中小民营企业销售人员基于绩效考核的激励方法研究
摘要：中小民营企业在发展过程中，需要大量的销售人员为企业发展保驾护航，而多数企业中对销售人员的绩效考核方式、激励方法等方面还不够完善，造成销售人员普遍存在工作积极性低、流动率较高等问题。故通过对上海市H企业调查研究，对销售人员绩效考核方式及激励方法进行分析，指出H企业基于绩效考核的激励方法中存在的问题与不足，提出可改进意见及建议，给类似的中小民营企业提供借鉴，提高销售人员工作业绩和工作积极性，维持企业的长期健康发展。
关键词：中小民营企业;销售人员;绩效考核
近年来，民营经济已经成为推动我国经济发展的中坚力量，成为创业就业的主要领域、技术创新的重要主体、国家税收的重要来源，为我国社会主义市场经济发展、政府职能转变等发挥了重要作用。民营企业在国家政策支持下发展日益壮大，其经济力量已经不容忽视。而社会主义经济的不断深入发展，使得越来越多的企业开始关注现金流问题。一旦企业能够完美实现产品到现金流的转化，企业就可以源源不断地生产发展，实现企业长远发展的战略目标。目前调查发现，大多数民营企业在对销售人员的管理方面存在着很多问题，例如绩效考核方式较为单一且考核周期设置不合理、激励方法不完善导致激励效果达不到、销售人员跳槽人数占比较大等问题。
1.H企業发展概况
1.1 H企业背景介绍
H企业成立于2017年，是一家专门从事经营人工智能系列产品的新型智能平台服务企业。企业从创立初期，从一开始对于信息不对称问题的解决，到后来打造人工智能生活馆，一直致力于解决生活中的各种不便。主要业务涵盖人工智能领域产品的开发与销售、行业个性化解决方案定制等企业以“诚信、高效、严谨、务实”为经营理念，力主让人工智能科技赋予“家”全新的智慧生活，并将成长为山东最具影响力、经营特色的新型智能平台服务商。
1.2 H企业销售队伍概况
企业现有销售人员56人，占企业总人数51.8%。其中本科及以上学历47人，大专学历6人，大专以下学历3人。销售人员年龄较为年轻。人力资源部门在对销售人员的招聘中指出学历要求必须大专学历以上，有才有德者可破格录用;招收应届毕业生、实习生，有销售经验者优先录用;年龄于35岁以下。因为企业业务多涉及人工智能领域，对于销售人员的选择偏向年轻化。
1.3 H企业销售人员激励现状
从个人绩效考核角度讲，H企业对销售人员的考核以销售业绩的完成情况为主要考核指标，因为H企业销售人员结构偏于年轻化，市场经验的缺乏导致销售业绩不达标的现象时有发生，由此引发的销售人员频繁跳槽的现象屡见不鲜。
从团队考核角度讲，企业更加重视对销售人员的个人能力的考核，却忽视了团队考核的存在。导致销售人员更多以自身发展为主，可能会忽视组织利益，带来适得其反的效果，影响企业形象。
从薪酬福利角度讲，H企业对于销售人员的薪资的结构以“基本工资+绩效提成”的形式构成，而在福利方面的待遇仅仅满足了五险一金及节假日要求。
2.H企业销售人员激励中存在的问题及分析
通过与企业56名销售人员的访谈，其中55%的销售人员指出企业绩效考核方式过于单一、考核内容过于独裁，而64.3%的销售人员抱怨企业让员工找不到组织归属感，有28.6%的人感觉到留在企业中对于技能的获得及前途有困难。访谈结果表明，H企业中销售人员对激励政策存在诸多不满，反应出企业在销售人员绩效考核及激励方面存在的不少问题。
2.1绩效考核方式和体系不合理
H企业对销售人员的考核采取了以结果为导向的考核方式，对销售人员销售业绩完成情况的考核占考核内容的95%，而对于销售人员的其他考核仅有5%。由此可见对销售人员的考核过于单一，以销售业绩作为主要考核指标，缺乏对销售人员服务方面的考核，达不到理想的激励效果。H企业在绩效考核中仅仅存在对销售人员个人的考核，关注员工的个人销售能力，团队考核存在较多缺陷。
2.2销售人员成长机会较少
企业的绩效考核结果大多是用来确定销售人员的薪资结构及福利待遇，没有更好地运用考核结果来做销售人员的晋升或二次开发。目前H企业对销售人员的奖励多以薪资奖金为主，却很少奖励优秀员工进行二次学习或更专业的培训。
3.中小民营企业绩效考核的优化措施
由H企业的现状及问题分析得出，中小民营企业要想吸引并留住人才，就要打破以前旧有的管理模式，建立一系列基于绩效考核的激励方法。
3.1设置科学合理的绩效考核方式
绩效考核只有设置得当，与企业发展相适应、与被考核人员相匹配，绩效考核才能发挥最大的价值。可采取目标管理法与实际情况相结合制定适合销售人员的绩效考核内容，根据业绩达成以及工作表现作出整体绩效的评级结果，结合企业情况，利用评分结果确定员工的年终奖和业绩分红。
3.2重视团队考核，加强团队建设
众人拾柴火焰高。绩效考核不应只设置个人目标，将销售团队目标与个人销售目标相结合，由企业战略目标制定各分店团队的销售任务及其销售服务指标，再通过销售团队任务分别设置个人销售任务。还要注意在培训中加入团队建设文化知识讲授，增进团队凝聚力。
3.3重视非薪酬激励
绩效考核的结果不应只用于销售人员薪资结构与福利的评定，还需要加入对优秀的销售人员的培训及职位晋升等非薪酬激励。通过绩效考核反馈，为考核优秀的销售人员提供户外旅游、拓展训练等奖励方式，给予销售人员心灵上的慰藉，增进对企业的归属感与认同感。
作者：黄朝龙
[摘 要]销售人员在企业销售活动中的积极性、创造性不仅影响着自身的销售业绩以及与客户的合作关系，同时也影响着企业的效益与企业的形象，所以通过激励机制的构建来提高销售人员的工作积极性以及创造性是销售管理工作中的重要内容。本文以提高销售人员激励效果为出发点，从销售人员激励工作的基本思路、基本要求、基本原则以及需要注意的问题几个方面对销售管理工作中的销售人员激励工作作出了研究与探讨。
[关键词]销售管理;销售人员;激励机制
[
1 销售管理中销售人员激励工作的基本思路
激励机制是销售人员管理工作中的核心，其目的在于通过销售人员满意度的提升来对员工行为作出调整以保证员工行为能够与企业要求相适应，从而使员工在个人价值的实现中也能够推动企业发展目标的实现。每个人的真实需求都存在差异，所以销售管理中针对销售人员所制定的激励机制应当是系统且全面的工程。在激励机制的构建实践中，可以通过制定全面的薪酬战略来全方位开展，全面的薪酬战略要求：提高和满足销售人员的薪酬，强化销售人员对工作的积极性与对企业的忠诚度;对销售人员的业绩作出评价，明确建立指标，将企业发展与销售人员利益紧密结合，从而确保实现销售人员工作积极性的提高以及潜能的挖掘。
2 对销售人员激励工作的基本要求
在销售管理中，对销售人员激励工作的基本要求主要体现在避免优秀的销售人员流失以及促进销售人员的成长两个方面。
人力资源的流失是制约企业人力资源管理以及企业发展的重要因素，尤其是一些优秀销售人员的流失会很容易导致客户产生不满或者销售业务发生波动，甚至会由企业机密的泄露而衍生出企业技术、人才以及客户等资源的流失，直接使企业利益受损甚至加大市场开发的困难。一些知识、素质与能力都较高的销售人员，虽然他们的能力出众，但是他们的自我意识也会高于普通员工。由于这类销售人员具有丰富的销售知识和销售经验，并且对自己的能力以及需求也有着更加深刻、更加全面的认识，在工作中，他们渴望得到更多的肯定，同时也渴望进一步提高自身的能力，总体而言，这类优秀的销售人员有着更高的机会期望、成就期望以及报酬期望，而只有根据这类员工的实际工作情况和工作能力来满足他们的这些期望，才能够让这类员工更好地投入到工作中。所以企业应当在对销售人员的需求做出调查和分析的基础上，采用多元化的激励方法来推动销售人员对企业忠诚度的提高以避免出现优秀销售人员流失的现象。
另外，企业有必要通过建立职业生涯规划制度来推动销售人员的发展，这无论是对于销售人员还是对于企业而言都具有重要的意义，同时也有利于销售人员忠诚度与归属感的强化以防止出现人才流失的现象。通过职业生涯规划制度的构建，企业销售人员可以具有更好的发展空间，所以企业要重视这一工作，并在此过程中实现销售人员职业发展规划与企业发展战略以及发展需求的结合。企业可以帮助销售人员制定科学的职业生涯发展目标，并在措施以及实践方面提出符合实际的建议，同时企业要重视为销售人员创造发展的机会，以销售人员的特长以及兴趣等为依据来制订企业培训计划，从而确保销售人员技能、素质与知识的提升，在帮助销售人员树立信心的同时让销售人员意识到自己在企业中的发展前景，从而与企业建立合作伙伴的关系。
3 销售人员激励工作的基本原则
3.1 多样化原则
多样化原则主要是指激励方法和方式的多样化。马斯洛层次需求理论是激励机制构建中的重要指导理论，马斯洛层次需求理论指出社会个体的需求会在不同的阶段发生不同的变化，需求是有层次高低之分的，马斯洛提出五种需求分别是生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要以及自我实现需要。在销售管理的销售人员激励工作中，如果激励方法与方式过于单一和简单化，则无法使销售人员不同的需求得到满足，所以在销售人员激励机制的构建中，要重视通过针对销售人员的不同特点来采取多样化的激励方法与激励形式。
3.2 公平性原则
公平激励需要建立在科学的衡量指标基础上，因为公平激励并不等于平均主义，如果不以绩效为依据来进行激励，必然会使大多数销售人员的工作积极性受挫。所以企业要对内部的绩效考核机制进行健全与完善，确保考核尺度的合理、公平与相宜，克服亲疏关系对激励的影响，特别是在评优评先、晋升等与销售人员自身利益联系紧密的激励工作中要做到公平。另外，销售人员在判断激励机制的公平与否都会受到主观思想的影响，无论是对自身付出还是报酬的衡量都容易产生自己处于不公平一方的思想，这就要求企业能够对销售人员的这种思想进行敏锐捕捉并做好引导工作以确保销售人员保持较高的工作积极性。
3.3 竞争性原则
销售工作是将企业中生产所创造的实际价值转变为现金资本并用于企业周转，所以销售工作直接影响着企业的正常经营并对企业生存以及发展发挥着决定性作用。销售人员作为销售工作的执行者，其工作成效决定着企业的业绩，所以提高销售人员的执行力是企业销售管理工作中的关键内容。由于每个大型企业中都有较多的销售人员，并且销售工作的多变性以及灵活性十分突出，所以建立科学的竞争机制以作为激励销售人员的手段十分必要。在监理竞争机制的基础上，销售人员的潜能以及才能能够得到充分地挖掘与发挥，对提高销售人员为企业创造的价值具有重要的现实意义。
3.4 销售人员激励中需要注意的问题
3.4.1 注意激励时间以及激励地点的选择
激励时间的选取要以销售人员的特点以及表现为依据来实现激励效果的最大化，当销售人员在工作中遇到困难导致自信缺乏以及情绪沮丧、精神苦闷时，销售管理者应当以热情的态度给予销售人员足够的抚慰与关心，这种情况下的激励以情感激励为主。当销售人员取得一定的业绩并且应当获得企业的奖励时，销售管理人员应当重视激励的及时性，避免因为激励不及时而让销售人员产生消极情绪;激励地点同样要根据销售人员的特点进行选择，一般而言，选择一些规模较大并且具有总结性意义的年终会议或者会场来进行激励能够帮助销售人员树立很大的信心，但是对于一些年轻的销售人员而言，他们在工作上具有较高的积极性并且希望得到别人的认可，所以当这类销售人员一旦取得较好的工作效果就应当立即给予激励，避免错过最好的激励时机。
3.4.2 注意激励语言的使用
在口头激励中，要注意传达出正面的思想，并注重语言表达本身所具有的感情色彩，感情色彩能够通过面部表情以及语言的轻重缓急和抑扬顿挫来表现，激励的施行者要采用换位思考来体会被激励者的心情，在此基础上抱着与被激励者同样的感受来进行激励，从而让被激励者产生共鸣;在书面激励中，文字的表达要避免罗列事实以及平铺直叙，要重视文字本身所具有的鼓动性和吸引力，通过对具有时代气息和激情的文字的利用来对被激励者的正面情感进行调动，从而实现较好的激励效果。总之，激励语言的使用要做到实事求是、中肯真诚，在缩短双方心理距离的基础上激发被激励者的工作积极性。
3.4.3 注意对团队进行激励
销售人员个体的成绩离不开团队合作，所以在对销售人员进行激励的过程中要重视对团队进行必要的激励，但是要避免出现平均主义的情况。在此过程中，要注意实现激励有效销售人员以及普通销售人员的平衡，即使是当前业绩平平的销售人员也会在以后得到成长，而优秀的销售人员如果不能保持较高的工作激情也可能脱离优异的行列，所以在激励过程中，无论是物质激励还是精神激励都应当保持适度的原则，避免因为过度激励而让优秀的销售人员产生自满心理，同时要避免伤害普通销售人员的积极性与自尊心。
参考文献：
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作者：韩峰
摘要：知识经济时代，员工绩效的高低直接影响着企业运营的效率和整体效益。面对激烈的市场竞争，销售人员的绩效表现关乎企业的价值实现，如何对销售人员进行有效的绩效管理是企业管理面临的重要内容。对于销售人员来说，当前绩效管理的现状如何?绩效管理存在哪些问题?为此，从激励的视角给出了加强和改进绩效管理的对策。
关键词：激励视角;绩效管理
文献标识码：A
绩效管理是人力资源管理的一个重要部分，他是提升企业竞争力，增强企业活力的重要工具和手段，能够有效提升企业整体效率，增强企业凝聚力，在当前企业管理中被广泛认可和采用。企业的绩效管理是一个系统管理的过程，既强调结果又强调未来的任务目标、辅导、评价以及与客户反馈达成的结果。目标计划、绩效辅导和反馈、绩效评估、行动发展四个过程组成了绩效管理，每一个过程都不可或缺，而且相互作用相互循环。在企业管理中，通过销售人员的绩效水平可以认识到企业在社会中的认知度以及需求度，因此，加强和完善销售人员的绩效管理有利于提升企业的凝聚力和市场竞争力。
1绩效管理的现状分析
当前，对于企业销售人员来说，薪酬策略上仍然采用“低底薪+高提成”的薪酬政策，只注重对销售额的考核，考核方法单一不合理，员工个人考核不成体系，考核缺乏对企业市场战略的支持，缺乏完善的管理体系。综合看来，企业销售人员绩效管理主要现状表现为：
第一，管理方法单一，缺乏科学的管理方法;销售人员时间弹性大，地点分散，在管理上有一定的难度，在科学管理方法上有待于进一步完善和探索。
第二，缺乏完善的管理制度和管理体系;由于人力资源管理90年代才进入中国，当前大部分企业人力资源管理还处于变革转型时期，绩效管理还处于摸索阶段，企业人力资源管理制度和管理体系尚有待具体和完善。
第三，销售人员的选拔和培训制度不完善，合格的销售人员较少;销售岗位一直以来是企业各行业热招的职位，需求大于供给，但是合格优秀的销售人员却一将难求，销售人员难招、难管、难留是普遍存在的现状。
第四，缺少销售系统，薪酬结构不合理。一些企业没有销售系统，业绩主要靠销售人员的个人能力，薪酬结构不合理，对销售人员的招聘主要靠“挖人”而不是靠培训，销售人员跳槽频繁。
2绩效管理中存在的问题
由于企业对绩效管理的认知不足，企业结构治理混乱，使得有效的绩效管理缺失，在实施过程中存在以下问题。
2.1管理体系不健全
很多企业各部门都是按照自己的目标完成任务，销售人员绩效管理没有和企业整体战略相结合。员工的目标与整体战略有可能有冲突，企业领导没有与下级及时沟通，甚至出现员工个人目标与企业价值远景背离的情况。不但降低了企业整体的绩效与效率，阻碍企业的长远发展。因此，企业组织内部应该上下协调团结，绩效管理应该与企业的整体战略目标相一致，才能提高企业整体的绩效。
2.2绩效管理主体错位，机构不完善
当前企业对销售人员的绩效目标通常是由业务主管来下达，而人力资源部门则来考核完成情况，对销售人员的绩效进行管理的实施主体应是其直接主管。这种实施主体的错位，导致业绩表现和改进没有方向，容易产生绩效管理的“体外循环”。其次，在企业管理中，销售绩效管理机构的责任不明确，专职人员配置薄弱，定位不够清晰。没有一套完善的绩效管理体系，使现有的销售绩效管理机构无法切实有效的履行管理职责。
2.3绩效考核指标设计不科学
企业在制订设计销售指标体系时，过于关注静态的关键量化指标，忽略了动态的市场状况、外部环境的变化和影响，指标设计不够灵活，忽视了员工和公司长远发展目标，致使销售人员工作人情不高。看似严谨全面的绩效指标体系在实践中可能影响销售人员优势特长的发挥，科学合理的绩效指标应当兼顾结果指标和过程指标。
2.4绩效考核方式不科学
科学的绩效考核设计应是多方面的评价，考核方式的不科学会导致评价结果的偏差。有的企业依靠历史数据的经验估计加以测算，采用定额考核法，然而仅在上一期定额目标的基础上增加比例，没有考虑员工能力大小、不同地区、时间等多种影响因素，很多企业对销售的考核主要是主管层面的评价，忽略了客户层面，考核者个人喜好和偏见明显，从而造成考核结果的偏差，使得员工工作积极性受到打击。
2.5缺乏有效沟通和反馈
很多企业在绩效考核的过程中，没能在绩效考核结果出来后与员工及时沟通，只是根据某些人的主观判断。绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈和绩效改进五个环节构成了绩效管理的完整流程。对达成绩效目标的实施过程以及最后绩效结果的反馈和改进缺乏互动和沟通，使得员工不能及时认识和改进自己的问题，从而导致绩效管理的失败。
3激励视角下绩效管理措施及对策
有效进行绩效管理的基础是调动销售人员的积极性，激励与绩效管理两者相辅相成。结合绩效管理中存在的实际问题，从激励的视角看，完善销售人员绩效管理要把握目标明确、过程监控、全方位评估、结果反馈四个方面，具体需要从以下几个方面完善：
3.1健全和完善绩效管理体系
标与战略一致，员工行动与绩效目标一致。企业应该结合自身发展和管理状况，取长补短，既要借鉴国外先进管理理论，又要创新自身的理论与实践，对于一些没有效果的制度可以去进行根本行的思考与再造。制定的绩效管理制度需要有着明显的动态性，要根据整体环境变化来进行调整，实现绩效管理体系的改进和完善。
3.2科学合理设计绩效考核
绩效考核指标的选取要科学公证，要适合企业自身的需要，对销售人员的绩效考核指标，可以从平衡积分卡的四个方面考虑设计，即：财务、客户、内部、运营、学习。在现实操作中要突出与企业发展战略相适应的关键销售业绩指标，选择适合企业自身特点的考核指标。绩效考核可以依据业务指标，同时也应该增加市场观察力、心理分析能力等人性化指标因素，从多方面、多角度考核员工的业绩与能力，使绩效考核多样化和人性化。
3.3建立具有激励性的绩效目标
在制定销售人员的目标时要坚持使得销售人员能控制并掌握目标进度，目标难度和潜力发挥相一致，既要让员工对个人绩效负责，又能调动其积极性从而实现自我成就感。因此企业在制定销售目标前，既要从微观角度分析企业的生产资源和生产能力，又要从宏观角度分析市场情况，预测行业发展速度，最后确定合理的生产和销售目标，从而为绩效考核与过程管理提供科学合理的依据。在绩效管理中要最大限度的激发员工的潜能，有效运用激励措施和手段，使得销售人员的工作积极性和创造性得到激发，提高其工作绩效。
3.4构建良好的沟通文化和以绩效为目标的绩效文化
管理的最高境界是文化管理，绩效考核只是实现企业战略目标的一个管理过程，是手段不是目的，绩效考核的最终目的是最大限度的激发员工的潜力，使得员工个人发展与企业发展战略相一致。绩效考核需要宣传，需要以尊重员工的价值为宗旨，因此考核管理者需要与被考核者进行思想沟通，消除对绩效考核的错误认识。销售主管要及时了解销售人员工作进展的情况，能够不断得到有关工作绩效的反馈，并及时根据工作目标和任务进行调整和改进。
总之，绩效管理是一个多环节相互关联的管理过程，对于企业销售人员的绩效管理，既要从制度上完善管理和考核体系，又要在考核方式设计上更加科学合理，使考核目标既可控，又能激发销售人员的潜力和工作积极性，要注重沟通和绩效文化的建立。只有这样，才能做好企业销售人员的绩效管理，挖掘员工最大潜力价值，提升企業的综合竞争力。
参考文献
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作者：赵彤曈
1.激励方法
1.1.追求舒适者
(1)一般年龄较大，收入较高。
(2)需要：工作安全、成就感、尊严。
(3)激励方法：分配挑战性任务，参与目标的设置，给予一定的自由和权威，经常沟通。
1.2.追求机会者
(1)一般收入较低。
(2)需要：适当的收入、认可、工作安全。 (3)激励方法：薪资、沟通、销售竞赛。
1.3.追求发展者
(1)一般比较年轻，受过良好的教育，有适当的收入。 (2)需要：个人发展。
(3)激励方法：良好的培训栽培。
1.4.根据业绩状况，采取不同的激励方式
(1)优秀销售人员：他们关心的是地位、社会承认和自我实现。
(2)一般销售人员：他们关心最多的是奖金和工作安全。需要不同，激励的方式也不同。
2.建立激励方式应遵循的原则
(1)物质利益原则，制订合理的薪资制度。 (2)按劳分配原则，体现公平。 (3)随机创造激励条件。
3.附件
激励的几种常见方式：
(1)培训和薪资：依本办法的2点而定。
(2)工作级别：根据工作年限和业绩，把销售人员分为不同级别，每一级别有不同的权责、福利待遇及工作权限。
(3)提升：很多的销售人员愿意从事管理工作，(其中部分人员却不适合做管理)也有的不愿意从事管理工作，而希望负责较好的销售区域、有利的产品、较大的客户等。应依据不同的需求，建立不同的激励机制。通常，公司的销售人员走向管理岗位的机会很少。因此销售主管设置了两种提升方案：一是前面讲述的工作级别;另一种是提供合适的管理职位。
(4)奖励和认可：通过物质的手段奖励优秀的销售人员，如宣传先进事迹，发放纪念品，大会表扬，成立优秀销售人员俱乐部，参与高级主管会议，佩带特殊的工作卡等。
[注]在设置奖励方法时，注意要使受奖面大，受奖机会多，使不同的人都有获奖的机会。
销售人员的激励方法
“双因素理论”，美国心理学家赫兹伯格1959年提出。
一.必要支持类(保健性因素)：
1. 薪资收入。
2. 对比公平感。
3. 福利保障。
4. 办公条件。
5. 工作有序。
6. 岗位安全。
7. 岗位和区域稳定。
8. 工作支持。
二.激发动力类(激励性因素)：
1. 沟通关怀。
2. 团队合作氛围。
3. 领导者个人价值观。宽容。“水至清则无鱼，人至察则无朋”。
4. 个人及团队荣誉感。
5. 工作成就感。
6. 成长晋升空间。
7. 集训轮训。
8. 压力督促。
9. 区域轮换。
10. 休息调整。
一、目的
1、为了公司销售目标的实现，激发员工的工作积极性，建立与员工双赢的局面。
2、体现员工的绩效，贯彻多劳多得的思想。
3、促进与其他商家的竞争。
二、原则
1、实事求是的原则。
2、体现绩效的原则。
3、公平性原则。
4、公开性原则。
三、薪资构成
1、销售人员的薪酬由基本工资、绩效工资、奖励薪资及其他组成。
2、基本工资每月10号定额发放，绩效工资按每月15号发放。
3、销售奖励薪资可分为：
(1)销售提成奖励(简称提成)：根据公司设定的每月销售目标，对超出目标之外的部分，公司予以销售额2%奖励。其款项以实际到帐为依据，按比例提取在每月15日发放。
(2)薪资及其他奖励：根据店面销售人员以及安装人员具体工作表现特征，由店长打分，以书面报表形式上报店面经理，经店面经理抽查合格后，薪资奖励次月的15日发放。
四、销售提成目标定义
销售目标是以2012为准，每月店面销售目标6万，年终总销售100万(大型工程除外)。
五、全年销售奖励
1、店长享有全年销售的1%岗位工资奖励
1、全年销售目标完成奖励店面10000元，超出部分单独给予3%的奖励
(1)全年店面销售提成奖励阶段
全年计划完成85%奖励5000元 计划完成90% 奖励7000元，计划完成100% 奖励10000元，此奖励款项由店长根据员工的具体表现情况发放，店面经理负责监督。
(2)销售员销售奖励薪资
项目类别 提成金额(元/人)
四级销售员基本工资1000元(无个人销售任务)
三级销售员基本工资1200元(含3万个人销售任务)
二级销售员基本工资1300元(含4万个人销售任务)
一级销售员基本工资1500元(含6万个人销售任务)
经理级销售员基本工资2000元(含8万个人销售任务)
注：所有新进销售人员的级别核定为四级，以后按照其业绩对其进行考核，每三个月进行一次，对业绩达到上一级别者予以特别奖励。
六、其他奖励：
1、大单奖励制度：店员通过自己的关系或者店面产品推荐，达成购买金额5万元以上者，此单即可称为大单。大单奖励金额给予提成以外的3%奖励
2、销售员打分奖励，每一个月新的销售订单由店长进行电话回访，店面销售服务态度给予好评的每一家给予奖励销售人员10元，并详细记录后次月15号发放给销售人员
七、售后服务人员销售奖励
1、售后服务或安装人员在安装或者售后过程中产生的销售计入店面销售业绩，对于安装人员单独促成的销售按照3%给予单独奖励
2、安装工打分奖励，每一个月新的销售安装由店长进行电话回访，安装以及服务态度给予好评的每一家给予奖励安装人员10元，并详细记录后次月15号发放给安装人员
其他规定
1、结算截止日为12月25日，新重新计算。
2、员工个人所得税由个人自理。
3、员工对自己的薪酬必须保密，违者将按辞退处理。
4、员工自己辞职的，在辞职之日尚未进行奖励发放的，不再发放。
5、公司辞退的，在辞退之日尚未进行工资以及奖励结算的或已进行结算但尚未发放的，公司将在次月的发放日按规定发放。
6、 因违反公司相关制度规定，进行销售责任人更换的，按本条第
5款的规定发放。
7、 销售人员及安装应严格按公司的销售政策及管理规定执行，否则公司有权取消其激励薪资。
8、 销售人员连续一个季度未完成公司销售指标的，公司有权对其降薪。
八、附则
1、本方案的解释权属于庆阳小蜜蜂建材商行，修改时亦同。
2、本方案如有未尽事宜，从其公司相关的管理规定。
3、本方案自颁布之日起开始执行。
经理签字
店长签字
员工签字
庆阳小蜜蜂建材商行安华卫浴店
2012年2月20日
案例]：
某电子产品企业的销售部门按行政区划将全国划分成不同的销售区域，每年年初向销售区域总经理下达其所辖销区的销售计划。销区奖金总额根据该销区的销售总额的一定比例提取。每个业务人员的奖金也与其所负责区域的销售额挂钩。如果销区完不成销售计划，无论什么原因，销区所有人员的奖金都会受到很大影响。
为了提高自己的销售量，业务人员在向批发商推销产品的时候，往往向客户承诺一些难以实现的优惠条件，比如批发商进货达到一定量时给予高额返利，向批发商或者专卖店提供进行统一形象装修的补帖等等。同时，为了扩大自己的销售额，除了开拓自己负责的区域以外，许多销区还向相邻销区的经销商以优惠条件批发产品，以至于最后各销区之间互相抢占对方地盘。
刚开始时，这种做法的确提高了企业的销售额，企业也因此在一些地方的市场占有率得以大幅度提高，销区经理和业务人员的奖金收入在业内达到了中高水平。但是两三年以后，这种做法的弊端就开始暴露出来。首先是许多经销商发现该企业的业务人员不守信用，令他们蒙受了很大损失，纷纷停止从这家企业进货;另一方面，由于各销区之间互相冲货愈演愈烈，严重影响了企业的整体市场策略。最后，企业的整体销售业绩开始下滑。特邀嘉宾：
雅客食品广州区域经理：史强
杭州三脑智胜企业管理咨询公司总经理：尚阳
“唯量论”的弊端
赢周刊：很明显，这家企业在销售人员的激励政策上出现了问题，它单纯的将销量与收入挂钩，当然容易产生一些销售人员的短期投机行为，这种单一方式除了有刺激销售人员的的窜货、歪曲政策冲销量的弊端外，还有哪些弊端呢?比如说对新老员工积极性的调动，对新旧产品的市场推广等。
史强：虽然单一的销量激励弊端重重，但无可否认，销量仍是衡量销售人员业绩的最主要的指标，销售政策的制定不当固然是销售人员违规操作的一大诱因，然而很多时候，规避销售人员的违规，企业也可采用一些其他的举措。
比如雅客，在制约销售人员行为上，雅客采用的是“两头紧”的管控。雅客在生产上借助ISO9000的流程控制，产品出厂时根据区域的不同在包装上打上各自的编码，这种严格的身份识别系统有利于对窜货等进行源头上防治;另外，在终端的事后防治上，雅客一旦发现有窜货现象，会紧步跟入并施以严厉的惩罚，这种惩罚是一种连带责任的惩罚，受惩的不仅仅是经销商，还有负责该片区的销售人员。
尚阳：案例中的业务员的违规操作是典型的“唯量论”引致的弊端。
一个企业的成功或失败，业绩的增长或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是决定性的
因素，事在人为。人的积极性如何调动?是每位企业管理者最关心的问题，而绩效考核正是与人的积极性关系最密切的工作。企业制定的业绩考核标准是否合理，管理层对绩效考核实施、控制是否公平、准确，会直接影响一线销售人员的积极性;而销售人员的积极性和表现，又会对企业的效益产生直接而又重大的影响。
“过程考核”核什么?
赢周刊：既然我们不能在销售人员的业绩考核中实行单一的销量与业绩挂钩，那么我们在考核中除了销量之外，还应主要注意哪些考核内容呢?
史强：我们对销售人员的考核，更多的是全过程的执行力考核，而并不局限于单一的销量考核，在具体的考核过程中，我们除了有针对销售人员对公司销售政策的执行状况如产品上架率、终端陈列表现等的跟踪评估外，还会换个角度根据第三方调查机构对区域内产品认知度的改善，根据终端经销商对销售人员的评价，根据该销售人员在该区域内的销售递增率的比较等对销售人员进行综合考评，争取能全面的公平的反映一个销售人员实际的素质。尚阳：我认为应该把握三个结合：结果管理与过程管理相结合;销量评估与综合评估相结合;事先评估与事后评估相结合。怎样理解呢?过程管理正如史总所言，重视的是全过程的执行力的考核;而综合考评则包括经销商规范管理、市场秩序、价格维护、网络建设、市场良性成长等标准与销量结合;最后我需要强调的是，事后评估调整其实也很重要，有些业务员确实付出了努力，因事先标准的失误或客观因素的影响导致硬性指标不能完成，考核时也应给予合理的调整。
“一对一”激励
赢周刊：销售人员的激励是应注重过程激励而不应是结果激励，但过程激励无论如何最后都会以一定的结果来体现，这种结果除了销量外，还有其他的一些方式吗?有人说应该通过具体的激励对象来定结果，如喜欢竞争的员工就对他实行销售竞赛，喜欢成就感的就给予他一些名分等。
尚阳：事实上，我所说的全过程的考核、综合考核和事前事后的考核，在精细的考核指标设定上，已经充分考虑到了销售人员的业务表现的差异，它已经包容了不同的管理层次，不同的业务能力表现，外界市场因素的干扰等。这样就可以尽量避免出现一些劳苦功高，有才华的人，虽然付出了很多，但是因市场属于开发期、衰退期或目标销量制定的不合理，使之付出与回报不成正比，从而有失公正影响了其工作积极性所以我们会意识在绩效奖金之外再设一些如增长奖、开拓奖、网络建设奖、市场秩序奖等单项奖。
史强：雅客在针对销售人员的业绩考核上也力求做到一对一的个性化定制，但也许并没
有你说的那么细致。在雅客，业务人员做的好，物质上的激励是最显著的，我想这也是任何一个企业的共性，不过，在此之外，雅客也会根据业务人员的努力程度和业务表现，会考虑将一些表现突出的销售人员向上提拔，通常的情况是，我们会更多的倾向于对我们的销售人员进行有效率的培训，根据管理层级的不同，我们的培训的重点也会有所不同。
赢周刊：在制定销量目标时，销量指标的制定应该是非常灵活的，这种灵活性会因产品品种的特征如新旧，如各种品种的利润回报大小、周期;也会因人，如新老销售人员;也因区域市场的成熟程度，市场所处的阶段如淡旺季等的不同而不同，这样表现的结果就是销售政策象您所说的那样，是人各有一种，一对一的，您的心得是怎样的呢?
史强：的确，销售政策的灵活制定会因区域市场的成熟程度的不同而不同，会因市场所处阶段的淡旺季的不同而不同。在雅客，各区域市场会根据总部给每个区域分配的销量指标作参考来进一步细化区域内各片区业务员的销量指标，同时，在销量的分配上会根据该业务员上一考核期的业绩表现，根据该区域市场的发展潜力，促销力度，竞争者的力量增减的预测，在其原有的销量基础上框定一个具体的增量指标，以求达至“一对一”的充分发挥每个销售人员最大潜力的销售促进的效果。
“3 ：7”绩效考核
赢周刊：在明确了考核内容和原则后，具体的考核办法应该怎么做呢?您是怎样处理的，很多人采用的是积分制，但对哪些指标应该多打分，哪些少些?应如何把握呢?
史强：是不是采用积分制，每个企业会有它自己的一套评估标准，至于在哪些指标上应多打分，哪些少些，我认为还是因销售目标的不同，在具体制定时也应有所不同。一般情况下，销量是最主要的衡量指标，但有时也有例外，比如在产品上市铺货期，这一阶段我会以产品的销售网点的拓展为主要的衡量指标，具体的在权数表现上，我会将“布点”设定为60权数，相应的“陈列”为20，而“销量”可能就只有10，但转入下一阶段的网络维护甚或深度分销期后，销量的考核就会适当的上调，其指标的权数也就是所谓的积分也会相应的增加。尚阳：根据我多年的实战经验总结，我摸索出了一种行之有效的“3∶7” 绩效考核法。即综合考核占30%，销量考核占70%。综合考核包括：公司规范、运作方法、市场占有率、销售增长率等，按事先客观标准基层考核评估占70%，领导事后评估是30%。销量考核，按事先标准考核占70%，根据事后考核调整占30%。事后调整包括：因特殊事件影响销量、客观困难、含水销量、公司产品或政策影响等。绩效考核的结果一般是通过奖金多少来体现，最好是将激励与绩效考核结果结合使用。
人走业务走
赢周刊：很多的客户资源都是业务员开拓的，在业务员跳槽后，经常会出现人去楼空的“人走业务走”的现象，您是怎样防治这种现象的呢?您能为案例中的企业提些建议吗?史强：事实上，在超级终端普及化的今天，“人走业务走”的现象已经很少见了，应该说基本上已经杜绝，因为现今的K/A店、商超等现代终端，在采购一块，已经相当的规范化了，他们更多的是看重产品的销售表现或品牌的影响力，客情关系对采购的影响力已经极度淡化了，这种现象可能在一些传统分销渠道中还存在，不过我想不会很多，现在是一个商业理性的社会，你的产品如果真的有很强的竞争力，经销商就不可能不要你的产品，他不会因为所谓的人情而放弃了大好的赚钱机会。
对于案例中的企业，我想主要在三个方面进行改善。首先，他应该在销售区划上进行合理严格的划分;其次，他应该在产品生产的源头进行窜货防治，在产品包装上加以识别，同时与经销商的合同应明确的规定彼此的责任明细，施以严厉的奖惩，并进行连带责任的惩罚;最后，在销售人员的激励上变单一的销量激励为过程激励，规范销售人员的销售行为。尚阳：如果企业的整个销售过程都是制度化、程序化的，业务员的操作就基本上是透明的，出现“人走业务走”的几率太小。至于对案例中的企业的建议，我的解决办法是：结果管理与过程管理相结合;销量评估与综合评估相结合;事先评估与事后评估相结合。用综合评估的经销商规范管理、市场秩序、价格维护、网络建设、市场良性成长等标准与销量结合对其奖酬做出综合的公正评估。
会籍部人员激励机制
一、 总则
1.1编制目的
1、为了促进公司业务的发展，激发会籍部员工的工作热情，实现公司的会籍目标，特制定本制度。
2、增加会籍部人员工作的主动积极性，提升会籍部人员的新客户拓展、商务谈判、营销技巧及客户维护等综合能力，并培养会籍部队伍的团队合作精神，以使公司整个会籍部团队形成互相帮助、交叉学习和共同提高的良好局面，同时为公司人才梯度的建设打下良好的基础。
3、培养会籍部人员对公司的忠诚度，能长期地追随公司共同成长。
1.2适用范围
本机制适用于公司所有会籍部人员。
1.3激励原则
1、实事求是原则：会籍部人员定期并如实地上报工作回顾和工作计划，客观地反应客户、竞争对手及行业等相关信息至公司。
2、绩效落实原则：根据会籍部人员的工作业绩，公司及时地落实相关绩效。
3、公平公正原则：公司在各类奖励机制，如人员培训计划、员工晋升计划等方面要尽量做到公平公正原则。
二、 激励机制组织体系
2.1激励机制方案颁布与执行
本制度由会籍部共同起草，人力资源部颁布并监督施行，财务部、会籍部共同执行。
2.2激励机制组织与实施工作人员职责
会籍部负责激励措施的具体组织与实施工作。其主要工作职责如下：
1、根据公司经营战略发展的需要，确定有关激励政策。
2、制定员工激励制度。
三、会籍部岗位职责
1、在公司发展战略规划指导下，提出相应的营销发展目标、规划和营销工作计划，并制定细化的季度、月度营销计划。
2、负责完成公司下达的销售指标诸如会籍卡类销售额、会籍卡类销售计划完成率、销售成本等考核指标。
3、实施公司品牌规划和公司品牌的形象建设。
4、负责市场调研与市场预测工作，及时掌握西安及省内外舞蹈培训行业动态、价格趋势，竞争对手情况，对重大市场变动和政策变动情况及时上报公司主管领导，并负责将市场分析情况及销售情况总结提交决策层，以利于公司的长远规划和目标的设定。
5、负责将市场调研与市场预测结果反馈到相关部门，相互沟通、探讨，并完成对公司业务发展方向的规划;提供基于客户需求的定制服务产品，最大限度地满足客户需求。
6、积极开拓市场，并加强市场渗透，运用各种有效促销方式或商务手段，扩大市场占有率，确保大客户的忠诚度。
7、制定市场宣传策略，负责广告的费用预算，监督广告投放，实施媒体传播计划，制定并实施活动方案，并及时作出调整。
8、设计公司营运流程。制定服务标准并严格实施，确保优质服务质量。
9、负责客户关系的建立。负责客户情况收集、客户资料的建立、保存和分类管理。开展客户回访工作，了解客户的需求。进行客户满意度的调查。及时的处理客户的投拆，并及时地对客户以反馈。
10、负责与相关同行业进行商务代理协商，并处理与其相关的事务。
11、负责公司商务文件的管理和商务合同的签订及执行。负责各类销售资料的归类、整理、收集、存档的管理工作，及时编制销售统计报表和分析报告。
12、会同其他部门安排来宾，主要是媒体、客户、同行的来访、参观、学习、研讨、业务咨询的接待工作，负责统一对外信息披露。
13、协助人力资源部完成本部门员工的绩效考核。
14、配合行政办公室对公司规章制度的检查和监督。
15、负责确定本部门、月度经费预算，提交财务部，合理安排各项经费开支。
16、积极与财务部沟通，提供报价支持，作好成本预算及利润保障。
17、完成总经理或上级主管交办的其他任务。
四、 激励机制内容
4.1薪酬激励
4.1.1薪酬模式
1、总体收入=基本工资+绩效工资+销售提成+业绩奖金+津贴补助。
2、实际收入=总收入—扣除项目。
3、绩效工资=绩效考核评分工资。
4、津贴补助：话费补助、车费补助及外出补助等。
5、扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、绩效考核部分及其他应扣款项等。
4.1.2薪酬模式说明
1、销售奖金：公司会籍卡销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，业绩奖金分为单项奖金、月度奖金和奖金。
2、津贴补助：是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。
3、销售提成：根据会籍部员工销售业绩给予的提成。
4、设置原则：公司通过高奖金的形式鼓励会籍部员工提高工作积极性，增加会籍卡销量，让会籍卡销售业绩突出者实现高奖金高收入。
4.1.3工资标准
4.1.3.1绩效工资
1、计算公式：绩效工资=绩效工资基数×绩效考核评分(详见绩效考核表) 4.1.3.2销售提成
1、计算公式：销售提成=销售额×销售提成百分比
2、销售提成百分比：公司规定的固定值。 4.1.3.3部门销售奖金
1、计算公式：部门销售奖金=销售奖金×销售达成率
2、销售奖金：公司规定的固定值。
销售达成率：(销售达成率=实际会籍额/目标会籍额*100%)，在一定周期内实际销售额与目标会销售的百分比称为销售达成率;销售达成率的区间为[0~200%]，销售达成率在区间内按实际值计算，当销售达成率大于200%时按200%计算。
3、目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估后经公司批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规则的前提下制定的，不同的销售时间其目标销售额可能不一样。
4.1.4费用与津贴
4.1.4.1津贴补贴
1、津贴补贴说明：包括有市内交通津贴、电话费津贴。
2、津贴补贴规定：会籍人员外出时会给予一定补贴。 4.3荣誉激励
4.3.1会议表彰
发给荣誉证书、张贴光荣榜、对员工的行为和表现进行及时表扬，在公司的媒体上进行宣传报导。
会议表彰随时可实施，前提需要管理人员重视对员工良好的工作行为的观察，并及时做好激励。
4.3.2会籍部奖项的评选
4.3.3.1会籍卡销售冠军奖
销售冠军奖设置：根据时间统计销售业绩，设定“月销售冠军”(当月销售第一)、“季度销售冠军”(季度销售第一)、“销售冠军”(销售第一)。
获得销售冠军奖的条件：“月度销售冠军”要求个人在完成部门销售任务前提下并在其他方面有优秀表现;“季度销售冠军”要求个人在本部门业绩完成、部门业绩完成80%以上(含)，并在其他方面有优秀表现;“销售冠军”要求个人在本部门的业绩任务及公司业绩任务均完成的情况下，方可评选。
奖项设置：“月度销售冠军”奖励200元。“季度销售冠军”奖励500元、“销售冠军“奖励1000元。
发放办法及发放时间：“月度销售冠军”奖每月评选发放，发放时间为每月第二周周例会，由公司部门经理以现金形式发放;“季度销售冠军”奖每季度评选，发放时间为年会，由公司部门经理以现金形式发放;“销售冠军”奖年会时发放，由总经理以现金形式发放。 4.3.3.2会籍卡销售单项奖
销售冠军奖设置：根据时间统计销售业绩，设定“会籍卡销售首单奖”(当月第一个完成销售金额)、“会籍卡销售最大单奖”(当月会籍卡销售单项最大金额)。
获得销售冠军奖的条件：“会籍卡销售首单奖”要求个人在完成部门销售任务前提下并在其他方面有优秀表现;“会籍卡销售最大单奖”要求个人在本部门业绩完成、部门业绩完成80%以上(含)，并在其他方面有优秀表现的情况下，方可评选。
奖项设置：“会籍卡销售首单奖”奖励现金200元，“会籍卡销售最大单奖”奖励现金500元。
发放办法及发放时间：“会籍卡单项”奖每月评选发放，发放时间为每月第二周周例会，由公司部门经理以现金形式发放;
4.3.3.2服务明星奖
会籍人员在工作期间能够热心真诚服务于顾客并得到顾客的认可，同时得到顾客来电、来函、来访的表扬，即可获得服务明星奖项。奖励以工资形式发放，并在当月月度例会上通告表扬，奖金为100元。
4.3.3各种形式的表扬
表杨分口头表扬与书面表扬两种。 4.3.3.1口头表扬
口头表扬需要各级管理人员学会综合运用赞美的艺术，用欣赏的眼光适时对员工进行口头赞美，也可以在班前会及各级会议上进行口头表扬。
4.3.3.2书面表扬。
书面表扬可依托内部平台，各种宣传版对员工的良好工作行为进行表扬。
4.3.3培训奖励
会籍部会籍主管以上岗位员工，具备培训公司新进员工的职责及资格，其工作职责包括：会籍部的日常培训工作，和对新员工的培训。
4.4关心激励
4.4.1家庭补助
公司给予每位会籍人员500元/年的贫困家庭补助。
4.4.2健康体检
适用范围：全体会籍部员工
4.4.3结婚礼金
适用范围：领取结婚证后，10天内向公司提出申请的正式员工。员工持结婚证原件到人力资源部登记，复印件存档，喜金 200 元。人力资源部负责审核员工的结婚资料是否符合公司规定的申报条件，负责申报资料的存档。行政部负责费用申请，负责送达喜金。
4.4.4丧事慰问金
适用范围：公司正式员工的直系亲属死亡。慰问金200 元。行政部负责费用申请，送达慰问金。
4.4.5住院慰问金
适用范围：公司正式员工。慰问金标准200元。行政部负责调查员工病情，是否符合发放住院慰问金的条件。并负责送达住院慰问金。
4.4.6员工生日
适用范围：全体员工。总经理签发生日卡。
4.4.7邀请员工家属参加公司庆典活动
适用范围：被评为优秀员工、先进个人或荣获各种光荣称号的公司标兵，可在公司有庆典活动时，邀请其一至二名员工家属参加活动。
4.5参与激励
4.5.1员工合理化建议提案制度
适用范围：本制度所称的合理化建议，是指公司所有员工提出的营销方案、节约成本、改进工作流程或管理创新的化建议等诸方面的构想和方案。
员工可随时提出合理化建议，并提交合理化建议书面方案交人力资源部。 人力资源部接受提案表后，即时进行登记，并对提案内容是否符合规定受理范围提出初步资格审查意见。
对正式受理的建议，人力资源部落实建议执行部门和主办人，并根据建议执行部门和主办人的反馈意见，及取得的预期经济效益等情况，提出合理化建议的奖励等级，报总经理讨论，报请总经理批准。
4.5.2人才推荐奖励
为了拓展招聘渠道，广泛地吸纳精英人才加盟公司，公司鼓励员工可随时推荐优秀人才，对于推荐优秀人才的员工给予一定数额的奖励。
被推荐的人才、经面试合格录用后，分两次奖励推荐人奖金，签订劳动合同入职即奖励规定奖金数额50%;试用期合格转正任命后再次奖励推荐人规定奖金数额50%。
所推荐的各类人才奖金数额300 元。
4.6活动激励
4.6.1部门月度活动。
以部门为单位自行组织。活动形式为会餐及组织相关娱乐活动。 活动频次：每月一次。 活动经费标准：50元/月/人 4.6.1部门季度度活动。
以部门为单位自行组织。活动形式为会餐及组织相关娱乐活动。 活动频次：每季度一次。 活动经费标准：300元/季度/人
4.6.2部门一年一度的旅游。
以部门为单位自行组织。依据公司相关规定，带领本部门员工到周边城市旅游。
活动频次：每一次，天数为3日。 费用标准：500元/人。
销售人员薪酬考核标准
一、总则 为了提升员工工作效率，提升员工工作激情，培养优秀人才，让团队每个成员朝同一个目标努力，特制 订《销售人员薪酬制度与考核标准》
二、适用范围 本部门所有员工
三、原则 公平、竞争原则
四、薪酬组成 基本工资+基本补助+绩效奖金+销售提成+年终奖 1. 基本工资 销售部 级别工资标准 备注说明 公司根据销售人员工作经验、 能 力、 资历确定入职级别， 并允许 10%上下浮动; 2.基本补助 1.电话补助 销售部 基本标准
2.出差补助 1)出差补助标准 三级城市 80 元/天 二级城市 100/天 一级城市 120/天 备注 每城市拓展周期为 3 天
● 销售人员市场拜访时间每城市原则上不超过 3 个工作日，若客特别户要求必须停留 3 个工作日以上，需 向总经理助理书面申请，总经理批准， ● 超过 3 个工作日出差补助按 60 元/天为核算标准 ，不经申请滞留者，取消滞留当天出差补助;
2)城市级别说明 ● 一级城市：
北京、上海、深圳; ● 二级城市： 省会城市(除广州外)及以下发达城市：珠海、佛山、青岛、厦门、台州、温州、苏州、 扬州、连云港、大连; ● 三级城市：除以上
一、二级城市外的出差城市。
3. 绩效奖金 1) 绩效奖金基数 销售部 绩效奖金基数 备注说明
每级别绩效奖金按绩效考核分达标率核算;
2) 绩效考核标准： ● 绩效评分标准 每项评选条例对应四个标准：A 优秀 B、优良 C、合格 D 不合格，评分人员根据标准对于相应人员合理打 分：
评分内容
评分标准 吃苦耐劳，无条件执行各项工作任务， A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 16～20 11～15 6～10 0～5 16～20 11～15 6～10 0～5 16～20 11～15 6～10 0～5 16～20 11～15 6～10 0～5 16～20 11～15 6～10 0～5 态度认真，但经常拖沓，遇到挫折容易放弃; 从事感兴趣的任务，对其它任务消极抵触， 经常对公司不满，消极、抱怨 具备丰富区域市场运作和管理经验， 能够圆满完成各项销 售目标;
得分
工作态度
销售能力
具备一定市场操作能力，完成区域销售目标; 基本能够完成区域销售任务，但很少考虑公司费用; 无法完成下达销售任务; 尊重客户，热情而耐心为客户服务; 为客户提供基本的服务，但不够热诚; 缺乏服务意识和主动性，经常情绪化; 经常被客户投诉，服务态度冷淡; 遵守部门制度和公司规定，尊重上级领导、自觉性、纪律 性强;
服务心态
服从管理
遵守部门制度和公司规定，有一定自觉性和纪律性; 屡次违反公司规定，纪律性和自觉性较差; 拒不遵守公司规定，消极抵触上级下达任务; 精通市场、产品综合知识，并具备专业授课
培训能力; 具备一定的市场、产品综合知识，具备基本的授课培训能 力; 只精通局部知识，缺乏培训授课经验; 不具备综合知识和授课能力，且学习态度极差;
综合技能
● 绩效评分方式 绩效考核分=总经理评分×40%+总经理助理评分×20% + 市场部总监×20%+财务总监×20% ● 绩效核算发放 1)绩效奖金每季度发放一次，实发绩效奖金= 绩效考核得分/%×绩效奖金基数; 2)季度绩效考核分 60 分以下，不予发放绩效奖金; 3)季度考核分 60 分以下，当期销售提成实际发放 80%; 4)试用期员工参与绩效考核评分，但不参与奖金分配。 5.销售提成 1.提成核算标准; 1)未完成季度保底任务
无销售奖金 2)完成季度保底任务以上 销售提成 =(本季度保底任务额×0.3%+超出保底任务部分×2.5%)×70% 3)完成季度基础任务以上 销售奖金= (本季度保底任务额×0.3%+超出保底任务部分×2.5% +超出基础任务*3.5%)×70% 4)完成季度目标任务以上(超额完成) 销售提成= (本季度保底任务额×0.3%超出保底任务部分×2.5% +超出基础任务×3.5%+超出目标任务×8%)×70% 2.销售提成发放 1)销售提成按当季度实际到帐金额为核算标准; 2)销售奖金按季度发放，实际发放 70%，剩余 30%作为年终奖励; 6.年终奖 1.年终奖金基数 年终奖金基数=销售人员全年季度奖金之和×30% 2..年终奖金发放说明 年终奖金按照年终奖金基数考核为标准核算，每年 1 月 30 日以前发放，
八、转正标准 1. 新销售人员试用期至少 1 个月，最长不超过 3 个月; 2. 新销售人员试用期当月绩效考核分达到 90 分以上 由总经理助理提出直接转正申请，由总经理批准生效。 3. 新员工绩效考核分连续两个月在 60 分以下，试用届满后，总经理助理根据具体情况决定是否留用;
九、晋升、降职、淘汰标准 1.晋升标准 1.季度绩效考核分第一名; 2.季度回款达标率第一名; 3.为公司发展提出有效建议，并具备一定效果; 4.为公司创造额外的经济效益 ※ 同时具备以上 3 个条件的人员，由营销总监向市场部总经理提交晋升申请，由市场部总经理批准生效。 2.降职标准
1.季度绩效考核分最后一名; 2.季度回款达标率最后一名; 3.季度违反公司及销售部制度和公司规定; 4.季度遭客户投诉 3 次以上 同时具备以上 3 个条件的员工，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准生效。 3.淘汰标准 1.连续两个季度绩效考核分最后一名; 2.连续两个季度回款达标率最后一名 3.多次违反公司及部门规定，屡次教育不思改正; 4.因工作疏忽造成公司重大经济损失; 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理
理提交降职申请，由总经理批准生效。
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