理
毫无花俏的解释，包括案场管理制度、考勤制度、着装制度、卫生管理条例、等等硬性标准，这都是硬通货，无道理可讲，也没有什么人性化。我一般一开始较为强调这些标准，等大家都习惯了以后，就不
再自己每天检查，而是对这些工作的检查采取每天轮流安排值日人检查，到我这边的表格上来记录。但是我同时着重强调，如果哪天我心血来潮抽查不过关，当事人扣1分，值日检查人扣5分，所以相对大家也就比较老实，有什么问题也是及时报备事实。(但是可恨的是，到现在还没有人到我这打过一次小报告，这算是应该欣慰还是应该悲哀?)
第二职能：案场人员管理
带领一个团队，沟通是必要的，去了解团队人员在想什么，同时让他们了解你在想什么，这个非常重要。现在很多销售人员的思想其实相对较为简单，之所以留在这边工作，一是待遇不错，二是环境不错没有虚头八脑的东西，三是能学点东西。(在我手上还没有人反映说因为工作清闲才留下来的，呵呵)但是可能因为现在人与人之间的竞争激烈了，所以人们相处的度量也小了，经常会为一些小事有所想法。在这一块的工作上，主要还是针对以下几点：
1、给予销售人员一个表达和发泄的途径，不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡嘛;
2、拉近关系，使工作的时候效率更高;
3、侧面了解案场和谐的程度;
4、当众表扬和单独批评，处理一些人为的想法;
5、挑动情绪，提高工作热情。
我在这一块主要使用的方式有
1、 晨会：大会小会必定表扬和激励，但效果一般，呵呵，大家都敷衍了事。
2、 每个月至少单独和每个销售人员谈两次话，大都以工作完成情况开头，延展到最近工作表现，个人情绪和团队关系的处理等等，最后以努力和看表现结束。
3、 每月发薪后和大型销售活动的后一天，组织聚餐和玩乐等活动，完成我们预定目标的，部门掏钱;没完成目标的，排最后3人掏1/3，其他人分摊1/3，我掏1/3。
4、 通过对个人性格和擅长方面的判定，安排分担不同的案场管理事务，合理放权同时又让他们学一些东西。
第三职能：销售流程管理
在这一方面，我有一些独特的想法，和同行大部分人都不一样。很多公司和管理者过分强调人的作用，强调人的素质(包括头脑和嘴皮子等等)在销售过程中的作用，每次招人都巴不得要熟手，好像越是能说会道越是能卖好房子一样。但是我认为，我们现在需要的销售人员，只不过是销售过程中的一个组成部分，他们应该是和楼书、户型图、沙盘……一样，是销售道具的一部分，而不是主宰。他们的主要工作应该是：服务、服务、服务……以及在合适的时间将我们需要展示给客户看的东西展示出来。仅仅是这样而已。我们可以看到现在一些有前瞻性的公司已经这样做了：进门有门童招呼;看沙盘有三维立体灯光投影配上讲解;看样板房有专用通道;看销控价格全部在墙上;看建筑质量有建材展示区配上详细说明;看公司品牌有公司发展历程上墙;要回家商量的有楼书、折页、户型图……等等等等，那销售人员
在其中起到了什么作用?也就是因为如此，我对于销售人员的销售流程有着完全不同的定义。
1、 重视销售流程的流水线作业：我在一个项目正式销售之前，会和同事们推敲很久，拟定两样东西。一个是《XX项目销售流程详解》，在里面我们对首次来访、再次来访、携带亲友鉴别、签订合同来访等数次客户登门臵业顾问需要采取的动作和内容做出最详细的规定，详细到每一条走动的线路，每一个点上和客户闲谈的话，唯一不规定的是说话的声音大小。第二个是《XX项目答客问》，很多项目都用这个，但是我做的是1100多条的答客问，每当有客户问出《答客问》上没有的问题时，我们就会及时添加。甚至于客户问到“(关于任意两套房子)你觉得我选择哪个比较好?”我们都根据房源的不同对比情况，做出了20多个回答。基本上到了项目开盘3个月后，任意客户问的任意问题，都能在这个上面找到答案。有这两样东西傍身，我要求所有销售人员全部背熟，要考试和演练N遍，凡是达不到95分的，一律不允许上岗。这在好的方面，规定了整个销售流程的统一性，绝对不会有人冒漏子，销售人员一看到客户就会进入某种记忆状态中，完全靠本能做事情。在坏的方面，由于我们的说辞针对不同性格的人还是有漏洞的……偶尔会出现浪费客户。小事情就随他去吧…………其实案场销售就是工业化流水线，靠个人发挥能达到100%的产品合格率?笑话!产品合格率靠的是严格的流水线作业，照着做!出了乱子，责任我来背，但是你们要是不按照流程来?哼哼~~全部停岗，重新考试!
2、 用B类的人才创造A类的业绩：在销售过程中，人的状态是很难界定的，灵光一现，可能妙语连珠，让人喜笑颜开;回家和家人吵架了，回来脑袋空空。什么情况都可能出现。我看过一个故事：在我们国家，一个零件的加工图纸，只有3张，从3个面的***，新上手的工人，没有老工人的带领和指导，根本无法完成复杂的成品。但是在德国，同样一个小小的零件，加工图纸就有12张，从各个角度对零件进行定位，甚至还包括加工流程，先做什么后做什么使用什么工具，在他们那边，只要能够操作机床的工人，都能进行任意零件的成品制作。所以在国外，三流的技师都能做出一流的零件来，而在我们国家，高级技师，那牛的~~~。这个故事对我触动很大。我们的销售人员，可能能力层次不齐，但是要让所有的人说出一样的话来，还是很简单的，靠什么?背啊!我在招聘的时候，基本上找一些三流大学出来文科成绩较好的，在行内打磨多年的反而不要。为的是什么?第一，会背书;第二，脑瓜子没那么快，办事没那么精，少出些回扣之类的鬼事;第三，他们在社会上竞争力不强，会比较珍惜。只要上了我的流水线，很快他们就能独挡一面，反正客户要说什么他都知道，还有啥可怕有啥放不开的啊。我个人因为相对比较强势，案场人员流动也比较频繁，但是从来没有出现现场销售能力不足的情况，这叫什么——铁打的营盘流水的兵!一般来说，我项目销售人员进来，2周内就可以单独接待客户，而同期朋友项目招的人，没1个半月上不了手，还老是出纰漏。
3、 服务服务服务!!在我们的销售流程固定死以后，剩下的就只有
这个了。我有时常教训销售人员：“你们自己算算，你们和一个客户聊个三四次，加起来不到5个小时，人家就给你们带来几百块钱的销售提成，这是什么价位啊?1小时100块啊!就是最好的陪聊也就这个价位了，人家陪聊还聊得你浑身舒坦，句句话说到你心坎里。你们还有什么理由不让客户舒服的一塌糊涂?聊几次就给你几百块的那是什么人?那都是大爷啊!服侍大爷会不?不会要不要回去多看几次清宫戏?什么卑躬屈膝什么人格平等，全都靠边站着去!人家是花几百块买的是你的服务，多几个笑容，说几句好话会要命啊!”当然了，话糙理不糙。很多销售人员会以为，提成是他们卖掉房子以后，公司应当给予的，其实这是错的。公司雇佣销售人员，发你工资，你在这工作，天经地义了，你的提成，是你用超越一般的服务和专业技能，从客户那挣到的。我们把销售称作“臵业顾问”，是顾问哎!顾问是干嘛的，为了客户的利益最大化，提出最具有专业化的建议，这是顾问。去看看银行的那些大客户投资顾问，那个服务那个态度，多学着!我是感觉啊，等哪天房子都卖裸价了，客户购买价格=房价+臵业顾问佣金，这个时候，一定有90%的销售员要失业。我见过最好的一个销售员，1个月仅仅接待了10组客户，卖了17套房子!还没有什么团购的。人家靠的是什么，那个人情味那个工作态度那个服务，买的人都巴不得把身边的人介绍给她认识，不买的都觉得亏欠她，有一点机会就还她人情，凡是打过交道的客户，都把不劲的给她介绍客户，老客户带新客户带的其他同事都瞠目结舌。这才是销售员们真正的样子。当然了，这种人才……3个月不到就被人挖走了，我心痛了半
天……
第四职能：客户管理
客户管理在我的心目中是最重要的，开房展会的时候我曾笑称：“你们现场人员可以把自己丢掉，但是客户资料绝对不能丢了，谁把自己的客户资料本丢了，自己也就不要回来了!”当然，这只是证明客户资料的重要性，但是如何去更好的管理以及利用它，产生最大的经济效益，这就是我要说的——“中央集权式”的客户管理。 “个人归个人”，“首接负责制”——这是现在很多公司常用的客户划分基础，但是这个划分，从长期以来还是会带来很多的矛盾，而这些小的矛盾，到了最后，一般都会影响同事关系啊，造成不稳定基础啊。这些问题是会给一般工作带来阻碍的。
但是在我来看，我认为，这所有的客户都是公司的，都是花钱买来的，所以任何销售人员没有权利按照自己的喜好处臵客户，销售员的本分是促进成交，而不是促进自己选定的客户成交。那么我在处理客户的方式上分为四个面来解决：
1、 每日上报：每天所有销售人员接待的客户详细填写客户表，然后统一汇总上报，专门安排人负责输入电脑。
2、 及时更新：每天的回访跟踪情况，及时上报，同步电脑更新，保持最新的客户数据。
3、 专人解决：案场经理或者专门的销售主管每天负责召开一对一的客户检讨，针对每个客户的不同情况，讨论得出下一步的解决时间和
方案。
4、 如何将客户使用效益最大化?这个讨论起来就大了，我是采用了逆推的办法——将不利于客户使用的情况最小化。什么样的客户算是浪费的?很简单，要么是销售人员和客户沟通不畅的，要么是和客户没有及时合理沟通的。简单来说，就是两种情况，一是跟客户说话说不到一起，性格不合，话题不和，没有形成客户信任，还死抓着客户不放最终导致客户流失的;二是自己人不在，客户来了其他人不尽心处理，导致客户流失的。在解决这个问题的途径上，我选择了用利益驱动处理。 我案场的销售人员提成按照这个比例来安排：在销售提成中，30%属于个人提成，到款发放;40%属于小组提成(两个销售小组)，按照小组月度计划完成度发放，譬如完成80%，就发这40%的八成;最后30%属于销售部提成，按照销售部完成季度计划的百分比发放。这样会有几个好处，大家都很重视每一个客户，要知道，就算不是自己的客户，成交了也会给自己的小组提成和销售部提成增加百分点的啊，这是被动方面。同时，引导小组队员之间的客户互助，这个客户你没把握搞定，没关系，拿出来讨论，交给有把握的人，成交了以后，30%的个人提成给成交的人，70%的团队提成还是首接的销售员，双方都乐意，皆大欢喜的事情。这个方式实施以后……效果是非常明显的，但是实施了3个月以后，出现了另外一个新的情况，让我始料未及，叫做“专业接待员”……有部分销售人员，专门开始接待新客户，接到了以后就交给别人处理，然后又开始新的接待，反正每完成一次销售都拿70%，但是接待量大了，拿的也不少。而其他的人呢，
经手的客户多了，每天忙得天昏地暗的，都没有时间去轮接新客户了，虽然多拿30%，但是到最后一核算，大家拿的都差不多，但是那些“专业接待员”们的工作强度……明显就要低得多……我现在还没有找到更好的方法解决这个问题……只能天天安排现场经理看着……不过他最近好像也被拖下水了……
第五职能：资料管理
这个没有什么可说的，很大的一块工作，不难，但是很繁杂，需要安排专门的人去进行处理，我都是安排后场3个人处理这方面的工作的。包括：
1、客户资料输入和更新，我要求上午11点之前看到前一天的客户资料;
2、房源销控;
3、工程图纸;
4、合同打印;还有房产局土地局这局那局这部门那部门……东西太多，我一般都是看完就放一边，嘿嘿，销售部助理干啥的?那就是后场主管嘛~~~~资料错误，唯她是问!
第六职能：信息管理
很多案场管理人员都不重视这一块，认为这个东西，有个大慨的印象就可以了，甚至于有人都不安排这一块的工作，对此，我一般都是“嘿嘿”就过去了，也从不提醒人家。一个人做这行有没有天分从这里就能看出来，一个对所有信息不收集、汇总、分析的人，怎么可能成为一个合格的操盘手?而且如果各位看官想从一个案场经理成为一个营销总监的话，这个是最重要的一关。
信息管理的意思，就是对和项目相关的所有信息进行搜集，汇总，分析。要重点注意的是：所有信息~~~~每天~~~每天~~~每天进行!!! 信息收集的内容包括：
1、 每个客户的基本资料：年龄段啊，区域啊，受众渠道啊，收入啊，工作啊，管他成交不成交都要，可以收集的东西多了，这个是干嘛用的?分析购买群体啊!
2、 自己项目的消化轨迹：日成交均价线啊，房源去化线啊，楼层去化线啊，户型去化线啊……这个是干嘛的?你以为定价是怎么出来的啊，效益最大化啊~~~
3、 所有竞争项目的消化轨迹：现在信息收集简单了，每个地方都有房地产信息网，所有签合同都会实时在上面体现出来，基本上能追到每单套，把对自己项目的那些统计全部用在别人的项目身上，统计其他所有竞争项目的消化轨迹，这个是干嘛用的啊?还用说啊?知己知彼百战百胜~~同样的户型，我们就比人家便宜30块……搞得人家都不知道输在哪。啊?还有人说只能看到总的看不到每套的?你笨啊!每5分钟更新一次，找人监控啊!
4、 区域内所有项目的推广材料：广告啊~~主题啊~~~内容啊~~~~诉求点啊~~~全部收集汇总起来!!所有项目都要!!等你半年收集起来以后，再把同一个项目全部汇总分析，看看吧看看吧，基本上那个项目的营销轨迹就是跑不掉的了，再在这个基础上多做一点分析和推断的话……下半年基本就能保证是步步领先人家一手了，一招先招招先啊~~~抢在别人开盘之日前三周，把人家开盘前4天的报纸硬广
全部定完，然后追着人家的项目软肋和差异化硬打，是什么感觉?试试你就知道啦~~~~~~ 这部分的工作可以拆分，找不同的人完成不同的统计，然后再到你这里汇总分析，目的嘛……这年头想进步的人多啊……长江后浪推前浪……还是不要把鸡蛋放在一个篮子里面好啊!
总的来说，以上这些就是我对于案场管理工作的一些心得，有句话我一直记得，“以正合，以奇胜”。对于本质工作踏踏实实的完成，然后总结出自己的想法和做法，逐渐形成自我的风格，将自己的风格贯彻到底。我希望各位同行在有精力看完这篇文章以后，能给大家带来一点触动，同时也更希望大家对我的想法给予指点，毕竟理不辨不明，激情的思想碰撞会带来更多好的想法。 再次谢谢大家。
云南首盛地产服务机构培训对象：房地产营销员、营销经理
课程大纲
一、《如何进行规范化的市场调研、市场分析》
(一)竞争跟踪调查
(二)专题调查
(三)调研结果分析
(四)如何作规范的市场调查报告
二、 《职业素质训练》
(一) 优秀的销售人员的综合素质
(二)拾阶而上--销售过程中的九级台阶
(三) 怎样做一名合格的地产销售员
(四)优秀行销人员应遵循的十大原则
(五) 错误百出的销售方式
(六)点石成金：房地产成交的22种方法
(七)项目优劣势分析
三、 《现场实战训练》
(一) 思维训练
1. 汇报工作2. 沟通解决问题3. 逻辑思维4. 系统思维
5. 锁定法：销售实战的法宝
(二) 行为训练
1. 如何设定自己的个人形象：仪表、仪容、着装十要素
2. 最珍贵的第一次接触3. 如何接听客户电话、打销售电话
4. 销售员行为设计5. 客户实际谈判模拟
6. 有趣的训练室：微笑之镜、奉现之室、承诺之屋、浪漫样板间
(三) 语言训练
1. 口头交流2. 感情词语3. 使用描述性语言4. 肢体语言
5. 如何使用术语 6.(语言训练)示范
四、 《顾客操纵学》
(一) 北京房地产市场上八大主流客户群描述
(二) 销售行为心理学
(二) 客户购房行为模式：顾客类型、顾客需要、顾客心理、顾客情绪
(三) 客户心理知识：用感情购买，用理性评判购买得失
(四) 如何"星""链""钩"谈判成交
(五) 如何处理三十六种异议
(六) 如何操纵客户情绪
(七) 如何处理客户退房及催款
五、 《知识训练》
(一) 北京房地产开发过程
(二) 营销知识：用4P策略分析问题
(三) 新楼盘策划的流程
(四) 物业知识
(五) 广告设计基础
(六) 法律知识(商品房买卖合同解析)
(七) 项目具体内容：规范的销售说词
(八)建筑识图
六、《CRM客户维系与管理》
(一) 客户管理的内容
(二) 客户管理的分析
(三) 客户资料的运用
(四) 客户管理的策略
(五) 如何处理客户投诉
(六) 处理客户危机程序
(七) 销售情况月报表……
七、《销售人员资料箱》
(一) 批文
(二) 销售资料
1. 项目统一说词
2. 房型平面、立面图：别墅、TOWNHOUSE、酒店式高层公寓的平面、户型及点评
3. 价目表4. 付款方式及优惠方法
5. 交房标准：建筑材料与装修标准(签约标准)
6. 办理产权有关程序、税费7. 入住程序8. 入住收费明细表
9. 物管公约与物管内容及收费 10. 幼儿园、小学收费规定11. 房号保留书
12. 认购书13. 北京市商品房销售合同14. 商品房预售契约签约须知
15. 北京市商品房预售16. 预售契约补充协议
17. 商品房销售面积计算及公用建筑面积分摊暂行规定
18. 个人住房抵押合同19. 个人住房商业性借款合同
20. 个人住房公积金借款合同21. 按揭办理方法22. 公积金办理程序
23. 各种贷款方式利率表24. 签约程序25. 销售流程
(三) 重要的两书
1. 住宅使用说明书2. 质量保证书
(四) 物业管理手册
1. 致全体居民的一封信2. 物业管理公司(简介)3. 住宅管理条例(暂行)
4. 装修管理制度5. 水电管理制度6. 接待来访、投诉及居民回访制度
7. 精神文明建设公约8. 酒店式服务菜单设计
八、《销售人员组织与管理》
(一) 销售部组织设计
1、销售部组织图
2、销售部组织功能说明
3、销售部管理层次与跨度
4、销售部纵向与横向分工……
(二)销售策略总体部署
(三)销售管理工作
(四)销售准备及销售流程
1、销售准备设计(5p策略)
2、销售流程设计
3、 销售控制设计
(五)管理手册
1、销售经理的职责范围
2、销售经理的具体条件
3、销售经理的领导技巧
4、销售工作的管理手册……
(六) 管理实务
1、激励的概念
2、激励的实质
3、激励的要素
4、激励三步曲
5、如何建立激励系统……
九.《十大楼盘商业价值借鉴》
(一)综观珠江1000万的开发总量的楼盘成功之道
(二)万科的金手指策略等
各位同事：
大家晚上好，房地产经过近的发展，随着国家政策的严厉调控，现在进入一个竞争愈加激烈的阶段，房地产市场开始洗牌，市场格局发生了巨大变化，过去不少房地产企业被购并，有客观的原因，也有主观的原因，只有拥有核心竞争力的企业，才能够在激烈的市场竞争中保持有效活力和持久生存发展的能力，才能壮大企业实力和规模。
房
地产行业近看机遇，远观实力。核心竞争力包括技术创新能力、产品和服务创新能力，开发模式创新能力，人才培养能力，企业文化凝聚力和团队战斗力。人才数量和质量、企业文化凝聚力在企业核心竞争力构建中处于核心地位，人的质量决定工作质量，工作质量决定产品质量，决定企业的发展。因此人才培养是企业高度重视的管理工作。
我司一直提倡“企业是学校，领导是教练”的理念，积极营造“学习是一种生活方式”的组织氛围。我司近几年来发展迅猛，项目大，储备用地多，公司的运营效率不断提高，开发质量和要求不断提升，这种形势对人才也提出更高的要求，学习如“逆水行舟，不进则退”，公司提供了较多的发展机会，中高层岗位空缺多，有机会也有挑战。项目经理培训班自开办以来，人力资源部组织较多的针对性的培训，在团队素质提升，企业文化塑造，员工专业能力提高等方面取得较好成绩，为企业也输送不少管理人才，截止目前南京公司共输出6名管理人才，项目经理培训班效果初显。
目前公司人才培养速度仍然跟不上企业的发展要求，希望各位同事高度重视个人学习，长期坚持，不仅积极参与项目经理培训，弥补个人发展短板，也要利用一些机会向一切可以学习的人、事、物学习，学习一切有力于企业自身发展的知识。人力资源部要精心组织，科学谋划，深化培训效果，有效引进外部培训资源，大胆尝试培养人才的方式和手段，为公司的发展输送一批高标准，高素养，高能力的管理人才，建设充满富有“旺盛的生命力、强大的凝聚力、持久的原动力”的我司团队。
篇一：房地产公司总经理岗位职责
房地产公司总经理岗位职责
1. 根据集团公司总体发展规划，负责制定公司长期(一般为三年)规划和、季度、月度房地产开发计划和利润目标，并组织实施保证各项计划和利润目标的实现。
2. 负责建立和健全公司管理机构、规章制度、岗位职责、激励机制、工作流程，协调公司各职能部门的工作，负责对各部门负责人的工作考核，保证公司管理科学、合理、快捷、有效。
3. 严格按照程序审核公司各项财务收支，全面掌握、控制公司财务状况，统筹安排，开源节流，控制计划开支，降低公司运营成本和项目开发成本。
4. 全面负责房地产项目可行性分析论证、风险评估、政府报批、招投标、施工管理、成本控制、竣工验收及营销等工作。
5. 组织安排与政府部门、合作单位及客户等各方面关系的公关工作，维护与提升公司形象和声誉。
6. 致力于培育公司核心竞争力，建设保证公司永续经营的企业文化，树立企业核心价值理念。
7. 对开发项目的设计、工程、成本、营销负直接领导责任，负责各部门的日常管理工作。
8. 负责房地产项目规划、设计工作、开发方案，组织有关部门、专家审核规划设计等方案。
9. 负责项目勘察、设计委托及管理工作。
10. 审批图纸会审记录、施工组织设计、签证等关键性工作等工作把关。
11. 负责监督设计、监理、工程发包、材料设备采购等招标工作。
12. 组织相关部门进行合同审核、会签及归档管理工作。
13. 各参建单位工作任务、计划审定、审批工程款、材料款。
14. 工程项目成本、质量、进度工作的全同管理、监督、监控。
15. 负责项目各参建单位的组织和工程施工总协调。
16. 全面把握工程验收并组织与物业交接工作。
17. 参与选聘、任用主管工程各岗位人选;负责考核下属各部门及岗位的工作绩效;审核员工的奖、惩标准及方案;对内负责处理下属部门与公司其他部门的协作关第，对外做好相关外联工作。
20013年6月1日 篇二：房地产公司总经理职责
怎么做好一名房地产公司的总经理 首先，向您致以衷心的祝贺，因为，总经理是职业经理人孜孜以求的奋斗目标，也是职业生涯的成熟境界的表现。您能担当这一职务，说明您是一位值得信赖的职业经理! 其次，您提出的问题非常重要，这是因为：总经理是公司行政和业务执行的最高负责人。他的决策直接决定企业的成败与兴衰，很多企业成功与失败的客观现实都证明了这一点。最后，我想结合自己的经营管理实践的体会和您简单谈一谈自己的看法。
第一、要想做好总经理，必须首先明确总经理的职责。简单地说，总经理职责就是：对董事会负责，在董事会的授权下，执行董事会的战略决策，实现董事会制定的经营目标。负责公司日常业务的经营管理，经董事会授权，对外签订合同和处理业务;组织经营管理班子，提出任免副总经理、总经济师、总工程师及部门经理等高级职员的人选，并报董事会批准;定期向董事会报告业务情况，向董事会提交报告及各种报表、计划、方案，包括经营计划、利润分配方案、弥补亏损方案等。
第
二、要想做好总经理，必须通过组建必要的职能部门，组聘管理人员，形成一个以总经理为中心的组织、管理、领导体系，实施对公司的有效管理。
第
三、要想做总经理，必须清楚自己所在的地位。总
经理的地位会因公司的规模而有所不同。例如在一般的中小企业，总经理通常就是整个组织里职务最高的经营管理者与企业行政负责人。而在规模较大的组织里 (如跨国企业、大型企业)，总经理所扮演的角色，通常是旗下某个事业体或分支机构的最高负责人。而在小企业，总经理也只能是一名“拳打脚踢”、“事必躬亲”、“亲历亲为”的人。虽然都是总经理，但所要干的事情却因却因企业的规模不同而各有不同。
第
四、要想做好总经理，必须具备相当高的素质和技能。综合的讲，要具备以下十二个方面的能力：
1、具有忠诚敬业的品德;
2、具有朴实谦让的作风;
3、具有宽广隐忍的胸怀;
4、具有自信自主的气魄;
5、具有互助感恩的心态;
6、具有诚信尽责的勇气;
7、具有培养下属的能力;
8、具有自律廉洁的气节;
9、具有创新改革的激情;
10、具有团队合作的精神;
11、具有高效高能的行为;
12、具有科学管理的素质。即使目前达不到，也要朝着这个标准去努力。 第五，要想做好总经理，必须讲究领导艺术。这方面有说不完的话题，在此请恕烈夫不能详谈。因为，每个人都有自己的“艺术”，这要靠在实践中加以总结和改善。 第
六、要想做好总经理，必须认知自己的角色，也就是说，总经理既是一个领导者，又是一个管理者。采用什么方式去领导和管理，这要根据企业规模大小等多方面的条件来决
定。 总之，要想做好总经理，的确有很多必须做到和必须努力做到的标准的。由于实践和网络的条件所限，烈夫只能简谈到此，希望对您有所帮助和启发。
一、制定企业战略和目标
高层管理队伍能够有助于去发展战略;投资商们可以批准一项商业计划;但最终还是要由总经理把握企业的发展方向。例如：这家公司的目标市场是哪些?要面临怎样的竞争对手?具体建立什么生产线?又怎样树立特有的企业形象呢?总经理来做出决策、制定预算、组织合作伙伴，当然还要聘用一支高水平的管理队伍去带领着全公司完成指 定企业战略和目标
二、创立企业文化
任何工作都要通过人去完成，而人又深受文化的影响。一个极差的工作环境能够使一些人才望而却步，别忘了，他们对于工作环境是有选择的。当然，一个好的工作环境也能够吸引也能留住最好的人才。 企业文化的构筑可以通过许多方法、途径，但ceo要定主基调。他的一举一动都传递着文化的信息，他的穿着，可以体现出此刻的工作场合是何等的正式。他与某人谈话，大家会认为此人是极其重要的或者相反。他怎样对待错误(无论是反馈回来的还是本身的失误)
能够传递出关于承担风险方面的信息。他雇用谁，他忍耐什么，以及他鼓励什么都有力地塑造了企业文化。 再举个例子，某公司组建了一个项目小组，它的任务是要在规定的限期内完成建设多媒体网站的工作，团队的每个成员为此直到周末还在忙碌着。对于总经理来说，这不过是保证他的私生活的神圣不可侵犯的问题，而对于这个课题小组的每个成员来说，这一做法无疑传递了一个信息，相对于他们奋斗的日日夜夜来说，相对于他们所努力争取的最后期限来说，总经理的私生活则更为重要。那么，下一次他们就不会工作得如此卖力。
三、团队建设
总经理要负责雇用、解聘、领导高层管理团队，然后由他们：雇用、解聘、领导其余的员工。总经理必须有权雇用人才和解雇不利的执行者。必须能够解决高层管理团队成员之间的分歧，并使他们为了一个共同的目标同心协力。总经理通过传达企业将要实现的战略思想来确立工作的方向。战略思想组成了工作目标。由于目标明确，整个团队凝聚在一起，从而圆满地实现组织目标。 如果说战略目标指明了公司将要发展的方向，那么价值观念则告诉了怎样去实现这一目标。价值观概括了可以接受的行为举止。总经理通过他对其他人的一举一动传递出了她的价值观。临时取消了已定的行程去会见质量管理层，这表明她很重视质量问题。当一
支团队共同避免了可能出现的问题时，也不要过分宣扬他们英雄般的挽救能力。这表明应该能预防和控制毁坏事故。人们能够从人与人之间的价值观中获得一些暗示，同样，他们也能从总经理的举动中获取同样的信息——真诚、信任、公开。
四、资金分配
总经理要负责做出公司内部预算，拨款给能够支持战略发展的项目，同时也将赔钱的或对公司战略发展不利的项目拉下马。要细心考虑公司的主要开支，如果公司不能让投资者的每一美元增值，就应该决定什么时候将钱返还给投资者。有些总经理不认为他们自己是财务人员，但是最终，决定公司财政命运的重大决策是由他们做出的。
篇三：房地产开发公司总经理岗位职责
房地产开发总经理岗位职责
篇四：房地产公司总经理职责
房地产公司总经理工作职责与考核 总经理是项目安全文明施工，项目质量、项目工期和效益目标实现的第一责任人，责任重大，详细职责。
1、全面负责房地产项目可行性分析论证、报批、招投标管理
1.1 针对工程项目组建招标小组(小组成员由总工及经管部、财务部、开发部、工程部、材料设备部等部门经理组成)。
1.2 严格拟定招标工作各阶段工作期限并实施。
1.3对编制招标工作计划、起草招标文件、编制标底及主要经济条款和合同谈判负责;对标单位的考查及确定、开标、评标、定标、合同签定负责。
1.3跟进招标小组的招标工作，审核招标小组的评标、决标，并将决标报告报请董事会审查确定。
1.3 同工程部、开发部、财务部负责与中标企业进行合同条款谈判，并将谈判结果报董事长审查。
1.4 组织完成拆迁工作，实现“三通一平”。
1.5 落实建设工程所需外部市政、公用设施条件。
1.6 组织有证设计单位完成施工图。施工图预算或设计概算，并向有关部门领取建设施工许可证。
1.7 组织有证设计单位完成施工图。施工图预算或设计概算，并向有关部门领取建设施工许可证。
2、预算控制
2.1 严格审核拆迁费用，合理压缩和降低拆迁成本。
2.2 详细审查工程预算(包括材料设备定价、定额套用、费率计取等各项成本费用)，设置编审预算的误差率要严格控制在百分之二以内。
2.3
3、资金、成本、费用的管理
3.1 公司用款按用款计划拨付
3.2 公司要积极筹措、运用和管理好各类资金，保证工程项目的需要
3.3 根据董事会批准的项目总体目标和规划，组织编制目标和规划的预算成本;
3.4 严格进行工程成本和管理费用的管理和控制。从材料设备采购、日常开支到工程预算，应进行全过程管理和控制，努力降低工程造价。不得超标准支付工程款项。
3.5 固定资产及管理费用(包括：办公费、业务费、工资、房租等)的管理。督促员工做好日常维修保养工作，节约修理费用，防止毁损和盘亏。 施工管理、、竣工验收及营销等工作;
在做好成本管理工作的前提下，公司应在成本管理中逐步步推行目标成本管理。 项目建设用款审核
经 济 合 同
公司所有的建设开发经济行为均须以经济合同为前提进行操作。
一、 预算编审人员对工程计算、材料分析、定额套用、费率计取的真实性、准确性负责。，因工作责任心不强形成误差的，要追究当事人及主管领导的责任。
二、 编审人员编制出预算表，工程部经理、总工程师、正、副总经理审核签署无异后，报法人代表同意后生效执行。
三、 材料设备的报价及支出均需由经济管理部预算审核并逐级上报批准后执行。
四、 其它经济开支均列入经济管理部的审核范围，并按程序逐级审批比管理部对备项经济预算设立台帐，如有超出应作出超预算分析报告，并按审批程序得到批准，据以调整。
必须不断加强和提高的行业技能：
1、 要熟悉甚至精通建筑相关的知识。
2、 审核。熟悉项目分析、市场定位、设计管理、运营管理各环节。
1、 制定和实施公司战略，预算计划，确定公司业务的经营方针和经营形式;
2、发掘市场机会，主持拟订公司的业务目标和业务计划，实现公司业务和投资回报的快速增长;
3、监督、控制整个实施过程，对经营结果负责，组织实施财务预算方案及利润分配、使用方案等
4、建立公司组织体系和业务体系，负责高层管理团队的建设，选拔中高层管理人员，审定公司内部管理机构的设置方案和基本管理制度;
2、
一、 建筑施工管理
确保公司建设工程按期、保质顺利竣工
1、 协调施工、监理、设计单位的关系。
2、 根据国家的有关标准、规范、规程、规定、设计文件、施工组织设计(方案)、承包合同对施工单位和监理单位的工作质量和施工质量进行检查。对不符合国家规定和设计的行为提出整改要求。施工单位和监理单位均应按建设单位的要求改进工作。
监理单位
1、 审核施工组织设计包括工程概况;施工总平面图;综合计划：包括
进度、材料、预制件、设备、劳动力、施工机具、临时设施计划;施工
方法及技术措施;季节施工措施;质量保证措施;安全技术措施;环保
及文明施工技术措施。
严格控管施工组织设计的修改、批准程序。严格控管设计变更，材料检验、技术检验 竣工验收
四、
1、 负责工程项目组织机构的建立及完善，制定各岗位员工的职责权限，负责员工的考核鉴定;
2、贯彻执行公司确定的质量、环境，职业健康和安全以及效益方针目标，并分解落实项目目标指标;
3) 负责工地的日常项目管理工作;及时向董事会报告工作;协调跟进董事会对项目的要求及配合;
4) 主持施工组织设计和总控计划的编制及修改调整;
5) 主持建立项目质量、安全和环保体系并监督有效运行;
6) 审批项目质量安全计划及根据需要调整修改;
7、审核项目预算，严格控制预算。
7) 代表总包参加业主、监理、设计召开的工地协调会议;
8) 代表总包签署发往业主、监理、设计的文件;
9) 代表总包签署分包的工程款申请单及签收业主发出的付款证书;
10) 在合同期间进行每月合同检讨，确保合同执行是按预定计划在受控状态;
11) 签署每月向业主、建筑师、监理的综合月报汇报;
12) 主持工地总分包例会，解决工地重大协调问题;
13) 协调项目社会关系，如建设局、质监站、安监站、环保局、城管、公安派出所等政府及社会部门; 14) 项目资金的筹措、调度、统筹;
15、对市场敏感，有良好的市场判断力
熟悉地产项目的规划、报建、施工、营销推广等流程，具有多个项目运作成功案例;
7、精通市场营销，有一定的人脉资源。
岗位职责
1、负责商业地产公司的规划的制定与实施，并向董事会及总裁汇报;
2、负责集团所有商业地产项目的综合运营管理;
3、负责商管中心系统架构的梳理、调整和完善，提高商管中心整体运营效率;
4、负责与国内外知名
1、2线品牌、多家大型主次力店进行谈判并合作;
5、负责商业地产公司发展方向的把控以及外联工作。
1、根据集团及区域总体战略目标,组织制定公司的战略发展规划,并监督实施,确保公司总体战略目标的达成。
2、按照公司实际情况及市场走势，主持公司日常经营和管理工作。
3、不断优化公司各项管理制度，营造科学、规范、良好的工作环境和企业文化。
4、负责资源调配和保证项目顺利进展的协调工作;
5、对城市各项目的工作监督检查和考核评估，提交奖惩、任免方案，保证部署工作的顺利完成。
6、负责政府关系和公共关系的维护和对接;
具备优秀的团队领导能力、组织协调能力，以及营销团队管理能力;
具备全面的经营管理能力在业界享有广泛的人脉及良好的口碑;
4、具备较高的设计指导能力，施工监督能力，销售能力及商业运营能力;
6、熟练服务体系的建立、关键岗位人员的培训、考核。
5、有卓越的团队管理能力。
6、负责所有商业项目的开发、运营管理。
5、精通现代企业管理，具有独立进行企业管理操作的能力，较强的管理和决策能力;
1、根据董事会(或董事长)提出的战略目标，制定公司经营计划，全面主持公司的经营管理工作。
2、制订、分解、落实经营目标，有效控制目标计划进度，以确保公司目标的达成;
3、建立和健全公司组织机构，优化各类资源配置、控制成本，以保证公司利益最大化;
4、及时了解房地产相关市场信息、业内动态，具有前瞻性，指导公司的经营;
5、负责组织项目定位、规划设计、工程管理、成本管理、营销管理、售后服务等工作并在过程中实行阶段性控制和调整。
6、负责督促项目的工程进度、质量、安全、现场、企业形象等各方面的管控工作。
7、组织推进客户服务体系的建设工作。
8、负责项目资金平衡工作，并根据项目的经营需要积极进行项目融资工作。
9、负责组织资金计划的编制工作，并按审批后的资金计划负责已审批资金的拨付。
10、按制度规定权限范围负责公司人力资源管理工作。
11、负责公司和相关政府部门的外联工作，保持良好关系，确保项目各项工作的顺利开展。
12、完成上级交办的其它任务。
对高端地产项目开发有创新理念。
4、熟悉地产项目的运作流程，精通项目前期调研、产品定位，熟悉规划设计、工程管理、成本控制。
5、擅长地产项目各环节的管理，计划与执行能力强，具有出色的团队建设和管理能力。
6、具备相应的企业管理知识，知晓国家地产开发、工程建设系列规范(设计、施工、招投标等)，具备一定的财务管理、人事管理等知识
7、熟悉计算机操作、办公软件应用，具备基本的网络知识;
8、具有良好的心理和身体素质，能承受高强度工作;能承受较大工作压力。
9、在武汉地区有政府及融资等社会资源者尤佳
1、根据董事会(或董事长)提出的战略目标，制定公司经营计划，全面主持公司的经营管理工作。
2、制订、分解、落实经营目标，有效控制目标计划进度，以确保公司目标的达成;
3、建立和健全公司组织机构，优化各类资源配置、控制成本，以保证公司利益最大化;
4、及时了解房地产相关市场信息、业内动态，具有前瞻性，指导公司的经营;
5、负责组织项目定位、规划设计、工程管理、成本管理、营销管理、售后服务等工作并在过程中实行阶段性控制和调整。
6、负责督促项目的工程进度、质量、安全、现场、企业形象等各方面的管控工作。
7、组织推进客户服务体系的建设工作。
8、负责项目资金平衡工作，并根据项目的经营需要积极进行项目融资工作。
9、负责组织资金计划的编制工作，并按审批后的资金计划负责已审批资金的拨付。
10、按制度规定权限范围负责公司人力资源管理工作 篇五：房地产公司总经理职责
房地产公司总经理岗位职责
总经理负责，在授权范围内主持项目经理部的全面管理工作及工程合同的全面履约，根据合同要求及现场需要进行项目策划和管理，组织管理与推动项目经理部所有员工的日常工作，处理与政府、业主、设计、监理等有关方面的关系;负责监督执行国家、部委、地方有关法律法规，以及公司各项规章制度和决议决定，是项目安全文明施工、质量，工期和效益目标实现的第一责任人。
篇一：房地产公司总经理岗位职责
房地产公司总经理岗位职责
1. 根据集团公司总体发展规划，负责制定公司长期(一般为三年)规划和年度、季度、月度房地产开发计划和利润目标，并组织实施保证各项计划和利润目标的实现。
2. 负责建立和健全公司管理机构、规章制度、岗位职责、激励机制、工作流程，协调公司各职能部门的工作，负责对各部门负责人的工作考核，保证公司管理科学、合理、快捷、有效。
3. 严格按照程序审核公司各项财务收支，全面掌握、控制公司财务状况，统筹安排，开源节流，控制计划开支，降低公司运营成本和项目开发成本。
4. 全面负责房地产项目可行性分析论证、风险评估、政府报批、招投标、施工管理、成本控制、竣工验收及营销等工作。
5. 组织安排与政府部门、合作单位及客户等各方面关系的公关工作，维护与提升公司形象和声誉。
6. 致力于培育公司核心竞争力，建设保证公司永续经营的企业文化，树立企业核心价值理念。
7. 对开发项目的设计、工程、成本、营销负直接领导责任，负责各部门的日常管理工作。
8. 负责房地产项目规划、设计工作、开发方案，组织有关部门、专家审核规划设计等方案。
9. 负责项目勘察、设计委托及管理工作。
10. 审批图纸会审记录、施工组织设计、签证等关键性工作等工作把关。
11. 负责监督设计、监理、工程发包、材料设备采购等招标工作。
12. 组织相关部门进行合同审核、会签及归档管理工作。
13. 各参建单位工作任务、计划审定、审批工程款、材料款。
14. 工程项目成本、质量、进度工作的全同管理、监督、监控。
15. 负责项目各参建单位的组织和工程施工总协调。
16. 全面把握工程验收并组织与物业交接工作。
17. 参与选聘、任用主管工程各岗位人选;负责考核下属各部门及岗位的工作绩效;审核员工的奖、惩标准及方案;对内负责处理下属部门与公司其他部门的协作关第，对外做好相关外联工作。
20013年6月1日 篇二：房地产公司总经理职责
怎么做好一名房地产公司的总经理 首先，向您致以衷心的祝贺，因为，总经理是职业经理人孜孜以求的奋斗目标，也是职业生涯的成熟境界的表现。您能担当这一职务，说明您是一位值得信赖的职业经理! 其次，您提出的问题非常重要，这是因为：总经理是公司行政和业务执行的最高负责人。他的决策直接决定企业的成败与兴衰，很多企业成功与失败的客观现实都证明了这一点。最后，我想结合自己的经营管理实践的体会和您简单谈一谈自己的看法。
第一、要想做好总经理，必须首先明确总经理的职责。简单地说，总经理职责就是：对董事会负责，在董事会的授权下，执行董事会的战略决策，实现董事会制定的经营目标。负责公司日常业务的经营管理，经董事会授权，对外签订合同和处理业务;组织经营管理班子，提出任免副总经理、总经济师、总工程师及部门经理等高级职员的人选，并报董事会批准;定期向董事会报告业务情况，向董事会提交年度报告及各种报表、计划、方案，包括经营计划、利润分配方案、弥补亏损方案等。
第
二、要想做好总经理，必须通过组建必要的职能部门，组聘管理人员，形成一个以总经理为中心的组织、管理、领导体系，实施对公司的有效管理。
第
三、要想做总经理，必须清楚自己所在的地位。总
经理的地位会因公司的规模而有所不同。例如在一般的中小企业，总经理通常就是整个组织里职务最高的经营管理者与企业行政负责人。而在规模较大的组织里 (如跨国企业、大型企业)，总经理所扮演的角色，通常是旗下某个事业体或分支机构的最高负责人。而在小企业，总经理也只能是一名“拳打脚踢”、“事必躬亲”、“亲历亲为”的人。虽然都是总经理，但所要干的事情却因却因企业的规模不同而各有不同。
第
四、要想做好总经理，必须具备相当高的素质和技能。综合的讲，要具备以下十二个方面的能力：
1、具有忠诚敬业的品德;
2、具有朴实谦让的作风;
3、具有宽广隐忍的胸怀;
4、具有自信自主的气魄;
5、具有互助感恩的心态;
6、具有诚信尽责的勇气;
7、具有培养下属的能力;
8、具有自律廉洁的气节;
9、具有创新改革的激情;
10、具有团队合作的精神;
11、具有高效高能的行为;
12、具有科学管理的素质。即使目前达不到，也要朝着这个标准去努力。 第五，要想做好总经理，必须讲究领导艺术。这方面有说不完的话题，在此请恕烈夫不能详谈。因为，每个人都有自己的“艺术”，这要靠在实践中加以总结和改善。 第
六、要想做好总经理，必须认知自己的角色，也就是说，总经理既是一个领导者，又是一个管理者。采用什么方式去领导和管理，这要根据企业规模大小等多方面的条件来决
定。 总之，要想做好总经理，的确有很多必须做到和必须努力做到的标准的。由于实践和网络的条件所限，烈夫只能简谈到此，希望对您有所帮助和启发。
一、制定企业战略和目标
高层管理队伍能够有助于去发展战略;投资商们可以批准一项商业计划;但最终还是要由总经理把握企业的发展方向。例如：这家公司的目标市场是哪些?要面临怎样的竞争对手?具体建立什么生产线?又怎样树立特有的企业形象呢?总经理来做出决策、制定预算、组织合作伙伴，当然还要聘用一支高水平的管理队伍去带领着全公司完成指 定企业战略和目标
二、创立企业文化
任何工作都要通过人去完成，而人又深受文化的影响。一个极差的工作环境能够使一些人才望而却步，别忘了，他们对于工作环境是有选择的。当然，一个好的工作环境也能够吸引也能留住最好的人才。 企业文化的构筑可以通过许多方法、途径，但ceo要定主基调。他的一举一动都传递着文化的信息，他的穿着，可以体现出此刻的工作场合是何等的正式。他与某人谈话，大家会认为此人是极其重要的或者相反。他怎样对待错误(无论是反馈回来的还是本身的失误)
能够传递出关于承担风险方面的信息。他雇用谁，他忍耐什么，以及他鼓励什么都有力地塑造了企业文化。 再举个例子，某公司组建了一个项目小组，它的任务是要在规定的限期内完成建设多媒体网站的工作，团队的每个成员为此直到周末还在忙碌着。对于总经理来说，这不过是保证他的私生活的神圣不可侵犯的问题，而对于这个课题小组的每个成员来说，这一做法无疑传递了一个信息，相对于他们奋斗的日日夜夜来说，相对于他们所努力争取的最后期限来说，总经理的私生活则更为重要。那么，下一次他们就不会工作得如此卖力。
三、团队建设
总经理要负责雇用、解聘、领导高层管理团队，然后由他们：雇用、解聘、领导其余的员工。总经理必须有权雇用人才和解雇不利的执行者。必须能够解决高层管理团队成员之间的分歧，并使他们为了一个共同的目标同心协力。总经理通过传达企业将要实现的战略思想来确立工作的方向。战略思想组成了工作目标。由于目标明确，整个团队凝聚在一起，从而圆满地实现组织目标。 如果说战略目标指明了公司将要发展的方向，那么价值观念则告诉了怎样去实现这一目标。价值观概括了可以接受的行为举止。总经理通过他对其他人的一举一动传递出了她的价值观。临时取消了已定的行程去会见质量管理层，这表明她很重视质量问题。当一
支团队共同避免了可能出现的问题时，也不要过分宣扬他们英雄般的挽救能力。这表明应该能预防和控制毁坏事故。人们能够从人与人之间的价值观中获得一些暗示，同样，他们也能从总经理的举动中获取同样的信息——真诚、信任、公开。
四、资金分配
总经理要负责做出公司内部预算，拨款给能够支持战略发展的项目，同时也将赔钱的或对公司战略发展不利的项目拉下马。要细心考虑公司的主要开支，如果公司不能让投资者的每一美元增值，就应该决定什么时候将钱返还给投资者。有些总经理不认为他们自己是财务人员，但是最终，决定公司财政命运的重大决策是由他们做出的。
篇三：房地产开发公司总经理岗位职责
房地产开发总经理岗位职责
篇四：房地产公司总经理职责
房地产公司总经理工作职责与考核 总经理是项目安全文明施工，项目质量、项目工期和效益目标实现的第一责任人，责任重大，详细职责。
1、全面负责房地产项目可行性分析论证、报批、招投标管理
1.1 针对工程项目组建招标小组(小组成员由总工及经管部、财务部、开发部、工程部、材料设备部等部门经理组成)。
1.2 严格拟定招标工作各阶段工作期限并实施。
1.3对编制招标工作计划、起草招标文件、编制标底及主要经济条款和合同谈判负责;对标单位的考查及确定、开标、评标、定标、合同签定负责。
1.3跟进招标小组的招标工作，审核招标小组的评标、决标，并将决标报告报请董事会审查确定。
1.3 同工程部、开发部、财务部负责与中标企业进行合同条款谈判，并将谈判结果报董事长审查。
1.4 组织完成拆迁工作，实现“三通一平”。
1.5 落实建设工程所需外部市政、公用设施条件。
1.6 组织有证设计单位完成施工图。施工图预算或设计概算，并向有关部门领取建设施工许可证。
1.7 组织有证设计单位完成施工图。施工图预算或设计概算，并向有关部门领取建设施工许可证。
2、预算控制
2.1 严格审核拆迁费用，合理压缩和降低拆迁成本。
2.2 详细审查工程预算(包括材料设备定价、定额套用、费率计取等各项成本费用)，设置编审预算的误差率要严格控制在百分之二以内。
2.3
3、资金、成本、费用的管理
3.1 公司用款按用款计划拨付
3.2 公司要积极筹措、运用和管理好各类资金，保证工程项目的需要
3.3 根据董事会批准的项目总体目标和规划，组织编制目标和规划的预算成本;
3.4 严格进行工程成本和管理费用的管理和控制。从材料设备采购、日常开支到工程预算，应进行全过程管理和控制，努力降低工程造价。不得超标准支付工程款项。
3.5 固定资产及管理费用(包括：办公费、业务费、工资、房租等)的管理。督促员工做好日常维修保养工作，节约修理费用，防止毁损和盘亏。 施工管理、、竣工验收及营销等工作;
在做好成本管理工作的前提下，公司应在成本管理中逐步步推行目标成本管理。 项目建设用款审核
经 济 合 同
公司所有的建设开发经济行为均须以经济合同为前提进行操作。
一、 预算编审人员对工程计算、材料分析、定额套用、费率计取的真实性、准确性负责。，因工作责任心不强形成误差的，要追究当事人及主管领导的责任。
二、 编审人员编制出预算表，工程部经理、总工程师、正、副总经理审核签署无异后，报法人代表同意后生效执行。
三、 材料设备的报价及支出均需由经济管理部预算审核并逐级上报批准后执行。
四、 其它经济开支均列入经济管理部的审核范围，并按程序逐级审批比管理部对备项经济预算设立台帐，如有超出应作出超预算分析报告，并按审批程序得到批准，据以调整。
必须不断加强和提高的行业技能：
1、 要熟悉甚至精通建筑相关的知识。
2、 审核。熟悉项目分析、市场定位、设计管理、运营管理各环节。
1、 制定和实施公司战略，预算计划，确定公司业务的经营方针和经营形式;
2、发掘市场机会，主持拟订公司的业务目标和业务计划，实现公司业务和投资回报的快速增长;
3、监督、控制整个实施过程，对经营结果负责，组织实施财务预算方案及利润分配、使用方案等
4、建立公司组织体系和业务体系，负责高层管理团队的建设，选拔中高层管理人员，审定公司内部管理机构的设置方案和基本管理制度;
2、
一、 建筑施工管理
确保公司建设工程按期、保质顺利竣工
1、 协调施工、监理、设计单位的关系。
2、 根据国家的有关标准、规范、规程、规定、设计文件、施工组织设计(方案)、承包合同对施工单位和监理单位的工作质量和施工质量进行检查。对不符合国家规定和设计的行为提出整改要求。施工单位和监理单位均应按建设单位的要求改进工作。
监理单位
1、 审核施工组织设计包括工程概况;施工总平面图;综合计划：包括
进度、材料、预制件、设备、劳动力、施工机具、临时设施计划;施工
方法及技术措施;季节施工措施;质量保证措施;安全技术措施;环保
及文明施工技术措施。
严格控管施工组织设计的修改、批准程序。严格控管设计变更，材料检验、技术检验 竣工验收
四、
1、 负责工程项目组织机构的建立及完善，制定各岗位员工的职责权限，负责员工的考核鉴定;
2、贯彻执行公司确定的质量、环境，职业健康和安全以及效益方针目标，并分解落实项目目标指标;
3) 负责工地的日常项目管理工作;及时向董事会报告工作;协调跟进董事会对项目的要求及配合;
4) 主持施工组织设计和总控计划的编制及修改调整;
5) 主持建立项目质量、安全和环保体系并监督有效运行;
6) 审批项目质量安全计划及根据需要调整修改;
7、审核项目预算，严格控制预算。
7) 代表总包参加业主、监理、设计召开的工地协调会议;
8) 代表总包签署发往业主、监理、设计的文件;
9) 代表总包签署分包的工程款申请单及签收业主发出的付款证书;
10) 在合同期间进行每月合同检讨，确保合同执行是按预定计划在受控状态;
11) 签署每月向业主、建筑师、监理的综合月报汇报;
12) 主持工地总分包例会，解决工地重大协调问题;
13) 协调项目社会关系，如建设局、质监站、安监站、环保局、城管、公安派出所等政府及社会部门; 14) 项目资金的筹措、调度、统筹;
15、对市场敏感，有良好的市场判断力
熟悉地产项目的规划、报建、施工、营销推广等流程，具有多个项目运作成功案例;
7、精通市场营销，有一定的人脉资源。
岗位职责
1、负责商业地产公司的年度规划的制定与实施，并向董事会及总裁汇报;
2、负责集团所有商业地产项目的综合运营管理;
3、负责商管中心系统架构的梳理、调整和完善，提高商管中心整体运营效率;
4、负责与国内外知名
1、2线品牌、多家大型主次力店进行谈判并合作;
5、负责商业地产公司发展方向的把控以及外联工作。
1、根据集团及区域总体战略目标,组织制定公司的战略发展规划,并监督实施,确保公司总体战略目标的达成。
2、按照公司实际情况及市场走势，主持公司日常经营和管理工作。
3、不断优化公司各项管理制度，营造科学、规范、良好的工作环境和企业文化。
4、负责资源调配和保证项目顺利进展的协调工作;
5、对城市各项目的工作监督检查和考核评估，提交奖惩、任免方案，保证部署工作的顺利完成。
6、负责政府关系和公共关系的维护和对接;
具备优秀的团队领导能力、组织协调能力，以及营销团队管理能力;
具备全面的经营管理能力在业界享有广泛的人脉及良好的口碑;
4、具备较高的设计指导能力，施工监督能力，销售能力及商业运营能力;
6、熟练服务体系的建立、关键岗位人员的培训、考核。
5、有卓越的团队管理能力。
6、负责所有商业项目的开发、运营管理。
5、精通现代企业管理，具有独立进行企业管理操作的能力，较强的管理和决策能力;
1、根据董事会(或董事长)提出的战略目标，制定公司经营计划，全面主持公司的经营管理工作。
2、制订、分解、落实年度经营目标，有效控制目标计划进度，以确保公司目标的达成;
3、建立和健全公司组织机构，优化各类资源配置、控制成本，以保证公司利益最大化;
4、及时了解房地产相关市场信息、业内动态，具有前瞻性，指导公司的经营;
5、负责组织项目定位、规划设计、工程管理、成本管理、营销管理、售后服务等工作并在过程中实行阶段性控制和调整。
6、负责督促项目的工程进度、质量、安全、现场、企业形象等各方面的管控工作。
7、组织推进客户服务体系的建设工作。
8、负责项目资金平衡工作，并根据项目的经营需要积极进行项目融资工作。
9、负责组织资金计划的编制工作，并按审批后的资金计划负责已审批资金的拨付。
10、按制度规定权限范围负责公司人力资源管理工作。
11、负责公司和相关政府部门的外联工作，保持良好关系，确保项目各项工作的顺利开展。
12、完成上级交办的其它任务。
对高端地产项目开发有创新理念。
4、熟悉地产项目的运作流程，精通项目前期调研、产品定位，熟悉规划设计、工程管理、成本控制。
5、擅长地产项目各环节的管理，计划与执行能力强，具有出色的团队建设和管理能力。
6、具备相应的企业管理知识，知晓国家地产开发、工程建设系列规范(设计、施工、招投标等)，具备一定的财务管理、人事管理等知识
7、熟悉计算机操作、办公软件应用，具备基本的网络知识;
8、具有良好的心理和身体素质，能承受高强度工作;能承受较大工作压力。
9、在武汉地区有政府及融资等社会资源者尤佳
1、根据董事会(或董事长)提出的战略目标，制定公司经营计划，全面主持公司的经营管理工作。
2、制订、分解、落实年度经营目标，有效控制目标计划进度，以确保公司目标的达成;
3、建立和健全公司组织机构，优化各类资源配置、控制成本，以保证公司利益最大化;
4、及时了解房地产相关市场信息、业内动态，具有前瞻性，指导公司的经营;
5、负责组织项目定位、规划设计、工程管理、成本管理、营销管理、售后服务等工作并在过程中实行阶段性控制和调整。
6、负责督促项目的工程进度、质量、安全、现场、企业形象等各方面的管控工作。
7、组织推进客户服务体系的建设工作。
8、负责项目资金平衡工作，并根据项目的经营需要积极进行项目融资工作。
9、负责组织资金计划的编制工作，并按审批后的资金计划负责已审批资金的拨付。
10、按制度规定权限范围负责公司人力资源管理工作 篇五：房地产公司总经理职责
房地产公司总经理岗位职责
总经理负责，在授权范围内主持项目经理部的全面管理工作及工程合同的全面履约，根据合同要求及现场需要进行项目策划和管理，组织管理与推动项目经理部所有员工的日常工作，处理与政府、业主、设计、监理等有关方面的关系;负责监督执行国家、部委、地方有关法律法规，以及公司各项规章制度和决议决定，是项目安全文明施工、质量，工期和效益目标实现的第一责任人。
一、房地产开发总经理的知识结构
房地产开发企业的特点是人材密集、资金密集、专业性强，要成为一名优秀总经理需要具备如下的知识结构： 1.人才经营与组织创新知识 2地产规划、建筑设计与环境艺术设计知识 3.智能建筑与IT运用知识 4.地产融资与财务管理知识5.建筑项目管理知识6.地产营销知识除了知识以外，具备开发战略与开发模式创新能力是更高的境界。房地产开发不能总是停留在房地产专业领域，大家都在比总体规划、建设设计、建筑施工、小区景观等专业层次，最后房地产开发同质化严重。如果跳出房地产局限，从文化发展的高度，将房地产与其它产业结合进行泛地产开发，赋予房地产更深的文化底韵，寻求开发模式的创新，这是真正的房地产企业家精神。
二、房地产公司总经理应该具备的能力
1. 驾驭全局的能力重点要准确把握市场，制定正确的项目运营战略，明确主要赢利来源，善于把控房地产开发的关键环节与赢利点，善于运用公司品牌进行低成本融资，在投资管理方面，善于调控优化投资决策模型，权衡风险与收益比例。根据人才经营理论，建设优秀房地产开发团队，驾驭整个舰队沿着集团确定的正确的战略方向前进。 2. 学习能力优秀的职业经理人需要具备超强的学习能力，竞争环境在改变，这就要求我们不断学习。 3. 资源整合的能力不仅能够整合有形资产，更重要能够整合无形资产，在无形资产运营方面具备较深造诣。在王志纲工作室，我们每个策划师的资源整合能力是最重要的基本功，房地产企业之间的竞争不仅是单个企业或单个项目的竞争，而且整个价值链的竞争，只有将不同的社会资源，按照企业目标和利益共享的思想，通过共享信息与知识，降低整个成本。 4. 企业品牌的塑造能力优秀的管理团队、充满活力与进取精神对于银行是一种信心保证，对于客户来说，选择住宅就是选择值得信赖的发展商团队。多年来，我经常和新老客户直接沟通，取得大量第一手资料，诚信务实，为老百姓提供优秀的产品，不仅是企业赢利的需要，更是有良知的职业经理人应该承担的社会责任。 5.跨地域企业文化建设能力 . (1).企业文化一般只是作用于房地产企业内部，但知名品牌企业的文化建设往往对于整个房地产行业产生深远影响，甚至能够超出地产行业。例如万科品牌的核心价值，正是这样一种对人性的尊重和关怀。这种强调个性、尊重他人的人文情怀，在万科的“投诉文化”、“主题精神年”、《万科周刊》以及年轻而又敬业的职业经理人群中，得到了最好的体现。 (2).不同的社会文化环境，对企业文化的约束力不同，从而企业文化创新能力和创新可能性空间随背景不同而产生差异。利用对人权研究的重视，强调地产企业服务大宗的人文关怀意识，而不仅仅是为少数人服务。
(3).房地产企业文化是一种追求可见时效，追求直接经济效果的务实文化。例如房地产企业文化与营销环节结合紧密，直接能够促进产品的营销。 (4).企业文化是一种投资文化，是一种投入产出变换文化。 (5).企业文化是一种集体文化，房地产集团企业文化在各地分支机构的表现应该采用本地化形式。6.资本运作能力。(1)务实经营比资本经营技巧更重要。只有擦亮企业品牌才能在资本市场得到信赖，才能降低综合融资成本。(3)建立企业信用管理体系是根本大计，减少妨害大局的短期行为。(4)对经理人进行长期激励。
三、如何做好房地产公司总经理
1. 了解公司治理结构，明确工作目标，争取最优公司治理机制，经理人的期望值与公司董事会提供的环境与待遇相一致，让利害相关者成为独立董事。 2. 调查研究根据集团确定的目标，建立整个房地产公司的组织架构，梳理公司规章制度，确定人员编制与岗位职责，建
立完整的公司流程，企业运作不会因为个别人的人事变动而受到太大影响。 3. 市场调研与定位明确区域市场的土地权属、项目定位，邀请建筑规划、当地市场专家、建筑师一起进行总体规划，编制项目可行性报告。 4. 制定房地产开发工作计划，编制项目开发资金预算与人力资源需求报告，完善公司组织架构，确定不同阶段的融资比例和所需资金数额，根据融资目标确认融资渠道，控制整个融资成本。 5. 选择适合本项目的最佳性价比的供应商，包括策划公司、建筑规划设计单位、景观设计单位，实现规划设计、建筑设计、景观设计的一体化。 6. 根据规划设计方案和户型，制作初步的产品说明书，进行针对性客户调研并征询专家意见，而后优化调整设计方案。 7. 建筑项目总包与成本进度控制大力在甲乙双方统一应用项目管理软件，联合控制工程成本、进度，灵活适应变更，及时通过合同管理软件结算，确保建设单位购买材料等资金需求。 8. 市场营销根据数个房地产项目的营销实践，市场营销工作应该提前进行，根据营销总目标，确定营销费用，一般新项目广告营销比例为50%，客户营销比例为40%。老项目客户营销比例能够达到80%。 9. 在塑造强势品牌的工作完成后，重点抓好企业品牌输出工作。
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