电力集团公司绩效管理论文

摘要：绩效管理在电力企业管理中起着非常重要的作用，它是提高企业核心竞争力、保证企业持续发展的关键性因素。首先重申了绩效管理的内涵，继而分析了目前电力企业中绩效管理存在的主要问题，最后对如何推进电力企业的绩效管理提出了几个措施。下面是小编为大家整理的《电力集团公司绩效管理论文 (精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

电力集团公司绩效管理论文 篇1：

强化管理会计建设 保障企业稳健经营

个人简介

池源，男，1957年生，汉族。1982年8月获得东北财经大学财务会计专业学士学位，1999年2月获得天津大学工商行政管理专业硕士学位。1975年参加工作，历任辽宁省理化测试中心会计，东北电管局财务处会计师、副科长，东北电力集团公司财务部综合价格管理处副处长、财产资金管理处处长，辽宁省电力有限公司财务部副主任、审计部主任、副总审计师兼领导干部管理部主任等职。2005年10至2006年5月，任辽宁省电力有限公司副总审计师兼人事董事管理部主任、党校副校长。2006年5月至今，任国网辽宁省电力有限公司总会计师。

当前，《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见(征求意见稿)》已下发，企业加快管理会计体系建设已迫在眉睫。日前，《中国总会计师》就国网辽宁省电力有限公司管理会计体系建设情况采访了公司总会计师池源。

《中国总会计师》：池总，您好!首先请您结合管理会计体系建设在你们企业的实践，谈谈管理会计体系建设的重要意义。

池源：管理会计体系建设在企业经营管理中占有重要地位，加强管理会计体系建设对提升企业管理水平、经营效益和竞争发展能力具有重要意义。当前，在知识经济和全球化的大背景下，企业管理的核心任务已经转移到重视企业发展的核心能力上，即转化到企业面对外部多变的市场所具有的及时、有效的应对能力上，而这种能力只有依靠企业内部各系统的多种功能与知识的有机结合才能生成。因此，管理会计服务于企业核心能力的诊断、分析、培植和提升的使命变得更加重要。近年来，国网辽宁省电力有限公司高度重视企业管理会计体系建设，结合企业管理实际，在深化全面预算管理、标准成本制度建设和绩效考核评价等方面积极探索，取得了良好的成效，为保障企业经营发展和财务稳健提供了强有力的保障。

《中国总会计师》：贵公司在管理会计体系建设过程中采取了哪些措施，取得了哪些成果?有哪些值得分享的经验?

池源：一是深化全面预算管理。国网辽宁省电力有限公司健全完善全面预算管理体系，公司成立预算管理委员会，制定《预算管理办法》，优化预算管理流程，确定“两下两上”的预算编制流程，充分发挥预算资源统筹调控的作用，积极推动财务预算与业务预算的有机融合，推行业务预算的全链条管理，细化业务预算实施阶段，将预算管理由事后控制转为事中控制，动态监控业务预算执行，预算管理更加科学精准。加强现金流量预算管理，对公司现金流量预算实行月预算、旬调度、日安排，即按月编制流量预算，按旬上报资金需求，按日进行资金拨付，并实行“零余额”管理，实现现金流量预算与会计核算的紧密结合，与融资计划的有序衔接。加大预算执行的考核力度，制定了公司预算执行重大偏差报告制度和考核制度，对重大偏差事项进行了界定，明确了偏差事项报告的条件、报告要求以及考核规定。加强预算执行动态分析，及时跟踪内外部经营形势和本企业经营状况的重大变化，增强预算的预警水平和管控能力。建立预算项目储备库，制定项目评级审查标准，实现项目预算与现金预算相衔接，预算总额和明细项目相吻合，增强预算编制支撑能力，提升了全面预算管控的精益化水平。搭建财务规划预测模型，测算模拟公司未来核心财务指标，合理控制资金投入和资本成本，满足优势化管理需要。建立基于利润总额和资产负债率的投资能力测算模型，从财务角度对年度投资计划提出意见和建议，加强投资计划与财务管理的衔接。

二是加快财务信息化建设步伐。国网辽宁省电力有限公司结合企业管理实际情况，积极搭建以“操作处理规范、业务流程标准、应用集成通用、信息反映多维、系统功能实用、技术架构开放”为主要特征的一体化财务信息工作平台。通过信息化平台为载体，细化、固化财务标准，完善会计科目体系，建立考核通报机制，进一步提高企业经营管理数据质量和财务管控能力。借助财务信息化平台，国网辽宁省电力有限公司实现了财务决算在线审核、“一键式”报表自动生成、预算发布财务、业务集成等功能，进一步提升财务管理效率和工作质量。

三是建立标准成本管理体系。国网辽宁省电力有限公司制定了企业运营管理成本标准，以“调控成本总量、监控业务分项、严格标准体系、实现集约高效”为目标，以作业标准和动因分析为基础，对公司生产经营活动的资源耗用状况进行定性定量分析，建立了涵盖企业生产经营管理主要环节的标准成本体系，并以标准成本为依据，预测成本需求、编制成本预算、控制成本支出、分析成本差异、优化作业活动，将成本管理责任向一线延伸，加强事前、事中、事后的全过程成本管理，公司还根据作业设计和物价水平变化情况，定期对标准成本体系进行修订。提升成本管理的科学化、精益化水平。实现公司成本支出标准科学、过程可控、信息可比、投入有效。精确核定成本标准，体现成本水平的科学性、先进性，实现成本预算管理从历史成本法向零基预算法转变，完善了企业技术经济标准体系，有效深化、细化了预算管理，为企业厉行节约、降本增效、缓解经营压力提供了重要保障。激发了成本管理责任单位的积极性，实现了成本管理由总额控制向分项控制转变、由结果控制向过程控制转变、由财务部门为主控制向财务业务部门共同控制转变，提高成本管控的深度和细度。

四是加强绩效考核管理。国网辽宁省电力有限公司充分发挥财务评价对提升经营管理水平具有的源头导向和过程抓手的“双重”作用。依据全过程管理理念，重点在财务评价管理体系的指标设置、过程控制以及持续改进方面下工夫。在指标建设环节，与公司目标愿景紧密联系，定量指标与定性指标、结果性指标与过程性指标、财务绩效指标与财务能力指标相结合，强化源头导向作用;在评价过程环节，注重多维评价手段并举，强化过程控制作用，提升精益管理程度;在结果分析环节，注重延伸至业务前端和深入至底层责任单元，同时将分析结果应用于财务评价的其他环节。运行机制保障方面。对财务评价过程中指标设计、数据收集、过程分析、结果反馈等各个环节的业务流程进行了全面梳理和优化，对于结构化流程，借助信息系统进行固化。同时制定了《财务评价操作手册》、《财务内部控制评价手册》等相关配套制度，确保了财务评价有效运行。企业还定期就财务评价的应用、指标内涵、业务流程、系统操作以及评价结果分析等事项开展培训交流，巩固财务评价专业基础知识。邀请高校等科研机构和业内专家举办专题讲座，拓展财务评价的外延知识。开展资产经营典型经验对标活动，树立标杆典型单位，强化典型经验推广应用，绩效管理导向作用显著增强，促进企业内部各单位经营管理水平持续提升。

《中国总会计师》：管理会计体系建设的核心还是人才培养工作，贵公司具体做法有哪些?

池源：国网辽宁省电力有限公司高度重视管理会计体系建设人才培养，立足于财会人员队伍的实际情况，确立了以人为本、务实创新、重在提升的指导思想，努力提升财会队伍专业技术水平和综合管理素质，构建学习型、创新型的财会队伍。

国网辽宁省电力有限公司注重财会人员职业发展需求和人才成长规律，积极完善技能培训、人才培养和干部选拔机制，推动优秀人才快速成长，建立科学合理的人才梯队;通过强化职业道德培训、树立先进人物典型、加大宣传力度等方式，有效增强了财会人员的责任感和团队意识，在企业中营造求真务实、团结奋进的良好氛围和诚信守法、勤俭节约的理财文化。企业多次与财经高等院校合作举办财务培训班，提升所属单位财务负责人管理会计理论知识水平。完善优秀人才选拔培养机制，通过公开竞聘、挂职锻炼等多种形式，选拔综合素质高、业务技能过硬的财会人员担任预算、成本、稽核评价等重要管理岗位。鼓励财会人员提升学历职称水平，2013年公司33名财会人员通过会计硕士入学考试，较好地提升了财会队伍的整体素质。目前，公司财会人员中，具有本科及以上学历人员达到总人数的70%以上，具有中、高级会计师职称人员达到总人数的50%以上，二十余人具有注册会计师、资产评估师等职业资格，为管理会计体系建设在企业顺利实施打下了良好的基础。

《中国总会计师》：作为公司总会计师，您认为应如何积极推动企业管理会计体系建设?

池源：随着企业管理会计体系建设的不断深入，总会计师要率先更新管理理念和知识体系，将管理重心不局限于提供财务信息，要更多的参与企业管理和决策，积极探索建立适应企业经营发展要求的管理会计体系，带领财会人员提升综合能力素质和专业技能水平，推动管理会计理论方法转化为实践成果，更好地服务于企业发展。

电力集团公司绩效管理论文 篇2：

关于电力企业推进绩效管理的探讨

摘要：绩效管理在电力企业管理中起着非常重要的作用，它是提高企业核心竞争力、保证企业持续发展的关键性因素。首先重申了绩效管理的内涵，继而分析了目前电力企业中绩效管理存在的主要问题，最后对如何推进电力企业的绩效管理提出了几个措施。

关键词：电力企业;绩效管理;绩效考核

作者简介：牛俊平(1962-)，女，河北邯郸人，河北兴泰发电有限责任公司人力资源部，经济师。(河北　邢台　054000)

企业管理中具有核心控制作用的关键环节是绩效管理。它是企业实现各项目标、改善组织行为、将员工的积极性调动起来并不断挖掘员工潜力的一系列活动，主要通过一些科学的考核方法全面评估、分析员工的工作业绩、工作表现和综合素质。近些年来，越来越多的管理者认识到绩效管理的重要性。目前电力企业面临的困难是如何发挥电力企业员工的积极性，推进高效的绩效管理。因为电力企业属于技术密集型企业，很多专业技术人才聚集在这里，建立一套适应电力体制改革、符合市场经济需要的绩效管理体系是电力企业的当务之急。

一、绩效管理的内涵

绩效管理的初衷是管理。绩效管理和管理有着相同的职能：计划、组织、领导、协调、控制。因而，绩效管理也就是管理者日常管理的一部分。沟通也是绩效管理不可或缺的一部分。绩效管理在企业管理中是一个持续不断的交流过程。这一过程是由员工与他的管理者之间达成一种协议，用这种协议来保证绩效管理的完成，并且完成过程中要不仅强调工作结果，而且要重视达成这一目标的过程;总而言之，绩效管理是一个既注重绩效结果又强调目标、评价和反馈——达成结果的循环过程。通常绩效管理是一个过程，主要包括绩效目标计划、绩效沟通、收集数据并分析问题、绩效考核并评价、员工积极性与满意度调研、薪酬决策、人事决策和调整等。要及时准确地获得员工的工作信息，并作为企业管理的重要依据，为薪酬调整、奖金发放以及员工的晋升、降职、调岗等提供依据。也就是说员工的切身利益与企业的绩效管理工作息息相关，并且企业的生产效率和对员工的激励效果都与绩效考核有着至关重要的关系。也就是说如果绩效考核不合理，不但对员工起不到激励作用，反而会对企业自身造成负面效应。

绩效管理不同于绩效考核。绩效考核只是绩效管理的一部分内容，一般企业的正常工作开展都是靠绩效考核来维持。也就是绩效考核是企业的一种控制职能，是发现偏差和纠正偏差的过程。从人本主义出发的绩效管理则是通过绩效评估和反馈考核员工的业绩与不足，并给员工制订有效的发展计划和改进计划，从而能够有效改进员工的绩效水平，保证实现公司的总体目标。绩效考核解决的是企业短期、表面、较为次要的问题，而绩效管理要解决的问题则是更深层次的、较为根本和长期的问题。

二、电力企业绩效管理存在的主要问题

1.对绩效管理认识不到位

首先，电力企业的管理者对绩效管理的认识上不到位，个人浮动收入与绩效挂钩的收入所占比例过小，这就导致员工干多干少、干好干坏对于收入影响较小的现象。虽然很多电力企业逐步开展各种各样的考核，但最终的考核结果没有有效地与员工收入联系起来。也有一些企业的绩效管理流于形式。在年初时制定了绩效考核与激励的政策，可是在工作过程中随意修改，不能在年终时兑现承诺，从而不能有效地激励和约束员工，绩效管理水平无法提高。其次，员工对于绩效管理不能很好地理解。一些员工会认为绩效考核是管理者与员工过不去，绩效考核也不能公平、公正、真实反映员工实际的工作，纯属浪费时间，从而对于绩效考核抱有抵触心理，对绩效考核不认可，长此下去，绩效管理在实施过程中就会遇到很大的障碍。

2.缺少良好的电力企业绩效管理文化

电力企业的企业文化长期以来都是重视可靠性、安全性，强调技术领先，而价值最大化和绩效管理文化却被很多电力企业所忽视。正是“稳定、平衡”的电力企业文化致使人力资源管理过程中害怕产生矛盾，为了营造和谐、稳定的气氛，在绩效考核中呈现出一味追求无差别的趋势。绩效管理倡导高绩效文化，用绩效激励员工，而电力企业这种文化氛围与绩效管理文化是不一致的。

3.电力企业绩效管理目标不明确

目前电力企业只进行绩效考核，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节，要想改善企业的考核体系必须从系统提高企业绩效的角度来考虑。实际上，很多电力企业对于绩效管理要达到什么目的、解决什么问题缺乏清晰的认识。一些企业将绩效管理作为绩效分配的工具，这在一定程度上对员工具有促进作用。可是绩效考核是一把双刃剑，在激励员工的同时可能会加大员工的心理压力。因此确定绩效管理目标是首先要思考的问题。

4.电力企业绩效管理体系不健全

绩效管理具备管理的所有职能，涵盖计划、组织、领导、协调、控制，而绩效考核只是绩效管理的一部分，目前很多电力企业的绩效管理是等员工完成工作任务后对员工的工作业绩进行考核，并进行奖惩。这种绩效管理只停留在事后评估阶段，其实质就是绩效考核。这种方式容易使员工对于绩效管理产生抵触心理，被动接受管理，也不利于员工找出绩效差距的原因并进行改进。绩效管理是一个系统的过程，目前来说电力企业的绩效管理体系还有待健全。

三、推进电力企业绩效管理的措施

1.制订合理、明确的绩效考核目标

绩效考核指标的制订并不是泛泛一定的，要具体问题具体分析，不同的岗位、不同的职责要求需要有不同的考核指标，因此在制订考核指标时要尽量以客观标准、绝对标准的形式，避免主观因素的影响，最终使考核指标量化、细化，达到考核内容清晰、结果公正的目标。同时，考核指标要进行公布，使员工清晰可见，保证公正、公开性。

绩效目标的制订要重视推进三个原则：第一，导向原则。绩效考核的目的最终是为企业的管理服务的，正确的绩效考核保证了企业战略的推进，因此，绩效目标的制订要以企业战略目标作为根据，并从企业上级到下级逐级制订部门或者个人目标。第二，清晰原则。绩效目标的制订说明白了就是让企业领导和员工心里都知道每个月需要完成什么样的工作任务、完成这一工作任务的时间节点以及这一工作任务的质量。值得注意的是，绩效目标的制订不要过分强调过多的任务，要注重质量。第三，承诺原则。企业上下级间的绩效目标都是共同为了企业的战略发展，因此他们的绩效目标要具有同一性，并在完成这一目标的过程中形成承诺。

2.构建良好的电力企业绩效管理文化

一个好的绩效管理环境和绩效管理文化对于绩效管理的推行有着至关重要的作用。员工的思想观念在一定程度上受企业文化的影响。良好的企业文化使员工保持积极的工作态度，并且对企业制度的接受和执行力度都比较大。因此，企业文化与推进绩效管理有着密切的关系。企业要充分挖掘企业的文化氛围，为企业绩效管理营造一个好的环境，让员工从价值观以及实际行动中充分认识绩效管理，并将绩效管理作为员工发展及成长提高的有效支柱，这样从员工思想上落实绩效管理。另一方面，团队合作与执行力是绩效管理文化的核心，而促进团队合作与执行力的形成是全体员工实现各自目标以及企业共同目标的有效措施，因此电力企业应充分利用电力企业的绩效管理文化实现电力企业的战略目标。

3.健全电力企业的绩效管理体系

电力企业在推进绩效管理体系中不能生搬硬套其他企业的绩效管理理念，在引进其他企业绩效管理理念的同时，要具体问题具体分析，也就是说电力企业要根据其自身背景特点、绩效管理的现状、总集团公司的指导方针以及不同网局等在不同时期的发展重心、企业战略的重点来推进。电力企业的绩效管理应从组织、部门与员工三个层面进行推进。从组织层面看，在企业进行不断的组织学习中不能太看重绩效管理的过程和结果，要学习透过绩效管理来达到企业战略推进和提高绩效管理效率的目的;从部门层面看，部门要根据组织的战略目标，从部门内部将组织战略目标分解落实，在部门内形成明确的绩效，为组织绩效提供有力的支撑;从个人层面看，将企业绩效进一步分解落实到个人，通过个人实现自身价值来有力支撑部门绩效。

4.保障员工参与绩效管理的积极性

在绩效管理体系的推进中，必须让员工主动并积极地参与绩效管理，这样在绩效标准的设定到绩效提高中不仅能明确主管人员对员工的期望，还能使员工自身的价值得以实现。通常大部分人认为企业的绩效管理工作是企业对员工的考核监督，员工只是处于被动状态中。这样很容易造成员工对于绩效考核的抵触心理，不利于企业的长久发展。对于绩效考核的结果，企业主管人员一定要和员工进行交流、面谈，让员工充分了解到绩效考核只是一种企业管理的手段，并不是企业管理的最终目的。只有充分的沟通了解，并对考核结果有了共同认识，才能让员工在实现自身价值的过程中改进奋斗目标，实现企业的战略目标。从本质上来分析，绩效管理的过程就是员工和企业领导持续不断沟通的过程。通过这个沟通过程达到一种共识，实现员工及企业的目标。在实现企业及员工目标后又会进行下一轮的绩效管理，通过这样无止境的轮换使个人和企业不断发展。

5.加强管理者对绩效管理的支持

企业管理的一个重要改革措施就是绩效管理。电力企业的绩效管理不能仅凭人力资源管理部门的支持，领导的大力支持是必需的。有了电力企业领导的大力支持，并将绩效管理落实到每一个岗位、每一个人，才能有效推动电力企业绩效管理的实施。另外，要在电力企业中设立“绩效管理第一责任人”，他们要对企业的绩效管理承担重要的责任。因此，在企业绩效管理过程中要充分发挥企业管理者的职能，让他们在企业绩效管理中投入十二分的精神，为提高员工价值和实现企业战略目标奋斗，并在企业中形成一种和谐、发展的氛围。

四、结束语

绩效管理是加强企业管理的一个重要系统工程，其对企业的发展有着举足轻重的作用。但是绩效管理工作的实施必须要依照现代化、科学化、制度化的要求进行。通过绩效管理激发员工潜能，增强员工竞争力的同时进一步增强企业的竞争力与活力，实现企业健康持续发展的目标。在加强企业管理的同时要不断学习借鉴国外先进的管理经验，灵活、多方面地将绩效管理纳入企业管理的流程中。

参考文献：

[1]王松涛.电力企业绩效管理浅析[J].中国电力教育，2009，(6).

[2]孙海宏.电网企业绩效标准构建研究[J].广西电力，2009，(5).

[3]姜乐平，杨卫.实现绩效考核向绩效管理的转变[J].农电管理，

2004，(12).

(责任编辑：王祝萍)

作者：牛俊平

电力集团公司绩效管理论文 篇3：

集团公司的绩效考核及业绩评价

摘要：伴随着近几年我国经济的快速发展，我国集团公司的发展规模日益壮大。现代化的集团公司是以实现集团经济规模、利润回报、资产增值为最终目标的法人，鉴于集团公司的组织构成较复杂，因此要求集团公司务必要制定有效的绩效考核及业绩评价体系来对集团员工进行测评及激励，使其努力达到预期的目标。本文以电力集团作为主要的分析对象，深入研究其绩效考核及业绩评价模式。结合电力集团独特的运营状况及集团经营环境的不同，阐述了基于电力集团文化基础而建立起来的绩效考核及业绩评价模式的具体应用情况。

关键词：集团公司;绩效考核;业绩评价;分析探讨

1.集团公司绩效考核的概念

成绩及成果的综合评定是绩效考核的实质内容，绩效考核是集团公司选择采用特殊的标准及指标对负责生产或经营过程中职员完成预期任务的实际情况和产生的经济价值做出客观判断的过程。集团的战略目标、评价方法、评价标准及指标评价体系都属于绩效考核的内容，绩效考核的核心目标是推进集团公司的整体能力及综合实力。总的来说，绩效考核是一项具有显著系统性质的工程。集团公司在明确绩效考核的概念之后，应该深刻理解绩效考核的目标及侧重点。在集团公司的战略目标下，绩效考核细致的把预期的任务分配到各人，再由集团公司各个部门主要负责人对职工完成预期目标具体情况的及时记录及评估。

2.电力集团工资制的绩效考核模式

绩效考核负责人应该明确认识集团公司的预期目标，被考评职工所在职位的工作内容性质及要求，按照预期的绩效考核标准，来对被考评职工的日常工作表现进行考核。在进行考核的时候一定要坚持公平、公正、公开的客观原则。以下对电力集团工资制的绩效考核模式进行详细的分析。绩效考核下的工资制,是指电力集团的员工工资由基础工资、辅助工资、奖励工资及岗位薪点工资构成总体工资的制度。在这四个部分的构成中，岗位薪点工资与基础工资是构成员工基本工资的两个要素。在进行电力集团员工绩效考核的时侯,辅助工资与基础工资占总工资进而的50%~65%，各种奖金及加班的奖励工资占40%~55%。

2.1基础工资

基础工资时指集团员工按要求付出正常的劳动之后,可以获得基本满足其生活需求的劳动报酬。在电力集团的基础工资标准设置上，要遵循不低于国家最低工资标准的原则。

2.2辅助工资

辅助工资由员工获得的特殊津贴及工龄工资两个部分来构成。员工获得的特殊津贴及工龄工资内容包括特殊贡献津贴、运行津贴、政府特殊津贴、地方政府建立的房贴、运行人员夜餐津贴等。

2.3奖励工资

自愿加班获得的薪酬及各种奖金构成员工的奖励工资。

2.3.1加班工资

在电力集团正常的工作时间以外,由于各种原因引起的工作时间延长、公休日上班及法定节假日加班等情况下所支付给员工的额外费用。

2.3.2奖励工资

一般情况下，电力集团员工的奖励工资的执行标准是根据其在月度考核、季度考核及年度考核中的绩效情况来分发。员工在三种考核形式下的最终成绩由其日常工作表现来确定

2.4岗位薪点工资

岗位薪点工资是指以员工日常工作岗位来作为评定的基础条件,对员工的岗位责任及技能等情况进行评价,以评价的数据结果来制定其工资金额的一种工资发放制度。电力集团的岗位薪点工资一般采用薪点制,由一岗多薪构成。把所有员工的岗位序列情况划分成17个从高到低的岗位级别层次,在每一个岗位级别里可以设置5个薪级。岗位薪点工资的总金额=薪点点值×岗位薪点。岗位薪点点值的设置是根据电力集团公司的劳动生产率、工资基金总量、年度经济效益等来进行综合分析确定的。针对实际情况,电力集团公司里每个岗位的工作要求不同，其薪点点值也应该不同。例如个运行人员的工作时间与正常的生活时间存在着很大的差异,所以在运行岗位上员工的薪点点值必须高于集团公司里其他岗位薪点点值的10%。

3.集团公司的业绩评价概念

业绩评价是指根据集团管理的发展需求来构建日常生产经营中各种业绩的评价体系，按照指定的评价指标及特定的评价形式，对集团公司总体目标的落实情况实行分析判断的过程。评价指标、评价标准、评价报告、评价客体、评价目标、评价方法与评价主体等内容都是一个集团业绩评价的主要构成因素。

4.电力集团的财务业绩评价体系

财务业绩评价是电力集团公司中最重要的业绩评价构成部分，其评价指标是在电力行业中应用频率最高的业绩评价指标。财务业绩评价指标不仅能够反映集团公司日常生产经营情况，而且与集团公司的预期目标之间存在着非常密切的联系。

4.1电力集团经济增加值的业绩评价

电力集团的经济增加值能够比其利润的总金额情况更能精确的体现电力集团具有的价值创造能力。经济增加值能够确实折射出集团公司在除去权益资产成本与负债之后的收益及利润情况，是集团公司的经营净利润的调整金额扣除集团公司现存的资产经济价值成之后余下的金额。经济增加值的核算公式=纳税后净经营利润-平均资本成本率×调整后的资本。

4.2电力集团资产负债率的业绩评价

电力集团的资产负债率也可以称为集团债务的比率，是集团总负债金额与总资产金额的百分比。资产负债率的核算公式=总负债金额/总资产金额×100%

4.3电力集团边际利润与发电装机容量利润的业绩评价

4.3.1电力集团的边际利润的业绩评价

电力集团的边际利润是指能够折射集团在有效时间里产生发电总量而获得的边际利润情况。边际利润核算公式(元/兆瓦时)=平均上网电价(不含税)-发电集团的变动成本。

4.3.2电力集团装机容量利润的业绩评价

电力集团的装机容量利润是指集团在有效时间里，装机容量所能够产生的经济效益。装机容量利润的指标要求反映了电力集团独特的行业性质。电力集团利润的总金额与发电设施的容量之间存在着非常紧密的联系。集团利润的总金额不仅反映装机容量存在的盈利空间，而且是投资者最根本的利润要求。装机容量利润的核算公式(元/兆瓦)=利润总额/平均设备容量。

4.4电力集团非财务指标的业绩评价

4.4.1安全生产指标

安全生产是电力集团最重要的一项工作，也是维持发电设备稳定运行及集团良好运行的重要要求。电力集团在生产运营的时候一定要加大对安全生产工作的重视力度，杜绝一切安全生产隐患。

4.4.2供电耗煤指标

供电耗煤在电力集团里是一种非常重要的技术指标，是电力集团能否提升经济利润效益的决定性因素，对集团的长远发展存在巨大的影响。供电耗煤指标直接反映电力集团日常生产经营中消耗的能源及资源，电力集团应该响应国家的号召，结合集团长远发展的目标，将节能减排当成日常生产经营中一项必须实行的战略任务。

5.结束语

绩效管理与业绩评价在电力集团日常生产经营管理中占据着非常重要的作用，对推动集团公司的快速发展具有很大的促进作用。电力集团的管理者一定要给予这两个管理部分足够的重视力度，不断加强及完善绩效考核与业绩评价管理体系，充分挖掘其潜在的作用及内涵。在两个指标的引导下，把集团公司从规模利润最大化转换为集团价值最大化的模式，让集团公司走上可持续发展的道路。在日常的生产经营中及时发现问题并修正，不断引入新型的绩效考核及业绩评价模式，在实现集团公司经济收入的前提下，履行保护环境节约有限自然能源的社会责任。(作者单位：上海汇益控制系统股份有限公司)

参考文献

[1] 康玲.我国集团集团业绩评价指标体系现状分析[J].科技资讯,2007,(05).

[2] 徐东,郭大勇.电力集团人力资源绩效考核设计[J].时代经贸(中旬刊),2008,(S1).

[3] 杨跃琼,褚景春,吴良器.电力集团绩效管理存在的问题及对策研究[J].中国电力教育,2010,(09).

[4] 金涛,刘群.绩效考核现实应用研究[J].中小集团管理与科技(上旬刊),2009,(06).

作者：齐书民