电力公司技术人员人事管理论文

摘要随着当今企业的快速发展，企业间激烈的人才争夺使人才流失现象越来越突出，国有企业更是人才流失的重灾区。下面小编整理了一些《电力公司技术人员人事管理论文 (精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

电力公司技术人员人事管理论文 篇1：

内蒙古电力公司员工培训体系的研究和再设计

摘要：从战略人力资源管理对国有企业健康发展的重要作用谈起，通过对人力资本经济效益的分析论述了国有企业搭建员工培训平台的重要性，并就内蒙古电力公司的员工培训现状及存在的问题提出了解决办法，即从人力资源开发与员工职业生涯管理的角度出发，建立员工培训体系，满足企业迅速发展对人员素质提升的要求并分别对培训需求调研、培训计划的制订、培训课程体系设计、培训计划的实施、培训效果评估这几个方面进行了系统论述，制定了相应的培训管理制度及流程，为内蒙古电力公司建立学习型企业、实现可持续发展提出了具有可操作性的人力资源管理建议。

关键词：国有企业;人力资源管理;培训体系;研究设计

作者简介：董婉秋(1972-)，女，蒙古族，吉林怀德人，内蒙古电力(集团)有限责任公司人力资源部，经济师。(内蒙古 呼和浩特

010020)

科学发展观的核心是以人为本，统筹兼顾，协调发展。作为企业科学发展观最重要的就是要明确发展目标，转变发展方式，创新经营管理理念和手段，不断增强企业的创新能力和竞争实力。而所有这些都离不开企业的决策者、管理者和劳动者——人力资源。因此，创新企业人力资源的开发与管理，开创人才辈出、人尽其才的新局面是企业面临的紧迫任务和主要课题。

国有企业是我国经济的命脉，其持续、稳定健康发展，对我国经济发展、社会进步和人民生活水平的提高至关重要。国有企业的改革、调整、创新和发展在很大程度上取决于人力资本对企业的贡献，取决于人力资本的保值和增值。

大量的实践表明，企业绩效的实现与培训费用的投入有着正相关性。据统计，目前发达国家中，在职培训方面的投入占国内生产总值的比重估计高达215%。2006年3月，中共中央颁布了《干部教育培训工作条例(试行)》，这是党中央着眼于党和国家事业发展全局做出的一项重大决策。它的颁布实施，对于我们在新形势下加强和改进干部教育培训工作，培养和造就高素质的干部队伍，推动学习型社会建设指明了方向、奠定了基础。

在本文中，笔者将采用理论联系实践的方式，通过对人力资源管理及现代培训理论的研究，结合内蒙古电力公司员工培训中存在的问题，对员工培训体系进行再设计。

一、内蒙古电力公司员工培训现状及问题分析

1.内蒙古电力公司员工培训工作现状

内蒙古电力(集团)有限责任公司是国家独立的省级管理电网企业，负责除赤峰、通辽之外的自治区其余10个盟市供电营业区电网建设、经营、管理和农电工作，同时受自治区委托管理自治区电力设计、电力科研、电力施工等国有企业。公司实行集团化管理，拥有总部职能部室27个，所属供电单位13个，发电单位2个，施工设计供应单位7个，科研教育单位2个，多经服务单位5个，员工总数2万余人。目前公司员工培训工作由人力资源部教育培训处组织实施，2008年组织进行的教育培训情况如图1所示。

结合相关数据，从图1中可以看出，2008年内蒙古电力公司共组织培训班次达2872次，培训人次达83505人，全员培训率达到72.02%，其中一线技能人员人数最多，公司全年共投入教育培训经费1777.75万元，其中用于一线技能人员的经费投入占总经费投入的57.14%，以上数据均说明公司十分注重一线员工的技能水平提升，为安全生产打下坚实基础。同时，由于公司对员工教育培训工作的重视，使公司的教育培训工作取得了明显的成效，员工的整体素质有了较大提高。但是，随着产业结构升级、产能扩大、技术改造等形势任务的变化发展，对员工整体素质提出了更高的要求，必须与时俱进清醒地分析认识企业的员工培训工作，总结经验、寻找差距并进行有针对性地改进完善。

2.现阶段员工培训存在的问题及原因分析

(1)缺乏整体规划与安排。由于受传统人事管理理念的影响，处于正在转型阶段的公司人力资源管理水平大多处于初级阶段。人力资源管理部门还未充分发挥其战略管理职能，更多地是以执行为主的事务性管理工作。

(2)缺乏完善的培训需求分析。公司每年都进行职工培训，安排了不少培训经费用于员工的教育培训。但这些培训是否起到了应有的作用，是否适应企业改革发展的要求、满足员工的需要等，对这些问题很少分析研究。

(3)培训项目开发和执行能力不足。目前所实施的培训项目大多建立在传统教育培训工作的基础上，由以往长期从事企业职工教育的工作人员进行，课程内容设置和授课方法都比较单一。

(4)师资力量与教材不足。尚未形成良好的人力资源培训与开发机制，公司的培训管理处于转轨探索阶段，难以与员工职业生涯规划有机结合，特别是随着员工队伍的壮大和知识结构的不断更新，原有的师资力量和各类培训课程的教材适应不了工作和时代的要求。

二、内蒙古电力公司员工培训体系的再设计

1.基于胜任力的培训需求调研

培训需求分析是培训的首要环节，也是确定培训目标，制定培训规划的前提。根据内蒙古电力公司的实际，正确的培训需求分析首先要根据企业未来的发展战略，确定企业所需求的不同岗位、不同层次的员工胜任力模型及指标，按照经营者、管理人员、专业技术人员、技能人员、其它人员这五类不同的岗位，找出每类岗位人员中的优秀样本，抓住关键要素，提炼出胜任度指标。然后，对员工个体通过培训需求调查和访谈，收集分析关键事件，通过对员工技能、知识和态度的了解来决定员工是否需要培训以及培训的具体内容。这种培训需求分析是站在企业长远发展的角度，并结合了企业目标实现与员工个体差异及职业生涯规划的各项因素来综合确定的，它有效避免了员工培训的随意性和盲目性，从根源上控制了培训经费的合理使用，因此在企业人力资源管理实践中具有一定的科学性和可操作性。

2.培训计划的制订

“凡事预则立，不预则废”。在培训实施之前，通盘考虑并认真制定计划是十分必要的。然而，根据初步调查显示，目前国内有系统培训计划的企业不足50%，约有一半以上的企业对培训缺乏整体安排和周密计划，这对于培训管理来说是非常不利的。培训计划性不足会间接影响到培训的效果，而且缺乏计划性的培训不仅容易在培训目标上出现诸多偏差，导致资源应用不合理、分布不均匀等后果。更为重要的是，只有当培训计划是成长性的培训管理计划时，才能够使培训管理水平不断提高，且不会出现“管理泡沫”的现象。海尔集团的“OEC”日清日高管理模式和员工培训的成功经验就在于有一个好的培训计划并保持持续化发展。

什么是培训计划?所谓培训计划是指按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间(When)、培训地点(Where)、培训者(Who)、培训对象(Whom)、培训方式(How)和培训内容(What)等的预先系统设定。

培训计划根据其周期性通常分为年度培训计划和月度培训计划。年度培训计划是月度培训计划的基础和依据，月度培训计划是年度培训计划的分解和展开，没有年度培训计划将会使培训工作陷入随意，缺乏月度培训计划也容易使年度培训计划流于形式，因此，在促进培训工作顺利完成的过程中，二者缺一不可。

3.培训课程体系设计

培训计划的制订离不开完善细致的培训需求分析，更需要建立在科学合理的培训课程体系基础上。

培训课程体系是指与企业各项培训活动及其目标相适应的培训课程的集合体，它的开发设计来源于培训目标。培训课程体系通常包含以下内容：第一，培训课程体系的名称;第二，培训课程体系的设计依据;第三，培训课程体系设计的目的、目标;第四，培训课程体系中的具体课程名称及简要内容。图2为内蒙古电力公司2008年职工教育培训分析图。

从图中可以看出，在内蒙古电力公司组织的培训课程中，岗位适应性培训占56%，岗位资格培训与岗位技术等级培训分别占较大比重，可见培训主要以员工在职培训为主，而用于人才梯队建设及后备人才储备的新员工培训及提升管理人员水平的管理类课程较少，从企业员工队伍的稳定性、持续性与整体素质提升的角度来看，上述培训内容是需要在今后的实践中不断加强的。

4.培训方式方法

科学合理的培训方式、方法是实施整个培训计划的重要环节。在挑选培训方法时，应结合企业自身的实际情况，采取最合适的方法或将各种培训方法优化组合，配合运用，才会取得理想的培训效果。从内蒙古电力公司的培训实践来看，可总结出下列培训方法：(1)理念性知识培训可用讲授法;(2)技能速成培训宜用演示法;(3)专题培训宜用研讨法;(4)交际技能培训宜用角色扮演法;(5)管理人员充电宜用案例分析法;(6)通才训练宜用工作轮换法。

5.培训效果评估

培训效果评估是目前内蒙古电力公司培训体系较为欠缺的环节，而培训效果评估是保证培训经费的有效利用和培训效果的重要步骤。

目前，国内外运用得最为广泛的培训评估方法，是由国际著名学者威斯康星大学教授唐·柯克帕屈克于1959年提出的四层次模型理论，这四层次模型为：

(1)反应层次，即一级评估，是培训评估中最低的层次。可以通过对受训者的情绪、注意力、兴趣等研究，得出受训者对培训的看法和态度，这一层次的评估通常采用调查问卷的形式。

(2)学习层次，即二级评估。该层次的评估主要是用来了解受训者通过培训学到了什么。主要采用书面测试、操作测试、等级情景模拟测试等评估方法。

(3)行为层次，即三级评估。行为层次的评估是用来测定受训者在日常工作中是否自觉运用了培训所学到的知识和技能。

(4)效益层次，即四级评估。用来判断培训后员工工作业绩提高的程度，具体可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量等指标来测定。

培训评估的最终目的是为了检验培训带来的效益的增加和企业目标的实现，内蒙古电力公司在第三层次和第四层次的培训评估中还需要做进一步地探讨与实践。

三、结束语

创建“学习型组织”是员工培训体系建立的最终目标。在企业发展与社会进步日新月异的今天，不断创新是组织生存的唯一法宝。对内蒙古电力公司员工培训体系的研究与再设计，正是希望通过对已有成果的温故而知新，推动企业向“学习型组织”迈进。

当今是信息社会、知识经济时代，面对日趋激烈的市场竞争以及电力企业新技术、新设备更新换代的今天，知识的生产、学习、创新将成为人类最重要的活动。从技术管理上看，现代电网日新月异，高参数、高电压、大容量、大联网趋势显著，必须通过不断加强的教育工作来不断提高专业水平，才可能真正管好日益现代化的电网;从生产经营上看，随着电力体制改革与国有企业改革的不断深化，对于企业的技术素质、管理素质要求越来越高，如果不能通过有效的教育培训不断强化企业的竞争力、应变力，就将面临被市场无情淘汰的危机。因此，内蒙古电力公司必须坚持实践科学发展观，从实际出发，以人为本，建立与完善员工培训体系，组建起一支综合素质强、技术过硬的一流职工队伍，为实现建设“三超一强”现代化一流电网公司的宏伟战略目标而不断努力。

(责任编辑：熊怡)

作者：董婉秋

电力公司技术人员人事管理论文 篇2：

国有电力施工企业核心员工流失探析

摘 要 随着当今企业的快速发展，企业间激烈的人才争夺使人才流失现象越来越突出，国有企业更是人才流失的重灾区。本文在以国内外有关员工流动和核心员工流失主要研究成果的基础上，以国有电力施工企业——某电建公司的管理、技术人员为样本，采用理论研究和实证研究相结合的方法，在论述了该公司人力资源现状及核心员工的定位、近5年来核心员工流失状况的基础上，从个体、企业和社会三个层面对该公司的核心员工流失问题进行了探索性研究。

关键词 电力施工企业 国有企业 核心员工流失 管理措施

人才是生产力发展的核心要素;是企业生存和发展的第一资源;是一种比资金更重要的资本。然而，随着当代的日新月异，许多企业特别是国有企业都面临着人才匮乏的难题，这也引发了激烈的人才争夺战，加剧了国有企业人才的流失。现就某电建公司的管理、技术人员为样本，采用理论研究和实证研究相结合的方法，从个体、企业和社会三个层面对该公司的核心员工流失问题进行了探索性研究。

目前，国有电力施工企业面临着严峻的现实情况:一是2011年9月份中国电力体制改革深入进行，完成了“主辅分离”，电力行业的垄断时代也就此宣告结束;二是电力施工企业依托于主管公司的从属模式已被打破，行业内的一些特殊照顾、福利待遇都逐渐成为了过去;三是施工企业处于电建行业链的中下游，电建市场竞争愈演愈烈。加之，大部分电力施工企业在人力资源开发和管理上仍相对落后，人才更容易外流，特别是核心员工“跳槽”，甚至高层带领集体外流现象严重。

一、核心员工定义

1897年，意大利经济学家和社会学家帕累托(Pareto)提出了著名的20/80原理，促进了人力资源管理上的一种新理论：核心员工管理(key employee management)。管理学界将此称为80%的价值来自20%的因子，其余20%的价值来自80%的因子。对于企业来讲，这20%的关键少数就是企业的核心员工。根据电力施工企业的发展和行业性质，核心员工是指那些处在关键岗位、具有较高技术和技能、对企业的发展具有独特的重要作用的员工。

二、核心员工特征

企业的核心员工与一般员工存在着很大的差异，主要有以下五方面的特征：一是高能力性。二是市场价值高。三是不可替代性。这是核心员工的一个关键特征，这也是企业保持长期竞争优势的源泉。四是不稳定性因素增多。五是影响性。

三、核心员工流失统计调查

据该电建公司人力资源部统计，2005年至2009年间公司人员流失严重。5年来中高级管理人员和技术人员流失人数73人，占全部流失员工的49.32%;5年来流失的大专以上学历的员工人数为125人，占全部流失员工的84.46%;5年来流失的具有中高职称的员工人数为76人，占全部流失员工的51.35%;从流失人员的年龄来看，45岁以下的员工人数为139人，占到绝大多数，尤其以25～44岁的员工居多，大约占到全部流失员工的八成以上;再从流失人员的工龄来看，流失人员中有七成以上在企业从业时间在15年以下，特别是5～15年工龄的人员流失最多，流失率也最高。

四、核心员工流失问题

根据统计调查和访谈情况，主要表现为：

(1)流失员工的年龄构成上，以25～44岁的人为主。(2)流失员工的学历构成上，以大学本科以上学历为主。(3)流失员工的职称构成上，以中高级职称为主。(4)绝大多数人员流向三资企业、股份制企业、外资企业、发电集团等效益好、实力强的公司。(5)高层带领，集体流失。

五、公司核心员工流失的原因分析

从根本上来说，核心员工离职的大体原因无外乎有内因、外因两个方面。外因是“拉人”因素，但只是促进因素，而内因是“推人”因素，是核心员工决定离职的决定因素。参照毛友根教授的员工流出的感知理论反馈模型和该公司的实际情况，核心员工流失的原因分为三类:社会因素、企业因素及个人因素。

(一)社会因素。

1、企业外部经营环境的深刻变化。

(1)人才资源短缺是世界性现象。(2)人才竞争加剧是新世纪带来的重大挑战。(3)人才本土化已演化为国际人才争夺的重要形式。(4)人才资源占有上的马太效应越发明显。

2、国家政策鼓励人才流动。

3、核心员工的稀缺性。

4、该公司处于电建行业链的中下游。

在外资、三资、股份制等企业高薪、高福利的诱惑下，核心员工选择了“跳槽”，甚至出现高层带领集体流向这些企业或公司。

5、招聘方式和交流渠道的影响。

(1)招聘方式普及及快捷增加了人才流动频率。(2)交流渠道扩大和沟通方式的便捷为人员流动提供了方便。

(二)企业自身因素。

从许多企业核心员工离职的情况来看，企业因素是导致其核心员工离职的最主要因素，该公司也不例外。

1、员工个人长远发展受到限制。

对于企业的核心员工，经济收入不是他们重点考虑的因素，而个人发展需要和成就需要则是他们的主导需求。

2、没有员工职业生涯发展规划。

由于该公司是国有企业，管理水平低下，人力资源管理还处于人事管理状态，没有规划制定员工职业选择、职业生涯目标、职业生涯通道设计及职业生涯发展战略与策略。

3、薪酬制度不合理。

该公司的薪酬水平就与同地区同行业同类型公司存在差异。据了解，该公司核心员工所“跳”单位的平均薪酬水平相当于湖北电建行业的3至10倍。

4、用人机制存在问题。

从企业内部管理来讲，该公司培养、选拔、考核的用人机制有待加强，没有真正做到“合适的人放在合适的地方”。

5、激励机制存在问题。

从企业激励机制来讲，工作成就、领导认可、发展前途等是对人才激励的“三步曲”。大部分离职员工没有感到在企业里有“有希望、有前途、有奔头”，从而导致离职现象的发生。

6、工作环境艰苦。

从电建公司流动的工作性质来讲，员工必须四海为家，甚至风餐露宿，施工条件艰苦，这也使部分核心员工产生思想动摇。

(三)个人因素。

随着人们思想的解放和自身素质的提高，通过转换不同职业和岗位以寻找适合自身职业发展的人员越来越多。该公司核心员工流失的个人原因主要有以下几点:

1、追求自身价值的实现。

该公司流动率高的员工集中在工程技术类和经营管理类，自身拥有较高的素质和能力，成就感强、自尊心强、冒险性强，其流动意愿相应较强，往往渴望在更好的环境中去施展自己的才华，而不是“一锤定终身”。

2、追求个体的长足发展。

该公司中层以上的管理和工程技术人员的追求不仅仅局限于当前，更着眼于未来。具体表现在：一是对发展空间的追求，二是对事业的追求，三是对知识、技能的追求。

3、追求良好的待遇。

该公司的核心员工也和普通人一样，一方面希望自身价值能够得到社会的承认，另一方面希望有较高的待遇来维持和改善家庭条件、提高生活水平。他们希望在企业里有高的收入，能够很快实现买房、买车的愿望，而在国有企业只能解决基本的温饱问题。

4、需求多样性的满足。

该公司核心员工的需求是多样化的，不仅体现在物质方面，更体现在精神方面。在工作上，他们希望有合适的工作、更大的自主权、能够参与决策等。在职业发展上，他们希望有较多的晋升机会、培训机会。在薪酬上，他们希望有公平的待遇、较高的薪酬水平。在家庭上，他们希望美满幸福。因此，需求多样性是企业凝聚人才发挥人才作用的关键。

5、年龄等自身因素的影响。

年龄、工龄、性别、个性特征、非工作的个人因素等自身因素也是影响该公司核心员工流失的一个重要原因。

六、管理措施

(一)保留层面的核心员工管理措施。

1、完善分配制度。

俗话说：留人先留心。作为企业，要想留住人才，必须从制度建设、加强管理入手，建立相应的激励机制，满足核心员工的需求，使得他们愿意“以身相许”。具体标准是，在公司外部员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平;在公司内部适当拉开薪资分配的差距。遵循“公平公正公开”原则，让核心员工参与报酬制度的设计与管理。

2、加强绩效管理。

该公司要想让晋升、培训、分配以及对员工评选先进等措施真正发挥它们的激励作用，就必须重视对核心员工的绩效管理。该公司的决策层和人力资源部应当根据不同的工作岗位、工作特点和职责权限来制定不同的、科学合理的绩效考核指标，引导员工的行为趋向企业的目标，同时让决策层和各部门领导可以依照这些标准监督员工的行为以确保目标的实现。

3、以机制留人。

用人上，把“能者上、平者让、庸者下”的理念引入用人机制。实行竞争上岗、末位淘汰，鼓励优秀人才脱颖而出，建立员工择优上岗的机制。

任人唯贤，量才而用。推行公平公正公开的用人机制，形成人事相宜，人尽其才，人尽其用的局面，也有利于公司留住人才。

合理调配人力资源，促进人才作用的发挥。核心员工只有放到合适的岗位，才能发挥应有的作用。

4、推行个性化福利方案。

福利包括补充性工资、保险福利、退休福利和雇员服务福利等。该公司应针对现代年青人希望买房、买车、旅游、培训等，可以通过制定灵活的福利待遇为他们实现。

(二)发展层面的核心员工管理措施。

1、为员工提供更多的晋升机会。

首先，公司应建立后备人才库。其次，公司还可以实行技术与行政并行的双轨制晋升途径，使技术人员，尤其是那些骨干工程技术人员也可以很好地规划自己的技术职业生涯。同时，做好员工关爱，对业绩突出的核心员工“封爵”，并实行内部横向交流。

2、加大对员工教育培训的投入。

培训也有助于留住企业员工。该公司应该本着“缺什么，补什么;用什么，学什么;干什么，会什么”的原则，对核心员工进行“充电式”培训。把培训作为公司提供给员工的福利，鼓励并奖励员工自行参加社会上组织的培训学习如任职资格培训、职业技能培训、继续教育和学历教育等，大幅提高奖励额度。

3、完善职业生涯发展规划。

公司要有清晰的发展战略规划，人力资源部应该大体上划分出本公司技术人员的职业生涯阶段，并分析找出他们在各阶段的实际年龄段及其所具有的特点，帮助员工进行职业生涯规划，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在推动企业的发展过程中实现自己个人的目标，让事业来留住人才。

(三)塑造企业文化核心价值体系。

从某种意义上来讲，一个企业的成功也就是企业文化的成功，而一个企业的失败，也就是企业文化的失败。“留人先留心”，企业文化就是留住全体员工的“心”的东西。

(四)核心员工流失的后续管理。

1、重视离职面谈。

如果遇到员工执意辞职，企业又无力挽留时，企业最应该做的事就是对辞职员工进行离职面谈，这一点非常重要。企业通过离职面谈，可以搜集到相关信息，了解员工辞职的原因和去向，从中找出企业在人力资源管理及其他方面存在的问题，并针对这些问题加以调整、改善，甚至革新，防止更多人才的流失。

2、挽留与约束。

企业首先要做的就是搞清楚他们要离职的真正原因，这样才能提出他们认可的留职措施。该公司可结合离职面谈中获得的信息，以诚恳地态度和实际行动来挽留住他们。如果核心员工去意己定，为减少损失，有必要利用法律法规约束措施阻止或延缓他们的离职。

3、终生交往。

流失的核心员工仍是公司的则富。没有“终身员工”，但有“终身交往”。公司应继续与流出的员工保持联系，尽力争取他们的回归。

(作者单位：湖北省电力建设第一工程公司)

作者：刘斌

电力公司技术人员人事管理论文 篇3：

基于“融”文化的员工能力素质提升体系建设

内蒙古岱海发电有限责任公司(以下简称：岱海发电公司)是国家实施“西部大开发”和“西电东送”战略的重点工程之一，是北京市与内蒙古自治区合作办电的重点项目。公司位于内蒙古自治区乌兰察布市凉城县，目前装机规模为4×600MW。在9年的基建和生产经营期间，公司先后获得了内蒙古自治区“草原杯”、中国电力优质工程、全国火电大机组(600MW级)竞赛一等奖、全国发电可靠性金牌机组、全国电力行业设备管理先进单位、中国电力行业最具社会责任感企业、中华环境友好企业、全国五一劳动奖状、全国文明单位等一系列荣誉。截止2011年底，公司累计完成发电量513.64亿千瓦时，实现利润26.6亿元，上缴税金20亿元，为当地经济社会发展做出了巨大贡献。

员工能力素质提升体系的提出背景和主要内涵

对于传统老电厂而言，岱海发电公司可谓是个年轻的企业。在企业发展中，需要做好和不断完善的工作有很多。具体到人力资源管理方面，现代企业管理理念迫切要求公司从传统的人事管理转变为现代的人力资源管理;企业的可持续发展迫切要求公司从单一的人力资源职能管理转向人才队伍系统管理;“新厂新制”管理模式迫切要求公司必须把提升员工能力素质作为人力资源管理的最重要内容。另外，由于受所处地理位置等客观因素的影响，开展有效的全员培训是提升公司员工能力素质的主要外部推动力，只有建立起有效的培训体系，才能更好利用外部资源促使员工不断提升自己的能力，从而有效提高企业的劳动生产率。而与此同时，实施好合理的绩效管理又是对公司员工自我提升能力素质的重要引导和强力支撑。

在此背景下，公司领导层深刻认识到，企业是由许多单个的人组成的、有目的的组织。为了有效的实现组织目标，需要有一个明确的企业价值观念，并通过价值观的统一和认同，才能在员工满意与企业满意之间达成平衡。因此，必须从系统的角度来看待员工能力素质提升，有效协同企业文化管理的战略层面与人力资源管理的操作层面，在公司范围内整合员工的需求和动机，有效调动员工的积极性，提升员工的能力素质。经过几年的不断努力，公司通过构建员工能力素质模型，强调全员培训、实施合理绩效，员工能力素质提升体系建设收到了很好的效果，人力资源管理水平有了显著提高，确保了企业的可持续发展。

首先是结合现代市场经济、电力行业发展状况以及企业自身实际明确了公司可持续发展的战略，并形成了有自身特色的企业“融”文化，明确了公司“创造价值、成就员工、回报股东、奉献社会”的企业使命和追求可持续发展的价值取向。“海纳百川，有容乃大”，以“融”易“容”更道出了“融”文化的本质。公司的“融”文化，将员工与员工、员工与企业、企业与社会紧紧融为一体，“和谐”而“长久”。

其次是依托企业文化建设构建符合公司全体干部员工特质的员工能力素质模型，并根据企业生产特点，将员工能力素质提升分成公司高级管理人员提升、中层干部、普通管理员工及生产技术人才能力素质提升等四个方面，这四部分提升各自独立、相互影响，共同构成了公司员工能力素质提升体系。

在建设和实施过程中，公司始终坚持强调两个方面：一是分层次培训，利用外界资源和内部资源有重点的实施覆盖全厂各级干部员工的各类培训，提高员工的能力素质;二是绩效考核，利用明确合理的绩效激励制度让员工明确工作业绩和薪酬、晋升挂钩，让员工增强改变自我现状的意识，积极主动提高自身能力素质。

具体构建和实施过程

企业文化贯穿员工能力素质提升体系建设始终

公司“融”文化的提炼和形成始终遵循一个原则：全体员工的广泛参与。“融”文化是员工自身文化的集中体现，是员工价值观念的高度概括，反映了员工的利益诉求，员工对此有一种天然的亲近感。因此，“融”文化对员工的使命感召、愿景激励、价值导向和精神支撑能够顺畅地根植到每个员工的内心。

(1)使命感召。经过反复讨论，公司将企业使命中的利益相关者排序调整为员工、股东和社会，公司使命的表述定为“创造价值、成就员工、回报股东、奉献社会”。同时在人才队伍建设与管理方面郑重承诺：“坚持以人为本，关心和尊重每一位员工，重视培养员工的专业技能和综合素质，让每个员工都有充分的发展机会，同时鼓励员工学习、创新及协作，奖励对企业发展有贡献的个人和团队，为员工创造安全、健康、优美的工作与生活环境。”这样的使命定位强调了“员工是岱海发电事业成功的根本”，突出了员工的主人翁地位。

(2)愿景激励。在企业文化提炼过程中，公司结合“岱海模式”的推广，确立了“人才超卓、团队一流”的更高层次愿景，包含两个方面，即“人才超卓：拥有一批全面精通管理和技术的复合型人才，专业精深的技术专家和技能精湛的高级技师;团队一流：团队协同共进、勇于创新、能力互补、精于实战。”这个清晰持久的愿景极大地激励员工朝着共同的方向努力并营造出众人一体的感觉，融汇了各种行为和各种活动，团结不同年龄、不同学历、不同思想的员工，形成了命运共同体，起到了吸引和留住人才的作用，成为不断促进和激励员工提升能力的因素。

(3)价值倡导。公司自成立之日起，就非常重视优秀价值观念的倡导，提倡“阳光、忠诚、高效、宽容”，并着力将价值观念融入各项管理制度和经营行为之中，转化为员工的思想认识。“阳光”是为人处世的根本法则，“忠诚”是做人做事的优秀美德，“高效”是积极努力的共同目标，“宽容”是不懈追求的共同理想。这八个字成为企业的核心价值观，引导员工养成良好的职业道德与行为规范，并形成企业与员工同成长、共和谐的生动局面。

(4)精神支撑。根据内外形势并基于企业可持续发展目标，公司确立了“诚信、守法、益众、争先”的企业精神，并将之树为员工的行为准则。由于地处偏僻、环境艰苦，为此公司高管率先垂范、以身作则，员工形成了正确的价值尺度，重业绩、守信用、行胜于言的价值取向成为每一名员工的主观需求。企业精神在公司9年来的成长历程中支撑全体员工坚持自己的行为，始终朝着正确的方向前进，努力达到既定目标。在面对困难和阻力的时候，精神支撑表现为重要的自律意识和坚强的意志，使员工的注意力始终集中于既定的目标上，不偏离企业发展的道路，并形成了讲效率、讲奉献、能吃苦、比干劲的良好风气。

根据公司战略抓重点分层次进行提升体系规划

公司通过文化提炼和市场分析，明确了企业的发展战略：以人为核心，健全人才管理机制，造就一支高素质的人才队伍，积极实施绩效管理，建立合理激励制度，以市场为导向，以效益为中心，以安全生产为重点，降低设备事故率，提高机组运行效率，同时以全面预算管理为目标，依托信息化管理平台，优化生产管理流程，建立标准化管理体系，完善节能减排体系，建设独具特色的企业文化来增强企业凝聚力、培养团队精神，体现公平、竞争、效率、创新的新理念，营造和谐进取、开拓创新、追求卓越的良好氛围，进而形成竞争优势和核心竞争力，实现可持续发展。

能力素质就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。作为发电企业，公司员工能力素质突出体现了两点：一是人尽其用，让能力适当的人在适当的岗位上;二是促使员工从深层次上去提升自己，为员工职业规划指明了方向。公司员工基本上以年轻人为主，整体学历较高，员工能力素质提升规划重点是强调中层干部的综合能力素质和生产技术员工的专业水平，为此公司抓重点分层次，将员工能力素质提升分成三个层次：公司高管、中层干部和普通员工，而上升通道则又分为管理和技术两个通道。针对不同层次的人员采取不同的提升规划思路，从而有效地将人力资源增值，见图1。

(1)公司高管重点强调战略规划和重点决策能力。作为公司的中枢神经，公司高管是从普通员工到中层干部再到高管一步一步提拔起来，已经具备了很高的专业水平和业务能力，因此人力资源管理侧重于提升高管从全局层面考虑公司发展的能力和重点工作的决策能力，并通过强化定期管理培训学习、坚持民主集中制原则、加大深入基层调研力度、完善决策基本程序等几个方面进行能力素质优化。

(2)中层干部重点强调管理创新和协调组织能力。能力素质提升的重点是强调部门管理思路创新以及协调组织业务能力，主要通过加强部门内外协调组织能力、外出调研拓展管理思路、吃透公司和部门各项管理制度等方面提升个人的综合能力素质。根据管理部门和生产部门的业务侧重，有针对性地提升其各自的业务水平。

(3)首席专家重点强调其技术管理能力。公司生产各大专业均设置一名首席专家作为该专业的技术带头人，对公司各专业技术发展方向进行宏观把握。对其能力素质提升的主要内容是提高其对国内外、行业内本专业技术发展情况的了解和应用，以及如何在本企业开展相应技术活动的管理能力。

(4)技术专家重点强调其技术创新和实施能力。目前技术专家作为公司生产技术业务的实施骨干，对于新技术的引用和把握还存在一定不足，提升的重点是其对技术创新思路的开拓以及新技术实施的过程控制能力，通过相应能力素质的提升提高其在公司各个专业中新技术的使用水平，以及带领本专业普通技术员工开展相应的技改实施能力。

(5)普通员工重点强调其业务水平。公司各部门的普通员工基本都是年轻员工，在业务水平上还不够扎实。其首要的任务就是依据岗位职责的要求不断提高其业务水平。能力素质优化主要是组织各类有针对性的岗位培训和知识学习，同时通过开展企业文化根植活动将企业精神和正确的道德价值观灌输给员工，让其尽快融入公司这个大家庭中。管理岗位员工侧重各项管理制度的规范执行，生产技术岗位员工侧重于对本专业技术的钻研和技术能力的提高。

构建公司员工能力素质模型

(1)岗位分析和能力素质测评。首先，公司部门组织机构和岗位进行了总体梳理和分析，并依托公司开展“5+4”企业标准化体系建设和内控体系建设，明确了各岗位的职责分工、权限、工作环境及任职资格条件，对所有工作设定了工作标准，编制了详细的岗位说明书，并通过素质能力测评问卷、因素测验以及访谈等方法对各部门关键岗位人员进行了能力素质的试题测评。

(2)能力素质要素确定。能力素质分为三大类：核心素质、通用能力素质和专业能力素质。根据公司“融”文化的提炼，将高管的核心素质确定为“睿智卓识、大气从容”，员工的核心素质确定为“自动自发、协作敬业”。在此基础上对公司全体干部员工的通用能力素质进行了研究和提炼，并根据高管、中层干部、管理岗位员工和技术岗位员工进行分类和归纳，包括特性和共性通用能力素质，见表1。员工专业能力素质主要是在岗位职责基础上推导确定。即先根据各个岗位的职责推导出该岗位工作任务，再根据工作任务推导出相应的工作行为，最后对这些行为加以归类、提炼，得到各个岗位员工的专业能力素质。

(3)能力素质要素分级和模型归纳。在确定员工能力素质要素之后，公司首先组织分部门召开了部门分析会，对本部门的岗位的工作职责进行分析，初步判断工作中对于某项能力所需要的等级。然后召开了公司的专家分析会，对各部门汇总的各岗位核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质要素进行分析和量化。能力素质模型中的核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质三个一级权重，根据其重要性和获得的难易程度设定为20%、40%和40%，其中通用能力素质的二级权重是在提炼过程中对筛选时的数据结果进行统一整理获得，每个岗位专业能力素质的二级权重则分部门进行确定，然后将三者层层叠加起来，明确出各个岗位的能力素质项以及相应权重，并初步归纳出公司能力素质模型。

(4)能力素质模型评估。确定能力素质模型之后，从各自模型中选择处于三个绩效等级的员工，即超过绩效标准的、达到绩效标准的和低于绩效标准的，验证已构建的能力素质模型能否体现能力素质与绩效等级的相关性，能否反映出各岗位序列层级员工的不同能力素质要求差异。同时，对高绩效群体与低绩效群体之间能力素质得分的显著差异进行认真统计和分析，作为员工培训的重要依据。

“三两培训体系”推动员工能力素质提升建设

基于集团以及公司发展的要求，针对员工能力素质模型建设目标，并结合提升需求和现有培训资源的分析，公司确定采用三层次两通道培训方式夯实和推动员工能力素质提升的思路，即：通过分普通员工、中层以及高管三个层次，走管理、技术两个通道，开展企业员工培训，不断提升公司人力资源建设，构建起人才选树、培养、晋升的发展道路，使公司每位员工都能成为优秀的管理人才和技术人才，简称“三两培训体系”，见图2。

为支撑该培训体系，公司将培训分为三个层面实施，见图3。第一是资源层面，第二是制度层面，第三是动作层面。资源层面主要是根据培训内容建立培训课程库、培训试题库、培训师资库和完善各类培训设施;制度层面主要是建立培训标准，将培训要求、培训需求和培训内容制度化、流程规范化;动作层面主要是根据培训管理制度进行培训项目内容的需求收集、实施、评估和费用管理。

(1)资源层面

一是根据岗位任职能力的要求明确各层面的通用管理类、技能知识类、基础类、提高类的课程，建立公司内部培训课程库，采用培训课程菜单式管理，让员工明确自己岗位职责范围内应该掌握的内容。

二是根据培训课程和岗位要求建立公司培训试题库。目前公司各专业的培训试题不少于1000个，还在陆续增加中。培训考试以及各类招聘考试试题均从试题库中选取。

三是组建了内部培训师队伍，负责班组层面的培训工作并负责培训课程体系建设等，同时组建了培训专家库，并与中电联、清华大学、华北电力大学、华北电科院等建立了长期友好合作关系，为企业提供了外部培训支持。

四是完善多媒体教学系统进行培训和考试，并且配套了教学软件管理系统、考试管理系统、实时视频监控系统，实现了电子点名、视频演示、教学指导、网络研讨、无纸化考试等先进的教学管理功能。并每周制定培训节目播放计划，利用厂电视台播放思想教育、管理教育、安全教育、技术培训等各类培训节目，提高培训的广度和深度。

(2)制度层面

一是修订并完善了公司培训管理制度，制定和修编了《招聘管理标准》、《专业技术人员管理标准》、《培训教育管理标准》、《新员工培训管理标准》、《内部培训师管理标准》、《仿真机培训管理标准》和《员工教育经费管理标准》等标准。并下发了《培训管理手册》，对新员工培训、管理层培训、专业技术人员层培训、一般管理岗位员工培训、后备人才培训、待岗人员培训等作了详细的培训要求。

公司目前推行培训积分制度，不同岗位的员工全年学习培训积分要求有所不同。培训积分分为A、B两类：A类积分为员工个人培训积分，适用于公司全体员工。培训内容分为部门级内部培训和公司级培训，培训积分为1分/课时，其中部门级内部培训积分必须全部完成，公司级培训积分根据员工本人积分目标值选择培训。参加集团、行业技术比武以及取得相关国家和省部级资格认证、发表论文、获得科技成果、QC成果、管理创新、专利等均给予一定积分奖励。B类积分为部门培训积分，适用于公司各部门。以部门实施培训各项工作、公司级培训参加率、课程库、试题库等情况进行积分累加。年度累计A类和B类积分是员工晋升、奖金发放、先进评选的参考依据之一。中高层管理人员必须同时达到A、B类培训积分。

二是针对开展的培训项目建立对应的工作流程，并逐步标准化、固化，作为培训工作开展的依据。如新员工培训流程、外训流程、培训项目组织实施流程、内部讲师认证流程、岗位能力评价和上岗资格管理流程、内部培训效果评估管理流程。

(3)动作层面

一是建立《员工个人培训档案》，从内部培训、外部培训、自我培训三个方面全面记录每名员工的培训过程，为员工的职业生涯规划提供基本数据支持，确保员工培训的延续性和针对性。根据培训记录以及对公司员工的个人工作能力、工作业绩以及性格特点进行分析，结合公司组织和岗位结构，与员工进行沟通并明确其努力方向和发展方向。

二是每年11月份下发培训需求表，要求全体员工根据岗位职责以及自身需求提交培训需求表，公司根据上报的培训需求表进行分析和归纳，并反馈回各部门进行二次修改，最终形成公司培训需求表。

三是严格根据培训计划分解实施。培训计划以月为单位分解，并在每月第三个工作日召开培训工作计划总结会对上月培训情况进行总结，对下月培训计划进行明确和局部调整，以适应动态培训需求，以此对培训工作的开展进行管控。随后由人力资源部固化当月培训计划并提交总经理批准在公司范围内公告。

四是建立部门季度抽考、部门员工月度抽考制度。考核不合格的进行绩效考核，并对组织的每次培训进行效果评估，认真总结和分析，以便提高后续培训质量。并根据评估报告组织内部学习和外出调研学习，开拓工作思路，学习同行业先进的管理和技术知识。

五是根据培训计划，公司提前对各项培训费用进行预算，并在每月对预算执行情况进行监控，确保费用的合理使用。

以合理绩效考核规范和优化员工能力素质建设

在建设和实施员工能力素质提升体系过程中，公司进一步加大了目标责任制绩效考核的实施力度，逐步建立和完善以经济效益为中心的绩效考评管理体系，将考核的重点放在提高企业发展能力、盈利能力、管理水平和创新工作上，依据能力素质要素，将考核结果与绩效工资紧密挂钩，使得公司所有干部员工都锁定目标、落实责任、挖掘潜力、持续提升工作绩效。

(1)考核标准梳理

根据部门和岗位设置的不同，岗位工作任务的不同，岱海发电公司将考核分为部门考核和个人考核两部分。部门考核分成生产部门和管理部门考核两大块单独设立考核标准。同时将考核层次分为全员考核、责任部门考核、责任人考核三层。

一是全员考核。发生影响公司安全、稳定、经济效益、企业形象等重大事件，公司除对责任部门和责任人按有关条款进行考核、处理外，公司全体员工按比例下调。

二是责任部门考核。部门发生考核项目，如公司已将考核责任直接落实到部门，则部门需进行二次考核，将考核结果落实到人。

三是责任人考核。个人发生考核项目，如公司已将考核责任直接落实到人，部门在遵从公司考核意见的基础上，根据实际情况确定是否对责任人进行二次考核。

同时每年对干部员工进行年度考核。干部考核方面，通过对测评内容、测评方法的创新，实行“四评加权法”(上级领导考评、同级领导互评、本部门员工考评以及职工代表考评)，考核内容由员工投票产生。推行“四评加权法”，一方面加大了对干部考核力度，有助于着力培养一支高素质干部队伍，另一方面，充分体现出评价干部客观、公正原则，为推动干部工作民主化创立典范。员工考核方面，推行“三评加权法”(部门领导考评、部门员工互评、党支部范围部门员工考评)，测评内容为德、能、勤、绩、协作配合等几方面，以达到客观评价。

(2)绩效指标设定

绩效考核强调重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。在实际工作中，并不是所有的工作结果或成效都可以用数据指标进行量化，效化指标比较难以设置和确定，这就要求我们对工作的量效化指标进行认真校正并最终确定，保障重点工作的顺利完成。

生产部门各项考核指标可以量化。管理部门的绩效考核指标既不易量化，考核内容又过多过细，因此在具体实施时，公司抓住主要矛盾，将部门计划分成非考核项和考核项，其中考核项是本部门该月的重点工作，并根据该考核项在月度工作中所占的重要性，进行分值设定，这样，对于每项具体工作都有特定的分值相对应，考评人依据工作完成情况进行打分，把难于量化的工作通过分值的限定进行了“量化”，有效地解决了管理部门工作难于量化的问题。

(3)绩效计划制定

绩效计划是绩效管理具体实施的第一步，也是最重要的一个环节，是实施绩效考核的主要平台和关键手段。通过它可以有效地将公司目标和部门目标有效结合。

经过不断改进，现在各部门月度工作计划表包括四方面内容，一是日常工作，二是重点考核工作，三是工作创新，四是其他工作。第一部分作为部门非考核项，为部门月度例行工作，第二部分作为部门计划主要考核指标，主要用于部门自评，第三部分为加分项，用于鼓励更好开展工作，第四部分主要用来作为部门互评。对于应列入计划而由于部门疏漏未提及的工作，公司绩效考评委员会将加重考核。对于公司领导临时交办的工作或突发性工作，各部门可在会上提出，由考评委员会视其完成情况决定对其奖励或考核。随着新的绩效考核工作的深入推进，各部门计划编制逐步细化周全，真正成为部门考核的标尺。

(4)绩效考核实施

每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进做出点评。

召开绩效考评分析会是验收工作成效的体现。会上各部门汇报工作完成情况，并就工作中存在的问题进行讨论并提出解决方案。各部门打分表要求各部门不但要提出奖励或者考核意见，并且说明理由，避免了打分的随意性、增加了严谨性，而且通过考核的反馈对各部门工作的改进有很大提高。

实施成效

通过人才队伍建设与管理观念上的两次转变，公司逐步建立了以“融文化”为大背景下的员工能力素质提升体系。人才队伍“精干”、“高效”，在很大程度上提升了公司安全、生产、经营等各项工作。

安全生产水平持续提高

通过全体干部员工的努力，连续两年机组“无非停”，实现了安全生产新的突破。尤其是2号机组在2011年跨年度连续运行465天，达到全国同类型机组连续运行的最好水平。

人力资源水平整体提升

(1)公司每年通过应届毕业生招聘以及社会招聘，不断补充新鲜血液，公司员工队伍呈现“年轻化”，目前全公司员工平均年龄不足31周岁。

(2)通过统一组织在职学历教育，提升整体学历水平。截止2011年底，公司本科及以上学历人员已达196人，占公司总人数的68%。

(3)公司积极组织人员职称评定，鼓励员工申报各级职称，员工职称水平逐年提高。截止2011年底，公司25人具备高级职称，61人具备中级职称，148人具备初级职称。

(4)建立管理和技术双通道晋升机制，在公司建立了首席工程师、一级工程师、二级工程师的技术序列，分别对应部长、副部长、部长助理的管理序列享受同等待遇，给技术能力突出的员工开辟了新的通道，有效地带动了公司技术水平的提升。公司近4年来提拔干部204人次，其中管理类157人次，技术类47人次，打破论资排辈的传统思维，中层干部年龄也逐年降低。

(5)通过建设人才梯队，实施有效激励措施，保障了公司人才的发展。公司仅2011年就向集团系统各单位输出各类人才15人。从投产至2011年底，已经向集团和各兄弟单位输出了各类管理人才152人，其中向集团二级单位输送高管23人，中层干部49人。不仅满足了员工的自身发展需要，同时也满足了集团的人才需求。

全员劳动生产率保持上升

公司全员劳动生产率在近5年一直保持上升趋势，见图4。

创新能力显著提升

管理技术双通道的打开，使得公司的创新能力有了显著提高，硕果累累。截至2011年底，公司已经荣获1个国家级管理创新成果二等奖，7个全国电力行业管理创新成果奖，5个北京市管理创新成果奖，1个全国电力行业优秀QC成果一等奖，4个全国电力行业质量信得过班组。

(本成果参与创造人：贾玉宝、赵立、胡文亮、王国凯、王丽艳)

作者：张平