销售员激励语录（精选8篇）
2) 为了解除烦恼，客户需要寻找缓解方法;为了满足欲望，客户将试图改善现状。
3) 顾客反对意见太多，只代表一件事，那就是他不相信你，他不喜欢你。
4) 了解顾客的问题和需求，再介绍你的产品。
5) 保持简单，做好你自己而不是设法扮演某个角色，这才能提高效率。
6) 有的人为金牌而奔跑，有的人则是因德国牧羊犬的追赶而跑得更快。
7) 不成功的两大原因就是不爱学习和不行动。
8) 顾客不买产品时，依然要给顾客提供资讯。
9) 意外和明天不知道哪个先来。没有危机是最大的危机，满足现状是最大的陷阱。
(一) 销售员工的信任激励
美国戴维·威斯格特曾说过, “信任是一种有生命的感觉, 信任也是一种高尚的情感, 信任是一种连接人与人之间的纽带。”信任表达的是一种对人性的尊重。信任激励对于销售人员的管理中也被称之为情感激励。
作为优秀的管理者, 既然已经把最优秀的员工安排在合适的位置上, 讲清你的期望和工作的目标, 提供所需的资源, 就应该放手让下属好好做, 这种对其工作能力及综合实力的肯定本身也就是一种信任, 这种信任能增强下属的忠诚度, 激发他们的责任感, 正是拥有这份信任, 也为他们提供了充分展示才华的信心和空间, 更高效的保证完成工作。
反之, 如果对他监管过多, 他们就会“跳槽”, 去寻找其他的就业机会, 如果他们发现你跟踪工作进展, 并作同样的工作或对其观点的查对等, 就会觉得缺乏上司的信任或自主性。如果你的确信任员工, 只不过是想知道工作的进展情况, 应该如实的告诉员工这些事情, 一般来说, 多数员工都会很乐于跟你一起探讨工作的。
(二) 销售员工的情绪激励
俗话说:“两军相遇勇者胜”, 没有雄心就意味着软弱, 意味着退却。非雄心不能建立坚韧不屈、搏杀商场的坚强团队, 非雄心不能建立持续不断的企业发展的动力系统, 非雄心不能实现潜能的梦想。销售人员属于那种具有开拓与创新精神作为职业基础的员工, 但销售人员是单独工作的, 在孤立的情形下, 士气可能会受挫, 那么调动其积极性的最佳方式是, 向他们明确某一项重要的任务、事业或使命, 阐明企业存在的目的走向何方以及生存的意义等根本性问题, 充分激发其内在驱动力和感性智能, 汇集力量为同一个共同理想而拼搏奉献, 因此恰当运用情绪激励不仅能营造一种和谐融洽、积极向上的工作氛围, 还可以让员工知道未来的发展方向, 更重要的是要通过现在的努力和具体的方案使员工对愿景的实现抱以信念并焕发出热情。
(三) 销售员工的目标激励
美国心理学家洛克的目标设置理论认为目标是行为的最直接动机, 设置合适的目标会使人产生想达到该目标的成就需要, 因而对人强烈的激励作用。该理论认为, 目标告诉员工需求做什么, 以及需求付出多大努力。明确的目标能够提高绩效, 一旦我们接受了困难的目标, 会比容易的目标带来更高的绩效。所以设置合适的目标是针对销售人员最直接有效的激励方法和技术。优秀的管理者还必须把组织目标转化为个人目标, 并及时进行反馈和奖励, 以充分调动员工的积极性。因为从激励的效果或工作行为的结果来看, 有目标的任务比没有目标的任务好, 有具体的目标比空泛、抽象的目标好, 难度较高但又能被员工接受的目标比没有困难的目标好, 合适的目标所具有的激励作用较大。所以设置合适的目标是管理销售人员中最直接有效的激励方法和技术。
实行目标激励管理, 首先要确定适用于所有参与者的总体工作计划, 许多与销售工作有关的决定, 是由销售员工和经理联合做出的。目标管理通常涉及三个步骤:与销售员工共同设定目标, 制定实现这些目标的方案, 工作情况鉴定。
第一步, 经理和销售人员应确定明确、评估的目标。一方面在销售方面目标可具体到销售量、销售总利润、每天联系客户次数、推销成功率、新增客户数等;另一方面协助员工规划其职业发展生涯, 以提高专门技能及职位晋升的目标。
第二步, 销售人员必须参与制定实现这些目标的计划方案。
第三步, 及时评估目标的实施结果, 使得评估更为合理。
由于企业目标与销售人员的个人目标相结合, 销售人员的目标激励对销售人员格外有效, 因为销售人员的一大特点就是喜欢为自己设立明确的目标, 并为实现目标而奋斗。
(四) 销售人员的榜样激励
有一句名言曾脍炙人口, 叫“榜样的力量是无穷的”。销售人员的榜样激励是从精神层面树立典型形象, 以形成健康向上的良好氛围, 以此带动全体员工各尽所能, 刺激员工更多的积极性主动性, 取得显著进步, 提高销售业绩。同时, 对于树立的员工榜样自身来说也是一种荣誉激励, 这说明他的努力得到了企业的肯定和认可, 激励他的工作业绩能更加优秀, 从而在整个企业内部各个部门竞相模仿, 形成人人争先的场面, 大家相互鼓励, 力争获得更出色的业绩。最后形成一股奋发向上的良好工作风气, 每个员工都对工作尽职尽责, 对公司的发展具有责任感, 从而有效地贯彻到整个公司。
因此, 作为管理者, 应该正确引导员工的行为, 使之朝着有利于企业目标实现的方向发展, 实事求是宣传榜样的先进事迹, 激发其他员工学习和赶超榜样的动机;客观分析榜样产生的条件和成长过程, 指明赶超榜样的途径;关心榜样的成长, 使之保持不断进步。
(五) 销售员工的薪酬激励
随着市场竞争的日益激烈, 企业所面临的外部环境日益复杂, 企业的战略不断地需要调整, 要求企业以及企业的许多员工有更强的应变能力, 因此对于企业的员工, 尤其是销售人员来说, 工作内容不再是恒定的, 面临着经常的或者比较大的变化, 这就使得传统的、单纯以岗位职责定薪的薪酬制度不能够完全反映员工所承担的责任。薪酬的级别越多, 对于岗位的区分越细, 对于岗位职责的描述和限定越清楚, 越是难以适应工作内容复杂化和不断变化的情况。
如果企业面临这样的情况, 导入宽带薪酬, 在同一级别内拉大员工之间的差异, 弥补岗位描述和评估相对固定的缺陷, 能够更好的适应变化的和复杂的竞争环境, 通过薪酬水平对员工的工作内容能进行更好、更公平的评估。薪酬激励虽然不能囊括全部激励措施, 但它绝对是对销售员工来说是最重要的, 同时又是最复杂的措施。妥善制定和执行薪酬方案, 符合公司的利益, 有助于公司产品的销售。同时, 它能吸引优秀的销售人员, 并激励他们不断提高业绩。随着中国网通、西门子等几家著名的公司对于宽带薪酬管理模式的导入和应用, 宽带薪酬作为一种薪酬管理模式, 得到了日益广泛的讨论和关注。由于等级森严的行政职位级别往往会导致企业比较僵化的和低效的管理, 许多企业倾向于采用更扁平化的组织结构, 尤其是那些强调公平、协作、沟通的文化的公司。在这种情况下, 行政职位级别的减少, 带来了员工晋升机会的减少, 而在传统的薪酬设计体系下, 只有职位级别的提升才会带来薪酬水平的提高。这样就会打击许多员工的积极性, 而宽带薪酬则正好解决了这个问题。员工在同一级别内部差距的拉大, 使得员工虽然级别没有提升, 但薪酬水平也有足够的提升空间, 确保了对员工的有效激励。
因此对于许多企业, 尤其是生产销售型的企业来讲, 一些职位对于企业的生存是非常重要的, 尤其是销售人员, 他们的业绩直接影响了企业的整体业绩。而销售人员虽然工作内容相差不大, 职位级别基本相同, 但不同的销售人员之间的业绩水平很可能会有非常大的差异。如何从薪酬水平方面去承认这种差异, 对业绩突出的销售人员进行有效的激励, 宽带薪酬是一个很好的方式。
所谓“宽带薪酬设计”, 反映了企业比较扁平的组织结构特征, 就是企业将原来相对比较多的薪酬级别, 合并压缩为几个级别, 同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。简单地说就是, 薪酬级别少了, 级别内部的差异大了。与传统的薪酬设计方法相比, 这种新型的设计体系, 使得员工有可能在很长一段时间内, 做同一个职位, 但在同一个级别内部, 因为个人能力的提高, 或者个人业绩的提升等原因, 收入得到显著的提高。员工不再单纯的因为岗位的改变, 岗位级别的提升而导致收入的提高。
总体来讲, 市场竞争环境的变化, 公司战略的变化, 员工工作内容的复杂化, 扁平化组织结构的出现, 以及相同职位员工业绩的显著差异等, 都是宽带薪酬之所以受到关注的重要原因。与传统的薪酬体系强调岗位, 以岗位不同确定工资相比, 宽带薪酬是对个人能力和业绩的尊重和重视。这就对应了企业比较尊重个人贡献, 强调个人差异, 激励个人努力的文化特征。
对销售人员的管理一定要激励多条跑道, 这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作——让有突出业绩销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多, 这样就使他们能安心现有的工作, 而不是煞费苦心往领导岗位上发展, 他们也不再认为只有做官才能体现价值, 因为做一名成功的销售员一样可以体现出自己的价值。在这种薪酬体系中, 员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走, 相反, 他们在职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中, 他们在企业中的流动是横向的。但是随着他们获得新的技能, 承担新的责任, 或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效, 他们就能够获得更高的薪酬, 即使是被安排到低层次工作上, 他们依然有机会因为自己出色的工作而获得较高的薪酬。
因此可以说, 宽带薪酬是一种真正的鼓励销售员工爱岗敬业的薪酬体系, 它不鼓励员工好高骛远地拼命地挤向垂直晋升的独木桥。宽带薪酬的理念是, 一位顶级销售员可能比销售部长对企业的作用更重要等等。
(六) 销售人员的授权激励
要让一位非常有才能的销售人员充分发挥, 就必须授予他一定的权力。这就是我们所说的授权激励。IBM公司认为, 责任和权力是一对不可分离的孪生兄弟。要让员工对工作认真负责, 就应该给他相应的权力, 这是对人才的尊重和信任。因此, 在IBM, 各级都有责有权, 上司从不对下属的工作横加干涉。
授权是指管理者将自己的部分职权授予下属行使, 使下属在一定的职责范围内全权进行工作, 同时管理者对下属的工作结果承担最终责任。与分权不同, 授权是各个层次的管理者都必须掌握的一门职能, 一个成功的管理者, 会通过适当的授权, 让下属充分发挥积极性和创造性, 分担自己的工作, 达到完成任务的目的。授权的特点是:授收自如、授权具有范围、责任自负、灵活性。因此要有效地使授权行为得到成功运作, 管理者必须建立一套完整的管理办法, 对授权行为可能发生的问题做出充分的预备, 这样才能处惊不变。建立有效的管理办法可以分为事前跟事后。常言道:“养兵千日, 用兵一时”。养兵并非随便地养, 兵必须在平时中经常得到锻炼, 到用时方能显出威力。授权的事前准备也是同样的道理, 上级必须在平时将一些小项目大胆交给下属独立完成, 时时刻刻注意严格培养他们独挡一面的能力, 使之有资格、有经验来承担未来可能面临的突发性任务。当然权力与责任必须采用渐进的方式, 随着工作经验的增加, 慢慢适当的增加其任务的责任和权利, 不可以一下子将下属摆在狂潮前沿, 造成严重损失。事前培训准备是授权的基础, 通过事前的培训可以大大减轻事后的监督力度, 但是纵然有完备的事前培训准备, 事后监督也是必须的。
授权是管理学的一个重要范畴, 是每个管理者都必须掌握的一门技巧, 管理者通过授权可以给销售人员带来正面的自我认知和任务导向行为, 使他们感到自己无论是对客户还是市场开发有权力的和有控制力的, 并且主动带头工作、坚持完成各种任务。同时也满足了他们对成就认可和自我实现这样的高层次需要的追求。
(七) 销售人员的考评激励
员工的绩效考评也是一种激励功能。它本身是指企业检验员工作任务的完成情况, 对员工的工作业绩、职业技能以及各种潜在素质进行一定数量与质量的评价, 将此评价与员工的薪酬激励挂钩, 实现对员工的激励的目地。
在进行销售人员的业绩考评时一定要全面、公平、公正、科学、合理, 否则, 会影响终端销售员的工作积极性, 造成负面的影响。一般对终端销售员的业绩考评主要包括以下几方面的内容:了解和收集考评资料、建立绩效考核标准、选择考评方法和进行具体考评等。在进行销售人员业绩考评时, 对销售人员的资料、信息收集方面一定要全面和充分。资料的来源主要有销售人员的销售报告、销售情况记录、客户的投诉和意见、工作态度和表现以及公司内其他职员的意见等。其中, 最重要的来源是销售报告, 这是考评销售人员的主要依据。
评估销售人员的绩效一定要有一个合理的标准。绩效标准不能一概而论, 管理者应充分了解市场情况和销售人员在工作环境和销售能力上的差异。绩效标准应与销售额、利润额和销售目标一致。建立绩效标准的方法有两种:一是为每种工作因素制定特别的标准, 如访问的次数、开发终端数量等;一是将每位销售人员与销售人员的平均绩效相互比较而制定。制定公平、公正、合理有效的绩效标准是不容易的。需要管理者根据过去的经验, 结合销售人员的行动来制定, 并在实践中不断加以调整和完善。为了实现最佳评核, 企业在判定评核标准时应注意以下问题:一是销售区域的潜量、区域的差异、经济状况等因素对业务效果的影响;二是一些非数量化的标准很难求得平均值, 如合作性、工作热忱、责任感、判断力度等。
(八) 销售人员的成就激励
大卫·麦克利兰 (David Mcclelland) 认为高成就者喜欢设置自己的目标。他们不满足于漫无目的的地随波逐流和随遇而安, 而总是想有所作为。他们总是精心选择自己的目标, 因此, 他们很少自动地接受别人----包括上司----为其选定目标。除了请教能提供所需技术的专家外, 他们不喜欢寻求别人的帮助或忠告。他们要是赢了, 会要求应得的荣誉;要是输了, 也勇于承担责任。高成就者喜欢研究、解决问题, 而不愿意依靠机会或他人取得成果。高成就者在选择目标是会回避过分的难度。他们喜欢中等难度的目标, 既不是唾手可得没有一点成就感, 也不是难得只能凭运气。他们会揣度可能办到的程度。然后再选定一个难度力所能及的目标——也就是会选择能够取胜的最艰巨的挑战。高成就者喜欢多少能立即给予反馈的任务。目标对于他们非常重要, 所以他们希望尽快知道结果。麦克利兰指出, 金钱刺激对高成就者的影响很复杂。一方面, 高成就者往往对自己的贡献评价甚高, 自得抬高身价。他们有自信心, 因为他们了解自己的长处, 也了解自己的短处, 所以在选择特定工作时有信心。如果他们在组织工作出色而薪酬很低, 他们是不会在这个组织呆很长时间。另一方面, 金钱刺激究竟能够对提高他们绩效起多大作用很难说清, 他们一般总以自己的最高效率工作, 所以金钱固然是成就和能力的鲜明标志, 但是由于他们觉得这配不上他们的贡献, 所以可能引起不满。成就激励发生作用时, 好的工作绩效可能对人们颇具吸引力, 但如果高成就者从事例行性或令人生厌的工作, 或者工作缺乏竞争性那么成就激励就发挥不了什么作用了。
对于销售人员来说同, 成就激励就是用富有挑战性的工作, 充分发挥其广阔的个人发展空间来激发工作积极性与创造性, 使其被工作的乐趣所吸引, 被工作的满足所陶醉, 从而最大程序地提高企业绩效。
摘要：21世纪是知识经济时代, 随着全球化的市场竞争和经济竞争的加剧, , 既使得企业特别关注员工的激励, 销售员工以其特有的价值、稀缺性和难以模仿性成为各个企业发展的中坚力量, 并且成为直接关系到公司经营成败的关键人物。文章从八个方面分析了如何激励和评估销售员工。
关键词：信任,情绪,目标,榜样,薪酬,授权,考评,成就激励
参考文献
[1]稻香.管好你的核心员工[M].北京:中国纺织出版社, 2006.
[2]R.Brayton.Bowen.激励员工[M].范国艳.北京:企业管理出版社, 麦格劳---希尔国际公司, 2001.
传统薪酬制度弊端
公司制定销售薪酬制度时，最常犯的错误是什么？企业往往过分或不充分刺激重点产品的销售，导致销售人员工作不到位，这是一大典型错误。或者它们付给优秀销售员的薪酬太少，没有善待“千里马”。它们有时会因某个销售员的工作区域业务多而多付他薪酬，也就是说，它们投资的是区域，而非人才。有的公司还会设定不切实际的目标或指标。如果目标太低，销售员无须太用功就能很快完成指标，并赢得高薪。一旦这些销售员习惯拿这种水平的工资，再降低标准就难了。另一方面，若指标太高，销售员就会放弃努力，消极怠工，或者他们会将配额推迟到下个发薪期完成，因为那时目标会被调低。
过去30年里，公司设置指标的水平有所提高，一部分原因是公司收集到更多区域潜力的精准评估数据。此外，由于公司开始运用分析学，并拥有了较多专业知识，它们制定激励方案的能力也得到提升。你可以借助分析学预测而非猜想，方案改变后会得到何种结果，比如整体收入状况以及谁会因此得益或受损。你在实施方案前须了解，公司业绩最佳者是否会因新方案而利益受损。
销售领导者是否过于依靠薪酬制度来激励员工？尽管多个因素都能激励销售员获得成功，比如销售队伍重组、雇用优秀销售代表、选择不同销售经理和提供更有效培训，但多数因素要在很长时间后才能起作用。改进薪酬制度虽只是因素之一，但操作相对容易，而且见效快。此外，薪酬制度很难尽善尽美，所以总有改进空间。几乎所有的方案都会有薪酬不合理分配的缺陷。无疑，酬劳过低的销售员发现后就会奋起抗议。
针对不同销售员要制定不同的薪酬方案吗？有人认为，私人定制式薪酬方案有一天会大行其道，届时销售人员就可以选择自己想要的内容和奖励。我不太确定是否要赞同这个观点。这种方式存在风险，比如销售员做了错误的选择，他们会后悔不已，公司也因此付出巨大代价。
多数公司薪酬的激励力度是否合理？
自由销售额指某区域销售经去年努力在今年所签的订单，因为这些销售额的存在，有些公司没有真正了解到薪酬制度对员工的激励力度。在很多产品品类中，如果你在前一年签下订单，极可能不费吹灰之力就能在本年度续签订单。销售员因自由销售额而获得的佣金或奖金，我们称之为“隐藏收入”。因为这部分激励性薪资是自动生成的，所以很多公司不会将之记入薪酬方案或销售目标内。公司也许认为，如果销售员的收入60%来自工资，40%来自佣金，就能有效激发员工积极性。但如果销售员签下多个自由销售额订单，他们85%的收入实际上来自工资，15%来自佣金，这个比例的薪资结构对销售员的激励较弱。
你曾指出，许多销售薪酬方案都过于复杂。为何公司倾向于制定复杂方案？
很多公司的薪酬方案都存在这一严重问题。我曾见过一些方案，其中规定了多种支付方式，设定销售目标达28个之多。之所以出现这种状况是因为多个市场营销经理都想吸引销售关注他们的品牌。但人不能一心多用，销售最多完成4到5个目标，而且如果方案内容只影响15%的激励性薪水或者更少的话，他们就觉得毫无意义，可能不予关注。有人认为，销售程序复杂或产品种类繁多的公司需要复杂的薪酬方案，但我对此不以为然。IBM有一套复杂销售程序，而且许多产品和服务也很复杂。可它的薪酬方案只有三个组成部分，而且你在一张名片上就能写清楚。
公司是否可以根据工作量，比如打电话次数，而非订单数量决定销售薪酬呢？这也是不可行的，在多数行业内，销售人员即使没有激励性薪水，薪酬都相对较高。只要他们保证一定工作量，比如打足够多推销电话，就能获得薪酬。但如果销售完成基本工作就拿到薪水，这就是管理者的失职，因为他们的工作就是确保下属努力工作。公司不应按工作量付薪酬，原因有两点：1）工作量很难评估。人们总是报喜不报忧，而且不清楚自己真正做了什么；2）追查工作量导致销售员工作强度加大，工作质量下降。
去中介化，或者说销售功能对公司营收有多大影响？首先是因果关系，即如果你不能影响结果，你就不应该因结果而获得奖赏。你是在某汽车销售员劝导下买了部车，还是他只是和你讨价还价，又做了些文书工作而已，因为你可能早在进入展厅之前，就在网站上浏览一番，并决定好买什么车了？
另一概念是可评估性。你真的能准确评估出单个销售员签下的订单数以及带来的收入吗？尤其是在B2B销售中，大型销售团队为全国性客户服务，你很难针对个人业绩进行评估。我见过很多销售员，他们都说不清楚自己的佣金是怎样算出来的，因为作为团队中一员，他们的个人所得是一个不知道哪里来的愚蠢运算法则算出来的。
如果你想让激励措施见效，那就考虑一下因果关系和可评估性，但在很多行业中，这两个因素都逐渐被忽视，甚至有人提出，公司应降低激励性薪资。到目前为止，大多数公司还没有这样做，因为激励机制已融入文化中，而且公司担心，一旦放弃这一机制，最优秀的销售员会另谋高就。
全球化正在改变公司对销售员的酬劳方式吗？一些跨国公司想在全球范围内使用同一种薪酬方案。我无法想象这怎么运作。你要用同一方案酬劳美国、泰国、墨西哥和丹麦的销售人员吗？各地税收制度不同，比如在斯堪的纳维亚半岛，激励性薪水的税比工资税高一大截，所以如果在当地人的薪酬中，激励性薪水所占比例高的话，那他的收入反而减少。在中国、印度、拉丁美洲，销售人员反而倾向于拿激励性薪酬占比高的工资。话虽如此，全球统一的薪酬激励指导方针和基本框架也有一定作用。本地团队可以借鉴全球方案来权衡销售员的酬劳方式。好决策既要反映本地市场的需要和文化，也须与公司业务以及薪酬战略和理念保持一致。
nlc202309050105
关键是促成销售交易
过去几十年中，关于改变销售方法的讨论不绝于耳，例如，从“解决方案式销售”过渡到“挑战式销售”。这很重要吗？虽然用词不同，但说的都是一回事。有些销售方式太制式化，很多人非要归纳出放诸四海而皆准的方法。有的销售领导者喜欢使用制式化的方案，这样他们就能够控制工作量。但销售员不是机器人。我认为，客户各不相同，因此销售人员要理解并适应每个客户的不同需求。企业应聚焦于那些真正可以促成销售交易的做法，比如关注雇佣及管理层面，而不是强调要想完成交易，销售员需要准确讲出哪些推销词。
为何区域销售经理如此重要？很多公司会提拔优秀销售员到销售管理岗位，但两个岗位所需技能不尽相同。管理他人非常困难。如果我告诉你，你现在所做的采访很糟糕，你真的想听到这个评价吗？有人积极回应批评，有人则消极抵触。同样，管理者没法单枪匹马就使买卖成交，所以教导员工，使之进步才能完成指标。这挑战很大。在销售员岗位，“我”和“我的工作”是重点。但在管理岗位，“你”和“我怎样帮你成功”才是重中之重。优秀的管理者能够提高员工的销售能力。难上加难的事是：内部选拔出的销售经理往往和下属是朋友关系。但销售经理一职至关重要。糟糕的销售员会影响局部区域的业绩，但糟糕的销售主管影响的是整片地区的业务。
你在销售领域这几年，有没有发现进入销售领域的人的素质或态度有所改变？销售人员的年龄跨度大，职业意向也不尽相同。千禧一代可能要求生活质量高一些，工作更有意义。婴儿潮一代想要舒适的退休生活。夹在这两代中间的人也许在为经济有保障而奋斗。完善的薪酬方案应顾及到以上所有目标。
科技无法完全取代销售员
我在很多咨询工作中都用数学来优化销售，也经常谈到软议题，特别是文化因素对销售结果的影响。文化很重要。最出色的销售管理者通过行为模式和故事分享来塑造文化。我曾请一个心脏除颤器公司的销售副总裁来西北大学给我的学生演讲。他出现的时候一脸倦容。原来他昨天为得知客户的产品体验，开着救护车在芝加哥城里转了一夜。这说明他用心倾听客户的声音。这样的故事就会被传颂。文化与选择相关，它迫使你作出某种选择。薪酬方案是文化的一部分，它告诉管理者，公司需要他们作出什么选择。尽管如此，我认为销售分析学也很重要。在大数据时代，其重要性越发凸显。
你怎么看科技初创企业对销售队伍的管理？
它们中很多公司都需要帮助。许多公司雇用的领导者都是极其聪明的人，但他们缺乏销售经验，所做的一切事都只注重速度，而且一旦不成功，就将问题搁置，过段时间再解决。领导销售队伍须充分理解销售系统，但在新行业和新公司中，销售人员很少这么做。
有些创新专家指出，销售人员可以为公司提供创意。企业真的会让销售人员在这方面发挥作用吗？
如果公司没有捕捉销售人员创意的体制，他们就不会提供好点子，因为那根本不是他们的工作。但他们在与客户沟通中确实会收集信息，而公司应有一套流程来捕获这些信息。
如今，公司与现有及潜在客户联系的工具是社交媒体、电子邮件、视频会议和在线研讨会。未来将会有更多电话销售和内部销售，全国性客户或重点客户也会增多。在很多领域，面对面销售都会减少。销售员一职还会继续存在，是时候建立新的驱动机制了！
如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。
走得最慢的人，只要他不丧失目标，也比漫无目的地徘徊的人走得快。
危险、怀疑和否定之海，围绕着人们小小的岛屿，而信念则鞭策人，使人勇敢面对未知的前途。
别因为落入了一把牛毛就把一锅奶油泼掉，别因为犯了一点错误就把一生的事业扔掉。
征服畏惧、建立自信的最快最确实的方法，就是去做你害怕的事，直到你获得成功的经验。
保持快乐，你就会干得好，就更成功、更健康，对别人也就更仁慈。
自觉心是进步之母，自贱心是堕落之源，故自觉心不可无，自贱心不可有。
世上并没有用来鼓励工作努力的赏赐，所有的赏赐都只是被用来奖励工作成果的。
积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。
一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。
论命运如何，人生来就不是野蛮人，也不是乞讨者。人的四周充满真正而高贵的财富—身体与心灵的财富。——霍勒斯曼
珍惜今天的拥有，明天才会富有。
一个有坚强心志的人，财产可以被人掠夺，勇气却不会被人剥夺的。——雨果
做事，不止是人家要我做才做，而是人家没要我做也争着去做。这样，才做得有趣味，也就会有收获。
所谓天才，只不过是把别人喝咖啡的功夫都用在工作上了。
人生伟业的建立，不在能知，乃在能行。
今天应做的事没有做，明天再早也是耽误了。
业精于勤，荒于嬉。
人生不是一种享乐，而是一桩十分沉重的工作。
言行一致是成功的开始。
喷泉的高度不会超过它的源头;一个人的事业也是这样，他的成就绝不会超过自己的信念。
人类被赋予了一种工作，那就是精神的成长。
通过辛勤的工作获得财富才是人生的大快事。
不管发生什么事，都请安静且愉快地接受人生，勇敢地、大胆地，而且永远地微笑着。
壮士临阵决死哪管些许伤痕，向千年老魔作战，为百代新风斗争。慷慨掷此身。
一分钟一秒钟自满，在这一分一秒间就停止了自己吸收的生命和排泄的生命。只有接受批评才能排泄精神的一切渣滓。只有吸收他人的意见。我才能添加精神上新的滋养品。
我毕生都热爱脑力劳动和体力劳动，也许甚至说，我更热爱体力劳动。当在体力劳动内加入任何优异的悟性，即手脑相结合在一起的时候，我就更特别感觉满意了。
一个人被工作弄得神魂颠倒直至生命的最后一息，这的确是幸运。
朝着一定目标走去是“志”，一鼓作气中途绝不停止是“气”，两者合起来就是“志气”。一切事业的成败都取决于此。
一个最困苦、最卑贱、最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。
环境永远不会十全十美，消极的人受环境控制，积极的人却控制环境。
积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。
金钱损失了还能挽回，一旦失去信誉就很难挽回。
每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。
成功需要成本，时间也是一种成本，对时间的珍惜就是对成本的节约。
当一个人先从自己的内心开始奋斗，他就是个有价值的人。
不要等待机会，而要创造机会。
成功的法则极为简单，但简单并不代表容易。
成功的信念在人脑中的作用就如闹钟，会在你需要时将你唤醒。
恐惧自己受苦的人，已经因为自己的恐惧在受苦。
目标的坚定是性格中最必要的力量源泉之一，也是成功的利器之一。没有它，天才也会在矛盾无定的迷径中徒劳无功。
贫穷是不需要计划的，致富才需要一个周密的计划——并去实践它。
人的才华就如海绵的水，没有外力的挤压，它是绝对流不出来的。流出来后，海绵才能吸收新的源泉。
人生舞台的大幕随时都可能拉开，关键是你愿意表演，还是选择躲避。
两粒种子，一片森林。
没有人富有得可以不要别人的帮助，也没有人穷得不能在某方面给他人帮助。
没有一种不通过蔑视、忍受和奋斗就可以征服的命运。
每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。
每一日你所付出的代价都比前一日高，因为你的生命又消短了一天，所以每一日你都要更积极。今天太宝贵，不应该为酸苦的忧虑和辛涩的悔恨所销蚀，抬起下巴，抓住今天，它不再回来。
忍别人所不能忍的痛，吃别人所不能吃的苦，是为了收获别人得不到的收获。
肉体是精神居住的花园，意志则是这个花园的园叮意志既能使肉体“贫瘠”下去，又能用勤劳使它“肥沃”起来。
如果不想做点事情，就甭想到达这个世界上的任何地方。
障碍与失败，是通往成功最稳靠的踏脚石，肯研究、利用它们，便能从失败中培养出成功。
这个世界并不是掌握在那些嘲笑者的手中，而恰恰掌握在能够经受得住嘲笑与批评仍不断往前走的人手中。
知识给人重量，成就给人光彩，大多数人只是看到了光彩，而不去称量重量。
只有千锤百炼，才能成为好钢。
投资知识是明智的，投资网络中的知识就更加明智。
推销产品要针对顾客的心，不要针对顾客的头。
为明天做准备的最好方法就是集中你所有智慧，所有的热忱，把今天的工作做得尽善尽美，这就是你能应付未来的唯一方法。
伟大的事业不是靠力气、速度和身体的敏捷完成的，而是靠性格、意志和知识的力量完成的。
相信就是强大，怀疑只会抑制能力，而信仰就是力量。
智者一切求自己，愚者一切求他人。
生命对某些人来说是美丽的，这些人的一生都为某个目标而奋斗。
生命之灯因热情而点燃，生命之舟因拼搏而前行。
失败是什么?没有什么，只是更走近成功一步;成功是什么?就是走过了所有通向失败的路，只剩下一条路，那就是成功的路。
失去金钱的人损失甚少，失去健康的人损失极多，失去勇气的人损失一切。
行动是成功的阶梯，行动越多，登得越高。
如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵
在你不害怕的时间去斗牛，这不算什么;在你害怕时不去斗牛，也没有什么了不起;只有在你害怕时还去斗牛才是真正了不起如果我们做与不做都会有人笑，如果做不好与做得好还会有人笑，那么我们索性就做得更好，来给人笑吧!
如果要挖井，就要挖到水出为止。
行动是治愈恐惧的良药，而犹豫、拖延将不断滋养恐惧。
一个能从别人的观念来看事情，能了解别人心灵活动的人，永远不必为自己的前途担心。
拥有梦想只是一种智力，实现梦想才是一种能力。
经销商激励一般分为物质激励与精神激励两种，我们分别来讨论一下如何通过这两种激励方式，来激发他们的销售潜量。
第一，物质激励。物质激励是企业常用的激励方式，常用的不外乎返利政策及助销物料等，但采取物质激励，要注意如下要点：
1、经销商利润的获取要通过合理价差来实现，而不是通过返利。很多企业在设计营销政策时，往往将激励设计成了高额返利，结果造成了两种结局，一是经销商将返利当成了利润，而不向市场要利润，厂家成为了经销商的“利润源”，二是一部分投机的经销商甚至为了获取更多的返点，而拿出返利的一部分冲击市场，以获取更大的市场份额及返利，造成窜货、倒货、价格倒挂等等扰乱市场秩序的行为。因此，作为厂家要通过设计合理价差，也就是通过设计指导价的方式，将此价差，作为经销商的利润，而不是将返利作为自身利润。
2、多用奖励，少用返利。在返利政策被越来越多的厂家所采用的时候，其效用是逐级递减的，它的大量滥用，不仅让经销商享受一种吃“大锅饭”的待遇，而且还压抑了一部分有能力的经销商，以致调动不了他们提升的热情。因此，要想让企业的激励政策更好地发挥效力，建议可以将返利转为奖励。具体操作是，定期设计一些企业重点提升的销售指标，比如，新产品推广、产品结构、新网点开发、服务水准等，通过设计评选标准，对优秀的经销商予以奖励，为了达到效果，奖励的面可以适当大些，从而营造一种公平、公正、公开的激励效果。
3、开展销售竞赛。其实，产品的销售都是靠经销商业务员的，作为企业，通过设计经销商营销人员销售大赛的方式，来激发经销商人员的推销热情，掀起一股“比、学、赶、帮、超”的热潮，倒不失为一种有效的激励方式。笔者曾为德国某企业讲课，这家公司就采取类似“超级女声”的形式，在全国范围内，针对经销商的导购人员，开展销售技能比拼大奖赛，通过这场规模宏大的比赛，不仅激发了大家学习的动力，提升了导购技能，而且，还潜移默化地“同化”了经销商的导购员，促使他们主推该企业的产品。此举，可谓一石三鸟，不仅厂家受益颇丰，壮大了声势，展示了实力，而且经销商也很满意，通过销售竞赛，提升了他们人员的素质，扩大了销售额、利润额，因此，取得了较高的效果。
在当今渠道制胜，终端为王的条件下，经销商可谓是产品销售当中不可缺乏的一环。经销商不仅承担着“承上启下”的作用，而且还往往决定着一个企业在该市场的话语权，因此，如何通过企业的激励最大限度的调动经销商的积极性，从而构建一种长期的战略合作伙伴关系，便是企业营销管理者不得不做的工作。
经销商激励一般分为物质激励与精神激励两种，我们分别来讨论一下如何通过这两种激励方式，来激发他们的销售潜量。
第一，物质激励。物质激励是企业常用的激励方式，常用的不外乎返利政策及助销物料等，但采取物质激励，要注意如下要点：
1、经销商利润的获取要通过合理价差来实现，而不是通过返利。很多企业在设计营销政策时，往往将激励设计成了高额返利，结果造成了两种结局，一是经销商将返利当成了利润，而不向市场要利润，厂家成为了经销商的“利润源”，二是一部分投机的经销商甚至为了获取更多的返点，而拿出返利的一部分冲击市场，以获取更大的市场份额及返利，造成窜货、倒货、价格倒挂等等扰乱市场秩序的行为。因此，作为厂家要通过设计合理价差，也就是通过设计指导价的方式，将此价差，作为经销商的利润，而不是将返利作为自身利润。
2、多用奖励，少用返利。在返利政策被越来越多的厂家所采用的时候，其效用是逐级递减的，它的大量滥用，不仅让经销商享受一种吃“大锅饭”的待遇，而且还压抑了一部分有能力的经销商，以致调动不了他们提升的热情。因此，要想让企业的激励政策更好地发挥效力，建议可以将返利转为奖励。具体操作是，定期设计一些企业重点提升的销售指标，比如，新产品推广、产品结构、新网点开发、服务水准等，通过设计评选标准，对优秀的经销商予以奖励，为了达到效果，奖励的面可以适当大些，从而营造一种公平、公正、公开的激励效果。
市场竞争加剧、市场环境变化和销售过程复杂化促成了如今大型销售团队普遍形成,这种“项目式”的组织形式相比“职能式”更加灵活高效和适应组织战略,同时其内部分工更为细化、更加依赖团队合作之特点使传统的销售佣金式薪酬结构(如销售返点式)不再能适应随市场战略变化所做出的组织调整,表现为:
其一,针对提升个人绩效向创造整体业绩的转变:大型项目突出特点是依赖团队合作,同时通常可能由公司高层亲自领导,其他部门紧密配合,由此带来包括与项目参与者变化相关的利润分配及原则等诸多新问题;
其二,业务指标设置可控性的变化,如大型设备或复杂产品的成本难以确定,及为争取与客户的长期合作的低于成本价的战略性销售带来的问题;
其三,薪酬政策中考核周期的变化对实施小国的影响:销售返点模式考核周期一般相对较短,如季度考核,而大型设备销售周期长,使考核周期很难界定,同时考核周期过短必然使公司因为看不到利润而无从回报销售人员,同时单纯的延长考核周期,则导致销售员工工作松散;其四,对薪酬政策维持公平感而达到激励效果的挑战,大型设备成交额很大,如何合理的确定贡献必须重新考量,显然遵循原有形式,将提成分配给在最后环节接触客户或订单签署业务员将导致组织内部其他成员心理不平衡,最终影响团队绩效。
二、“团队薪酬”模式的解决途径
1、基于加强团队合作的设计思路。主导思想是团队成员除个人部分的报酬外,还根据所在团队业绩再获得一份酬金。解决团队内部成员的整体观念,建立一套“奖励与表彰”制度,把团队成员的基础工资削减一部分,使他们的薪酬处于浮动中。当团队达到预期目标时,成员所得酬金就会高于个人的基础部分的报酬。
2、基于加强自我效能感的设计思路。团队薪酬方案实施过程中,团队成员参与控制自己的行为结果,看清所在团队绩效与组织目标之间的联系,激励的过程是通过团队薪酬方式这一措施引导团队成员对自我效能、成就动机与组织贡献的统一性的意识。团队成员的个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始,使团队成员意识到“怎么做才会使团队富有效率?”和“团队对我的业绩有何期望?”,让团队成员形成贡献团队的行为。
三、“团队薪酬”方案的设计
(一)将“团队因素”纳入工作分析和岗位评估
在工作分析和评估工作价值时加入团队因素的目标是使员工从关注个人的行为转变为关注团队的行为,激励团队成员去达到共同的目标。制订与团队价值观一致并对其产生支持的薪酬策略,促使员工超越个人角色和个人绩效。团队报酬建立在对既定绩效结果的实现度进行衡量和评价的基础之上,使团队成员明确个人角色,工作价值,必要的能力,以及共同承担的结果责任。
此外,应注意保证薪酬方案的市场竞争性:在方案的调整中以总体薪酬(个人部分+团队合作部分)不低于市场水平;员工薪酬结构、绩效目标的变化;工资奖金的变化,应为公司战略和管理模式服务;提取业务指标,分配权重,设定适当灵活的考核周期。
(二)“团队薪酬”的结构
基本结构为:
薪酬=浮动的底薪X(z)+团队奖金(项目奖金)Y(y)+团队贡献奖Z(z)
a.浮动的底薪
通过确定各岗位在技能、知识和能力方面的相关贡献,将各岗位的价值评价出来,确定基本工资的底限x。为加强成员的团队意识并激励其为团队做出贡献,可在考核制度中加入团队贡献比重,转化为积分,作为底薪浮动的参数。
操作方法是,当项目团队完成一个项目后,按一定比例评选出各个岗位上的优秀者,同时按照连续当选的次数换作累计分数z1,以此作为连续获得奖金的周期。如,甲连续两次获得团队贡献奖,则他可以在后面的两个考核周期内获得高于基础岗位工资(x乘以z),并在后面2(z1)个项目中获得该水平的底薪,若他再次获得团队贡献奖,则向后顺延累计。
b.团队奖金和团队贡献奖
团队奖金可设置为基本工资X的30%上下,可理解为项目的提成,或理解为团队成员按照项目获取项目利润的比率。对于参数y,可通过考核的结果,作为z的函数,也可以根据项目特点,采用较为平均的分配方式,激励团队合作。
团队贡献奖的确定,参考两个因素,一是获得奖金人数比例要适当,以保证激励的效果,确保员工通过努力获得奖金的可能性相近。另一个是评选方式,可采用科学的考核打分方法,如360度考核,以团队项目设置KPI指标的打分结果作为较大权重部分。
(三)方案特点解释
1、薪酬结构中的权重。
由上述,三个部分均与团队合作有关:项目奖金Y与团队贡献奖Z同时会影响基础底薪X。因此,需平衡固定部分与奖金之间的比例,以控制激励的有效性。让一般员工或大多数团队成员的工资结构中固定部分和与团队合作有关的奖金部分呈现为7:3或8:2的比例。团队奖金过大,过小都会造成群体惰化:团队奖金比重过大容易造成群体盲思,每个人都依赖于别人努力,从而降低了团队的绩效;同样,团队奖金比重过小也达不到激励效果。当然,这个比例还要根据团队和项目的实际特点设置,使其符合现实要求,达到预期效果。
2、团队奖金可多样化。
团队薪酬并非只作为一个单一部分纳入薪酬系统,而是成为影响多个部分的变量。这样,既保证团队合作成功后,团队成员都会获得团队奖励,引导所有人的后面的合作行为也在团队内部拉开差距,让团队成员意识到:在团队中的不同工作表现会得到不同的报酬,从而避免了个人努力不会影响团队薪酬部分从而降低个人努力程度的消极后果,实现了一种增强公平的激励效果,最后实现通过同时激发个人努力与团队合作以提升团队绩效的目标。
四、“团队薪酬”激励方案的适用性及有效性
团队激励模式是多样化的,管理者可根据员工参与团队工作的多少做出一定的灵活适用性调整。判断某项工作的报酬是否可纳入团队薪酬的两个的参考依据是:一,团队工作效率是否远远大于个人效率的简单相加;二,团队内个人贡献是否不可测或测算成本较高。
团队薪酬对于团队成员来说是一种“集体物品”,不加入团队或团队效率不高,个人就无法获得这种“集体物品”的分配。因此团队薪酬可以“强迫”组成团队,并且“强迫”团队改善内部管理,提高效率。内部管理决定着薪酬的分配,影响成员的行为选择,进而决定着团队效率对薪酬的反应。
参考文献
[1]、黄娟.江苏大学工商管理学院.团队薪酬的设计.企业管理.2008年月.P72～74.
[2]、刘洋.沈阳师范大学教育科学学院浅议企业战略性薪酬管理.黑龙江科技信息.2008年7期.P78.
[3]、饶鹏.让员工知道什么是回报的价值.职业.2008年13期.P30.
[4]、吴培冠.中山大学岭南学院.如何进行公平的薪酬体系设计.新资本2008年2月.24～27.
关键词：销售人员;激励机制
中图分类号：F276.44 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）26-0125-04
1 导 论
1.1 研究背景
中国经济在历经三十多年的改革与发展后，社会生产力水平显著提升，企业生产的产品和服务无论是在品类还是在数量上，都呈现逐年增长的趋势。
由此，市场经济完成了从卖方市场向买方市场的转变。消费者拥有更多的选择，然而生产同类产品和服务的企业之间的竞争加剧，如何顺利地将企业产品和服务卖给更多的的消费者？这成为企业发展过程中亟需重点关注的问题，也在极大程度上决定了企业的利益和发展的实现程度。
在产品和服务的销售过程中，销售人员的作用无疑是举足轻重的。销售人员是企业产品和消费者之间的桥梁，是企业销售战略的重要执行者。
同时，销售人员是一个具有鲜明特点的特殊群体，其职业特点是工作内容的独立性，工作环境的挑战性和销售业绩的不确定性。
此外，从销售人员自身出发，他们在销售工作中呈现出了不同的个性心理、表现类型以及成熟度。
本文将采取理论与实践相结合的方法，首先是梳理学界知名度高价值性大的相关激励理论学说，夯实理论根基，再进行针对销售人员的工作现状调查，得出其工作满意度因素，运用态度量表并对目前现状进行测量，再采用模糊综合评价法进行权重分析，得出这些激励因素的在销售人员心中的重要度，从而为企业改进目前的激励机制提供一定的理论依据，使销售人员的激励机制更具科学性、针对性和有效性，提升销售人员的积极性和创造性，从而提升企业业绩和市场竞争力。
1.2 研究目的及意义
本文的研究目的在于，现行的激励机制存在一定的问题：重视物质激励而轻视精神激励，重视短期激励而轻视长期激励机制的建立等等;
因而本文想通过理论和实践的结合，通过对现有激励机制问题的探究分析，利用模型构建、问卷调查、数据分析与挖掘等手段，更细致更深入的挖掘出销售人员在激励机制方面的痛点，针对性的提出并非理论空泛化的实质性建议，从而提高企业销售人员激励机制设计的科学性与适用性。
2 文献综述
2.1 激励理论
众多的心理学家和行为学家都对激励理论研究做出了杰出的贡献，目前拥有高知名度和价值性的激励理论可分为两类，内容型激励理论和过程型激励理论。
内容型激励理论着重研究激发人们行为动机的各种因素。由于需要是人类行为的原动力，因此这种理论实际上是围绕人们的各种需要来进行研究的。主要包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、奥尔德弗的“ERG”理论。
2.1.1 马斯洛的需求层次理论
马斯洛提出人有一系列复杂的需要，按其优先次序可以排成梯式的层次，从低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。但是该理论也存在一些不足之处，一是不同需求之间的界限难以明确，二是需求层次上升的不可预知性，无法及时采取有针对性的措施，各种需求也会因人而异。
2.1.2 赫茨伯格的双因素理论
该理论的主要观点是，影响员工工作态度的因素有两类，一类是激励因素，如成就、赏识、工作、责任、晋升、成长、地位等;另一类是保健因素，如与监督者的关系、同事、下属关系、工资、工作条件、个人生活等。激励因素起正向的积极作用;保健因素起负向的消极作用。
2.1.3 奥尔德弗的“ERG”理论
该理论将人的需要分为生存需要、相互联系需要、成长需要。相对于马斯洛的需要理论，艾尔德弗的EGR理论不仅是满足—前进，还包含受挫—倒退理论，他认为在产生高层次需求前，并不一定需要满足较低层次的需要，一个人可以同时有两种以上的需要。
过程型激励理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。主要包括佛隆的期望理论、亚当斯的公平理论和斯金纳的强化理论。
首先，美国心理学家佛隆首先提出期望理论，期望理论的基础是，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足他们某方面的需要。
其次，美国心理学家亚当斯提出了公平理论。该理论认为，每个人更关心的不是他们实际得到的绝对报酬而是与他人相比的相对报酬。
一旦认为不公平时，他们就会采取相应的行动，比如不努力工作，辞去工作等等。
最后是美国心理学家斯金纳提出的强化理论。该理论认为人为达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。
2.2 小 结
从以上理论可以看出，激励理论是随着时代的变化和社会的发展进步而不断演进的，与时俱进，灵活应变才能更好地发挥其对实践的指导作用。
并且随着社会经济的发展，人的需求结构发生着变化，从简单的物质需求，发展为越来越多对情感、社交的渴望，以及对自我价值实现的追求。同时，在全球经济一体化大背景下，外部市场的竞争日趋激烈，企业所面临的销售环境的机遇和挑战是巨大的。
所以，在销售人员的激励机制方面，要尝试着运用新思维，新办法，使销售工作的成功真正成为企业发展的推动力，这对于促进企业发展具有重大意义。
3 实证研究
3.1 实证研究设计
3.1.1 研究模型
本文研究模型的建立是参照已有的学术研究文献和书本理论知识，经过总结提炼和补充完善所形成的。
其中书本知识来源于《销售管理》第五章第三节，自变量的选取是充分的考虑到了激励销售人员的十种方式：目标激励、榜样激励、培训激励、工作激励、授权激励、民主激励、环境激励、竞赛激励等。
3.1.2 研究假设
在对研究模型中涉及到的变量进行界定之后，下面本文针对模型中各研究变量之间的关系提出以下研究假设：
①在工作满意度影响因素中，物质性激励大于非物质性激励;
②假设在满意度影响因素中，重要性排名在前六位的依次为：基本工资、奖金、福利、晋升机会、职业培训、工作认可。
销售人员性别差异对销售人员激励因素没有显著性影响;
销售人员行业差异对销售人员激励因素没有显著性影响;
销售人员从业年限（成熟度）差异对销售人员激励因素没有显著性影响;
③销售人员个性心理差异对销售人员激励因素没有显著性影响;
销售人员表现类型差异对销售人员激励因素没有显著性影响;
3.1.3 问卷结构设计
第一部分：调查销售人员性别、行业、个性等基本信息。用于保证调查问卷样本选取的可信度，保证抽样调查样本的代表性，排除不符合研究目的受调查者;
第二部分：调查销售人员对工作现状的感受和对各种工作因素的满意度;
第三部分：调查消费人员对工作现状提出的改进方向和相关意见、建议。
3.1.4 模糊综合评价法
除了六大基本信息因素外，对模型中的十四个满意度影响因素运用模糊综合评价法进行深入分析。（其中将工资部分的基本工资和提成，以及福利中的津贴单独作为影响因素）。
建立评价因素集合及评价语集合：
根据研究目的和具体数据特征可知，利用模糊综合评价法对不同类型的影响因素进行评价时，构建评价因素集合如下：
X=（x1，x2，x3，x4，x5，x6，x7，x8，x9，x10，x11，x12，x13，x14，）
评价等级集合根据李克特量表的五种评价态度采用五级度量法，构建评语集具体如下：
Y=（y1，y2，y3，y4，y5）
其中，y1，y2，y3，y4，y5分别代表“非常同意”、“同意”、“一般”、“不同意”、“非常不同意”五个指标。将调查问卷各问题的选项陈述分为“非常同意”、“同意”、“一般”、“不同意”、“非常不同意”五类。
综合模糊分析法的数据分析见后文的结果分析部分。
3.1.5 调查问卷基本情况
本次调查在五天时间内共发放问卷150份，回收问卷113份，问卷回收率为75.33%;其中有效问卷有102份，问卷有效率为68%。
3.2 调研数据分析
3.2.1 基本统计信息
本次研究所选取的样本代表性相对比较广泛，分布比较合理，根据调查所得销售人员的年龄主要集中在21～30岁这个年龄段，销售人员的从业年限也与其年龄存在相一致的关系，也体现了销售行业的普遍现象： 年龄越大，从事销售工作的就越少，说明从事销售行业的人员在其工作过一段时间后，离开了销售职位或者是晋升到其他一些更高的职位上，这也与销售这个职业的流失率高和有更多的晋升机会的现实是相吻合的。
此外，在销售人员的工作个性心理方面，前三种类型占绝大部分比例，并且三者之间差距不大，说明销售人员在工作中更追求的实现自己的利益，追求晋升，事业心强，希望实现自己在组织中的地位和价值，然而更乐于为社会为人民做出贡献的销售人员比例很小，有待提高。
最后，在工作表现类型方面，三种类型各有分布，并且相差不大，更为后续激励机制的制定提供了现实依据：多元且灵活激励机制更能有效激励销售人员。
3.2.2 满意度因素调查结果
总体上来说，销售人员对工作中因素的满意度介于2.97～3.53之间，是中等稍偏下的满意度水平，说明目前企业的激励机制需要整体和局部并进式的改进。
其中消费者最不满意的因素的前三位是：职业规划、福利和培训学习。说明企业目前在这三个方面不够重视或做的不好，需要改进。
而且这三个因素中，非物质性激励因素就占了两个，表明企业目前的激励机制单一，过分依靠金钱等物质激励手段而忽视精神激励的重要作用。并且，多数企业没有完整的培训激励机制，企业只注重“挖人”而非培养，因而满足不了销售人员自我发展的需要等。
另外，最让销售人员满意的前三位因素为：业绩竞赛、晋升机会和基本工资。说明适当的竞争容易激发销售人员的工作积极性，使他们产生工作满足感和充实感;随着企业不断发展，企业战略制定诸如人力资源管理战略等更具科学性和适用性，使得企业的晋升机制令销售人员满意;对于基本工资这个因素，销售人员的物质性获得更多的是来源于其他的隐性收入和福利奖金等，消费者基本不会存在不满意情绪。
3.2.3 模糊评价矩阵
模糊评价矩阵用来处理销售人员对满意度因素在激励机制设计中的重要程度的评价。根据被调查者对各项因素的评价结果，分别对评价选项进行赋值（“非常不重要”记为1分，“不重要”记为2分，“一般”记为3分，“重要”记为4分，“非常重要”记为5分），得分进行汇总后，经过百分制转换，根据调查对象对14个因素评价结果的频数建立模糊矩阵。
计算模糊向量，及14个影响因素的权重：
根据相关性分析在统计学中的计算方式，在不要求精确计算情况下，可采用如下近似计算的方法求出各因素的权重向量。
十四个因素的隶属度n值结果，见表1。
从上表可以看出，销售人员最为关注且认为重要的前五位激励因素依次为：福利、工作认可、奖金、晋升机会和职业规划。
对于其中的物质激励因素—福利和奖金，销售人员关注福利待遇，注重工作中的隐性收入，这不仅是为了维护自身的合法利益，满足马斯洛需求理论中的生理和安全需要，也是追求职业生涯质量的和职业发展的一个表现，这从销售人员对晋升通道的关注度可以体现出来。
但同时，销售人员也需要精神鼓励和支持，需要得到工作认可，譬如表扬和嘉奖等，提升个人影响力且满足自尊心;销售人员也十分需要满足其自我发展和价值实现的晋升机会，需要和企业一起制定适合自己的职业生涯发展规划，从而实现和企业共同成长。
3.2.4 基本信息的卡方检验结果
性别、行业、工作个性心理等人口统计特征也是销售人员激励机制制定中的影响因素，本文采用的是皮尔逊卡方独立性检验进行数据分析。见表2。
由下表可知，在显著性水平α=0.05的水平下，不同性别、不同行业、不同从业年限（成熟度）、不同工作个性心理和不同工作表现类型的的销售人员在激励因素敏感度方面存在一些差异。
可得到如下几点结论：
①不同性别在晋升机会因素上存在显著差异。
男性销售人员比女性更看重晋升机会，更追求个人地位的提升和个人影响力的提高，符合现实情况。
②不同行业在基本工资和福利待遇这两个因素上存在显著差异。
如通信领域和金融，是收入相对高的两个行业，零售业就会相对逊色很多，这是一个利润率比较低的行业，其所能提供的福利水平是不能和一些有垄断性质的行业相比，所以存在这些方面的差异是必然的。
③不同成熟度（从业年限）在培训学习、民主授权和工作设计上存在显著差异。
幼稚型更需要培训学习，成长型更需要工作设计，成熟型更需要民主授权。
④不同个性心理在业绩竞赛、晋升机会、工作设计和培训学习上存在显著差异。
竞争性更需要业绩竞赛，成就型更需要晋升机会，自我欣赏型恒需要工作设计，服务型更需要培训学习。
⑤不同表现类型在培训学习、工作认可、业绩竞赛上存在显著差异。问题型更需要培训学习，明星型更需要工作认可，老化型更需要业绩竞赛。
4 研究结论与建议
4.1 研究结论
4.1.1 之前的研究假设
首先回答之前的研究假设：
①关于销售人员对现在的工作满意度，通过数据分析，在工作满意度方面，物质性因素满意度大于非物质性因素，该假设得到研究数据支持。但是不可忽略非物质性因素在激励机制中的重要作用;
②在销售人员满意度因素中，重要性排名前六位的依次为：福利、工作认可、奖金、晋升机会、职业规划和津贴。
③性别、行业、成熟度、个性心理和表现类型都分别对于销售人员激励因素中的某些特定激励因素有显著性影响。具体结论在数据分析中已经阐明。
4.1.2 目前销售人员激励机制存在的问题
①激励方式单一。
销售人员的人口统计特征呈现多元化特征，然而激励机制不能灵活多变且组合运用。
②重物质激励，轻视精神激励。
盲目重视物质激励忽视精神激励导致销售人员缺乏心灵上的归属感，没有凝聚力，很难真正激发销售人员的积极性。
③现行为短期激励机制，忽视长期激励机制的建立。
企业注重短期激励，这就导致销售人员只注重自己短期利益的最大化而不顾及长期的影响。
④薪酬结构不够科学合理，培训学习机制不完善，甚至很多企业缺乏针对销售人员的职业规划体系。
4.2 研究建议
4.2.1 制定科学合理的薪酬制度
薪酬是销售人员激励的主要内容，合理的薪酬水平对于激发销售人员的工作积极性创造性有最主要的激励作用，因此建立一个使销售人员和企业都满意的薪酬水平显得尤为重要，销售薪酬激励的建设要坚持富有竞争性原则，在薪酬水平上体现得更加明显。
同时也要注重福利制度方面的建设，完善企业的福利制度，使企业福利真正发挥其为员工提供便利和服务的作用。
4.2.2 建立多元化且灵活性强的激励机制
将销售人员的业务目标分散，考核不仅仅是在业绩方面，其他方面有进步同样也可以获得认可，并得到奖励。
宽带薪酬能够较有效的促进员工的个人技能的提升，即销售人员的岗位不变，只要自身能力（如销售技能，销售方法等）提高了，同样能取得更高的薪酬，这样销售人员更愿意通过学习来提高自己，同时也避免了销售人员因竞争少量高薪职位而引发的销售队伍不稳的情况。
此外，应积极借力我国个人所得税综合制改革的契机，实现量能课税①。
4.2.3 物质激励与精神激励相结合，发挥相辅相成的作用
企业价值观是企业生存发展的灵魂。企业要创造合适的企业文化，并加以传播给员工以归属感。
企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，对稳定员工起着重要的作用。
企业要对销售人员给予重视，向他们传输企业的文化理念及价值观。这样可以缩短销售人员与企业之间的距离，满足销售人员更高层次的需要。
4.2.4 企业要为销售人员建立有效的培训学习机制和科学的 职业规划体系
有些企业不重视销售人员，认为销售没有技术含量。一些销售人员也没有清晰的认识，职业发展规划。销售人员的成长对企业的发展具有促进作用。
企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其制定科学合理的职业生涯发展规划，并提供适合销售人员要求的晋升道路，利用职业生涯管理理念和方法实施管理，不失为实现销售人员和企业共同目标的一条捷径。
参考文献：
[1] 张念明，庞凤喜.稳定税负约束下我国现代税制体系的构建与完善[J].
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