电力公司计划管理论文

摘要：介绍了黄山地区调度机构基于信息化技术实现电力调度管理模式的变革，实现市县调度一体化管理的成功案例。这些经验和方法符合供电企业安全管理特点和生产实际，符合现代电力调度安全管理发展方向，相信它的推广应用，可以提高电网调度机构的安全管理水平。下面是小编整理的《电力公司计划管理论文 (精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

电力公司计划管理论文 篇1：

电力工程造价过程控制管理措施的若干研究

摘要：随着社会经济的快速发展,对电力工程造价管理的要求随之提高。为更好的对电力工程造价管理进行控制,并在确保工程质量的前提下,降低工程造价,合理安排工程投资,降低投资风险。根据目前电力工程造价控制的现状,结合自身管理经验,从前期规划、工程设计、工程建设、竣工结算等各个阶段对工程进行造价时存在的问题或不足进行探讨。

关键词：电力工程 造价 控制 管理

电力工程基本建设分工程项目投资决策、设计、施工、竣工验收几个阶段。其中设计阶段又可细分为可行性研究、初步设计、技术设计、施工图设计几个环节。这整个工程进程中的各个阶段、各个环节之间都存在着内在的联系及先后顺序，这是不能任意颠倒的。据有关资料分析得出，在各个阶段对工程造价投资的影响分别为：在投资决策、初步设计阶段为90%左右;技术设计阶段为75%左右;施工图设计阶段为35%左右;而过去人们通常所重点关注的施工阶段仅为10%左右。

显然，工程造价的控制关键应是在施工前的投资决策和初步设计阶段。在投资决策确立以后，设计就是工程的龙头，是工程建设的灵魂，设计的节约就是最大的节约，设计的浪费就是最大的浪费，可研阶段、初步设计阶段就是提高投资效益的关键所在。因此，在可研阶段、初步设计阶段实行工程造价控制具有决定性意义。

一、招投标阶段的造价管理

(1)标段划分。标段划分应以承包商能充分发挥施工人员及设备的效率和优势，业主和监理便于总体协调和管理，整个建设项目的施工资源得以优化配置为基本原则。分标过大或过小都会对工程建设造成不利影响。

(2)评标工作。标书评审工作量很大，时间又较紧，尽管如此，对投标者的标书、报价做详细的分析研究是非常重要的。报价方面，要重点对各子价的定额构成做合理性分析，消除标书中的隐形报价和潜伏索赔因素;有价无量的“只报单价”项目是评审标价的重点目标，因为这类单价的高低不影响报价金额往往被忽视。此外，充分利用计算机管理系统，可提高评标工作速度和质量。

(3)签订合同。对于大型工程，承包商实际投入的人员、施工设备的数量和质量与投标承诺不一致是一个普遍存在的问题，因此，只有当中标者将标书中所承诺的人员、设备全部组织进场后方可签订正式的施工承包合同。工程合同需进一步详尽，除了将招标文件及附件、投标文件以及澄清问题的往来函件规范于合同中，成为合同的有效组成部分外，还需根据《施工合同条件》中的通用条款和专用条款来进一步完善合同内容.

二、建设过程中的造价管理

建设阶段是工程建设资金大量支出的阶段，建设阶段的投资控制具有周期长、内容多、潜力大的特点。在公伯峡水电站建设管理过程中，公司有计划地筹措资金，遵照合同原则，客观公正地处理与施工单位的经济结算和索赔，保障了工程的顺利实施。

(1)资金筹措。资金到位不足，将直接影响施工结算，资金超前到位，造成“积压”，会增加融资利息支出。公司根据工程总网络进度计划，计算出年度、季度和月度的用款计划，编制资金流量表，敦促各投资方按计划、按比例组织资金到位，适时安排资金，加强资金的计划性，以适量零星短贷为补充，提高了资金使用效果、降低了工程支出。

(2)工程结算。“静态控制、动态管理”是结算业务的一般处理原则。按照标书及合同的约定，每月月末，施工方申报当月完成的进度工程量，各专业监理工程师逐项进行审查认定，公司计划合同管理部门将审定量对应合同单价办理结算，出具付款通知书;涉及到变更的新增项目，由施工方在当月28日前申报新增单价，经监理和公司工程部会审后，由计划合同部门受理审价业务，将审定的新增工程项目，列入当月报表结算。在定期报量结算中，坚持按程序办事，建立由总公司、建设分公司、监理和施工方共同参加的报表会审制度是必要的。有关价差结算，计划部门根据当月工程结算报表，分析出工程报量中所含的人工工日及钢材、木材、水泥、汽柴油等主材的理论耗量，作为价差结算控制指标，物资管理部门审核施工单位的采购票据，在控制指标的范围内具实办理价差结算。

(3)索赔业务。从广义讲，索赔是合同的一方为另一方做的超额投入而引发的补偿要求，是一种非常规的工程结算。我们处理索赔业务按以下四步进行：①承包商提出索赔意向;②公司与工程师审查;③谈判;④索赔成立支付，不成立，驳回;仍有争议，延后处理。以合同为依据，实事求是地处理索赔，对工程整体而言是有益的，仅把索赔与反索赔视为甲、乙双方利益冲突的观点是片面的。

(4)加强监理工作。监理工作的职能总结为“三控制、两管理、一协调”，即质量、工期、投资控制，合同管理、信息管理，协调业主、设计及施工各方的关系。业主是建设管理的中心，承包商是施工的主体，而监理是建设管理的重要组成部分，理顺各方关系，在业主的授权范围内，充分发挥监理在工程建设管理中的作用十分关键。目前，监理工作“软化”现象较为普遍。在监理合同和监理工作大纲中，监理工程师的权利和责任已十分明确，但在工作开展中，往往因主客观原因的约束，监理工程师仅发挥了“质检员”的作用。我们认为，在有条件的情况下，应以招标方式成建制聘请监理单位，引入监理竞争机制;鼓励监理人员提高工作质量和服务质量，在工程质量和造价控制工作中发挥积极作用，按照合同约定的工程计量规则，严把工程量签证关，谨慎签发变更批示，避免不该发生的费用和索赔。

(5)对标外工程合同协议的管理。在签约阶段，凡合同金额超过50万元的工程应邀请2至3个有资质的施工单位报价，通过邀请议标方式选择施工队伍;坚持合同定稿前的会审会签制度;按有关规定附签“廉政合同”。因此，在所有零星工程合同的履约过程中，极少发生合同纠纷，完整履约率达96%以上，标外工程的投资控制工作取得了一定成效。

三、在工程造价的控制中还应把握的重点问题

1、核准工程量。工程量是编制决算最基本的内容，也是整个工程取费和计税的基础。工程量一旦不准，就会导致整个工程造价不实。审核人员要在工程决算审核前进行认真地调查和实地勘察，摸清施工情况，熟悉施工图纸和变更签证及合同等有关材料，对工程决算进行逐项审查验证。

2、审查定額套用。在实施审查签证中应按照定额及有关工程资料进行复核，在审查定额套用时，要审查定额套用的合理性、合法性。

3、把住材料价差调整关。对定额中和招标文件中无明确规定的材料价格，应进行市场了解，并将了解情况与承、发包双方对接。在对材料价格进行审核时主要从五个方面进行把关：一是确定计差价的材料，不该进行调差的决不进行调差;二是按设计图纸核算定额所需材料用量或按施工实际核定用量;三是核定材料市场价格与预算价格差额以及规定应取的采购保管费和税金;四是在编制预、决算时，所取定的材料价格，是否跨期高套;五是对普通建材大批采购有必要实行实地审核程序。对于按系数法计算的材差部分，注意材差系数的变化和材差计算的基数规定，以地方主管部门下发的文件为基准。

4、查对各种数据、票据和变更签证，核实工程造价。在电力工程建设中，对于设计图纸和合同预算中没有包括而现场又实际发生的工程项目和费用，通常是通过签证的形式认可，运用谈判、协商等手段要求偿付费用。如不加强管理，势必增加工程实际投资，降低资金投资效益。所以，核定电力工程总造价既要靠对每一环节的扎实工作，又要按照定额政策据理力争，并在此基础上确定工程总造价，以提高审查质量，有效地发挥审核人员对竣工决算的审查、监督作用。

5、谨慎从审，探究合同条款的真实性、合理性。对地方矛盾协调费、技术措施费、抢工费等一般以实际发生签证计;下浮比例一般以招投标定的比例计。

我国在电力工程造价管理上，是以定额管理为基础建立起来的一套造价管理体系。目前我国的电力市场正处于繁荣阶段，工程项目的规模日益扩大，技术和施工水平不断提高，只有加强内部管理水平，提高自身素质才能对工程项目进行全面的监督和控制。

作者：朱琳

电力公司计划管理论文 篇2：

基于信息化技术实现电力调度市县一体化管理

摘要：介绍了黄山地区调度机构基于信息化技术实现电力调度管理模式的变革，实现市县调度一体化管理的成功案例。这些经验和方法符合供电企业安全管理特点和生产实际，符合现代电力调度安全管理发展方向，相信它的推广应用，可以提高电网调度机构的安全管理水平。

关键词：信息化技术;电力调度;一体化管理

作者简介：王文林(1973-)，男，安徽黄山人，黄山供电公司调度通信中心，工程师，高级技师;朱向立(1971-)，女，安徽歙县人，黄山供电公司调度通信中心，工程师，高级技师。(安徽 黄山 245000)

黄山供电公司为安徽省电力公司直属的中二型供电企业。近年来，黄山供电公司积极深入地推进公司发展方式和电网发展方式的转变，实现了公司发展方式从条块分割向协同运作转变，从资源分散向优化配置转变，从管理粗放向精益运营转变。先后获得了“华东电网一流供电企业”、“中央驻黄企业特别贡献奖”等荣誉。

一、基于信息化技术实现电力调度市县一体化管理的背景

1.市县公司两级调度自动化系统各自为政

一直以来，由于管理权限等多方面原因，电力调度市县两级调度自动化系统只能采集自己管辖的变电站数据。而地区调度及时掌握区县公司管辖的35kV变电站关口运行数据是十分必要的，区县公司也迫切需要掌握市公司采集的10kV线路数据。

2.传统设备检修工作申请票在市县公司间流转不畅

在传统管理模式下，市公司对县公司“设备检修工作申请票”管理模式比较粗放，因而各个县调度都有自己的做法，管理上没有统一的标准，缺乏清晰的处理流程。主要依靠电子邮件或纸质的流转方式传递，不但流转速度慢，而且当设备检修工作申请票填报不规范、工作内容描述不准确、工作要求表达不明确时，容易造成理解歧义，影响批复的正确性，极大地制约了调度管理水平的提升。

3.传统调度操作指令票流转模式不适应电力调度市县一体化管理要求

调度操作指令票与检修工作申请票虽然已在市公司调度管理系统中得到应用，但是并没有与县公司调度实现互联，不符合调度业务管理的需要;和县公司调度运行相互分隔，不能实现市县公司调度间的互动和资源共享。

4.传统市县公司调度培训模式不能适应电网快速发展的要求

传统对县调调度员的培训主要采用静态培训方式，如集中授课，授课结束后进行相关业务考试，是一种完全机械式的应试教学，同时培训课时难以保证。

二、基于信息化技术实现电力调度市县一体化管理的内涵与特征

基于信息化技术实现电力调度市县一体化管理的内涵是：以计算机网络技术、信息技术、光纤通信技术与信息安全技术为手段，以考核、培训、轮岗、上挂交流制度为保障，打破传统市县公司界限，推行专业化管理，从原来条块分割向协同运作转变，实现资源共享和优势互补，整合和规范电网资源数据平台，实现调度数据的一体化，全面提升电网运行管理水平。它主要有以下四个特征。

(1)市县调度管辖电网信息互传准确化。按照分类、分级、按需显示的原则，满足市县调度员对电网实时信息的需求。

(2)工作申请票流程透明化。工作申请票在网上实时流转，当前所处环节一目了然，有效地规范了工作申请票的申报、审批和执行。

(3)调度操作指令票执行过程控制实时化。利用监护调度员对操作调度员的控制功能，实现调度指令票执行的“可控、在控”与有效监护，提高调度操作监护水平。

(4)市县调度培训方式多元化。在传统培训模式的基础上，明确“技术、业务指导教员”，做到每个县调都有指导教员负责、每一项管理业务都有责任人员跟踪处理。

三、基于信息化技术实现电力调度市县一体化管理的主要内容和做法

加强调度集约化管理，加大上级调度对下级调度的专业化指导和监督力度;整合和规范电网资源数据平台，实现调度数据的一体化。

1.建立市县公司调度专用数据通信网

(1)黄山供电公司坚持电力调度市县一体化整体观念，立足于提高市县供电生产管理工作的总体效率，打破按地域、单位分割生产流程的传统做法，实现信息共享。尊重供电生产调度的客观规律，优化重组调度生产管理工作流程，建立“虚拟市县一体调度室”，在满足“统一调度、分级管理”的原则下，对市县调度人员授权明确，组织有序，协调办理生产管理中的各项事宜，使工作程序透明、流畅、高效。

(2)目前地区四级通信网已经建成，县公司通过光缆就近接入市公司管辖的110kV变电站，接入市公司光纤环网，确定电力调市县一体化建设技术发展方向，采用广域分布式电力调市县一体化调度自动化系统，将逐步建立电力调市县一体化系统技术标准体系、管理标准体系，并按照“分布式实施、一体化应用”的原则逐步实现电力调市县一体化系统的推广应用，实现电力调市县调数据资源、技术资源、设备资源的共享，为电网的发展、运行和管理提供有力的技术支持和保障，为电网生产运行的管理变革提供技术支持。

(3)改进和完善数据交换系统，通过数据交换系统市调与五个县调的DMIS系统在广域网上实现互联，使交换系统传输快捷、稳定、不丢数据。以OPEN3000为平台的“广域分布式电力调市县一体化调度自动化系统”具备常规自动化系统的功能，同时能根据不同建设模式，实现异地图模库统一维护与信息共享、广域分布式数据采集、异地冗灾与备用及电力调市县调联合反事故演习等功能。

(4)建立市县管辖变电站自动化信息分层分类的目标。市县调度用户界面在层面上实行信息分类，编制典型的用户交互界面，为市县调度用户提供方便、快捷的查询手段。事故处理时，根据电网信息的重要性，调度自动化系统将电网事故、异常信息按不同类别在告警窗口上进行市县管辖设备分类显示，使市县调度员在事故处理时能迅速“关注主要信息，忽略次要信息”，有利于保障电网安全可靠运行。

2.运用信息技术实现与电网信息配套的管理业务流程网上流转

建立了一套比较完善的信息处理方式和信息系统，以OPEN3000调度自动化系统为中心进行电网监控。建立与OPEN3000相一致的调度运行管理系统，保证调度运行人员操作管理、电网运行质量分析与统计的高效和准确。

(1)实施市县设备检修工作申请票、调度操作票操作流程再造，实现闭环管理。规范信息流，建立完善的市县一体工作申请票信息支持平台。重组生产流程，使其变为围绕整个调度生产链运转的新流程，构建虚拟的市县一体化调度室。工作申请票规范化管理需依赖于良好的信息技术支持平台，OMS系统的应用为工作申请票的电子化流转创造了良好条件。同时根据地区电网的实际进行功能补充和完善，为工作申请票的申报、批复、执行以及检查流程的规范化运转提供了保障。

(2)使调度操作票操作流程透明化、安全化。调度操作指令票市县调度同界面操作。调度操作管理系统利用现有的MIS网络，实现市公司调度端与县公司调度端同界面操作，异地互动，提高了调度操作的透明度，避免了操作过程中市公司调度端与县公司调度端及调度端与变电端对发令人及发令时间、执行人及执行时间的重复填写，简化了调度操作过程，克服了以往调度通过电话操作过程中发令、汇报不清或口误等因素的影响，防止误发调令事故的发生。

调度操作指令票全过程闭环管理。调度操作全过程从接受申请、批复申请，调度拟票、审票、下发、操作，到调度票、工作申请票结束归档等整个过程完全闭环。并将提示、警告、闭锁等技术运用到该系统，实施闭环管理控制。若某一环节未按规定要求完成，则给出提示、警告信息，闭锁调度指令票的执行不能进入下一操作环节，实现了真正意义上的操作全过程闭环管理。

3.构建责任明确、层次清晰的调度管理、培训组织体系

市县调度实施“一体化”管理，重点是整合人力资源，加强培训，提高调度队伍的履职能力。

建立培训机制，开展多种形式的培训。将县公司调度人员安全教育培训纳入市公司调度统一管理，充分利用市公司调度的培训资源，通过采取对县公司调度员上挂培训、每年一季度集中培训、9月～10月分批进行调度业务技能的集中培训、12月份举办全市调度系统范围的调度安全知识及技能竞赛等形式，不断提高县公司调度人员业务水平。

整合人力资源。组建由市县调度班长组成的调度业务监督网，建立区县公司调度班长联系制度，市公司调度员每季对于联系的县公司调度员进行指导和针对性培训不少于两次。由县公司挂职人员组成的市调度安全稽查队，每周抽查各区县公司调度操作票不少于四份，及时“点评”反馈，并监督区县公司到位监察情况。

调度安全监督实行垂直管理。市公司对县公司调度员素质和业绩进行评价，并纳入县公司业绩考核中。每月进行通报，每半年开展综合评估、排序，并进行奖惩。

市县一体化联合反事故演习。主要针对县公司调度员无法进行模拟电网事故动态培训的实际情况，根据调度员处理复杂电网事故的过程，结合DTS系统的功能，提出DTS系统进行动态培训的思路和实现模式。黄山供电公司组织开发的“基于广域网的调度员培训仿真系统”，采用WEB技术延伸了反事故演习的范围，实现了市县调度与变电站等单位大范围的反事故演习培训仿真，使调度员培训和反事故演习工作有了质的飞跃。

四、基于信息化技术实现电力调度市县一体化管理的成果

黄山供电公司开展电力调度市县一体化管理一年多来，取得了以下成果：解决了以往市县调度操作过程中许多人工难以解决的问题，打破了条块分割，实现了调度操作安全关口前移，使操作流程全面可控、在控，极大地提高了调度操作管理水平和效率，运行效果好，效益显著。

1.提高安全生产管理水平

市辖设备与县辖电网信息的传输实时性显著增强，同时调度市县一体化管理不仅规范了调度操作的每一个流程，而且实现了对调度操作全程的监控，提高了调度两票合格率(两票合格率均达100%)，杜绝了人为因素造成的异常和未遂事件的发生，实现了安全生产目标，用科技撑起了一把安全防护伞。而由安全调度带来的经济效益更难以估量。

2.检修、操作流程透明直观，市县公司效益显著提高

自推行市县一体化调度室以来，对于县公司计划检修率、检修计划完成率、调度受理的申请单份数进行统计并与以往管理模式同期相比，用量化的数字进行评估，从而得出评估结论。对2010年1～12月的数字统计表明，计划检修率比2009年同期增长了25个百分点，检修计划完成率提高了30个百分点，市调度受理的停电申请由2009年的530份降为426份。成效明显，确保了地区电网发、输、变、配、用电设备检修、试验工作的安全有序进行。

市县一体生产信息系统的运用，从根本上提高了生产效率，市县调度内部流转速度加快，减少了停电次数和停电检修时间，大大提高了供电可靠性。

3.市县调度管理有序畅通，生产效率明显提高

市县一体生产信息系统的运用，彻底改变了过去市县调度生产调度信息靠人工、文件传递和开会协调的传统模式，消除了市县管理业务流程的制约，使市县调度管理更透明、高效。

4.“多元化培训”活动开展的效果显著

通过多元化培训活动，将市县调度由经验型上升为分析型，将调度运行人员从一个单纯的值班员锻炼培养成为一名调度管理人员，使他们从被动地接受工作变成主动地参与管理;提高了调度运行人员素质，调度专业资料管理、技术管理水平均有大幅度的提高。

(责任编辑：麻剑飞)

作者：王文林 朱向立

电力公司计划管理论文 篇3：

电力企业综合计划管理研究

摘要：综合计划管理在电力企业推行以来对提高企业经营效率、规避风险、优化配置资源等方面发挥着重要的作用，促进电力企业整体运作和全面协调发展。基于此，首先本文分析了综合计划管理的内涵，然后从规避风险、优化配置资源、提高经营效益和过程控制四个方面阐述了综合计划管理的重要作用，其次剖析了电力企业综合计划管理存在的问题，最后对构建电力企业综合计划管理体系提出了几点措施，以期能对我国电力企业综合计划管理工作的改善提供一定的借鉴价值。

关键词：电力企业;综合计划;管理

1.综合计划管理的内涵

综合计划是企业的整体计划，是企业本年度所要达到的整体目标，具体来说是指企业根据自身发展战略和规划，在充分考虑企业内外部发展环境的前提下，对企业具体计划指标进行综合平衡、整合、优化，最终形成企业的年度计划目标和方案。由综合计划的涵义可知，综合计划与企业一般具体的计划不一样，它包括了战略规划和计划两个方面，将这两者统一起来，综合计划是为了实现企业的战略而制定的，涉及的内容较广，而且注重各专业计划之间的协调。

综合计划管理即是指对编制、上报、审批、下达、执行、调整、考核综合计划等全过程进行管理，旨在统筹和整合优化企业的核心资源和竞争力，推动电力企业各项工作的顺利开展，使得电力企业的战略和计划得以落实。电力企业综合计划管理包括指标管理和项目管理，指标管理包含发展投入指标、供电服务指标和营业业绩指标等，项目管理主要包括电网基建、生产及非生产大修、信息化投入等指标。综合计划管理指标涵盖面广，指标设置更具科学性和导向性，注重集中管理和过程管理，强调公司部门之间的配合。

2.综合计划管理的重要作用

综合计划管理受到国内外各大企业的推崇，这种管理模式与原有的计划管理模式大有不同，它有效解决企业生产运营过程中的不协调、低效率问题，在一定程度上可以规避风险、实现企业资源的优化配置、提高经营效益、控制企业管理过程，最终实现企业的可持续发展。

(1)在一定程度上可以有效的规避风险

综合计划不仅包括企业的整体战略目标还明确了企业各个部门具体的责任、目标和计划，使得各责任部门都能为了完成自己的任务而努力，同时注重各部门之间的协作和信息共享。这样当企业的内外部经营环境发生变化时，可以及时发现问题，集全员力量将损失降到最低。

(2)优化配置企业资源

由综合计划和综合计划管理的内涵可知，综合计划管理是电力企业实现资源优化配置的重要手段。通过综合计划管理，将各专业、各下属单位的计划进行审批管理，根据企业战略目标，对上报的所有计划统筹和优化，集中分配企业的重要资源，以实现企业整体效益的最大化。

(3)提高经营效益

综合计划管理是集约化管理，注重提高企业的经营效率，强调各部门既要分工也有协作，发挥团队精神，对资源进行优化配置，实现收入增加的同时最大限度地降低经营成本或费用，从而提高企业经营效率和效果。此外，综合计划管理还注重对经营数据的收集和分析，使得企业管理层的决策更科学合理，而不是“拍脑门”的决策方式。

(4)对企业管理过程进行控制

控制是为了保证各项活动按计划进行对计划的工作实施效果进行监督检查的过程。综合计划为控制提供了标准，综合计划管理是一种全过程、实时动态管理，这样就可以对计划落实的全过程进行跟踪分析，及时发现存在的问题以便能够最快速地采取针对性的措施解决问题，以保证各项活动顺利稳定的开展。

3.电力企业综合计划管理存在的问题

综合计划管理在电力企业的管理工作中处于核心地位，对企业经营效率的提高以及发展模式的转变有着重要的作用。然而，在综合计划管理实施的过程中存在一些问题。

(1)龙头导向作用不明显

电力企业是垄断性行业，企业内部计划的执行程度及管控程度是企业管理的核心因素。综合计划管理在电力行业的发展中具有龙头导向作用，因此综合计划的编制和管理十分重要，关系着电力行业的可持续发展。但是，目前的电力企业综合计划的编制存在中指令不衔接、综合计划与专项计划脱离等现象，各部分在执行中缺乏对整体综合计划的把握，使得综合计划和专项计划难以融合，综合计划管理达不到预期的效果，其龙头导向作用有待进一步加强。

(2)数据整合分析工作不到位

综合计划包括企业的整体计划以及各部门的专业计划，计划实施过程中会产生大量的经营数据。这种过程管理会加大数据信息的复杂性和动态性，再加上现有的数据分析人员可能短时间内不具备这种“大数据”分析能力，从而导致电力企业综合计划管理过程中存在数据整合和分析工作不到位，没有充分挖掘数据价值，一旦产生风险会导致企业的响应不及时。此外，部门之间缺乏有效及时的沟通和反馈，会产生数据信息不对称现象，降低企业的经营效率。

(3)全面和全过程的管控作用不强

电力企业综合计划管理强调统筹兼顾，将生产计划、财务计划、服务计划等横向计划以及省公司计划、各县地市计划等纵向计划进行平衡优化。然而，从目前电力企业综合计划管理工作执行的效果来看，普遍存在计划管理工作从上至下的传达过程中存在信息丢失现象，在计划执行过程中存在“差不多”的思想，没有将工作落到实处，在绩效考核阶段存在人为操作，这些问题的产生说明企业在实施综合计划管理过程中没有严格做到全面和全过程的管控工作。

4.构建电力企业综合计划管理体系

电力企业综合计划管理体系的目标是构建“流程清晰、制度完善、指标科学、管控有力”的管理体系，为了建立一个高效运行、协调有序、执行有力的管理体系，在智能电网和“三集五大”的建设背景下，根据电力企业综合计划管理实施实际情况来看，还需要在以下几个方面加强：

一是完善管理制度和方法。基于国网综合计划管理制度，以“制度完善”为目标，建立健全严格、约束有力的综合计划管理制度和方法，对编制、上报、审批、下达、执行、调整、考核综合计划等全过程进行详细规定，责任到人，并建立全过程跟踪分析机制。

二是健全综合计划管理指标体系。综合计划指标管理包含发展投入指标、资产质量指标、供电服务指标和营业业绩指标等方面，电力企业应根据自己的实际情况，建立科学、合理、以量化指标为主的指标体系，并指定牵头单位分级分层管理。

三是建立动态管理机制。电力企业内外部发展环境时刻都在变化，不能综合计划下达后就一劳永逸，应建立动态管控机制，对计划实施过程进行全面、全方位的管理和监督，及时识别实施中存在的风险，设置各个环节关键风险点，提高企业问题响应能力。综合计划管理部门要提高过程管控力度，并建立与计划实施效果配套的惩奖机制。

5.结语

在智能电网建设的新形势下，综合计划管理在电力企业管理中处于核心位置，为了使得各项计划工作顺利实施、减少资源浪费、提高生产经营活动效率、规避风险，必须将综合计划管理工作落到实处，确保电力企业实现预期的战略目标。(作者单位：国网冀北电力有限公司检修分公司)

参考文献：

[1] 申鑫.国有大型电网企业综合计划管理模式研究[D].华北电力大学硕士学位论文，2009.

[2] 朱祤霄.银川供电公司综合计划全过程管理研究[D].华北电力大学硕士学位论文，2014.

[3] 王晓广.供电企业综合计划管理优化研究[J].技术与市场，2014，21(11)：171-172.

[4] 杨成寿.新时期电力企业综合计划管理研究[J].科技创新与应用，2014，(31)：271.

[5] 黎倩琪.供电企业如何做好综合计划管理工作[J].时代金融，2013，(12)：115-116.

作者：王蕊