差异化竞争战略保险

第1篇：差异化竞争战略保险

浅析我国中小寿险公司差异化竞争战略

【摘要】随着我国寿险市场的开放，寿险公司之间的竞争不断加剧，目前我国寿险公司之间的竞争还是对抗性的。中小寿险公司要实现可持续发展，首先要解决的问题就是转变目前的经营战略。本文以波特的竞争战略理论为基础，提出差异化竞争战略将是我国中小寿险公司实施战略转变的理智选择。

【关键词】中小寿险公司 差异化 竞争战略 创新

一、我国寿险业的竞争状况

随着我国寿险市场的全面开放，寿险业改革开放的步伐不断加快。我国寿险市场已初步形成了中、外资寿险公司并存，多家寿险公司竞争发展的新格局。根据传统产业组织理论，影响市场结构的主要因素有市场份额、市场集中度、进入壁垒及产品差异程度四个方面。纵观我国寿险业的竞争现状，呈现出寡头竞争格局、市场集中度高、市场进入壁垒高以及产品差异度低等特征。各中小寿险公司和大型寿险公司的差距十分显著，实力上明显处于劣势地位。然而，在我国寿险市场的竞争主体不断增多、竞争日趋激烈的形势下，各中小寿险公司均无明确的竞争战略。因此，对于我国的中小寿险公司来说，要在激烈的竞争形势下生存发展，研究和实施适合自己的竞争战略是非常必要的。

二、基于SWOT分析的中小寿险公司竞争战略选择

所谓SWOT分析，即将与研究对象密切相关的各种主要优势、劣势、机会和威胁等各种因素加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

1、中小寿险公司的S(优势)分析

目前我国中小寿险公司的优势主要体现为规模小，没有过重的历史包袱和强烈的路径依赖，市场反应能力强，因此有利于采取灵活的经营策略。其次，中小寿险公司所必需的最低市场规模小，有限的几个细分市场就能满足公司的规模要求。最后，中小寿险公司的员工比较有创业热情，有开拓市场的激情。

2、中小寿险公司的W(劣势)分析

我国中小寿险公司在资本实力上处于下风，导致公司开展业务时受到很大的限制。另外，大型寿险公司由于其分支机构数量多，形成了完善的销售网络，并以其强大的资本实力取得了巨大的规模优势，形成了良好的客户基础。相比之下，中小寿险公司则由于起步较晚，在全国的经营网点较少，很难形成良好的客户基础。

3、中小寿险公司的O(机会)分析

我国公众的保险意识还处在较低的层次上，保险密度和保险深度与保险业发达国家相比有很大的差距，这意味着中国寿险市场蕴含着无法估量的市场空间。中国经济持续高速发展，人民生活水平不断提高，对寿险的需求不断增多，这意味着中小寿险公司拥有一个相对宽松的产业环境。我国各大寿险公司目前仍主要经营传统业务，缺乏创新型险种，再保险、保险经纪、风险管理等业务开展时间短且很不成熟，因而综合化经营程度不高。这对中小寿险公司而言，意味着有创新的机会和进而取得竞争优势的可能。

4、中小寿险公司的T(威胁)分析

随着我国寿险市场的进一步开放，外资寿险公司将大量涌入，因而寿险经营主体将不断增多。激烈的市场竞争将是对中小寿险公司的资本实力和经营水平的严峻考验，领先者的打压和新入者的超越都将不断压缩中小寿险公司的生存空间。同时，我国的保险监管政策正转向以偿付能力为主的监管，对做大规模的战略产生了一定的制约。另外，虽然我国近年来不断放宽投资渠道，中小寿险公司的投资渠道不断增多，但与国外的寿险公司相比仍然存在巨大差距，这势必影响中小寿险公司的快速发展。

通过以上我国中小寿险公司SWOT矩阵的分析发现，对中小寿险公司而言，目前的形势是机会与威胁并存的关键时刻。一味对领先者的模仿，从短期看可能仍有生存的空间，但从长远来看，中小寿险公司没有创新，必将被市场淘汰。然而，创新并非是一两个新颖的产品和策略，而是明确的竞争战略和以此为指导的一系列竞争行为。通过以上分析并结合波特的竞争战略理论，我国中小寿险公司必须实施差异化竞争战略。人寿保险产品本身是一种无形的产品，保户仅仅通过可见的产品特性选择寿险产品是非常有限的，因而社会因素、感情因素和心理因素都影响到保户对寿险产品和服务的选择。当某种寿险产品或服务是为了满足保户较复杂的需求时，差异化的关键在于寿险公司产品的整体形象，这就意味着，差异化是建立在寿险公司的经营风格和价值观的基础之上的。因此，中小寿险公司在实施差异化战略时，可以从产品、服务、营销、组织结构以及经营机制等方面进行。

三、我国中小寿险公司差异化竞争战略的市场创新

中小寿险公司差异化竞争战略的市场创新主要包括产品创新、服务创新及营销方式创新等方面。由于保险行业经营的特殊性，这些差异性容易被模仿，不足以形成持续的差异化。

1、中小寿险公司的产品创新

目前国内各家寿险公司的产品极其雷同，保障范围都如出一辙，而每个目标群体的寿险需求是不一样的，现有的千篇一律的寿险产品不能够满足所有群体的需要。面对不完全合适的寿险供给，即使是那些已经有保险意识的人也会采取观望等待态度，从而造成实际需求没有被有效释放。因此，目前中小寿险公司要释放有保险意识的人的这些需求，一个重要方式就是实施产品差异化战略，做好产品创新。鉴于我国中小寿险公司的各种现状，中小寿险公司在开发新产品时不一定要创造全新的险种，而是要针对客户不同的需求优化变通，使寿险产品更好地满足不同客户的特别需求，即要以市场需求为导向。

2、中小寿险公司的服务创新

寿险服务创新是指寿险公司通过强化服务观念和服务管理，优化服务产品，转变服务方式，并借此提升服务能力和服务质量，树立寿险公司良好社会形象的一种行为。中小寿险公司的服务创新，应实现从传统服务向现代服务的跨越：由被动服务转向主动服务;由功能服务延伸到心理服务;由单向服务转变为人性化的双向服务;由基础服务延伸到知识服务;由粗放化服务转变为精细化的品牌服务。对中小寿险公司而言，服务创新应贯穿于公司经营的各个环节，可以从服务手段创新、服务理念创新和服务创新战略三方面入手。

3、中小寿险公司的营销方式创新

长期以来，我国寿险公司痴迷于人海战术，偏重营销队伍的扩张而忽视了素质的提高，导致营销体系效率低下。对于各大寿险公司而言，庞大的营销队伍是其取得现有规模的基础，但对规模的依赖使其无法舍弃既有的营销方式，或因其转变的代价过高而难以决断。但中小寿险公司却没有这样的路径依赖，更易于采取灵活的营销方式，为其差异化战略的实施提供了一个有利的条件。以满足消费者需求为核心的新经济对传统的市场营销活动提出了新的挑战，因此，中小寿险公司为了在激烈的竞争中求得生存与发展，必须创新营销模式。比如，利益互动营销以及关系营销等都将是适合中小寿险公司的创新营销模式。

四、我国中小寿险公司的组织结构及经营机制创新

中小寿险公司的差异化，按照其发展阶段的不同可分为不同的层级。低层级的差异化是指产品、服务差异化以及由此所引申出的营销方式差异化，但是这些低层级的差异化并不能形成中小寿险公司长久的竞争力。更高层级的差异化是中小寿险公司的组织结构差异化及经营机制差异化，这是其他寿险公司难以模仿的核心竞争力。因此，中小寿险公司的差异化战略应力争形成组织结构及经营机制的差异化，从而确立其在产品、服务、营销等的壁垒，保持其核心竞争力。

1、中小寿险公司的组织结构创新

在日益激烈的市场竞争中，中小寿险公司要适应和满足客户多样化、差异化和个性化的复杂需求，赢得市场和获取利润，其组织结构必须与其经营环境相适应。因此，中小寿险公司的组织结构创新是形成竞争优势和提升公司价值的有效途径。根据中小寿险公司的现状，扁平化组织结构将是其成长的自然需求，是顺应寿险市场发展而逐渐形成的组织结构。所谓扁平化组织结构，是指组织管理人员管理幅度增大、管理层次相对减少而形成的呈扁平状的组织结构，这种组织结构具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。

2、中小寿险公司的人才机制创新

我国寿险业存在着发展历史短、产品单一、管理落后、人才缺乏及经验不足等问题，通过开放市场，可以在与外资寿险公司和其他各类同行业主体竞争磨合中学习发达国家先进的管理经验、保险观念和专业技术，摆脱旧的经验管理模式，促进寿险业的现代化、国际化、规范化发展。寿险公司生产的是无形产品，这就决定了“人本因素”在整个无形产品的生产、销售过程中的重要性。另外，人力资源具有高流动性，特别在国外寿险公司进入中国的背景下，高薪、先进管理制度和更多的培训机会会造成中小寿险公司人才的流失。因此，如何培养出极具特色的人才队伍，将是中小寿险公司在竞争中立于不败之地，实现可持续差异化战略的重要保障。

3、中小寿险公司的企业文化创新

迈克尔·波特在《竞争战略》一书中解释了企业的核心理念对企业核心竞争力的重要贡献。他认为，企业最终的竞争力取决于其在一系列价值中如何进行价值选择，共有的价值观是企业竞争力的动力源。技术和制度可以模仿，但是企业全体员工所追求的内质的企业文化、企业伦理层面上的东西却是很难移植、模仿的。要培养和塑造正确的文化理念，需要公司管理层的远见卓识，需要长期、系统的执行来保证，因此，构建良性、健康的保险企业文化，已经成为中小寿险公司实施持久差异化竞争战略的关键。

【参考文献】

[1] 孙蓉：中国商业保险资源配置论——机制设计与政策分析[M].西南财经大学出版社，2005.

[2] 迈克尔·波特：竞争优势[M].华夏出版社，1997.

[3] 孙希有：竞争战略分析方法[M].中国金融出版社，2002.

[5] 江生忠：中国保险产业组织优化研究[M].中国社会科学出版社，2003.

[6] 裴光：中国保险业竞争力研究[M].中国金融出版社，2001.

(责任编辑：朱 琳)

作者：吴珍胜

第2篇：中小型医院差异化竞争战略研究

摘要：总成本领先战略、集中化战略和差异化战略是竞争战略的三大方向，中小型医院的资源特点决定了中小型医院只能选择差异化战略。中小型医院在实施差异化战略时，需要结合自身特点从技术差异化战略、人才差异化战略、服务差异化战略和就医流程差异化战略等方面着手，在实践中不断提升自身的竞争力。

关键词：中小型医院差异化竞争战略

随着医改的不断深入，大量社会资本进入医疗行业，中小型医院数量不断增加。然而中小型医院无论从规模还是资源上都无法与大型医院抗衡，导致中小医院为了生存相互之间抢夺市场份额，竞争不断加剧。面对竞争，一些中小型医院束手无策，甚至出现战略性错误，影响了医院的生存和发展。事实证明，选择适宜的竞争战略，将是中小型医院摆脱困境在市场竞争中脱颖而出的唯一出路。

一、竞争战略及其中小医院的选择

和大医院相比，中小型医院普遍存在技术力量较弱、知名度不高、设备仪器不足、就医环境欠佳等问题。这些问题的存在使患者对中小型医院心存疑虑，不愿前去中小医院就医。患者流失使中小型医院的生存和发展面临严峻挑战。面对困境，中小医院必须扬长避短选择正确可行的发展战略。

(一)竞争战略基本理论

著名管理学家迈克尔·波特在其著作《竞争战略》中提出了三种基本战略：总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。总成本领先战略是指通过有效的方法来控制和降低成本，在同行业中取得成本领先优势的战略;差异化战略是指提供标新立异的产品及服务，迎合消费者特殊的需求以树立起竞争优势的战略;集中化战略是指通过集中资源与能力于某个特定的地区市场或产品的某种用途来满足特定消费群体的特殊需求的战略。企业只有明辨宏观环境、市场环境的基础上，根据自身的资源条件做出科学的战略选择，据以获得可持续的竞争优势，才有可能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

(二)中小型医院的选择

假设中小型医院选择成本领先战略，则意味着所做的医疗收费要比竞争对手低，是一种低价竞争，相应的医院的利润就会降低。同时成本领先战略很容易受到同行竞争者的模仿，为了抢占市场份额同行之间会展开你死我活的恶性竞争。恶性竞争的结果不仅会减少中小型医院的收入，而且将严重威胁中小型医院的可持续发展。中小型医院要想在竞争中脱颖而出，抢占更大的市场份额，赢得更多的利润，还得另僻蹊径。

那么能否选择集中化战略呢?集中化战略是把医院的人财物集中起来，发展医院比较擅长的某一个或者几个专科，放弃一些本院不擅长的业务，集中打造医院的优势、强项，帮助医院把握机会、规避威胁、发挥优势、弥补劣势，从而形成医院的核心竞争力，帮助医院更好地适应外部环境的变化。但集中化战略就好比是把鸡蛋全部装在一个篮子里，面临的风险较大，一旦方向选择出现错误，那么对医院将产生致命的打击。

由此看来，中小医院只能选择差异化竞争战略。医院实施差异化战略是指医院提供的产品或服务具有一定的独特性，能够满足公众由于收入水平、消费观念的不同而呈现出多样化、个性化的医疗需求。实施差异化竞争战略的目的就是为了获得医院的竞争优势。该战略必须是建立在对竞争对手的充分了解和对顾客需求的掌握上。实施差异化战略前需要了解顾客的真正消费需求及行为习惯等，需要从消费者的角度实行市场细分，然后分析能够满足顾客需求的条件和自身的优势，明确目标消费群体，提供能够满足消费者的产品和服务，同时根据消费者和竞争对手的动态变化及时进行调整。医院实施差异化战略，可以显著发挥医院技术、人才、服务、流程的独特性，提高服务质量，改善服务态度，提升患者满意度从而形成品牌。患者对医院信任度提高后就会对医院更加忠诚，从而降低了他们对价格的敏感性，提高医院的利润率。

二、A医院实施差异化战略分析

A医院是卫生行政部门批准的综合性二级医院，病床120张，医务人员70余人，是典型的中小型医院。医院前身为中国某国企集团职工医院，10多年前因该集团效益下降，该院改制，自主经营，自负盈亏。该医院通过一系列的改进，选择差异化的竞争战略，取得了很好的成绩，在百姓心中享有盛名。

(一)技术差异化战略

医疗行业是一个技术密集型行业，医疗技术就是医院的核心竞争力。但由于医院同质化比较严重，如果技术上不采用差异化战略对中小型医院来说也是很危险的。技术差异化战略是指医院根据自身情况及社会需要，通过使用与主要竞争对手相比差异化程度较高的技术，从而在一定区域内占据竞争优势的战略。医院的核心任务是治病救人，而治病救人需要较高的医疗技术水平，技术优势是医院的核心优势，也是医院培育核心竞争力的关键。中小型医院的综合实力很难跟大型医院抗衡，因此在技术上应选择专科专病为主，在选定符合自身医院发展的专科领域后进行专科专病建设，在选定的一两个专科专病上下功夫，使这些方面的技术能达到本地区领先水平，成为患者的首选。在购买设备方面也重点向专科方向倾斜，通过购入先进设备提升本院的核心竞争力。

(二)人才差异化战略

由于中小型医院规模不大，效益不好，能给医护人员提供的待遇不高，加上职业晋升之路的局限，形成了人才招不来，用不了，留不住的现象，很多医院存在”一老一少”模式。“一老”指的是退休返聘的老医生，“一少”指的是刚毕业的学历较低的年轻医生。这种人力资源结构很难胜任医院的发展需要。医院必须根据自身发展需要，着力培养自己的医护骨干。一是要根據发展规划培养骨干，并按照感情留人、待遇留人、事业留人的原则，让这些医生能够稳定下来。二是聘请专科特色的专家来长期坐诊，建立师徒关系。三是利用医生多点执业的政策，签约一部分医生，让他们在医院需要的时候能够达到医院来进行看诊和带教。四是通过医联体模式与上级大医院建立合作关系，由上级医院定期选派医生到中小型医院来指导手术和查房。五是通过远程会诊方式来解决疑难问题，共享上级医院的优质医疗资源。六是建立人才梯队和人才培训机制，每年定期从骨干医护人员中选出几名外出进修学习，回院开展新技术新项目并传授新知识。七是制定每年发表学术论文计划，提升医院的科研能力和影响力。

(三)服务差异化战略

中小型医院在医疗设备上比不上大型医院，但是在服务水平上完全可以超过它们。实施服务差异化战略的途径多种多样。一是通过医院文化的熏陶，培养医护人员正确的价值观和优良的服务理念，养成善待患者的习惯，尤其是要做好患者隐私保护工作。二是区别对待不同患者。针对中小型医院的患者大部分是病情不算严重的普通患者和大医院不接收而不报任何希望而前来治疗的严重病患，医护人员需要区别对待。对于病情严重的患者，需要贴心照顾，给他们以更多的鼓励和关心，减轻他们的痛苦和恐惧。三是提供特殊服务。例如可以给没有子女的孤寡老人等特需患者全程护理服务，给同一个家庭的两个患者安排在同一个病房，方便家属照顾等服务。同时开展为无人陪护的中老年患者提供订餐等医疗护理服务外的服务等。对老年患者和特殊疾病患者，医院可以派车接送，减轻他们来院负担。通过患者的口口相传，树立优质服务品牌。A医院的实践证明，根据不同患者的个性化需求提供差异化的服务，是赢得患者信赖和好评的有效途径。

(四)就医流程差异化战略

大型医院常常出现人满为患的现象，相比大型医院，中小型医院的患者数量较少，就医环境比较轻松，因此在就医流程上实施差异化战略。一是充分运用信息化手段，对医院的设备和医生进行宣传。二是可以通过功能集成平台把预约挂号、预约检验检查、诊间支付、检验检查结果及时推送到患者手机上。通过功能集成平台，诊前，患者先在网上根据自己的病情选定相应的医生，预约号源，按照自己预约的时间到诊室就诊;诊间，可以通过手机等支付方式支付挂号费、检查检验以及药费;诊后，检验检查报告及时传送到患者的手机上。优化就医流程，可以从根本上避免患者多次往返耗费时间的现象，解决传统看病模式中存在的“三长一短”现象，消除看病烦的就医体验。实施差异化就医流程，有助于医院品牌的形成。

参考文献：

[1]吴小梅，庄晓月.顺丰速运差异化竞争战略的选择与规划[J].厦门理工学院学报，2015(2)：39—44.

[2]孙健，文秋林，SUNJian等.竞争战略视角下的医院战略管理[J].卫生软科学，2016，30(3)：146—147.

[3]崔强，梁金华.浅析美的集团差异化竞争战略[J].山东工业技术，2016(20)：245—245.

[4]孙健.差异化战略在武漢市某民营医院管理中的应用[J]. 医学与社会，2016，29(11)：56—58.

[5]于雯，邱卫林.基于价值链的中小企业成本管理探析[J]. 中国经贸导刊，2018(11).(王秀荣，贵州财经大学工商学院MBA学员。)

作者：王秀荣

第3篇：我国移动通信产品差异化竞争战略分析

【摘要】 随着中国联通的快速发展，我国移动通信市场已形成中国移动和中国联通双寡头垄断的市场竞争结构，为争夺用户，双方都采取了产品差异化竞争战略。本文阐述了中国移动和中国联通的差异化战略的内容及两者竞争战略的特点。

【关键词】 移动通信 差异化 竞争战略

一、我国移动通信市场现状

在欧美移动通信服务市场已相当疲软的今天，中国移动通信服务行业却是一派蒸蒸日上的景象：中国拥有全球规模最大和最具增长潜力的移动通信服务市场，截至2007年6月，我国移动电话用户已逾6亿，占全世界的五分之一。

中国移动通信集团公司(以下简称“中国移动“)是国内唯一专注于移动通信发展的通信运营公司，在我国移动通信大发展的进程中，始终发挥着主导作用，并在国际移动通信领域占有重要地位。经过十多年的建设和发展，中国移动已建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的移动通信网络，网络规模和客户规模列全球第一。为了树立第二竞争对手，形成有效竞争格局，我国政府陆续颁布了一系列非对称管制政策，扶持中国联通集团公司(以下简称“中国联通”)从无到有，从小到大，逐步发展成为我国移动通信服务行业的第二大运营商。自1994年7月成立后，中国联通一直在资费政策制定及降价空间的自由度选择方面，享有其他运营商所没有的自主权，其市场占有率迅速从1999年的12%提高到2007年6月的30.7%。

目前我国移动通信服务行业的市场格局是双寡头(中国移动与中国联通)垄断，尽管这一格局形成时间较短，但竞争激烈。近年来，随着全国移动用户的迅猛增长，两家运营商的市场用户数均呈上升态势，但两家运营商的ARPU值(每月每户平均话费)却全都呈现出下降趋势，这表明移动通信服务行业的盈利空间已出现缩小迹象。另一方面，随着3G牌照发放，电信、网通、铁通等运营商很可能会参与到移动通信市场的竞争中，移动通信产业将面临更加残酷的竞争。如何整合资源，开展特色业务，提升企业差异化竞争能力是运营商亟待思考的问题。

二、产品差异化竞争战略

随着后语音时代的到来，客户差异化、个性化的消费特征越来越明显，移动通信运营商必须以丰富、多元、具有粘性的业务产品保住原有客户和发展新的客户。差异化战略对于竞争性市场中的企业是至关重要的，迈克尔·波特认为，如果异化战略可以实现，它将成为在产业中赢得超常收益的可行战略。我国移动通信场中的竞争事实表明，差异化战略对于各大电信运营商建立竞争优势非常重要，运营商们正在积极寻求有别于其他运营商的差异特征。在此抛开通话质量、网络覆盖率、服务等不谈，对中国移动和中国联通推出的业务品牌产品进行分析。

1、中国移动的产品差异化战略。作为全球网络规模和客户规模最大的移动通信运营商，目前中国移动已明确提出从规模型发展转向规模效益型发展，以市场为中心、以客户需求为导向、全面提升服务与业务水平。中国移动针对目标客户群，区分品牌开展营销，提供差异化服务，提高客户满意度。截至目前，中国移动已形成了“全球通”、“神州行”、“动感地带”三大全国统一的主导品牌产品，分别涵盖高端用户、流动性较强的用户和收益潜力大的潜在中高端用户。

(1)“全球通”。“全球通”是中国移动的核心客户品牌产品，针对中高端客户。核心理念是“我能”，代表着成功、自信、高品位。从1994年在福建省率先开通国内第一个GSM数字移动电话至今，“全球通”已拥有139、138、137、136、135、134六个网号。已在全国所有地(市)和99%以上的县(市)实现了全覆盖，与世界五大洲176个国家和地区开通了国际漫游。

(2)“神州行”。“神州行”是中国移动通信旗下客户规模最大、覆盖面积最广的品牌产品。核心理念是“轻松由我”，针对低端大众市场，具有自由、实惠、便捷的特点。其客户数量已占中国移动通信客户总数的70%以上。“神州行”品牌产品包括“神州行”标准卡和“神州行”本地营销案两大部分：针对不同细分客户推出不同的资费套餐，所有的这些资费套餐被统称为“神州行”本地营销案;而之前的基于智能网、无月租费、标准资费0.06元/分钟、预付费、不需签约的被称为“神州行”标准卡。

(3)“动感地带”。如果说“全球通”、“神州行”是历史形成的两大品牌产品，那么“动感地带”是中国移动从一开始就精心打造的用户品牌产品，原是“移动梦网”的一项业务内容，后针对15～25岁的年轻人“新奇、时尚、好玩”的特征而推出。广告词——“我的地盘，听我的”。

(4)“移动梦网”。“移动梦网”是中国移动统一的移动互联网业务品牌产品，其旨在建立一个成功的商业运营模式，通过向各应用/内容提供商(SP)提供一个公平、公开、透明的运营环境，向用户提供更多更好的应用，达到市场主体的多赢格局。作为移动互联网业务的载体，“移动梦网”紧紧把握移动、开放的特点，充分发挥客户聚集者的功能，向SP提供连接用户的桥梁，向用户提供易用、科学的使用界面。

2、中国联通的产品差异化战略。面对激烈的电信市场竞争，中国联通投资上百亿元建设了优于中国移动的CDMA-1X网络，成为我国唯一的双网(GSM、CDMA)运营商，也是我国唯一能经营所有电信业务的运营商。截至目前，中国联通已经初步形成以“世界风”、“Up新势力”、“如意通”、“新时空”四大用户品牌产品为核心的产品营销体系，实现了产品形象和客户规模的共同提升。

(1)“世界风”。“世界风”是中国联通为了满足用户多样化通信需求独家推出的全新移动通信业务。针对高端用户，用户一入网即为联通俱乐部会员，通过高品质的差异化服务和双模双待机手机，强化其高端客户产品形象。它能够让用户仅用一部双模手机就可在GSM、CDMA两网之间自由切换，享受两网服务，具有增值服务更精彩、全球漫游更畅通、网络覆盖更完善等特点。

(2)“新时空”。“新时空”是基于CDMA先进通信技术的而推出的移动品牌产品，代表了领先、时尚、健康、精彩，引领未来移动通信的发展方向。经过不断的完善，联通新时空CDMA网络已经成为覆盖广阔、网络质量良好、手机精美、业务新颖的精品网络，具有绿色环保、话音清晰、通话稳定、保密性强、高速上网、业务丰富等特点。

(3)“如意通”。“如意通”是中国联通面向普通大众提供的移动通信服务，是中国联通IN智能网预付费业务，其特点是：无需身份证明，无月租，先交钱，后打电话。

(4)“Up新势力(Uni)”。“Up新势力”是针对16～26岁的年轻人而推出的客户产品。目标群体定位于：自信、进取、分享、团队。广告词——“Up新势力，就要你最红”。以短信、炫铃和Uni等增值业务为驱动力，全面拓展青少年和校园市场，为中国联通积累成长中的中高端客户资源。

(5)“联通无限”。“联通无限”是中国联通推出的CDMA-1X移动数据服务，是我国目前最先进的手机增值业务服务平台，也是全球移动通信行业中最先进的平台之一。它可以提供丰富详尽的资讯和服务，涵盖着生活、娱乐和工作的方方面面，产品定位为新锐、优越、包容、愉悦。

三、差异化竞争战略分析

1、中国移动：平稳渗透。移动通信市场中高端用户的价值越来越凸显，高端市场的竞争也越来越激烈，推进高端客户产品一直是中国移动的重点战略之一。据有关资料，中国移动通信行业90%的高端用户在中国移动手中。2007年中国移动在中国市场的占有率不到70%，而收入却高达76.5%。中国移动在高端用户市场移动专注于不断丰富业务种类，提高服务品质，吸引和稳定高端市场用户。在完善已有业务的同时，中国移动还不失时机地推出新的业务类型，开辟新的业务领域，增强自身的吸引力和竞争力，IP电话、WAP移动梦网以及语音信箱、移动秘书等附加服务都对其高端用户市场产生了积极的作用。凭借强大的网络优势，中国移动国际业务的开展更是让其高端用户倍感便捷。近来，中国移动将市场触角伸向集团整体通信业务解决方案的提供上，可视为其不断巩固和扩大高端市场的一个新方向。

虽然高端用户的市场价值极高，但毕竟总体数量有限，给双方提供的竞争空间也相对小很多。而从国内移动通信市场的变化来看，中低端用户日渐成为移动通信运营商用户增长的主力军，同时也是竞争对手争夺的主要目标。中国移动发布的2007年中财报显示，目前新增用户有一半以上来自农村。iResearch艾瑞市场咨询整理Wireless Intelligence、Ovum关于全球新增移动通信用户的相关数据显示，2007年中国新增移动用户将达6300万，其中80%以上来自“神州行”用户，这部分用户的ARPU值虽然不高，但其市场占有率高。在用户增加率逐年减少的情况下，这类低端逐渐成为运营商争夺的目标。

在中低端市场，中国移动在巩固原有“神州行”地位的同时，不失时机地推出了“动感地带”。“动感地带”是中国移动第一个针对细分市场而推出的品牌，从宏观的市场竞争角度来看，其价值不在于提高移动的利润，而在对对手——中国联通的阻止上，以低价门槛为竞争对手设置障碍才是移动的真正战略目的。“动感地带”的目标客户——15～25岁的青少年虽然消费力有限，但是随着他们年龄的增长购买能力也在不断提升，这无疑为中国移动日后客户的增加提供了有利的支持。应该说，在中低端用户的竞争中，中国移动的战略是不仅要打好反击战，而且要主动寻找、发现、培育、迅速占领新市场，使联通处于被动局面。事实证明，“动感地带”的推广是成功的，至今已经赢得了全国超过2000万的青年用户。

2、中国联通：奋力开拓。相对于中国移动而言，2007年中国联通用户全国市场占有率为30.7%，收入只占23%，这说明联通手机用户中低端用户占较大比例。从最初的130起步，联通一直给人资费低廉的感觉。在市场竞争日趋激烈、用户通信费用日趋降低的大背景下，中国联通冲击移动高端市场也势在必行，而跨越转网壁垒则是中国联通在高端市场的主要任务。

中国联通首先寄希望于自身的技术和产品优势，强势推出CDMA，并以此向移动GPRS发起进攻。为成功入市，联通前期做了很多市场工作，将CDMA的市场定位为中高端用户，与自己的GSM 130网形成错位经营，并给CDMA起了一个全新的名称——“联通新时空”。2003年CDMA收入仅占所有业务收入的28.7%，但到了2006年则上升到34.7%。然而，CDMA业务接连四年亏损，2006年才扭亏为盈。

在CDMA缓慢而令人压抑的征程中，中国联通意识到仅靠产品优势的市场进攻战略是难以很快奏效的，各种更加直接针对换号转网的策略便随之而出。2004年8月联通强势推出“世界风”双模手机，直接剑指移动高端用户群。“世界风”双模业务紧贴“移动为主、两网协调”的发展思路弥补两网顶盖不足，让GSM网用户享受CDMA-1X的数据业务，同时还实现了全球漫游以争夺中国移动手上的高端用户资源。它的出现实现了让目标用户既可以转网又不必换号，从而有效地解决了用户转网带来的附加成本问题。“世界风”推出不到一年时间，用户就已经逼近40万，市场的反应似乎在告诉联通：高端用户的转网条件开始成熟。

但是，移动通信市场高端用户具有收入高、工作忙、社会关系多等方面的共性，这些共性再叠加先入为主(一般是先入移动网)的因素，促使了用户的忠诚度形成和转网成本的增加，从而增加了运营商争夺高端用户转网的难度。因此中国联通的“世界风”在实际操作层面遇到的阻力也不小：移动高端用户不仅会顾虑转网换号带来的附加成本，而且对于商业用户来说，转网换号就意味着可能丧失一部分生意资源。通过细分高端用户市场的行业结构不难发现，商业用户群体在整个高端用户市场中占有很大比重。可以说直接转网方式很难在高端用户市场争夺方面发挥规模效应，同时中国移动的积极应对也在不同程度上化解了中国联通的挑战，因此中国联通急于求成的市场策略必然很难迅速奏效。

中国联通虽然从开始便有着中低端市场的主动权与移动形成有力的抗衡，但是在后期的市场发展策略上却出现模糊倾向，在细分市场战略上棋差一招。从最初的130到“如意通”、“Up新势力”等，都在不断切分中低端市场，在一个没有做好的情况下又推出另外一个。这些不断推出的新品将自己的市场分割成数个部分，但每一个市场的战绩又总不能令人满意，反而为中国移动留下了机会。在相对弱势的中低端市场，中国移动通过“动感地带”占尽风头并直接促成了中国联通“Up新势力”的推出。中国联通将“Up新势力”直接瞄准与“动感地带”相同的目标客户群——年轻时尚一族，并试图达到中国移动在“动感地带”品牌营销中达到的影响力和客户数字。

四、总结

在现代市场竞争中，产品差异化越来越被企业重视，尤其是在我国许多行业都面临着同质化的情形下，产品差异化策略显得尤其重要。为争夺用户，中国移动和中国联通相继调整产品战略，推出多种差异化服务产品。以顾客体验为导向的移动采取市场防御型战略，而联通采取的则是市场进攻型战略，瞄准移动的市场及销售策略，全方位出击，力争多点突破，实现市场领先地位。随着3G时代的到来，我国移动通信市场将面对更加激烈的竞争，各公司的产品差异化战略也将随着市场进一步发展。

【参考文献】

[1] 汤卫君：垄断厂商产品差异化与歧视博弈分析[D].合肥：中国科学技术大学，2006.

[2] 舒兆平：基于价值网的移动通信运营商标准竞争战略研究[J].现代管理科学，2007(9).

[3] 张松、吴先锋：中国移动差异化竞争战略理论分析和应用[J].电信快报，2006(11).

[4] 李仕明、李平、肖磊：以需求驱动技术创新——关于我国CDMA发展的思考[J].电子科技大学学报(社科版)，2006(4).

作者：张　君　包玲玲

第4篇：联想集团差异化竞争战略分析

竞争战略论文

——联想集团差异化

竞争战略分析

电子商务0801班

080506020

王静

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联想集团差异化竞争战略分析

摘 要

竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：低成本战略、差异化战略以及集中战略，这三种战略并没有优劣之分，只是适用不同的企业而已，对于企业应该具体选择以上三种战略中的哪一种，则应视企业的实际情况、企业的发展阶段、总体战略目标、产品成本水平、价值链结构、竞争状况、目标市场情况等因素加以综合分析才能确定。

联想集团成立于 1984 年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。在国内 PC 行业竞争激烈的市场环境中，多年来一直保持市场份额第一，本文联想集团为研究对象，对其差异化的竞争战略进行了分析，并对其差异化竞争战略的优势和劣势进行了重点探讨，联想集团通过不断创新，使其竞争战略能最大限度地发挥本企业自身优势并且与目标市场相适应，从而都在市场竞争中取得竞争优势，并在很大程度上弥补了其在战略竞争中的劣势。

关键词：竞争战略 差异化战略 联想集团 创新

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联想集团差异化竞争战略分析

1 联想差异化竞争战略分析

作为市场领先者，联想为了有效地保持和扩大市场份额，在其生产成本与竞争对手相比无明显优势的情况下，采取的竞争战略是典型的差异化战略。联想根据企业自身的情况、总体战略目标、目标市场情况等因素选择了以技术创新的产品差异化、以服务转型的服务差异化以及塑造品牌的差异化。其获取差异化优势的途径主要有：

1.1 树立独特的品牌形象

联想集团凭借出色的营销能力建立了独特的品牌差异化优势。请章子怡为联想 1+1 家用电脑的形象代言人，突出了本土化、清新、平易近人的特点。在电视广告中宣传联想开关商用电脑的三维品质。新闻报道对联想的宣传也进一步增强了联想品牌形象，如中央电视台曾于今年 2 月在新闻联播和焦点访谈中先后三次介绍联想成就。联想还举办过百城科技行等多种公益活动。通过促销投入和高明的公共关系等手段的综合应用，联想在广大消费者心中建立了良好的品牌，树立起“联想走近你，科技走近你”的国内名牌电脑产品形象。据报道联想品牌价值 103 亿1 6。2001 年 9 月 1 日，中国名牌战略推进委员会在人民大会堂召开新闻发布会，宣布全国 45 家企业的57 种产品为“中国名牌产品”，联想成为电脑类排名第一的名牌产品。靠着品牌的巨大拉动力，联想成为了大多数消费者购买 PC 的首选品牌。我国发行量最大的 PC 普及类报纸《电脑报》近期公布了其2001 年度的读者调查结果。有超过十万的读者参与了此次调查，调查涉及到硬件、软件、网络等各方面，可说规模宏大，而调查的结果自然也极具权威性。其中“首选品牌电脑”项目的调查中，调查结果在意料之中，联想家用电脑以 47.5%的得票率排在首位，所得票数比第二名多出四倍以上。在此之前，联想曾在 1999 年及 2000 年连续两年获此殊荣。

1.2 技术创新，塑造产品差异化

产品差异化是指企业设计和突出一系列产品差别来区分竞争对手的产品。联想卖的不仅是产品，更是强调产品的功能。联想积极从产品的设计、研发、品质等方面下功夫，使联想电脑在技术上始终保持领先，从而给用户提供全方位、一流、可靠的应用，同时联想始终关注用户的个性化需求，电脑的外观设计非常独

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联想集团差异化竞争战略分析

特、时尚，满足各类用户的喜好，还开发多种软件，使人机界面更加友好。联想正是通过技术创新实现产品差异化，从而获得竞争优势。联想将技术创新由浅入深地划分成产品技术创新、功能技术创新和核心技术创新三个阶段。九十年代初，当学电脑在普通人的眼里还是一门高深学问时，联想率先将电脑“人性化”，联想开发的易学好用的电脑，一下子使冷冰冰的计算平台变得亲切起来，老百姓自然乐于掏腰包。联想从最初的“家用电脑”开始，后来又推出了“应用电脑”、“功能电脑”，直至今天的“天”字系列因特网电脑、家庭数码港，把电脑变得越来越“傻瓜化”。在这一过程中，“功能键盘”、“一键上网”、“网际飞梭”、“一键恢复”等等功能技术创新也成为了联想创造的国内技术标准。联想差异化竞争战略成功的基础是不断通过创新保持技术领先。创新是联想差异化竞争战略背后的制胜法宝。

1.3 服务创新，为用户提供优质周到的服务

在整个业界从产品导向向服务导向转型的背景下，联想也正在向服务转型，从意识上、方法上各方面对服务进行创新，寻求服务差别化。联想的决策者说，“服务是贯穿联想发展的主线，是联想的核心价值观。联想此前的成功得益于此，此后，面对加入 WTO 后的新形势，联想更要把服务的工作做深、做细、做实。”他们认为，技术永远是缺乏人情味的，技术只有被开发为富有人情味的，具有情感交流功能的产品，才会为更多的人所接受。因此，说到底，还是谁能站在服务的制高点上看问题，为消费者提供满意、周到的服务，谁才会牢牢掌握市场的主动权，才会成为真正优秀的企业。

向服务转型，就是要由产品型企业转向服务型企业，联想为满足客户快速维修的需求，提出了“4 小时响应、48-24 小时修复”的服务承诺，是业界第一个承诺修复时间的厂商，并针对全国 1500 家大客户进行专人专线 24 小时锁定服务。为提高服务人员的服务质量，联想制定了持证上岗制度，公司的维修人员上岗都必须经过考试，拿到上岗证方可上岗，这对提高维修水平起到很好的保障作用，使用户不仅买得放心，更能用得安心。通过服务创新，塑造联想服务品牌，建立差异化优势。

1.4 注重环保意识，引领消费时尚

在别的厂商将目光仅仅关注于 CPU 速度、硬盘大小等纯技术性指标，大力

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联想集团差异化竞争战略分析

主推基于 Intel P4 CPU 芯片的新产品时，联想将环保意识引入电脑产品中，出其不意地在 2001 年 5 月推出价格不到 1 万元的液晶电脑，8 月又推出 6999 元的低价液晶电脑。紧紧抓住液晶显示器对眼睛无伤害的环保概念，将差异化优势充分发挥出来，液晶电脑成为了 2001 年夏天电脑市场一道亮丽风景，成为消费时尚。以后联想还推出具有静音功能的“开天”电脑和抗菌键盘、鼠标设计的“启天”电脑，满足人们的环保要求。这也体现出联想的创新意识。

2 联想差异化竞争战略的优势及劣势分析

2.1 联想差异化的优势

联想以不断创新，对变化的市场环境和顾客期望做出及时反应，先于竞争对手将差异化的产品推向市场，树立起联想良好的品牌形象，从而增加顾客的感知价值，使联想提高产品市场占有率，获得更多利润。通过差异化战略，联想构筑在市场竞争中的进入障碍，有效地抵御其他的竞争对手的攻击。联想产品的独特功能如因特网电脑的“一键上网”、“网际飞梭”、“一键恢复”等由于技术含量高，构成技术壁垒，很难被竞争者模仿，因而竞争者很难轻易打入联想所占据的目标市场。通过差异化来扩大市场的份额，联想针对中学生开发的“未来先锋”电脑，针对老年人开发的“天乐”电脑等，实际上是开拓新的细分市场。

据调查有 47.5%的消费者首选品牌是联想，利用顾客对品牌的忠诚度而降低其对价格的敏感性，减弱顾客和供应商议价能力。顾客购买“喜欢的品牌”而不是购买“便宜的品牌”的行为一旦确立，就不会更多地转换购买其他的品牌。顾客的议价能力被大大减弱。联想电脑由于品牌优势使得联想在与经销商的关系上明显居于主导，降低经销商的讨价还价能力。由于联想的市场领先地位的确立，导致采购量的增加，减弱供应商的议价能力。顾客的忠诚和技术领先构成较高的进入壁垒，赢得顾客忠诚，在面对替代品威胁时，联想也处于更加有利的地位。

2.2 联想差异化战略的劣势

扩大差异化，必须会导致成本的增加，如增大科研费用等，提高联想电脑的售价，这就存在风险。只有当扩大差异化所增加的感知价值超过因成本核算提高所造成的损失时，这种战略才能算成功。另外竞争对手可能会模仿联想的产品特性，导致不能持久维持产品差异化。

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联想集团差异化竞争战略分析

3 不断创新，寻求新的竞争优势

创新理论是经济学家约瑟夫·熊彼特在20 世纪初提出的，著名管理学家彼得·德鲁克将创新列为企业管理的计划、组织、领导和控制四大职能之后的第五职能。创新职能揭示了企业需要不断创新来创造市场和挖掘需要，从而优化生产要素的本质。企业的创新职能与其竞争战略、营销策略之间有着非常紧密的联系。创新能力的有效发挥是企业成功实施其竞争战略的关键要素，创新是形成竞争优势最重要的动力和源泉。

联想正是通过产品创新、营销创新、技术创新、服务创新来充分支撑其差异化的竞争战略。

3.1 产品创新

在产品创新上，联想总是趋于领先，通过发现和解决顾客潜在的需求使推出的电脑与众不同如“因特网电脑”、“家庭数码港”，以其超前的设计理念和前瞻的应用技术，时刻引导着 PC 应用的发展方向，并在业界掀起了阵阵大潮，并赢得国内外的一致赞誉，引领消费时尚，培养顾客的忠诚度和品牌偏好。

通过市场创新，联想推出专为中学生和老年人设计的电脑，开拓了一个新的细分市场。

3.2 营销创新

在营销创新上，联想最早推出 1+1 专卖店并将它不断发展壮大，联想 1+1 专卖店经过这三年来的努力，逐步树立了颇具亲和力的贴近用户的形象。从顾客打算购买开始，为顾客提供各种全方位的服务，强调“用户体验”，举办各种各样的培训、夏令营活动，在消费者中树立了良好的形象，拉近了联想与消费者的距离。通过营销创新，迅速拓展市场，提高市场占有率。制造产品差异。

3.3 技术创新

联想的产品创新是建立在技术创新基础上，联想在研究开发上投入巨大人力和物力，建立以联想研究院为核心的研发体系，通过技术创新，领先于竞争对手开发出用户需要的产品，从 1997 年的天琴电脑到 1999 年的天禧电脑，再到 2001 年的家庭数码港 天麒天麟电脑，联想始终引导 PC 消费时尚。专业人士指出，家庭数码港的问世标志着家用电脑在经过了多媒体电脑和因特网电脑两次革

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联想集团差异化竞争战略分析

命以后，又进入了家用电脑革命的第三个阶段 家庭数码时代。家庭数码港-天麒天麟电脑所赢得的诸多荣誉也显示了联想在电脑系统设计方面强大的技术创新能力，该款电脑采用的几项关键技术均处于世界领先地位。在本文第二章中已经提及联想拥有多项专利，正是拥有了这些技术，联想摆脱了市场的同质竞争，一路领先地赢得了市场的主动权。经过十年奋斗，联想不仅拿到了亚太区最大 PC市场份额，而且在研发能力和技术水准方面也站在了世界前列，可与国际大厂商同台共舞，一比高低。

3.4 服务创新

通过服务创新使联想树立了独特的服务品牌，赢得顾客满意。由于联想在竞争中总是领先一步，每一步领先都能够使联想提高市场占有率、提高产品利润率。

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联想集团差异化竞争战略分析

参考文献

[1][美]菲利浦·科特勒等著，梅清豪译《市场营销管理》(亚洲版，第二版)，中国人民大学出版社，2001 [2][美]菲利浦·科特勒著《营销管理》(第九版)，上海人民出版社，1999 [3][美]迈克尔·波特著，陈小悦译《竞争战略》，华夏出版社，1997 [4][美]迈克尔·波特著，陈小悦译《竞争优势》，华夏出版社，1997 [5][英]马克·詹金斯著《以顾客为中心的战略》，经济管理出版社，2001 [6] 于建原主编《营销管理》，西南财经大学出版社，1999 [7] 王德中著《企业战略管理》，西南财经大学出版社，1999 [8] 陈志浩著《WTO 与计算机营销》，湖北人民出版社，2001 [9] 张明玉著《技术跨越战略与管理》，中国经济出版社，2001 [10] 裴劲松等编著《哈佛视野中的联想集团》，国际文化出版社，2001 [11] 《中国计算机报》

[12] 联想网站，http://

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第5篇：钢铁业竞争战略应转向差异化

1 钢铁业竞争战略应转向差异化一段时间以来，钢铁业面临的环境与资源等条件约束趋紧，受上下游产业周期性调

整、产业布局不合理、各地区无序竞争带来产能过剩严重等因素影响，种种乱象和弊端集中显现。笔者认为，造成目前的状况，“同质化竞争”是罪魁祸首。在微观层面，产品同质化造成企业间恶性竞争，两败俱伤;在宏观层面，企业同质化竞争，使钢铁工业发展不协调、不均衡、不可持续现象愈演愈烈。为此，我国钢铁业完成转型升级，出路在于大力推进差异化战略。2012年，中国钢铁产量超过7亿吨，几乎占全球总量的一半，但具有指向标意义的大中型钢铁企业销售利润率仅为0.04%。从今年第一季度的统计数字看，我国钢铁业仍然呈现高产量、低利润的态势，总体形势不容乐观。

第6篇：公司应该采取差异化的集中化竞争战略

公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。

 该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。

 目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的

资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。

 根据上述资料简述你对企业核心能力的理解。

 答：核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企

业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。

 也可按照书本上的有关内容回答

第7篇：差异化战略案例

海尔差异化战略的实施

差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲，当出现下述几种情况时，这一战略是大致可行的。第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。第二，顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。

成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。

1.品牌战略阶段

在1984年到 1991年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产 品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理念。 此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早明是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显著。

海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文 化。当然，这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了 OEC工作法，即全方位全过程的控制和清理;它由三个体系构成：目标体系(首先确立目标)、 日清体系(日清是完成目标的基础工作)、 激励机制阳清的结果必须与正负激励挂钩才有效)， 它的中文表述则为„旧事日毕，日清日高”。

至此，海尔以其全面质量管理或OEC作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张 为中心的第二阶段成长。

2.多元化战略阶段

1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始，并持续到 1998年。 90年代初，海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式。海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。由于海尔此前已建立起具有国内领先水平的强有力的企业能力平台，故往往只需派出少量的经理人员将这套行之有效的企业管理制度或“惯例”植入接管企业，同时转移部分必须由海尔人亲身传授的“默会知识” 即可实现对这些落后企业脱胎换骨式的改造。这就是海尔激活“休克鱼”方法的精髓所在。

由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植人被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业，海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(pc等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。

在此期间，海尔在质量控制和生产过程管理中大量采用国际标准。海尔冰箱早在1991

年即率先通过了ISO9001认证，其后又通过了ISO14001环保认证，其它 产品在90年代中期也先后通过了ISO9001认证。海尔还通过设在世界各地的10个信息中心广泛搜集各种有关产品安全、能耗、环境等方面的先进标准和技术规范，然后拿回来采用，其执着几乎达到了狂热的程度。先进标准的采用，使海尔的产品质量、可靠性及先进性达到了一个新的高度。海尔的此种做法显然是一种极有效的学习方式，并为其产品的出口和更深层次的国际化创造了先决条件。在此期间，海尔为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部体制的改造，形成了成本中心、利润中』动和资源调度中心的三级架构。

1984年，海尔只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电等在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在中国的大中城市里，许 多家庭都是海尔产品的用户。

3.国际化战略阶段

90年代后期，海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。到2000年，海尔的出口额达2.8亿美元，不但在中国家电业独占鳌头，而且领先第二名近1倍。海尔国际化的目标是实现内销、出口和海外生产“三个三分之一”, 为此积极开展资本和技术输出，在海外建立制造和销售基地。目前，海尔在国外已设立10余家工厂;为绕过贸易壁垒，其布局基本上按世界各大自由贸易区或经济联盟设置。海尔的海外经营单位均实行本地化管理，以适应当地消费者的特定需要并吸收本地人才加盟。与此同时，海尔还在美日等技术先进国家设立了研发和设计中心，并通过与多加跨国公司的联合研发，开展学习并利用国际技术资源。国际化也对企业的运营能力带来新的挑战。顾客的需求更加多样化，也更为挑剔;全球采购和销售则对企业的信息和货物的处理能力提出更高的要求。在这种形势下，以面向内需为主的原有运营体系已不敷所用。为此，海尔开展了其能力平台的再次升级，即以流程再造为手段，以ERP、CRM、电子商务等信息技术为基础，建立以现代仓储和配送为骨架的物流管理系统，以实现整个企业采购、制造和销售配送的即时化以及产品制造与开发的进一步个性化。其最终目标是建立企业对市场的快速反应能力，把整个运营的主要注意力集中于市场层面，而非企业内部。由于此种系统是由客户订单驱动的，可大量节约营运资金的占用，提高整个系统现金流的产出，从而成为一种提高投资回报率、创造企业价值的有力手段。在制造过程中，海尔引进了柔性制造系统，将其几十大类产品分解为数万个模块;同时在销售上引进B—B—C的方式，实现由商家(及最终顾客)设计、厂家制造。至此，一种以大 规模定制为特征的生产方式呼之欲出。

2002年1月 8日，在海尔国际化发展历程中，是一个载人史册的日子—一海尔与日本三洋公司的合作，使世界为之一振。竞合是21世纪企业国际化战略的趋势，因而， 海尔三洋的合作引起了巨大的共鸣。 如今海尔正在做的就是美国、欧盟MBA案例库的一个案例“市场链”，内部员工相互之间的关系不再是完全上下级的关系和同事的关系，而变成市场的关系。每个人都对着市场，每个人只对他的市场目标负责，每个人的收入只和业绩挂钩，也就是彻底的绩效主义。海尔集团有3万多人，过去集团只有一张财务报表，一张资产负债表，一张损益表，一张现金流量表。现在变成3万多张，每个人1张，这意味着每个人必须把自己变成一个主体，你对 着的不是你的上级、不是你的同事，而是对着市场。 海尔„市场链”理论受启发于波特教授的“价值链”理论(目前许多大企业正在努力学习并运用与实践人 虽然两者都以企业流程再造为实现形式，但两者又有本质的每一个人都能成为自主创新的主体。美国沃顿商学院一位教授对此的评价是：如果海尔真正做到这一点，在世界上也将是独一无二的，而且无往而不胜。

随着国际贸易的扩大和发展，标准化已经成为国际市场竞争的重要工具，依靠先进标准进行商业竞争已成为国际贸易的新动向。要应对新变化，突破非关税贸易壁垒，首先要在标准化上与国际接轨。2002年 3月13日，海尔集团与德国莱茵公司 美国保险商实验室公司(U

L)和英国依梯埃一塞密柯技术有限公司 ()成立了国内首家国际认证合作室。这是海尔扫除贸易壁垒的“空降部队”，通过这个认证合作室海尔将国际认证公司最 前端的信息和技术直接引用到内部的开发和设计中，从而更加深入、直接地了解国际发达国家的技术要求和贸易壁垒，使产品设计能够满足出口国家的要求，在竞争中把握先机。

综合分析海尔差异化战略演变的历程及其阶段，可以发现一种重要的匹配关系，即企业战略与能力之间的配合。按照 20世纪 90年代以来的企业管理观，结构的重要性已有所降低，核心能力或企业所掌握的知识基础(包括流程与行为及更多的内容)则被认为是与战略真正相关的因素。海尔的经历可视为此种观点的一个恰当的证明：一种战略的导入对企业的相关能力提出了基本的要求，而企业核心能力的建立和发展则为战略的展开提供了必要的支撑，并为下一阶段的战略推进创造了部分条件。由此反复进行，构成一个阶梯式上升且不断放大的平台体系。 但是，能力平台的整体提升不是渐进式的，而是一种间断型的跃迁，其周期大约是“每隔七八年来一次”。在此期间，海尔将面临业内其他企业的强烈追赶一总之，海尔一直赖以取得成功的领先优势相对于其他优秀企业而言已日趋缩小，其间的差距也许只有一步之遥。在这种形势下，海尔欲继续其产品、服务差异化的路线必须寻求建立新的竞争优势及其能力基础。

第8篇：苹果公司差异化战略

差异化战略在电子行业的实施分析

——苹果公司的成功

一、 差异领先战略概述

差异领先化(differentiation/differentiation strategy)又称别具一格战略、差别化战略，是通过树立良好的品牌形象和优秀的客户服务等方式提供独特的、受到顾客青睐的产品来创造竞争优势的。差异领先战略的核心是追求与创造特色，即创新，是一种“人无我独有”的战略。

二、 电子行业实施差异化战略的必要性

当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了区别于其他对手的经营差异性。如果购买者偏好的多样性太强，标准化的产品难以完全满足，或者如果购买者的要求其多样性太强，具有相同能力的卖方厂商难以完全满足，那么，差异领先战略就成了一个有吸引力的竞争战略。

三、 苹果公司差异化战略的实施

差异化战略的核心就是：创新。

不仅可以说苹果公司掌握了其核心，还可以说苹果公司的创新也具有创新性。

1. 创新的标准：苹果公司的创新标准不再仅仅是跟随市场并满足客户的需求，而是从否定自我出发，

不是比别人更好，而是比自己更好，在高水平上达到更高水平，引领市场和创造需求。

2. 创新的周期：从自身的战略出发，加快研发速度，还在ipod热卖的时候，苹果公司已经在2006

年开始研发iphone产品;而今推出的平板电脑，则是在2003年即开始了研发，更在ipad1代风靡全球的时候，宁可给零售商补贴， 还迅雷不及掩耳的发布了ipad2

3. 创新的团队：制造问题、异想天开、不安分守己的人，形成顶级创新团队。

4. 创新的文化：乔布斯渴求完美，使创新在苹果公司从一个概念变成行动，从文化变成性格。产品差异化

由于苹果强大的创新能力，使得苹果产品的外观和功能区别于其它同类电子产品。苹果的电

子产品善于把握时尚引领时尚。除了外观，苹果产品的功能也独具特色。苹果产品采用全新的足以与微软抗衡的系统。无论是电脑的MAC OSX系统，还是手机等产品的IOS系统，都使得其产品的稳定性及响应能力特到提升。并且由于当前的病毒只攻击PC等老系统，使得苹果产品免受频繁的中毒之苦。

营销差异化

苹果公司差异化的营销策略令人惊叹，它不同于其它任何产品的营销手段，它像一场魔术一样

使它的产品充满神秘感，令人期待。苹果公司从产品设计环节到生产环节，直到官方正式发布前的最后一分钟，苹果力求不泄露任何产品细节

服务差异化

苹果公司不仅仅是为顾客提供产品那么简单，在消费者购买产品以后，你就同时享受到了个人的在线专属服务——itunes为顾客提供的服务。Itunes不仅是网上音乐、影视、游戏、应用软件商店，更是一款功能强大的管理软件，这一关键附加特性增加了消费者价值。

苹果公司如何避免差异化战略带来的风险

苹果公司目前关键需要应对的风险应该就是，如何保持“一直被模仿，从未被超越” 的状态。

目前的电子产品已被高度细分，产品类型近年来几乎没有变化，但是即便在这样的环境下，苹果公司还是推出了多款“首个”产品，进一步对电子产品进行着细分。不断的进步，不断的引领市场推出新品，使苹果免遭特别细分带来的风险

第9篇：海尔差异化战略的实施

差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。

一、海尔差异化战略的实施

差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲，当出现下述几种情况时，这一战略是大致可行的。第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。第二，顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。

成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。

1.品牌战略阶段

在1984年到1991年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产 品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理念。

此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早明是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显著。

海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文 化。当然，这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了 OEC工作法，即全方位全过程的控制和清理;它由三个体系构成：目标体系(首先确立目标)、 日清体系(日清是完成目标的基础工作)、 激励机制阳清的结果必须与正负激励挂钩才有效)， 它的中文表述则为‘旧事日毕，日清日高”。

至此，海尔以其全面质量管理或OEC作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张 为中心的第二阶段成长。

2.多元化战略阶段

1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始，并持续到1998年。

90年代初，海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式。海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。由于海尔此前已建立起具有国内领先水平的强有力的企业能力平台，故往往只需派出少量的经理人员将这套行之有效的企业管理制度或“惯例”植入接管企业，同时转移部分必须由海尔人亲身传授的“默会知识” 即可实现对这些落后企业脱胎换骨式的改造。这就是海尔激活“休克鱼”方法的精髓所在。

由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植人被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业，海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(pc等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。

在此期间，海尔在质量控制和生产过程管理中大量采用国际标准。海尔冰箱早在1991年即率先通过了ISO9001认证，其后又通过了ISO14001环保认证，其它 产品在90年代中期也先后通过了ISO9001认证。海尔还通过设在世界各地的10个信息中心广泛搜集各种有关产品安全、能耗、环境等方面的先进标准和技术规范，然后拿回来采用，其执着几乎达到了狂热的程度。先进标准的采用，使海尔的产品质量、可靠性及先进性达到了一个新的高度。

海尔的此种做法显然是一种极有效的学习方式，并为其产品的出口和更深层次的国际化创造了先决条件。在此期间，海尔为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部体制的改造，形成了成本中心、利润中』动和资源调度中心的三级架构。

1984年，海尔只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电等在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在中国的大中城市里，许 多家庭都是海尔产品的用户。

3.国际化战略阶段

90年代后期，海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。到2000年，海尔的出口额达2.8亿美元，不但在中国家电业独占鳌头，而且领先第二名近1倍。海尔国际化的目标是实现内销、出口和海外生产“三个三分之一”, 为此积极开展资本和技术输出，在海外建立制造和销售基地。目前，海尔在国外已设立10余家工厂;为绕过贸易壁垒，其布局基本上按世界各大自由贸易区或经济联盟设置。海尔的海外经营单位均实行本地化管理，以适应当地消费者的特定需要并吸收本地人才加盟。与此同时，海尔还在美日等技术先进国家设立了研发和设计中心，并通过与多加跨国公司的联合研发，开展学习并利用国际技术资源。

国际化也对企业的运营能力带来新的挑战。顾客的需求更加多样化，也更为挑剔;全球采购和销售则对企业的信息和货物的处理能力提出更高的要求。在这种形势下，以面向内需为主的原有运营体系已不敷所用。为此，海尔开展了其能力平台的再次升级，即以流程再造为手段，以ERP、CRM、电子商务等信息技术为基础，建立以现代仓储和配送为骨架的物流管理系统，以实现整个企业采购、制造和销售配送的即时化以及产品制造与开发的进一步个性化。其最终目标是建立企业对市场的快速反应能力，把整个运营的主要注意力集中于市场层面，而非企业内部。由于此种系统是由客户订单驱动的，可大量节约营运资金的占用，提高整个系统现金流的产出，从而成为一种提高投资回报率、创造企业价值的有力手段。在制造过程中，海尔引进了柔性制造系统，将其几十大类产品分解为数万个模块;同时在销售上引进B—B—C的方式，实现由商家(及最终顾客)设计、厂家制造。至此，一种以大 规模定制为特征的生产方式呼之欲出。

2002年1月 8日，在海尔国际化发展历程中，是一个载人史册的日子—一海尔与日本三洋公司的合作，使世界为之一振。竞合是21世纪企业国际化战略的趋势，因而， 海尔三洋的合作引起了巨大的共鸣。

如今海尔正在做的就是美国、欧盟MBA案例库的一个案例“市场链”，内部员工相互之间的关系不再是完全上下级的关系和同事的关系，而变成市场的关系。每个人都对着市场，每个人只对他的市场目标负责，每个人的收入只和业绩挂钩，也就是彻底的绩效主义。海尔集团有3万多人，过去集团只有一张财务报表，一张资产负债表，一张损益表，一张现金流量表。现在变成3万多张，每个人1张，这意味着每个人必须把自己变成一个主体，你对 着的不是你的上级、不是你的同事，而是对着市场。

海尔‘市场链”理论受启发于波特教授的“价值链”理论(目前许多大企业正在努力学习并运用与实践人 虽然两者都以企业流程再造为实现形式，但两者又有本质的每一个人都能成为自主创新的主体。美国沃顿商学院一位教授对此的评价是：如果海尔真正做到这一点，

在世界上也将是独一无二的，而且无往而不胜。

随着国际贸易的扩大和发展，标准化已经成为国际市场竞争的重要工具，依靠先进标准进行商业竞争已成为国际贸易的新动向。要应对新变化，突破非关税贸易壁垒，首先要在标准化上与国际接轨。2002年 3月13日，海尔集团与德国莱茵公司 美国保险商实验室公司(U L)和英国依梯埃一塞密柯技术有限公司 (ITS)成立了国内首家国际认证合作室。这是海尔扫除贸易壁垒的“空降部队”，通过这个认证合作室海尔将国际认证公司最 前端的信息和技术直接引用到内部的开发和设计中，从而更加深入、直接地了解国际发达国家的技术要求和贸易壁垒，使产品设计能够满足出口国家的要求，在竞争中把握 先机。

综合分析海尔差异化战略演变的历程及其阶段，可以发现一种重要的匹配关系，即企业战略与能力之间的配合。按照 20世纪 90年代以来的企业管理观，结构的重要性已有所降低，核心能力或企业所掌握的知识基础(包括流程与行为及更多的内容)则被认为是与战略真正相关的因素。海尔的经历可视为此种观点的一个恰当的证明：一种战略的导入对企业的相关能力提出了基本的要求，而企业核心能力的建立和发展则为战略的展开提供了必要的支撑，并为下一阶段的战略推进创造了部分条件。由此反复进行，构成一个阶梯式上升且不断放大的平台体系。

但是，能力平台的整体提升不是渐进式的，而是一种间断型的跃迁，其周期大约是“每隔七八年来一次”。在此期间，海尔将面临业内其他企业的强烈追赶一总之，海尔一直赖以取得成功的领先优势相对于其他优秀企业而言已日趋缩小，其间的差距也许只有一步之遥。在这种形势下，海尔欲继续其产品、服务差异化的路线必须寻求建立新的竞争优势及其能力基础。

二、差异化战略的风险

差异化战略也包含一系列风险：

1.可能丧失部分客户

如果采用低成本战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大。在这种情况下，用户为了大量节省费用，只得放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。在国内市场，海尔主导产品冰箱也只有30%左右的市场份额，就是一个很好的佐证。

2.用户所需的产品差异因素下降当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会 不明显时，就可能发生忽略差异的情况。

3.大量的模仿缩小了感觉得到的差异特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。

例如，在质量管理方面，与海尔同城并在彩电、空调等产品方面与其构成直接竞争的海信在质量管理方面亦相当出色，200年还获得了首度颁发的国家质量大奖。至于

快速反应能力，其核心技术是一套与经营流程相配合的、由软件集成的企业信息系统。目前，ERP、CRM和电子商务系统在国内的大型企业已得到广泛的采用，其简化版则为越来越多的中小型企业所接纳。另一方面，跨国公司投资企业，如松下、飞利浦等已在国内形成了庞大的事业体系，它们在运营能力上起点更高，而且早已是国际名牌;假以时日，待其理顺在华竞争的战略和运营体系后，将成为海尔的可怕对手。

二、核心技术的竞争一一奎异化战略的国裔境界

最具创新精神的企业很少关注目前的顾客需求，它把专注的目光更多地投向茫然难测的未来。因为面向未来的战略，是以“新组合”方式，即以创新性的技术创造新产品、新的商业模式的方式来满足需求的。它首先要求企业对科技发展的走向、人口和社会潮流的变迁形成富有想象力的透视，据以发展出一种产业预见，然后以此为准有目的地培养自身的技术能

力。

在这里，企业的竞争更像是一场接力赛跑运动：首先是产业预见能力之争，其次是核心技术的开发之争，最后才是产品的市场推出之争。其中前两项属于战略和能力领域的竞争，只有在此阶段取得领先，才能通过最后的冲刺赢得锦标。在这一过程中，核心技术是一种关键性的支撑有力。

海尔核心技术的研发自1998年海尔中央研究院(其宗旨为研发5—10年后的技术)成立以来开始进行制度化的努力。由于为时尚短，虽然已取得一些成果，如彩电芯片，以及最近研制成功的用于高清晰度电视的MPEG一2芯片等，但总体上来看，远不足以支持其众多关键元器件和零部件的需求。其核心产品大多依赖外部供应商的供给，只有很小一部分来自自制。

中国家电业的一个重要特点是组装厂与主要零部件厂的分立，垂直一体化的程度低厂总装厂的扩张通常采用横向多元化的方式，进人其他家电、通讯等行业并继续依赖外部对主要零部件的供应而极少进人核心零部件的制造。其原因主要在于这些零部件具有资金密集和技术密集的特点，进人门槛较高。

例如当彩电进入集成度较高的单片机时代后，国产的双片机芯片即被淘汰，彩电业再度沦为“无芯”工业。海尔虽开发出此种芯片，但只用于其普通机型，较高档的“美高美”系列仍采用飞利浦的芯片。因此，中国家电业的内核部分仍主要是“日本制造”、“飞利浦制造”等外国产品和技术。在这种格局下，重大的产品或技术创新的主动权显然是掌控在别人的手中。