进度管理是指在项目实施过程中, 对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。是在规定的时间内, 拟定出合理且经济的进度计划 (包括多级管理的子计划) , 在执行该计划的过程中, 若出现偏差, 及时找出原因, 采取必要的补救措施或调整、修改原计划, 保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。
福建LNG接收站二期项目建筑面积12000m2, 总投资203165.14万元。该项目是中国海油首个自主设计、自主建设、自主管理的16万方LNG全容储罐项目, 是2016年国家重大能源建设项目之一。项目总工期为36个月, 建设规模包括:2个16万m3的LNG储罐及相应的辅助设施。
福建LNG接收站二期项目在划分WBS时, 遵循国家工程规范, 结合本项目特征, 考虑以下原则:
(1) 综合考虑实体工程的WBS分解方法和项目运行阶段WBS分解方法; (2) 体现项目管理思路, 以单位工程为管理单元, 掌握其从设计到预调试总体运行状况; (3) 为后续费用管理、组织管理等工作, 打下良好基础; (4) 完整性:WBS必须包含项目工作范围的所有工作, 每一WBS节点所包含的子节点内容必须完整, 无缺项; (5) 归一性:要求一个WBS节点只能归属于一个上级WBS, WBS的各元素之间不能存在交叉行为, 他们是相互独立的; (6) 其他原则:利于责任到人原则、风险分解原则等。
按照上述原则, 形成符合LNG建设项目特点的WBS基本框架:建设工程项目>单项工程>阶段>单位工程>分部工程 (专业) >分项工程 (主项) >工作包。
为了便于识别作业内容, 对已创建的WBS按照要求进行编码。
每一层WBS的权重划分原则上是按照其在项目或作业活动中的费用、工期、重要性、复杂程度并结合实施风险进行计算, 并加以调整而确定。
建立“分级控制、分层汇总和整体联动”的进度控制体系。本项目分为5个进度计划管理层次, 下层计划是上层计划的目标与责任的进一步分解, 同时也是上层计划的支撑。进度计划一旦批准, 即生成目标进度计划。
一级进度计划:里程碑计划, 主要确定项目里程碑节点, 如项目开工、机械竣工等重要事件计划。二级进度计划:控制性计划, 针对项目的主要或关键工程的进度计划。三级进度计划:总进度计划, 对WBS进行权重分解, 定义作业活动, 建立逻辑关系, 加载资源, 是总包商实施进度的基础性计划。四级进度计划:指设计、采办、施工、试运行等作业实施计划, 在三级计划的基础上进行分解, 定义作业活动, 建立逻辑关系, 加载资源后形成的进度计划。五级进度计划:是指涉及多分包商界面管理和影响关键路径的单位工程, 为加强管理而编制的专项进度计划、滚动施工计划。
利用网络, 在计划管理软件P6中构建本项目EPS结构, 建立涵盖业主、监理、总包商、分包商计划人员客户端和账号, 分配权限, 建立一个统一的计划管理平台, 参建各方能够掌握和了解计划执行情况。
(1) 项目描述:对项目的总体要求作一个概要性的说明。 (2) 项目分解:把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素, 直到具体明确为止。 (3) 关键里程碑点:进一步明确项目的关键路径, 确定里程碑点。 (4) 工作责任分配表:明确各单位或个人的责任, 便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。 (5) 确定工作逻辑关系:任何工作的执行都有先后的依赖关系, 即工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系和人为组织确定的组织关系。 (6) 工作时间的估计:在考虑到各种资源、人力、物力和财力的情况下, 估计出一个期望时间。 (7) 绘制横道图:明确每项工作的起始终止时间/各子项目之间的逻辑关系。
定期收集实际和预期的进度状态, 跟踪检查项目的实际进展情况, 以便及时采取相应的措施加以预防。计量工作应在计划工作的最低层进行, 由分包商、总包商分层次统计, 按规定的周期做出进度报告。进度状态监控通过审查基准计划和当前调整计划, 分析两者关键线路, 目标里程碑状况, 性能因素和项目进度百分比来确定潜在问题。
根据层级管理权限, 责任主体对进度计划每周更新一次, 自下而上进行数据汇总, 同时生成实际曲线, 通过与目标曲线的对比, 能够直观性分析出项目的进度偏差情况, 进而采取相应的措施。
为查明进度的变化及其原因, 须对进度情况进行分析, 以便对进度中可能出现的问题和矛盾及早提出报警。进度分析应重点进行以下检查: (1) 根据基本工作项或利用人力负荷表、柱状图, 分析实际进度执行状况对于剩余活动的影响。 (2) 根据当前资源状况和预期要求确定当前活动持续时间和逻辑关系是否合理。 (3) 项目关键线路。 (4) 对比当前计划、目标里程碑与批准的基准目标计划。 (5) 人工时消耗和生产率。 (6) 工作逻辑关系和工作顺序。 (7) 时差分析 (增加和减少) 。
通过检查分析, 如果进度发生延迟或预计延迟, 原有计划出现滞后已不能适应实际情况时, 就必须对原有进度计划进行调整, 以形成新的进度计划, 并作为新的目标进度计划。具体包括: (1) 滞后原因。 (2) 对后续工作, 基准计划, 目标里程碑和项目关键线路的影响。 (3) 重新评价剩余持续时间, 计划资源, 目标日期和滞后工作的逻辑关系。 (4) 应根据滞后的原因和情况, 对滞后工作项建立最有效的复原 (或赶工) 计划。 (5) 新的项目关键线路。 (6) 监督批准复原 (或赶工) 计划的交底和执行。
针对LNG项目特征和项目管理要求, 对福建LNG接收站二期的进度管理进行了合理、科学的规划, 从WBS划分, 权重分配, 进度计划层次划分, 进度计划编制、跟踪、调整建立了一整套统一的进度计划管理体系, 为项目的进度控制提供了有效执行依据。
摘要：本文根据LNG接收站项目的自身特点, 结合项目管理知识体系, 系统的构建了福建LNG接收站二期进度管理体系, 重点对进度计划的层级划分和层级管理做了阐述, 科学而有效地加强了项目进度管理。
关键词：LNG接收站,进度计划,工作分解结构 (WBS) ,层级管理
[1] (美) 哈罗德·科兹纳.项目管理:计划、进度和控制的系统方法[M].杨爱华, 王丽珍, 石一辰, 卢典译.北京:电子工业出版社, 2010:380.
[2] 邢云.液化天然气项目管理手册[M].北京:石油工业出版社, 2012:87.
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